Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Hệ thống dây Sumi-Hane.

Để nâng cao khả năng thích ứng cho doanh nghiệp trong bối cảnh đó, sau quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, tôi đã chủ động đề nghị và được chấp nhận cho

Đề tài : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS – TS NGUYỄN BÁ NGỌC

Hà Nội, 2012

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, TỪ VIẾT TẮT :

THUẬT NGỮ, TỪ

VIẾT TẮT

Ý NGHĨA

LEADER TỔ TRƯỞNG

SUB-LEADER QUYỀN TỔ TRƯỞNG

SUPERVISOR QUẢN ĐỐC

STAFF NGƯỜI CÓ TRÌNH ĐỘ CAO ĐẲNG TRỞ LÊNSENIOR STAFF STAFF CÓ NHIỀU KINH NGHIỆM

CHIEF SUPERVISOR QUẢN ĐỐC CÓ NHIỀU KINH NGHIỆM

MANAGER TRƯỞNG BỘ PHẬN

ASISTANT MANAGER TRỢ LÝ TRƯỞNG BỘ PHẬN

DEPUTY MANAGER PHÓ TRƯỞNG BỘ PHẬN

G-STAR HỆ THỐNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ : TRÍ NHỚ, KHÉO

LÉO, NHANH NHẸN VÀ TỰ ĐIỀU CHỈNH THAO TÁC CỦA MỘT NGƯỜI

LƯỢNG

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 : Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nhân lực 11

Bảng 2.1 Một số kết quả hoạt động của SHWS qua các năm

2008-2010

34 Bảng 2.2 : Ví dụ bảng kế hoạch sản xuất của Sumi-Hanel 38

Bảng 2.3 : Kết quả tuyển chọn một số vị trí làm việc của

Sumi-Hanel qua các năm

Bảng 2.7 : mức thưởng quý của Sumi-Hanel dịp 1.1.2010 51

Bảng 2.8 : mức tăng lương năm 2011 của Sumi-Hanel 52

Bảng 2.9 : Mức thu nhập khởi điểm của một số vị trí trong công ty 53

Bảng 3.1 : Một số mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2011

- 2020

60

Bảng 3.2 : nội dung đào tạo leader đề xuất 68 Bảng 3.3 : Nội dung đánh giá nhân sự đề xuất 75

Bảng 3.4 : nội dung đánh giá đội ngũ quản lý đề xuất 77

Bảng 3.5: Nội dung để phân biệt nhiệp vụ của cấp quản lý đề xuất 82

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.2 : Mối liên hệ giữa kết quả đánh giá nhân viên với các

hoạt động khác

24

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Sumi-Hanel 32Hình 2.3 : Sơ đồ quá trình công nghệ sản xuất dây Wire Harness

tại Sumi-Hanel

33

Hình 2.7 : Trang phục của công nhân lắp ráp 35 Hình 2.8 : Ví dụ bảng phân chia công việc của một công nhân lắp

ráp chính

36

Hình 2.9 : Quy trình đào tạo một nhân viên mới 42

Hình 3.2 : Quy trình đào tạo nhân viên mới đề xuất 72Hình 3.3 : Quy trình phát triển cấp bậc của công nhân 80Hình 3.4 : Quy trình phát triển cấp bậc của staff 81

LỜI NÓI ĐẦU 2

Chương 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 5

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực 5

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực và những thách

thức đối với quản trị nhân lực hiện nay

7

1.2.1 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực 7

1.2.2 Những thách thức đối với quản trị nhân lực hiện nay 8

1.3.3 Tuyển mộ 12

1.3.4 Tuyển chọn 16

1.3.7 Lương bổng và đãi ngộ 20

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 25

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước trên thế

giới

26

1.5.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản 26

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN

TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY

SUMI-HANEL

30

2.2 Một số kết quả hoạt động của Công ty Sumi – Hanel 34

2.3 Tình hình quản trị nhân lực tại Công ty Sumi – Hanel 35

2.3.1.1 Thực trạng hoạt đông phân tích công việc 35

2.3.1.2 Đánh giá thực trạng hoạt đông phân tích công việc 36

2.3.2.1 Thực trạng hoạt động hoạch định nhân lực 37

2.3.2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động hoạch định nhân lực 38

