Xây dựng chiến lược kinh doanh của VNPT Bắc Kạn giai đoạn từ 20102020

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể, liên quan đến các quyết định c

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VŨ NGỌC THẮNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA VNPT BẮC KẠN GIAI ĐOẠN TỪ 2010 - 2020

M ã số : 60.34.10

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

N gười hướng dẫn khoa học : TS TRẦN ĐẠI NGHĨA

THÁI NGUYÊN -2011

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tác giả Các số liệu và kết quả đưa ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu nào Các số liệu và thông tin trích dẫn trong quá trình nghiên cứu đều được ghi rõ nguồn gốc

Tác giả Đề tài

Vũ Ngọc Thắng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các Ban giám hiệu Trường Đại học Kinh tế &

Quản tri kinh doanh Thái Nguyên cùng toàn thể các Giáo viên đã tận tình truyền đạt

những kiến thức bổ ích và hướng dẫn tôi thực hiện đề tài Xin trân trọng cảm ơn

Ban Giám đốc VNPT Bắc Kạn đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong quá

trình khảo sát, thu thập số liệu, bổ sung những ý kiến quí báu về xây dựng chiến

lược của đơn vị, giúp tôi hoàn thành Đề tài tài này

và xây dựng chiến lược kinh doanh

4

Chương 2: Đánh giá hiện trạng sản xuất kinh doanh tại

2.5.3 Phân tích tổng hợp các yếu tố cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu

khách hàng tiềm năng

72

3.1.4 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc 74

4 EVN telecom - Viễn thông điện lực

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

BẢNG BIỂU

HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, Doanh nghiệp Việt

Nam không còn được Nhà nước bảo hộ mà phải tự vươn lên khẳng định vị thế

của mình trên thị trường cạnh tranh khốc liệt Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh

vực Viễn thông - Công nghệ thông tin (VT-CNTT) cũng không nằm ngoài xu thế

đó Việc phát huy tối đa mọi nguồn lực đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh

giúp các Doanh nghiệp Viễn thông tồn tại, phát triển Và để bộ máy kinh doanh

hoạt động trơn tru, hiệu quả thì việc quan tâm phát triển các Chi nhánh Viễn

thông trực thuộc Tập đoàn tại Tỉnh, Thành phố là nhiệm vụ hết sức quan trọng

Từ những chiến lược kinh doanh do Tập đoàn định hướng các Chi nhánh Viễn

thông Tỉnh, Thành phố sẽ phân tích, đánh giá từ đó xây dựng chiến lược kinh

doanh riêng cho từng đơn vị để phù hợp với điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội

tại địa phương Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, tôi xin lựa chọn Đề tài: “Xây

dựng chiến lược kinh doanh của VNPT Bắc Kạn giai đoạn từ 2010 - 2020” để

nghiên cứu

2 Mục tiêu của đề tài

Từ những ngày đầu ra nhập thị trường VT-CNTT trên địa bàn Tỉnh Bắc Kạn cho

đến nay, VNPT Bắc Kạn luôn là Doanh nghiệp giữ vị trí tiên phong trong sản xuất

kinh doanh Nhưng trong một vài năm gần đây, với sự vươn lên mạnh mẽ của Tâp

đoàn Viễn thông quân đội Viettel, trực tiếp tại địa bàn Tỉnh Bắc Kạn là Chi nhánh

Viettel Bắc Kạn thì vị trí đó có thể bị thay thế bất cứ lúc nào

Là chuyên viên Phòng Kế hoạch Kinh doanh của VNPT Bắc Kạn Phòng trực

tiếp triển khai những chương trình, kế hoạch đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh

doanh do Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam phát động, cũng là Phòng chức

năng có nhiệm vụ tham mưu cho Ban lãnh đạo xây dựng các chiến lược kinh doanh

cho đơn vị Chính vì vậy việc nghiên cứu đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh

của VNPT Bắc Kạn giai đoạn từ 2010 - 2020” không những có ý nghĩa đối với cá nhân tôi mà còn đóng góp vào sự phát triển của VNPT Bắc Kạn Với ý nghĩa đó Đề tài gồm 2 mục tiêu chính sau:

Mục tiêu tổng quát:

- Nghiên cứu cơ sở khoa học về khả năng cạnh tranh, chiến lược kinh doanh và

xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Viễn thông nói riêng

- Từ những kết quả nghiên cứu vận dụng vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Bắc Kạn, tham mưu với Ban lãnh đạo đưa ra những giải pháp, cũng như xây dựng chiến lược kinh doanh mang tính thực tiễn góp phần đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh của đơn vị

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Đề tài: Các vấn đề về quản trị chiến lược như xây dựng và thực hiện chiến lược chiến lược kinh doanh Từ đó áp dụng vào xây dựng chiến lược kinh doanh của VNPT Bắc Kạn

Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất, kinh doanh của VNPT Bắc Kạn, có so sánh đối chiếu với một số đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực VT-CNTT tại thị trường tỉnh Bắc Kạn

Thời gian nghiên cứu: Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 10/2010 đến tháng 11/2011 Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2005-2010 Số liệu sơ cấp được khảo sát trong năm 2011

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài có sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, kết hợp với các công cụ

ma trận đã học: Quản trị marketing, Thống kê kinh doanh, Chiến lược lãnh đạo,

Quản trị chiến lược, ứng dụng vào nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho

doanh nghiệp

Dữ liệu thứ cấp thu thập được từ các nguồn:

- Báo cáo tài chính của VNPT Bắc Kạn từ năm 2005 đến năm 2009 và báo cáo

của các Phòng chức năng như: Phòng Kế hoạch Kinh doanh, Phòng Đầu tư Xây

dựng cơ bản, Phòng Kế toán Thống kê Tài chính, Phòng Mạng & Dịch vụ và Phòng

Tổ chức Hành chính

- Các báo cáo có liên quan đến Đề tài nghiên cứu của: Sở thông Tin và Truyền

thông Tỉnh Bắc Kạn, Cục Thông kê Tỉnh Bắc Kạn

- Các tài liệu trên báo, đài và mạng internet

Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ quá trình điều tra thăm dó, ý kiến khách về tình

hình sử dụng các sản phẩm, dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn Tỉnh Bắc Kạn thông

qua mẫu phiếu điều tra

5 Bố cục của Đề tài

Ngoài lời mở đầu, lời cam đoan và danh mục các bảng biểu, hình vẽ, từ viết tắt,

kết luận Đề tài được chia thành 03 Chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến

lược kinh doanh

Chương 2: Đánh giá hiện trạng sản xuất kinh doanh tại VNPT Bắc Kạn

Chương 3: Lựa chọn chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược của

VNPT Bắc Kạn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Những khái niệm cơ bản 1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả Năm 1962 chiến lược được Chandle định nghĩa như sau: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Năm 1980, Quinm đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là

mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường

có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định nghĩa và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler)

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tuỳ theo cấp độ Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược chức năng

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể

cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể, liên quan đến các quyết định chiến

lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh

so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển

của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho

doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho

doanh nghiệp đi đúng hướng

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan

trọng được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng hoạt động của mình

trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

- Giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội, cũng như có thể lường trước nguy

cơ đối với sự phát triển của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử

dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp

liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung,

cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo ra mối liên hệ gắn bó giữa cá nhân với nhau

và giữa nhà quản lý với nhân viên

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp

Doanh nghiệp nào có chiến lược tốt sẽ có hướng đi đúng đồng thời chủ động đối

phó với những cạnh tranh khốc liệt trên thị trường

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm

Chiến lược cấp công ty có thể giúp công ty đat được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo giá trị Nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công

ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty Suy cho cùng, giá trị của một chiến lược cấp công ty được xác định bởi mức độ sinh lợi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dưới sự quản lý của công ty so với việc chúng ở các hình thức sở hữu khác

1.1.3.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của

họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể [ P Rindova &C.J Fombrun, 1990, Constructing competitive advantage: The role of firm - constitute interactions, Strategic Management Journal, 20:691-710]

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ

cạnh tranh của mình [S.F Slater &E.M Olsen 2000, Strategy type and performance: The influen of sales force management”, Strategic Management - Journal, 21:813 - 829]

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa người cạnh tranh của nó

Theo luận điểm của Derek F Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng

chiến lược cấp kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là:

- Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What)

- Các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who)

- Các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được

thoả mãn (How)

Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh

trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành

1.1.3.3 Chiến lược các bộ phận chức năng

Các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của

các hoạt động cơ bản trong phạm vị công ty, như sản xuất, marketing, quản trị vật

liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D), nguồn nhân lực Mặc dù mỗi chiến lược chức

năng có thể tập trung vào một chức năng nhất định, nhưng để cải thiện thực sự hiệu

lực của một khối cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng

với nhau

1.2 Quy trình hình thành chiến lược kinh doanh

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và ảnh hưởng đến môi

trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội

và nguy cơ cho doanh nghiệp Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác

động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó làm biến đổi sức

mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó Các yếu tố đó bao gồm:

* Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh

nghiệp hoạt động Những ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm

thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi

trường kinh tế vĩ mô đó là: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát

- Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế: Dẫn đến sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vì thế có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dấn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, làm tăng sức ép cạnh tranh

- Lãi suất: Có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty Lãi suất là một nhân tố quan trọng trong khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hoá này

- Tỷ giá hối đoái: Xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau Sự dịch chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu Ví dụ khi giá trị của đồng nội tệ thấp so với giá trị của các đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài

- Lạm phát: Có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai

* Môi trường công nghệ

Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản ra nhập ngành và định hình cấu trúc ngành tận gốc rễ Công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, một khi

có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của sản phẩm mới, từ đó làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu

* Môi trường văn hoá xã hội

Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá Giống như những thay đổi công nghệ các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và

đe doạ Văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp chủ yếu ở các khía cạnh sau:

quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo đức, cộng đồng kinh doanh và lao động

nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên

khó nhận ra Ví dụ: ngành thuốc lá hiện nay đang suy giảm như là một kết quả của

việc tăng nhận thức của khách hàng về tác hại của hút thuốc đến sức khoẻ

* Môi trường nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc

tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập (1990, Woman

power, Worth Magazine, september, 100-101) Nhân khẩu học cần được phân tích

trên nền tảng toàn cầu bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới

quốc gia và bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu

* Môi trường chính trị luật pháp

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ

hội và đe dọa từ môi trường Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý,

các chính sách liên quan mới của quản lý nhà nước Luật chống độc quyền, luật

thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực

trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả

năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp Trên phạm vị toàn cầu các công

ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật

Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia

* Môi trường toàn cầu

Toàn cầu hoá các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe doạ Ví dụ: Trung

Quốc hiện nay là cơ hội và cũng có cả những đe doạ đối với các công ty quốc tế

Các doanh nghiệp cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hoá xã hội và thể chế

của các thị trường toàn cầu

Bảng 1.1: Các yếu tố môi trường vĩ mô

Nhân khẩu học

Dân số Cấu trúc tuổi Phân bố dân cư

Cộng đồng dân tộc Phân bố thu nhập

Kinh tế

Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế

Tỷ lệ lạm phát Lãi suất

Tỷ giá hối đoái

Tiết kiệm cá nhân Mức tiết kiệm của doanh nghiệp

Tổng sản phẩm quốc dân (GDP)

Chính trị - Luật pháp

Luật chống độc quyền Luật thuế

Luật lao động Các triết lý điều chỉnh

Chính sách, triết lý giáo dục

Văn hoá - Xã hội

Lực lượng lao động nữ

Đa dạng hoá lao động Thái độ về chất lượng lao động

Quan tâm môi trường Dịch chuyển công việc và yêu thích nghề nghiệp Thay đổi về quan niệm với sản phẩm, dịch vụ

Tập trung của tư nhân và

hỗ trợ Chính phủ về R&D

Toàn cầu

Các sự kiện chính trị quan trọng

Thị trường toàn cầu cơ bản

Các quốc gia công nghiệp mới

Sự khác biệt các đặc điểm văn hoá thể chế

1.2.1.2 Môi trường vi mô

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có

thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong cạnh tranh các công ty trong ngành ảnh hưởng

lẫn nhau Sự thay thế một cách chặt chẽ có ỹ nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ

thoả mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau

Để phân tích môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp, ta áp dụng Mô hình

năm lực lượng cạnh tranh (Hình 1.1 ) của Michael E Porter

Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của E Porter

(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Lê Chí Công)

Đối thủ tiềm ẩn

Nhà

cung

cấp

Khách hàng Nhà phân phối

Cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có mặt trên thi trường

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ của các đối thủ chưa xuất hiện

Quyền lực đàm phán

Quyền

lực đàm

phán

Thách thức của sản phẩm dịch vụ thay thế

* Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn Nhận diện đối thủ mới có thể ra nhập ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các công

ty hiện có trong ngành

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh:

- Sự hài lòng của đối thủ cạnh tranh với vị trí đang có?