2.3.4.2 Đánh giá thực trạng hoạt động tuyển chọn 41

2.3.5.1 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển 42

2.3.5.2 Đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển 44

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2011-2020 60

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại

SHWS

62

3.2.1 Giải pháp 1 : hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực 62

3.2.2 Giải pháp 2 : hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực

67

3.2.3 Giải pháp 3 : hoàn thiện công tác đánh giá, lương bổng

và đãi ngộ nhân viên

LỜI CAM ĐOAN

Hội nhập kinh tế toàn cầu, kinh tế thế giới suy thoái, lạm phát tăng cao, các doanh nghiệp tại Việt Nam đứng trước những cơ hội mới cùng những thách thức mới, Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL cũng gặp phải những khó khăn thách thức trong môi trường chung Để nâng cao khả năng thích ứng cho doanh nghiệp trong bối cảnh đó, sau quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, tôi đã chủ động đề nghị và được chấp nhận cho làm luận văn tốt

nghiệp theo đề tài : “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH

hệ thống dây Sumi Hanel”

Trong quá trình làm luận văn, tôi đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu, vận dụng kiến thức để phân tích và đề xuất một

số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL

Tôi xin cam đoan các đề xuất này là dựa trên tình hình thực tế của Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL và là kết quả nghiên cứu của tôi

Người thực hiện

NGUYỄN ĐỨC TRIỂN

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài :

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, công tác quản trị nhân lực

có mặt trong bất kỳ một tổ chức, công ty hay đơn vị nào Quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học Nó là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật – nghệ thuật quản lý con người Là một khoa học ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được Nhưng nó lại là một nghệ thuật,

mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng được

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một tổ chức, công ty hay đơn

vị nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên Trong công ty mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản lý thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên

vô tổ chức, vô kỷ luật Công tác quản trị nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó

là một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của công ty

Để có thể thúc đẩy sự phát triển của công ty và tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác trên thương trường thì cần làm tốt công tác quản trị nhân lực, đó cũng

là bài toán đã có kết quả đối với các công ty hiện nay trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế Do đó, yêu cầu đặt ra là cần có phương pháp luận hợp lý cùng với những hành động phù hợp để đạt được công tác quản trị nhân lực hiệu quả cao nhất cho công ty

Với những lý do như vậy, dưới sự hướng dẫn và đồng ý của PGS.TS Nguyễn

Bá Ngọc, Viện Đào tạo sau đại học và Khoa Kinh tế và Quản lý thuộc trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài : “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL”, nhằm xem xét đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty, từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tai của Công ty Sumi Hanel

Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, do có sự hạn chế về thời gian và khả năng thu thập tài liệu nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Rất mong có

sự góp ý của các thầy cô giáo để luận văn này tiếp tục được hoàn thiện

2) Mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn :

Mục đích nghiên cứu : dựa trên cơ sở lý luận cơ bản của quản trị nhân lực, phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL, tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực tại Công ty

để từ đó đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL

Đối tượng nghiên cứu : công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL

Phạm vi nghiên cứu : luận văn tập trung nghiên cứu các chính sách thu hút nhân lực, công tác đào tạo và phát triển, các chính sách đãi ngộ của Công ty và một số kiến nghị khác nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL

3) Đóng góp mới của tác giả

Tác giả đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển chọn, đào tạo và phát triển; đánh giá, lương bổng và đãi ngộ cho công tác quản trị nhân lực tại Công

ty TNHH hệ thống dây Sumi-Hanel

4) Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu như : phương pháp phân tích

và tổng hợp, phương pháp diễn dịch và quy nạp, phương pháp quan sát, phương pháp mô hình hóa, thống kê, so sánh, dự báo

5) Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn

Luận văn hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản quản trị nhân lực hiện nay, phân tích, đánh giá về thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL, tìm ra những yếu tố tác động đến quản trị nhân lực của Công ty, những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân tồn tại cơ bản làm ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL

Luận văn tập trung đề xuất những giải pháp chủ yếu, một số kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH hệ thống dây SUMI HANEL

6 Kết cấu của luận văn,

Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

Chương 2 : Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH

hệ thống dây SUMI HANEL

Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty

TNHH hệ thống dây SUMI HANEL

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực

Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Do mỗi cá nhân có những đặc tính khác nhau và hành vi của có thể bị thay đổi nên quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức

ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản :

- Sử dụng có hiệu quả nhân lực tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một nhà lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nhân lực phù hợp

Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự (personnel management) với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chính nhân viên Ngày nay quản trị con người trong phạm vi tổ chức, doanh nghiệp

đã phổ biến với khái niệm quản trị nguồn nhân lực (hoặc quản trị nhân lực- Human Resource Management) (Bảng 1.1 thể hiện sự khác biệt sự khác biệt này)