- Điều gì có thể làm thay đổi chiến lược của họ?

- Đối thủ cạnh tranh có thể bị tổn thương ở đâu?

- Điều gì làm cho đối thủ cạnh tranhphản ứng mạnh nhất?

Khả năng của ta Khả năng của đối thủ Hình 1.2 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutil media như Sony Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu về các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất Chính Sony đã tự mình làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành

để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành ngánh nặng cho chính họ

* Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với

nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một

ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:

- Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh

- Cấu trúc ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán

+ Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau

nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khă năng chi phối các doanh nghiệp còn

lại

+ Ngành tập trung: là ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ

vai trò chi phối, điều khiển cạnh tranh

- Rào cản rút lui: Giống như các rào cản ra nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố

khiến cho việc rút lui của doanh nghiệp khỏi ngành trở nên khó khăn:

+ Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

+ Ràng buộc với người lao động

+ Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan

+ Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

Ví dụ như thị trường cung cấp dịch vụ Viễn thông di động Việt Nam hiện

nay đã có tương đối nhiều nhà cung cấp, tuy nhiên quyền lực chi phối vẫn chủ yếu

nằm trong tay ba nhà cung cấp chính là Vinaphone, Viettel, Mobiphone Nhu cầu sử

dụng dịch vụ Viễn thông của Việt Nam hàng năm tăng khoảng 5 - 10%/năm, doanh

thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương

* Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Người mua của Công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản

phẩm của nó, nhưng họ cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó đến

khách hàng cuối cùng, như nhà bán buôn, bán lẻ Những người mua có thể được

xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ có vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

- Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ, người mua ít và lớn

- Khi người mua thực hiện mua sắm với khối lượng lớn

- Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ

-Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do đó

nó kích thích các công ty chống lại nhau dẫn đến giảm giá

- Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc

- Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc

Ví dụ: Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal - Mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử, các hàng hoá tiêu dùng hàng ngày Wal - Mart có đủ quyền lực

để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào hệ thống của mình

* Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể xem như một đe doạ khi họ có thể thúc ép nâng giá, hoặc giảm giá chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực cho các doanh nghiệp trong các trường hợp sau:

- Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp

- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

- Khi người mua thể hiện một lượng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp

- Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao hơn

khách hàng của ngươì mua

- Người mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

- Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước

Ví dụ về ngành phụ thuộc vào một nhà cung cấp rất có thế lực Đó là nhà

cung cấp Intel chuyên chế tạo bộ vi xử lý cho các máy tính cá nhân (PCs) lớn nhất

thế giới Chính vì vậy tiêu chuẩn ngành cho các máy tính cá nhân được đưa ra là

chạy trên bộ vi xử lý của Intel

* Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thoả mãn

nhu cầu tương đương với các sản phẩm, dịch vụ trong ngành

Ví dụ các công ty trong ngành sản xuất bia cạnh tranh trực tiếp với các công

ty trong ngành sản xuất rượu, nước giải khát Tất cả các ngành này đều phục vụ nhu

cầu uống của khách hàng Giá mà các công ty sản xuất bia có thể bị hạn chế bởi

mức độ hiện diện của các sản phẩm thay thế như rượu, nước giải khát Nếu giá bia

quá cao trong quan hệ tương đối với giá rượu và nước giải khát thì người uống sẽ

chuyển từ bia sang các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thường

tạo ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nhgiệp gia tăng, trong khi

lợi nhuận giảm

Vậy, với việc nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể có

cái nhìn sâu sắc hơn để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng thu

được lợi nhuận trên vốn đầu tư Nếu năm lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng làm

giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong ngành

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là cơ sở giúp doanh nghiệp biết

rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh Đồng thời giúp các nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt lợi thế cạnh tranh trong từng thời kỳ

1.2.2.1 Nguồn nhân lực

Trong môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, nhân sự của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện các chiến lược, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nếu công ty có một chiến lược đúng, khả thi nhưng con người trong tổ chức đó không đủ năng lực để thực hiện thì chiến lược

đó cũng không mang lại hiệu quả như mong muốn Chức năng chính của quản trị nhân sự như việc tuyển mộ, tuyển dụng, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, sa thải, cần

đi trước một bước trong quy trình quản trị chiến lược trong công ty

1.2.2.2 Sản xuất, cung cấp sản phẩm dịch vụ

Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất, dịch vụ gồm 5 loại quyết định (chức năng) sau:

- Quy trình: Thiết kế hệ thống sản xuất, cung cấp dịch vụ

- Công suất: Quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức

- Hàng tồn kho: Quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm

- Lực lượng lao động: Quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng

- Chất lượng: Đảm bảo sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao

Những điểm mạnh, điểm yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa

với sự thành công hay thất bại của tổ chức

1.2.2.3 Tài chính

Tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị thế cạnh tranh tốt

nhất của doanh nghiệp và là điều kiện tốt để thu hút các nhà đầu tư Để hình thành

hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu về tài chính

của doanh nghiệp

- Các chỉ số hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ty:

Doanh thu thuần Tổng vốn

Doanh thu thuần Vốn lưu động

- Các chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận: ROE, ROA

Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA) = Lợi nhuận ròng

Tổng vốn kinh doanh

Lợi nhuận ròng Vốn cổ phần

1.2.2.4 Marketing

Nghiên cứu marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, nhận diện thị trường mục tiêu và định vị thị trường Đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược Markting định hướng khách hàng và markting cạnh tranh, Thông qua chiến lược marketing doanh nghiệp thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng Hiểu rõ các hoạt động marketing, nhà quản trị có thể xác định cụ thể nhiệm vụ của chức năng này