Quản trị nguồn nhân lực “là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động

chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” 1

-

(1) Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr3

Các tiêu thức so sánh

các nước đang phát triển hoặc

có nền kinh tế kế hoạch hoa tập

trung

Các nước có nền kinh tế

Quan điểm, triết lý về nhân

viên trong doanh nghiệp

Nhân viên là chủ nhân của doanh nghiệp

Lao động là yếu tố chi phí

Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích

của nhân viên

Quan hệ giữa nhân viên và

Mối quan hệ giữa chiến lược,

chính sách quản trị con người

với chiến lược, chính sách

kinh doanh của tổ chức

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực và những thách thức đối với quản trị nhân lực hiện nay

1.2.1 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

Hoạt động quản trị nhân lực ở hầu hết các tổ chức đều cơ bản bao gồm : xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoach tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả công…., Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực ba nhóm chức năng chủ yếu sau :

a) Nhóm chức năng thu hút nhân lực : nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động : dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp

b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển : nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân Thường bao gồm các hoạt động như : hướng nghiệp, huấn luyện, đạo tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

c) Nhóm chức năng duy trì : chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp Gồm hai chức năng nhỏ hơn là : kích thích, động viên

nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

1.2.2 Những thách thức đối với quản trị nhân lực hiện nay

a) Thách thức từ môi trường bên ngoài

Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro

Internet và các thành tựu khác của công nghệ thông tin đã làm thay đổi cách thức tiến hành kinh doanh và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với lao động tri thức Internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, mở rộng phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thị trường lao động truyền thống Điều này cho phép các doanh nghiệp áp dụng có hiệu quả các phương thức kinh doanh (ví dụ thương mại điện tử), cách thức tổ chức quản lý nhân viên (thời gian, địa điểm làm việc linh hoạt), đào tạo qua mạng…Tuy nhiên, khi phương thức làm việc từ xa trở nên phổ biến sẽ gây ra áp lực cạnh tranh lớn hơn trong việc thu hút, duy trì các nhân viên giỏi, cũng như việc bảo mật thông tin

Toàn cầu hóa đã làm giảm các trở ngại thương mại, gây tác động đến văn hóa tổ chức, làm tăng tính cạnh tranh Điều này gây sức ép buộc các doanh nghiệp buộc phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp, hiệu quả

Hệ thống luật pháp với các quy định về : quyền con người, độ tuổi, thời gian làm việc, bảo hiểm, an toàn, quan hệ lao động… đã buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên

Thiếu lao động lành nghề trong một số lĩnh vực cũng là thách thức hiện nay

b) Thách thức của tổ chức liên quan đến các vấn đề thuộc nội bộ doanh nghiệp : các vấn đề về kiểm soát chi phí, nâng cao năng lực cạnh tranh, tái cấu trúc

công ty, thay đổi công nghệ, phát triển văn hóa tổ chức cũng tạo ra áp lực cho quản trị nhân lực

c) Thách thức từ các cá nhân liên quan đến tất cả các quyết định của doanh nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động, như : đảm bảo công việc an toàn và ổn định, nâng cao đạo đức kinh doanh…

1.3 Các nội dung của quản trị nhân lực

1.3.1 Phân tích công việc

Công việc: bao gồm một số công tác cụ thể phải hoàn thành nếu một tổ chức muốn đạt được các mục tiêu của mình 3

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Hình 1.1 : Ích lợi của phân tích công việc 4

-

(3) Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr18

(4) Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr72

Đề ra tiêu chuẩn tuyển dụng

Bảng tiêu chuẩn công việc

Thiết kế chương trình đào tạo

Đánh giá năng lực thực hiện công tác

Cải thiện điều kiện làm việc

Đánh giá công việc

Trả công, khen thưởng

Những người tiến hành phân tích công việc : chuyên gia bên ngoài, chuyên gia bên trong, người giám sát (cấp trên trực tiếp), người thực hiện công việc

Các bước tiến hành phân tích công việc : xem xét lại cơ cấu tổ chức và điểm lại tất cả các dạng công việc có trong tổ chức; chọn các công việc cần phân tích; kết hợp thông tin dữ liệu cần thiết bằng các phương pháp thích hợp; thiết kế bảng mô tả công việc; thiết kế bảng tiêu chuẩn công việc

Phân tích công việc bằng với việc trả lời các câu hỏi sau: cần bao nhiêu thời gian để hoàn thành các nhiệm vụ được giao ? Những nhiệm vụ nào được nhóm lại

để thành một công việc trọn vẹn ? Nên thiết kế một công việc như thế nào để nhân viên có thể làm việc với năng suất cao hơn ? Những hành vi, kỹ năng nào là cần thiết để hoàn thành công việc đó ? Dạng người nào (với trình độ, tính cách, kinh nghiệm tương ứng…) là phù hợp nhất với công việc này ? Các thông tin thu được nhờ phân tích công việc có thể được sử dụng khi triển khai các chương trình quản trị nhân lực như thế nào ?