1.2.2.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hoạt động nghiên cứu phát triển nhằm phát triển sản phẩm, dịch vụ mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc

làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

1.2.2.6 Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở dữ liệu cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong công ty là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện việc kiểm soát nội bộ

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh, hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược

1.2.3 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.3.1 Phân tích ma trận SWOT

Phân tích ưu, khuyết điểm bên trong và những mối đe doạ cũng như điều

kiện thuận lợi bên ngoài, được gọi là phân tích SWOT

- Strenghts (điểm mạnh): Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình

là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Các ưu

thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh

- Weaknesses (điểm yếu): Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi

nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài

Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ

cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối

mặt với sự thật

- Opportunities (cơ hội): Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào

mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là

quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên

quan tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc

dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực

- Threats (thách thức): Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh

đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có

thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có

vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công

ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu

2…

3

Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược ST

Điểm yếu(Weaknesses ) 1…

(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty

để tránh các nguy cơ của thị trường

hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường Theo Fred R.David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược SO

và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược WO

và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành nhóm chiến lược ST

và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành nhóm chiến lược WT

và ghi kết quả vào ô thích hợp

Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ

không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát

triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện

1.2.3.2 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu

tư (dòng tiền- cash flow) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở những lĩnh vực

kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty

Ma trận BCG mô tả bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh

trong công ty về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành

Một cách tóm tắt, công việc thiết lập ma trận BCG gồm 3 bước:

Bước 1: Chia Công ty thành các đơn vị kinh doanh (SBU- strategic business

unit)

Bước 2: Dựa vào sơ đồ phân loại để sắp xếp các SBU trên ma trận

Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU

Hình 1.4: Ma trận BCG

Mô tả ma trận:

- Trục tung: Thể hiện tốc độ tăng trưởng của ngành

- Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của ngành

- Mỗi SBU được biểu hiện bằng một vòng tròn

Tâm vòng tròn là vị trí của SBU được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành tương ứng

Kích thước của vòng tròn bằng với tỷ trọng của SBU trong tổng doanh thu của công ty

1.2.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khi đã phân tích ma trận SWOT để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và thách thức đối với doanh nghiệp Kết hợp với phân tích ma trận BCG chúng ta sẽ tìm ra chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp và giải pháp để thực thi từng chiến lược trong mỗi bộ phận của doanh nghiệp

Tốc độ tăng trưởng của ngành kinh doanh

Thị phần tương đối của SBU ngành kinh doanh

?

Bò sữa

Con chó

Ngôi sao

0%

10%

20%

Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược luôn luôn năng động và liên tục

Một sự thay đổi ở một số thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi

trong một hoặc tất cả các thành phần khác Điều kiện môi trường mà các tổ chức

gặp phải luôn biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ Quản trị

chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể

nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các cơ hội đồng thời giảm bớt các nguy cơ có thể

xẩy ra đối với doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH

TẠI VNPT BẮC KẠN 2.1 Giới thiệu về VNPT Bắc Kạn

2.1.1 Giới thiệu chung 2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Thực hiện tái thành lập tỉnh Bắc Kạn vào năm 1997, Viễn thông Bắc Kạn khi

đó là Bưu điện tỉnh Bắc Kạn được thành lập vào tháng 7 năm 1997 Khi đó còn 69/122 xã, phường, thị trấn trong tỉnh chưa có báo đến trong ngày, mật độ điện thoại mới đạt 0,36 máy /100 dân, 93/122 xã chưa có dịch vụ điện thoại, tỉnh chưa

có thông tin di động, nhắn tin, điện thoại thẻ, Internet toàn mạng viễn thông chỉ là những tổng đài độc lập, đường truyền dẫn 100 % là dùng thiết bị vi ba số

- Năm 1999 Tổng đài trung tâm được lắp đặt đưa vào sử dụng ( Host- Starex-vk) đây là tổng đài có nhiều ưu thế nổi trội hơn các tổng đài độc lập, cho phép khai thác được nhiều dịch vụ hơn, phục vụ cho việc quản lý tập trung đầu mối, đồng thời mạng thông tin di động được phủ sóng tại trung tâm tỉnh Bắc Kạn

- Năm 2000 thay thế 02 tổng đài độc lập tại huyện Na Rì, Chợ Đồn bằng tổng đài vệ tinh RSE của trạm Host, đồng thời mạng thông tin di động được phủ sóng tại trung tâm huyện Na Rì, Ba Bể

- Năm 2002 thay thế 03 tổng đài độc lập tại huyện Ba Bể, Ngân Sơn, Bạch Thông bằng tổng đài vệ tinh RSE của trạm Host

- Truyền dẫn cáp quang đầu tiên của mạng nội tỉnh được đưa vào khai thác thay cho truyền dẫn vi ba tại huyện Chợ Đồn, Chợ Mới, đồng thời mạng thông tin di động được phủ sóng tại trung tâm huyện Chợ Đồn, Chợ Mới

- Năm 2004 thay thế 02 tổng đài độc lập tại huyện Chợ Mới, Trạm viễn thông Khang Ninh, lắp mới 01 trạm RSE tại huyện Pác Nặm

- Năm 2006, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập theo Quyết

định số 06/2006/QĐ-TTg ngày 09/01/2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành

lập Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Bưu điện tỉnh Bắc

Kạn được tách ra làm 2 đơn vị: Viễn thông Bắc Kạn trực thuộc Tập đoàn bưu

chính viễn thông Việt nam và Bưu điện tỉnh Bắc Kạn trực thuộc Tổng công ty Bưu

chính Việt nam

Viễn thông Bắc Kạn được thành lập theo Quyết định thành lập số

595/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06 tháng 12 năm 2007 của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông

Việt Nam

- Đến nay mạng viễn thông đã cung cấp được 100% dịch vụ viễn thông, dịch vụ

internet, di động đến 122/122 xã phường

- Tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt: VIỄN THÔNG BẮC KẠN

- Tên giao dịch quốc tế: BACKAN TELECOMMUNICATIONS

- Là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

- Địa chỉ trụ sở: Tổ 1b, phường Phùng Chí Kiên, Thị xã Bắc Kạn, tỉnh Bắc Kạn

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

Chức năng nhiệm vụ của Viễn thông Bắc Kạn theo Quyết định thành lập số

595/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06 tháng 12 năm 2007 của Tập đoàn Bưu chính Viễn

thông Việt Nam là:

- Lĩnh vực kinh doanh:

+ Viễn thông và Công nghệ thông tin

- Ngành nghề kinh doanh:

+ Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng sửa

chữa mạng lưới viễn thông trên địa bàn tỉnh;

+ Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh;

+ Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị viễn thông-công nghệ thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng;

+ Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn công nghệ thông tin;

thông-+ Kinh doanh dịch vụ quảng cáo; dịch vụ truyền thông;

+ Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp uỷ Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên;

+ Kinh doanh các ngành nghề khác khi được Tập đoàn cho phép

Dịch vụ Viễn thông Bắc Kạn đang cung cấp bao gồm các dịch vụ như: Điện thoại cố định (điện thoại cố định có dây và không dây - Gphone), FAX, truyền số liệu, thuê kênh, Internet, cardphone, thông tin di động và một số dịch vụ cộng thêm của tổng đài như báo thức, hiển thị số gọi, bắt giữ số máy gọi

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Bắc Kạn theo kiểu trực tuyến chức năng,

Viễn thông Bắc Kạn có ba cấp quản lý:

Cấp 1: Quản lý cấp cao (Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng)

Cấp 2: Quản lý cấp trung gian (Các phòng chức năng)

Cấp 3: Quản lý cấp cơ sở (Các trung tâm trực thuộc)

Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của các bộ máy quản lý

- Bộ máy quản lý của Viễn thông Bắc Kạn hoạt động theo mô hình “Trực tuyến - chức năng tham mưu” Mệnh lệnh điều hành sản xuất và hoạt động của Viễn thông Bắc Kạn trực tuyến từ Giám đốc Viễn thông Bắc Kạn đến các đơn vị trực thuộc Phó giám đốc điều hành công việc trong phạm vi được giám đốc phân công hoặc uỷ

quyền của Giám đốc Các phòng, chức năng chuyên môn tham mưu giúp Giám đốc

Viễn thông Bắc Kạn trong việc ra quyết định, tổ chức thực hiện, hướng dẫn và kiểm

tra việc thực hiện

- Những nhà quản trị cấp trung gian điều hành hoạt động thường xuyên của các đơn

vị sản xuất, hình thành và cụ thể hóa các quyết định của quản lý cấp cao thành các

công việc cụ thể Cụ thể ở Viễn thông Bắc Kạn , quản lý cấp trung gian là Giám đốc

các Trung tâm trực thuộc (TT Viễn thông , TT Tin học và Dịch vụ khách hàng) và

các Trưởng phòng chức năng (Xem hình 2.1)

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Viễn thông Bắc Kạn

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính - VNPT Bắc Kạn, năm 2010)

- Những nhà quản trị cấp cơ sở là những người giám sát hoạt động của các nhân

viên trực tiếp sản xuất để đảm bảo thực hiện chiến lược của quản trị cấp cao và sự

ăn khớp với chính sách của cấp quản trị trung gian Cụ thể đối với Viễn thông Bắc

đoàn, Đoàn thanh niên

Phòng

Tổ chức Hành chính

Phòng Đầu tư Xây dựng cơ bản

Phòng

Kế hoạch Kinh doanh

Trung tâm viễn thông Chợ Mới

Trung tâm viễn thông

Na Rì

Trung tâm viễn thông Ngân Sơn

Trung tâm viễn thông Pác Nặm

Trung tâm Tin học &

DVKH

Trung tâm viễn thông Bắc Kạn

Kạn thì c ấp quản trị cơ sở được thể hiện ở các trưởng đài, tổ trực thuộc các Trung tâm Viễn thông, Trung tâm Tin học và Dịch vụ khách hàng

2.2 Định hướng phát triển 2.2.1 Định hướng chung của Tập Đoàn

Hơn 60 năm xây dựng, phát triển, gắn bó trên thị trường Việt nam, VNPT vừa là nhà cung cấp dịch vụ đầu tiên đặt nền móng cho sự phát triển của Bưu chính, Viễn thông Việt nam, vừa là Tập đoàn có vai trò quan trọng trong việc đưa Việt Nam trở thành một trong 10 quốc gia có tốc độ phát triển Bưu chính Viễn thông nhanh nhất toàn cầu

VNPT được rất nhiều khách hàng trong nước, ngoài nước đáng giá cao hàng loạt các thương hiệu sản phẩm dịch vụ chuyên nghiệp như: dịch vụ điện thoại internet ADSL Mega VNN, dịch vụ điện thoại cố định truyền thống, dịch vụ gọi quốc tế IDD, dịch vụ điện thoại VoIP 171, 1717…, các dịch vụ trên nền tảng thế hệ mới NGN, các dịch vụ gia tăng giá trị và các dịch vụ bưu chính

Với chiến lược kinh doanh đa ngành nghề, lấy Bưu chính - Viễn thông - CNTT là nòng cốt, VNPT đã cổ phần hóa hơn 50 doanh nghiệp thuộc hệ thống thành viên của mình và đã tham gia đầu tư tài chính vào tất cả các loại hình doanh nghiệp, định chế tài chính thuộc các lĩnh vực khác nhau như: Phát triển hạ tầng, công nghiệp, tài chính, bất động sản, xây lắp, bảo hiểm…

Là doanh nghiệp gắn bó với quốc gia qua bao thăng trầm lịch sử, VNPT luôn

ý thức được nhiệm vụ tối cao của mình: Phát triển vì sự tiến bộ của cộng đồng: "Cuộc sống đích thực" chính là tuyên ngôn tốt đẹp cho cuốc sống của người tiêu dùng và

nhân dân Việt nam

- Quan điểm phát triển: Phát triển bền vững, công nghệ hiện đại, nâng cao năng lực cạnh tranh, khẳng định vai trò của Tập đoàn kinh tế chủ lực trong nước, vươn ra thị trường quốc tế

- Mục tiêu chiến lược: Đến năm 2015 trở thành một trong 10 nhà cung cấp dịch vụ, giải pháp viễn thông - công nghệ thông tin hàng đầu khu vực châu Á

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu chiến lược của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