Các phương pháp phân tích công việc : phỏng vấn là phương pháp phổ biến, cá nhân phỏng vấn từng nhân viên, phỏng vấn các nhóm có cùng một công việc, cấp quản trị trực tuyến phỏng vấn một hoặc nhiều nhà quản trị biết công việc đó Phương pháp quan sát, quan sát có thể kết hợp với phỏng vấn ghi chép đầy đủ, nói chuyện với người được quan sát – giải thích lý do, nêu câu hỏi Phương pháp bản câu hỏi, bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước: cấu trúc ngắn gọn, xoay quanh trọng tâm Ngoài ra còn có phương pháp: ghi chép lại trong nhật ký, bảng danh sách kiểm tra…

Mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.5 Đó là sản phẩm đầu ra đầu tiên của quá trình phân tích công việc một cách hệ thống Một bản mô tả chính xác, tỷ

mỷ, kỹ lưỡng và cập nhật kịp thời đóng vai trò rất quan trọng đối với một tổ chức -

(5) Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr18

Nội dung bản mô tả công việc gồm : phần xác định công việc, phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc, các điều kiện làm việc; phần nhận diện công việc: tên công việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ trong công việc: cấp trên trực tiếp; các đơn vị, cá nhân cần quan hệ trực tiếp; trang thiết bị cần thiết, môi trường, các hoạt động cần thực hiện

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.6 Để đáp ứng yêu cầu cho một công việc một người cần có trình độ (văn hóa, chuyên môn; ngoại ngữ) và các kỹ năng khác, kinh nghiệm công tác, tuổi tác, sức khỏe, ngoại hình, giọng nói, hoàn cảnh gia đình, các đặc điểm tâm lý cá nhân Bản tiêu chuẩn công việc được suy ra từ bản mô tả công việc, nhằm tới câu hỏi : Những đặc điểm và kinh nghiệm cá nhân nào cần phải có

để hoàn thành công việc một cách hiệu quả? Nó cung cấp các chỉ dẫn công hiệu để tuyển dụng và sàng lọc nhân viên Bất cứ một đặc điểm hay kỹ năng nào đó được nói đến trong bản tiêu chuẩn công việc đều thật sự cần thiết để công việc được thực hiện một cách tốt nhất Trong bản tiêu chuẩn công việc cần phải phân biệt giữa:

- Các kỹ năng chủ yếu : Thiếu chúng thì không thể hoàn thành được công việc

- Các kỹ năng không chủ yếu: Có thể điều chỉnh bằng cách thay đổi cơ cấu hoặc phương pháp làm việc

Tóm lại : Công việc là viên đá nền quan trọng của bất cứ một tổ chức nào Phân tích công việc đóng một vai trò cực kỳ to lớn trong các hoạt động và các chương trình về quản trị nhân lực Từng đặc điểm của mỗi công việc trong một tổ chức đều cần phải được hiểu một cách rõ ràng

-

(6) Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr80

1.3.2 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.7 Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai, giúp cho đơn vị chủ động thấy được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại

và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những người những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

1.3.3 Tuyển mộ

Khái niệm: Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ

nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.8

Tuy nhiên không phải là khi thấy thiếu nhân viên là ta phải lập tức tuyển mộ ngay Để tránh lãnh phí, trước khi đưa ra quyết định tuyển mộ người ta xem xét còn giải pháp nào có thể giải quyết được tình hình thiếu hụt nhân viên hay không (làm thêm giờ, thuê gia công…) ?

a) Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đến quá trình tuyển mộ nhân viên : phẩm chất của nhân viên luôn là mục đích quan trọng của quá trình tuyển dụng

Việc tìm được các nhân viên có đầy đủ năng lực và phẩm chất để sắp xếp đúng vị trí luôn là điều mơ ước của các nhà quản trị Tuy nhiên, vì lý do này hay lý do khác mà các nhà quản trị đôi khi phải chấp nhận những phương án không phải là tối ưu Đó

là do sự tác động của môi trường (bên trong và bên ngoài) doanh nghiệp Chúng ta hãy xem xét kỹ ảnh hưởng của yếu tố này