Ổn định và nâng cao chất lượng mạng lưới, đường truyền để cung cấp đầy đủ

các dịch vụ, ưu tiên các dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao như 3G, FTTH, My TV

Tiếp tục công tác quảng bá thương hiệu VNPT và hình ảnh của Viễn thông Bắc Kạn

trên thị trường, phát triển nâng cao thị phần các dịch vụ của đơn vị Chú trọng hoạt

động kinh doanh tiếp thị, chăm sóc khách hàng, các hoạt động sau bán hàng

Từng bước đổi mới cơ chế tiền lương và thu nhập, chú trọng công tác tổ chức

lao động khoa học nhằm thu hút lao động có chất lượng cao, phát huy tối đa tiềm lực

của người lao động phục vụ cho hoạt động SXKD của đơn vị

Tiếp tục phát triển phong trào tự học tập ở các đơn vị, phối hợp các tổ chức

đoàn thể để thực hiện phong trào này dưới nhiều hình thức phong phú, thu hút được

người lao động tham gia nhằm tiếp tục phát triển lực lượng lao động về mặt chất lượng,

chú trọng nâng cao các kiến thức và kỹ năng về kinh doanh, giao tiếp với khách hàng

Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn văn hóa doanh nghiệp để làm cơ sở cho việc từng

bước chuẩn hóa các quy trình công việc, củng cố tác phong làm việc công nghiệp và

văn minh

2.3 Mục tiêu từ nay đến năm 2020 2.3.1 Mục tiêu dài hạn

- Thị trường: Xây dựng lại cơ chế kinh doanh, chính sách quản lý đảm bảo theo kịp

sự phát triển của thị trường đồng thời phải phù hợp với thị trường Bắc Kạn

- Khách hàng: Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng nhằm thu hút khách hàng

sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp nhưng không phải khách hàng nào cũng có giá trị kinh tế tương đương nhau Chúng ta thu lợi nhuận đáng kể từ một số khách hàng giá trị, nhưng lại lãng phí nhiều chi phí và thời gian khi cố thu hút và phục vụ những khách hàng không sinh lợi VNPT Bắc kạn thực hiện phân loại khách hàng và xây dựng chính sách chăm sóc, thu hút, duy trì và phát triển khách hàng theo đối tượng khách hàng mục tiêu đã đề ra Bên cạnh đó VNPT Bắc Kạn thực hiện phổ cập internet cho các vùng sâu vùng xa, tăng cường quảng bá thương hiệu tới mọi người dân địa phương

- Sản phẩm: Để thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng và

khai thác triệt để các nhu cầu tiềm năng, Viễn thông Bắc Kạn đã chú trọng hoàn thiện các sản phẩm thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển các dịch vụ gia tăng Mỗi sản phẩm có thể được bổ sung một hoặc nhiều dịch vụ gia tăng giá trị tuỳ theo nhu cầu của khách hàng… Việc quản lý chất lượng sản phẩm, Viễn thông Bắc Kạn phải chú trọng và có sự đầu tư thích đáng Chất lượng sản phẩm mới nói chung được đánh giá bởi mức độ thoả mãn của khách hàng khi sử dụng được đo bằng các chỉ tiêu như chỉ tiêu chất lượng trong giao dịch, chỉ tiêu thời gian thiết lập dịch vụ, chỉ tiêu hồi âm khiếu nại của khách hàng, chỉ tiêu thời gian sửa chữa khắc phục sự cố thông tin liên lạc đường dây thuê bao và mạng xDSL

- Nhân sự: Một trong những nhiệm vụ quan trọng là huận luyện và đào tạo CBCNV

làm việc hiệu quả nhất Giúp cho CBCNV giải quyết được vấn đề ra quyết định tốt hơn Do đó, VNPT Bắc Kạn thực hiện đào tạo nhân sự theo hai hướng: Tự đào tạo

và đào tạo qua các khóa học ngắn hạn Để thực hiện được mục tiêu này, VNPT Bắc Kạn thực hiện xây dựng quy chế đào tạo theo các hướng như: Xây dựng mục tiêu

đào tạo cho CBCNV; Đáng giá hiện trạng công việc để thực hiện đào tạo; Tìm kiếm

giải pháp đào tạo nào phụ hợp với mỗi CBCNV và hun đúc ý chí phấn đầu cho mỗi

CBCNV

- Tài chính: Mục tiêu 2020, VNPT Bắc Kạn sẽ chủ động trong hoạt động tài chính:

Doanh thu bù đắp đủ chi phí

2.3.2 Mục tiêu cụ thể

Mạnh dạn xây dựng và từng bước thực hiện các cơ chế mới, sửa đổi, cải tiến

các cơ chế đang thực hiện cho phù hợp với đặc thù của đơn vị trên cơ sở tuân thủ

nghiêm túc các quy định của pháp luật

Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của đơn vị, thực hành tiết kiệm, chống

lãng phí, dành nguồn đầu tư thích đáng cho các hoạt động phát triển lực lượng lao

động về mặt chất lượng

Bổ sung lực lượng lao động làm công tác kinh doanh tiếp thị, chăm sóc

khách hàng cho các đơn vị Rà soát, bố trí, sắp xếp tổ chức hợp lý bộ máy sản xuất

đảm bảo phù hợp với mô hình SXKD trong từng giai đoạn phát triển Nâng cao hơn

nữa vai trò lãnh đạo, chỉ đạo của lãnh đạo trên cơ sở những định hướng chiến lược

của đơn vị

Duy trì tốc độ phát triển doanh thu cao hơn tốc độ tăng chi phí đảm bảo đời

sống cho CBCNV ngày càng cao hơn Thực hiện tiết kiệm chi phí nhưng phải đảm

bảo cho hoạt động kinh doanh tốt hơn

Sự phát triển của kinh tế trong tỉnh tạo điều kiện đòi hỏi dịch vụ thông tin phải nhanh chóng, chính xác để đáp ứng sự phát triển nền kinh tế - xã hội chung của tỉnh Vì vậy, nhu sử dụng các hệ thống thông tin hiện đại ngày càng trở nên cấp thiết đối với các khu vực kinh tế nói chung và với các doanh nghiệp nói riêng Thực hiện tổng kiểm kê dân số năm 2009, dân số toàn tỉnh ước khoảng 294,7 nghìn người với 7 dân tộc anh em đang sinh sống, trong đó dân tộc Tày chiếm 60,4%, dân tộc Kinh chiếm 19,3%, dân tộc Dao chiếm 9,5% và dân tộc Nùng chiếm 7,4%; mật độ dân số bình quân 60,5 người/km2, dân số nông thôn chiếm 85% và dân số thành thị 15% Số người trong độ tuổi lao động là: 193 nghìn người (chiếm 65,5% tổng dân số) Số lao động tham gia hoạt động kinh tế thời điểm khoảng 169 nghìn người chiếm 87,5% so với số dân trong độ tuổi lao động Khu vực công nghiệp - xây dựng mới thu hút được khoảng 6,3%, khu vực dịch vụ mới thu hút được khoảng 15,4%; còn lại khu vực nông, lâm nghiệp - thuỷ sản chiếm 78,3% trong tổng số lao động