-

(7) Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2011, Tr42

(8) Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr154

* Môi trường bên trong doanh nghiệp

- Tính chất, đặc điểm công việc của doanh nghiệp : với từng loại công việc mà nhân viên được tuyển dụng sẽ cần các kỹ năng, trình độ không giống nhau Xác định rõ được điều này sẽ giúp nhà quản trị phân vùng và hướng tới các ứng viên phù hợp Sẽ tránh được việc phải xem xét quá nhiều những trường hợp, những ứng viên không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng

- Thời gian : đôi khi do sự việc đến quá bất ngờ và cấp bách yếu tố thời gian sẽ

là quan trọng nhất đối với việc tuyển dụng nhân viên Lúc này nhà quản trị phải quyết định tuyển dụng những nhân viên có thể không đáp ứng đầy đủ những yêu cầu về phẩm chất đã đề ra Chỉ cần những nhân viên đó thoả mãn một trong các yêu cầu đó là có thể tuyển dụng được

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp : có những trường hợp, do khả năng tài chính của doanh nghiệp quá eo hẹp nên các nhà quản trị không có điều kiện để sàng lọc tất cả các ứng viên để tìm được những người thích hợp nhất Kết quả là họ phải chấp nhận các phương pháp tuyển dụng tắt (bỏ một số bước) hoặc trong một phạm

vi hẹp để phù hợp với khả năng tài chính Điều này sẽ dẫn đến chất lượng của các nhân viên được chọn có thể không đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc

- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp : một công ty hay doanh nghiệp có bầu không khí năng động, chắc chắn các nhà quản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu óc thông minh, có tham vọng, và nhất là năng động và có sáng kiến

Phản ứng của Công đoàn : nếu các cấp quản trị thực hiện việc tuyển dụng không bình đẳng, phân biệt đối xử và nhất là đi ngược lại lợi ích của Công đoàn thì chắc chắn Công đoàn sẽ phản ứng

* Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Khung cảnh kinh tế : khi nền kinh tế phát triển hay suy giảm, nó ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên của các doanh nghiệp Khi kinh tế phát triển có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương

để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc và ngược lại

- Dân số, lực lượng lao động : dân số và lực lượng lao động đông dẫn đến nhu cầu về việc làm tăng Ngoài ra chúng ta còn có thể kể đến luật pháp của Nhà nước, văn hoá - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền đoàn thể

b) Nguồn tuyển mộ :

- Nguồn nội bộ : Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty Đối với các chức vụ

quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển Với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn các công ty thường sử dụng phương pháp niêm yết công việc còn trống Bảng niêm yết này được dán công khai để mọi người đều biết Trong bảng này, thường người ta ghi rõ chỗ làm còn trống, các thủ tục cần biết Kỹ thuật này được gọi là kỹ thuật mời đăng ký chỗ còn trống Đôi khi một số công ty tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật – nghĩa là công ty cần tìm gấp một người nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công

ty Ngoài ra, đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách Các công ty lớn của các nước

Âu - Mỹ, nhất là Nhật Bản, thường ưu tiên tuyển người từ nguồn nội bộ

Tuyển người từ nguồn nội bộ có ưu điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn Ngoài ra, họ là những người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và

cơ cấu của công ty Do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập vào môi trường làm việc mới

- Nguồn bên ngoài : có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài Sau đây là một

số nguồn chính

+ Bạn bè của nhân viên : Các nhân viên đang làm trong công ty có thể giới thiệu cho công ty những người bạn (mà mình biết và hiểu rõ) có khả năng và có chất lượng

+ Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty)

+ Ứng viên tự nộp đơn xin việc : Đó là những người tự ý đến văn phòng công ty

để xin việc trong khi công ty không đăng quảng cáo tìm người

+ Nhân viên của các hãng khác : Tuyển dụng những nhân viên này là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo và hầu như không phải qua thời kỳ tập sự Hình thức này hay được áp dụng tại Mỹ

+ Các trường đại học và cao đẳng : Đây là nguồn tuyển mộ quan trọng đối với hầu hết các công ty Bởi vì những người này còn giữ được thói quen học tập, tâm hồn trong trắng, để tào tạo, có sức bật vươn lên và nhiều sáng kiến