Bảng 2.2: Cơ cấu thành phần kinh tế tại Bắc Kạn giai đoạn 2005 - 2009

(Nguồn: Cục Thống Kê Tỉnh Bắc Kạn, năm 2010)

Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu kinh tế - xã hội tỉnh Bắc Kạn

GDP (Giá cố định 1994)

(Nguồn: Cục Thống kê Tỉnh Bắc Kạn, năm 2010)

2.4.1.2 Pháp luật về Viễn thông

Bộ Bưu Chính Viễn Thông (nay là Bộ Thông tin và Truyền thông ) năm 2005

ra chỉ thị số 10/2005/CT-BCVT ban hành về việc đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ Viễn thông nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị hoạt động trong ngành Viễn thông Thủ tướng chính phủ năm 2006 ra quyết định số 06/2006/QĐ-TTG ban hành ngày 09/01/2006 tại Hà Nội về việc thành lập công ty mẹ: TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM gọi tắt là VNPT Doanh

nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con với Tổng công ty Bưu chính

và 64 Viễn thông, Bưu điện tỉnh thành và các doanh nghiệp thành viên khác

Năm 2007 lãnh đạo Bộ Thông tin và Truyền thông đã nhấn mạnh những quy

định và giải pháp kiên quyết hơn trong việc quản lý chất lượng dịch vụ thông tin di

động, đặc biệt là công tác thanh tra, kiểm tra, xử phạt những doanh nghiệp không bảo

đảm chất lượng và sẽ công bố rộng rãi kết quả lên công luận Đây là một trong

những nhiệm vụ ưu tiên của Bộ trong năm 2007

Về việc thay đổi trong chính sách quản lý giá cước thông tin di động cho phù

hợp với thực tiễn thị truờng mà đề xuất của VNPT là một phương án được xem xét

Đây là vấn đề đã được Bộ Thông tin và Truyền thông đặt ra từ năm 2006 và các cơ

quan chức năng của Bộ đã tích cực nghiên cứu xây dựng dự thảo văn bản mới nhằm

thay thế văn bản cũ về quản lý giá cước dịch vụ bưu chính viễn thông với những quy

định phù hợp với thực tiễn, vừa bảo đảm mục tiêu quản lý, vừa tạo điều kiện cho các

doanh nghiệp phát triển

Luật Viễn thông quy định về hoạt động viễn thông bao gồm đầu tư, kinh

doanh viễn thông; viễn thông công ích; quản lý viễn thông; xây dựng công trình

viễn thông; quyền và nghĩa vụ của cơ quan, tổ chức, cá nhân tham gia hoạt động

viễn thông Luật Viễn thông được áp dụng đối với tổ chức, cá nhân tham gia hoạt

động viễn thông tại Việt Nam

2.4.1.3 Văn hóa xã hội

Hiện nay, mức sống của người dân Việt Nam nói chung và người dân Bắc

Kạn nói riêng ngày càng cao, do nhu cầu xã hội ngày càng tăng cao nên việc sử dụng

điện thoại, Internet trong giao tiếp của người dân tr ở thành một thói quen, cũng như

tạo nên một nét văn hóa mới để tạo mối giao dịch trong làm ăn Không những thế

đặc biệt là việc sử dụng điện thoại di động xem ra ngày nay không chỉ dừng lại ở

mức gọi và nhận cuộc gọi hay nhắn tin nữa, thay vào đó điện thoại di động được như

một phương tiện giải trí cao cấp Chính vì thế, đây cũng là điều kiện thuận lợi cho các

nhà khai thác mạng Viễn thông

Theo kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2011 - 2015 của tỉnh Bắc Kạn, tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân giai đoạn này đạt từ 14 - 15%/năm; Thu nhập bình quân đầu người đến năm 2015 đạt trên 19 triệu đồng/người/năm; Dân số dự báo đến năm 2015 là 309 nghìn người Chính vì thế, đây cũng là điều kiện thuận lợi cho các nhà khai thác mạng Viễn thông mở rộng và phát triển thị trường trong tương lai

2.4.1.4 Sự phát triển của khoa học công nghệ

Ngày nay là thời đại của khoa học kỹ thuật, công nghệ là vấn đề mà các nhà khai thác mạng Viễn thông đang thật sự rất quan tâm Các đối thủ cạnh tranh nhau chủ yếu là ở việc sử dụng công nghệ có tiên tiến hay không Cũng chính vì vậy hiện nay trên thị trường đã diễn ra cuộc chạy đua về giá cước và công nghệ mạng di động giữa công nghệ GSM và công nghệ CDMA

Thị trường Viễn thông mở cửa khi ra nhập WTO Doanh nghiệp Việt Nam có thêm cơ hội tiếp cận công nghệ mới và hội nhập thị trường quốc tế Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải chịu sức ép cạnh tranh rất lớn từ các tập đoàn Viễn thông trên thế giới

2.4.1.5 Yếu tố tự nhiên

Bắc Kạn là tỉnh miền núi vùng cao, nằm sâu trong nội địa vùng Đông bắc; có

khu vực Đông Bắc, nằm trên quốc lộ 3 đi từ Hà Nội đến Cao Bằng Đây là trục quốc lộ quan trọng của vùng Đông Bắc Với vị trí địa lý đồi dốc nên thường xảy ra

lũ quét vào mua mưa gây không ít khó khăn trong việc nâng cấp mạng lưới Chất lượng vùng sóng, vùng phục vụ thuê bao băng rộng còn rất yếu nhất là khu vực vùng sâu vùng xa

Môi trường nhân khẩu kinh tế: Trình độ học vấn, tỷ lệ dân số, cơ cấu dân số ở Bắc Kạn là một khó khăn, thách thức cho sự phát triển của Viễn thông Bắc Kạn Môi trường kinh tế rất thuận lợi với các cơ chế chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa

2.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh trong ngành

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành

sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

2.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Tại thị trường Bắc Kạn đã hình thành môi trường cạnh tranh khi Nhà

nước mở cửa cho các doanh nghiệp tham gia Hiện nay có 5 doanh nghiệp viễn

thông đang hoạt động trên thị trường cho nên Viễn thông Bắc Kạn không còn

độc quyền cung cấp dịch vụ Do đi trước trong thị trường, nắm sẵn một lượng

khách hàng khá lớn, Viễn thông Bắc Kạn có nhiều lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên,

bước sang giai đoạn thị trường viễn thông mở cửa, Viễn thông Bắc Kạn c ần có

những chiến lược để tăng tốc phát triển thuê bao tạo khoảng cách an toàn

Hiện nay tại thị trường Bắc Kạn có 4 doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm viễn

thông bao gồm Viễn thông Bắc Kạn, Mobifone, Viettel, EVN telecom

Bảng 2.4: Thị phần mạng viễn thông thời điểm tháng 12 năm 2009

(Nguồn: Sở Thông tin và Truyền thông Bắc Kạn, năm 2010)

Căn cứ vào thị phần và tổng số thuê bao của VNPT Bắc kạn, ta có thể tính ra

được tổng số thuê bao của tất cả các mạng có trên địa bàn:

Bảng 2.5: Số thuê bao trên địa bàn tỉnh thời điểm tháng 12 năm 2009

(Nguồn: Phòng Kế hoạch Kinh doanh - VNPT Bắc Kạn, năm 2010)

Bảng 2.6: Phân tích đối thủ cạnh tranh chính Đối thủ cạnh

Viettel

- Lợi thế Bộ Quốc phòng

- Mạng lưới phủ sóng rộng

- Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu và Văn hóa doanh nghiệp tốt

- Có Chiến lược kinh doanh tốt

- Thu hút được nhiều nguồn nhân lực

EVN Telecom

- Có thế mạnh về cơ sở hạ tầng mạng dựa vào hệ thống lưới điện rộng khắp

- Có năng lực tài chính tốt

- Đội ngũ nhân viên đông đảo

- Chất lượng dịch vụ chưa tốt

- Trình độ nhân viên còn hạn chế

- Chiến lược kinh doanh chưa tốt

- Hoạt động marketing chưa tốt

2.4.2.2 Đối thủ tiềm ẩn

Để có thể phân tích tính cạnh tranh cũng như khả năng xuất hiện của các đối

thủ tiềm ẩn của VNP T Bắc Kạn trong thời gian tới ta cần nhận định về mối

quan hệ giữa rào cản xâm nhập và rào cản rút lui của ngành nhằm giúp cho VNPT

Bắc Kạn có được sự cảnh giác và đề phòng về khả năng xuất hiện đó của đối thủ

Hình 2.2: Các rào cản và lợi nhuận

Ngày 23/11/2009, Quốc Hội khoá XII đã ban hành Luật Viễn thông số

41/2009/QH12 Tại điểm 1, Điều 4 quy định: “Tạo điều kiện cho tổ chức, cá nhân

thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia đầu tư, kinh doanh viễn thông để phát triển

nhanh và hiện đại hóa cơ sở hạ tầng viễn thông, đa dạng hóa dịch vụ viễn thông,

đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, góp phần bảo đảm quốc phòng, an ninh

và nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân.”

Với những thay đổi từ chính sách trên, thời gian tới VNPT phải đối mặt với

những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tương đối mạnh, với những công nghệ ra đời sau

Lợi nhuận cao, mạo hiểm

- Công ty cổ phần viễn thông Đông Dương (Beeline)

- Công ty cổ phần FPT

- Công ty cổ phần viễn thông VTC

2.4.2.3 Khách hàng

Khách hàng là tất cả những người sử dụng dịch vụ viễn thông gồm: Các

cá nhân, tổ chức, đoàn thể, các tổ chức khác Ngoài ra còn có những người quan tâm đến các sản phẩm viễn thông mà hiện nay chưa dùng Khách hàng được phân chia làm 3 nhóm:

- Các cơ quan hành chính sự nghiệp: Gồm các cơ quan hành chính sự nghiệp của tỉnh, các trường học, bệnh viện… đây là các cơ quan sử dụng ngân sách Nhà nước Nhóm khách hàng này có nhu cầu về các sản phẩm viễn thông với khối lượng lớn nhưng bị hạn chế về khả năng thanh toán

- Các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế: Có nhu cầu rất lớn về sản phẩm viễn thông mới, chất lượng cao mặc dù giá đắt như Internet băng rộng qua nhóm khách hàng này mang lại doanh thu cao nhất cho Viễn thông Bắc Kạn

- Tư nhân: Gồm các hộ gia đình và cá nhân Hiện nay do điều kiện thu nhập bình quân đầu người thấp nên khả năng thanh toán của nhóm này chưa cao Tiêu chuẩn của nhóm khách hàng này là giá cả thấp và chất lượng phục vụ cao Để khai thác tốt nhu cầu của nhóm khách hàng này Viễn thông Bắc Kạn cần phải có chính sách thích hợp về dịch vụ, mạng lưới phân phối, đặc biệt là về giá

Từ năm 2005 trở về trước, tại thị trường Bắc Kạn chỉ duy nhất VNPT Bắc Kạn là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông và tất cả người dân sống và làm việc tại tỉnh Bắc Kạn đều sử dụng dịch vụ của VNPT Khi đó VNPT Bắc Kạn không chịu áp lực từ khách hàng

Năm 2006, Nhà nước cho phép các doanh nghiệp khác đầu tư vào dịch vụ viễn thông nên VNPT Bắc Kạn đã bắt đầu bị áp lực từ phía khách hàng