+ Người thất nghiệp : đây cũng là nguồn có giá trị Có nhiều lý do để họ thất nghiệp mặc dù không phải là họ thiếu khả năng Nếu khai thác tốt nguồn này công

ty có thể nhặt được những “của quý” bất ngờ

+ Công nhân làm nghề tự do : những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguồn tuyển mộ có tiềm năng Họ có thể sẽ là những ứng viên cho những công việc đòi hỏi kỹ thuật, chuyên môn cao

c) Phương pháp tuyển mộ

Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo, đến các trường tuyển mộ và đến các cơ quan lao động - công cũng như tư

* Phương pháp quảng cáo

Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí, ngoài ra còn ở tivi, đài, tờ rơi Tiền quảng cáo khá tốn kém nhất là đối với tivi Hầu hết các công ty đều đồng ý rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công nhân, nhân viên trẻ tuổi, đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty Cách này được áp dụng khi các phương pháp tuyển mộ khác quá tốn kém hoặc khó khăn Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là công ty sẽ e ngại phản ứng của công nhân khi họ biết công ty đang rất cần người, nhất là các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao, điều đó dẫn đến năng suất lao động giảm

* Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường

Còn được gọi là phương pháp chuyên viên tuyển mộ Mấu chốt là ở chỗ các chuyên viên tiếp xúc với giám đốc sinh viên vụ của các trường Hầu hết các sinh

viên giỏi đều lọt vào “tầm ngắm” của họ và có thể tài trợ cho sinh viên đó học tập Khi ra trường, sinh viên đó sẽ được mời về công ty để làm việc (thậm chí là bắt buộc)

* Các cơ quan tuyển dụng

Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ cậy các cơ quan tuyển dụng hoặc tuyển chọn dùm Thường là họ thiên về tuyển nhân viên văn phòng hơn Chất lượng tuyển tuỳ theo kha năng chuyên môn của cấp quản trị của các cơ quan này Các cơ quan tư nhân thường tuyển lựa kỹ và tốt hơn các cơ quan công

* Sinh viên thực tập

Sinh viên thường thực tập trong các tháng hè Qua thời gian làm việc ở công ty

và qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể xác định được có nên xin làm việc tại đây không và ngược lại, công ty có thể chấp nhận sinh viên này hay không

Ngoài ra còn có một số phương pháp như: Nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên

tự nộp đơn và các phương pháp áp dụng ở các nước phát triển như: sử dụng hiệp hội chuyên ngành, trung tâm dịch vụ dữ kiện lý lịch

1.3.4 Tuyển chọn

Tuyển chọn nhân lực : là quyết định xem trong số các ứng viên đã được tuyển

mộ ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.9Thường bao gồm các bước : chọn lọc hồ sơ, trắc nghiệm (kiến thức, cá tính, khả năng….), phỏng vấn sâu, khám sức khỏe, thử việc …

Tuyển chọn nhân lực là một quá trình phức tạp và tốn nhiều công sức, phải có nghiệp vụ chuyên môn, tầm hiểu biết rộng rãi đồng thời còn phụ thuộc và chính sách tuyển dụng của công ty

1.3.5 Đào tạo và phát triển

a) Khái niệm : đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay

kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành 10

-

(9) Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr154

(10) Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr285

Phát triển là những nỗ lực nhằm cung cấp cho nhân viên những khả năng mà tổ chức sẽ cần trong tương lai và phù hợp với nguyện vọng của nhân viên.11 Phát triển được hiểu là quá trình làm tăng kiến thức, kỹ năng, năng lực và trình độ của cá nhân người lao động để họ hoàn thành công việc ở vị trí cao hơn trong nghề nghiệp của bản thân Phát triển xét trên phạm vi phát triển con người thì đó là sự gia tăng giá trị cho con người về cả tinh thần, đạo đức, tâm hồn, trí tuệ, kỹ năng…lẫn thể chất Phát triển nguồn lực con người nhằm gia tăng các giá trị ấy cho con người, làm cho con người trở thành những người lao động có năng lực và phẩm chất cần thiết, đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội

b) Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

b1) Đào tạo trong công việc : Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm

việc, người học sẽ học những kiến thức từ công việc thực tế tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề

* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn : Đây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay

chính tại nơi làm việc

* Đào tạo theo kiểu học nghề : Đây thực chất là phương pháp kèm cặp của

công nhân lành nghề đối với người học

* Kèm cặp và chỉ bảo : Phương pháp này thường áp dụng cho cán bộ quản lý

hoặc nhân viên giám sát Trong một vài trường hợp cũng có thể sử dụng để đào tạo công nhân sản xuất Đây cũng là phương pháp mà người học cũng được người thợ giỏi, người thợ lành nghề chỉ bảo trong quá trình cùng làm việc

* Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Đối với công nhân sản xuất thì việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc là nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc Có những công việc do thời gian thực hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán vì vậy chuyển họ sang làm một công việc khác cùng phân xưởng hoặc khác -

(11) Nguyễn Danh Nguyên, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực hệ cao học Quản trị kinh doanh, 2010, Bài 4

Tuy nhiên, phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Mục đích của quá trình đào tạo này là giúp người học có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Phương pháp này giúp người học học được nhiều công việc, được làm thật nhiều công việc và tránh được sự nhàm chán Tuy nhiên, chỉ là luân chuyển và thuyên chuyển nên thời gian làm một công việc hay một vị trí

là ngắn dẫn đến không hiểu biết đầy đủ về một công việc

b2) Đào tạo ngoài công việc

* Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

* Cử đi học ở các trường chính quy : với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình

độ cao, tổ chức có thể cử người lao động đi học ở trường dạy nghề có thể trong vài tháng hoặc lên tới 2-3 năm Học viên có thể phải tự bỏ tiền ra đi học nếu xét thấy lợi ích to lớn của việc đi học hoặc tổ chức hỗ trợ một phần học phí Phương pháp này cũng trang bị tương đối đầy đủ kiến thức cả lý thuyết và thực hành cho học viên Đây là phương pháp đào tạo có hệ thống nhất, mang lại kiến thức toàn diện nhất Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém

* Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

* Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính : trong

phương pháp này, các chương trình đào tạo được người lập trình soạn sẵn và ghi lên đĩa mềm chương trình học, học viên chỉ việc mở đĩa qua máy vi tính và làm theo hướng dẫn trong đó

* Đào tạo theo phương thức từ xa : đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà

người học tự học qua sách, tài liệu hoc tập, băng hình băng đĩa CD và VCD, internet

* Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm : phương pháp này đào tạo cho cán bộ

quản lý cách giải quyết các tình huống có thể xảy ra trong thực tế được mô hình hoá qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý… thông qua các cuộc hội thảo…

1.3.6 Đánh giá nhân viên : Là đánh giá những hoạt động, phương thức làm

việc và kết quả công việc của một nhân viên, xảy ra trong một giai đoạn nhất định,

và phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng đã định sẵn 12

Hình 12: Mối liên hệ giữa kết quả đánh giá nhân viên với các hoạt động khác.13

Mục tiêu của hoạt động đánh giá là : Truyền đạt mục tiêu của tổ chức tới cá nhân và ngược lại, tăng năng suất lao động dẫn tới tăng hiệu quả của tổ chức, tăng động lực làm việc, phát triển con người, điều chỉnh những hành vi không phù hợp với mục tiêu của tổ chức và đặt nền tảng cho các hoạt động quản lý nhân sự khác Hoạt động đánh giá mang lại các lợi ích cho cả nhân viên và tổ chức : tổng kết điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên so với yêu cầu công việc, cho phép nhân viên tự điều chỉnh mình thích ứng với công việc, truyền đạt với nhân viên những đánh giá về kết quả công việc, nêu ra những nhu cầu trợ giúp để hoàn thiện năng lực, tạo điều kiện trao đổi thông tin giữa nhân viên và lãnh đạo, tăng cường tinh thần trách nhiệm của nhân viên Từ đó tổ chức có thể : xác định được những nhân viên có năng lực để có chế độ đãi ngộ hợp lý, kiểm tra chất lượng của việc tuyển dụng và phân tích công

12) Nguyễn Danh Nguyên, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực hệ cao học Quản trị kinh doanh, 2010, Bài 5

(13) Nguyễn Danh Nguyên, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực hệ cao học Quản trị kinh doanh, 2010, Bài 5

việc, thiết lập một cơ sở để xây dựng chương trình quản trị nhân lực hiệu quả hơn,

lý giải những quyết định thuyên chuyển, giáng cấp và nắm bắt nhu cầu đào tạo Các tiêu chí để đánh giá : nhân cách, hành vi, năng lực, kết quả đạt được, và tiềm năng phát triển Người đánh giá có thể là : cấp trên trực tiếp; cấp dưới; đồng nghiệp; nhóm đánh giá; tự đánh giá; khách hàng, đối tác,v.v …Các phương pháp đánh giá gồm : cho điểm, bảng kiểm, ghi chép các sự kiện quan trọng, cho điểm dựa trên hành vi, phân loại theo tỷ lệ cố định, quản lý theo mục tiêu

1.3.7 Lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ : chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình 14 Gồm 2 phần: thù lao tài chính và phi tài chính

- Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng Tài chính gián tiếp bao gồm : bảo hiểm, trợ cấp xã hội, phúc lợi (về hưu, an sinh xã hội, trợ cấp thất nghiệp)

- Lương bổng và đãi ngộ không phải chi phí đơn thuần chỉ có mặt tài chính mà còn những mặt phi tài chính Tại nhiều nơi đãi ngộ phi tài chính ngày càng quan trọng hơn Đó chính bản thân công việc và môi trường làm việc Bản thân công việc

có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, khi làm việc có cảm giác vui khi hoàn thành công việc và họ có

cơ hội thăng tiến không Môi trường làm việc : chính sách hợp lý, đánh giá thoải mái, giờ làm linh hoạt, đồng nghiệp phù hợp, tuần lễ làm việc dồn lại

Có thể nói tiền công và tiền lương là vấn đề khá phức tạp đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung Nó chi phối nhiều mặt hoạt động của cán bộ công nhân viên trong các doanh nghiệp, nhưng mặt khác nó lại chịu tác động của nhiều yếu tố Chính vì vậy muốn thực hiện tốt công tác quản lý tiền công và tiền lương thì đòi hỏi các cấp quản trị của công ty phải nghiên cứu đầy đủ các yếu tố sau đây :

-

(14) Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2010, Tr372

- Luật lao động: đó là các chính sách của Nhà nước và pháp luật quy định về mức lương tối thiểu, cách trả lương, thang lương, bảng lương Mỗi một quốc gia đều có bộ luật lao động riêng để bảo vệ quyền lợi cho cả người lao động và người

sử dụng lao động

- Thị trường lao động: hiện nay, do sự tồn tại của thị trường lao động nên vai trò điều phối lao động của tiền lương thể hiện ngày càng rõ nét Vì vậy tuỳ thuộc vào tình hình cung cầu trên thị trường lao động mà doanh nghiệp có thể điều chỉnh mức lương cho phù hợp

- Mức giá cả sinh hoạt: tiền lương phải phù hợp với giá cả sinh hoạt, đó là quy luật của bất cứ quốc gia nào trên thế giới Như chúng ta đã biết, tiền lương thực tế tỉ

lệ nghịch với giá cả sinh hoạt Do đó mức giá cả sinh hoạt tăng lên thì tiền lương thực tế giảm xuống

- Vị trí địa lý: sự chênh lệch tiền lương luôn tồn tại giữa các khu vực địa lý khác nhau, cùng một công việc, cùng một ngành nghề nhưng ở những nơi khác nhau mức lương sẽ khác nhau Lý do chung là do giá cả sinh hoạt ở các nơi đó là khác nhau Các doanh nghiệp nên lưu ý đến yếu tố này để chi trả lương cho hợp lý

- Năng suất lao động trong ngành và các hình thức khuyến khích hoàn thành công việc trong ngành cũng ảnh hưởng rất lớn đến tiền lương Các hình thức thưởng tiền cho công nhân khi họ hoàn thành tốt công việc hoặc trả lương theo phần trăm

số sản phẩm làm được sẽ giúp thu hút nhân viên và tạo động lực cho họ hăng say làm việc

- Công đoàn: là một thế lực rất mạnh mà các cấp quản trị phải thoả thuận trong các lĩnh vực như tiêu chuẩn để xếp lương, các mức chênh lệch lương và phương pháp trả lương Bởi vì công đoàn là tổ chức bảo vệ quyền của người lao động trong

đó có tiền lương

- Đặc điểm hình thức lĩnh vực ngành kinh doanh sản xuất: có một số ngành mà

sự hoạt động của nó liên quan đến sự phát triển của đất nước nên rất được sự quan tâm và khuyến khích Vì vậy chính sách tiền lương cũng được lưu ý giữa các ngành

- Kiến thức kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên: người lao động làm việc trong các doanh nghiệp thường được tính lương theo bậc, theo trình độ tay nghề, theo thâm niên công tác và theo kết quả làm việc

Ngoài ra, tiền lương và tiền công còn chịu ảnh hưởng của tình hình làm ăn của công ty, các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp, các tiêu chuẩn của ngành

Sự công bằng là rất quan trọng : nhân viên ước lượng sự công bằng cho việc làm của họ bằng cách so sánh với việc làm của những người khác Sự không công bằng được nhận thấy có thể làm cho người ta phản ứng để khôi phục sự công bằng, các cách mà nhân viên sử dụng để khôi phục sự công bằng thường mang tính tiêu cực, phản tác dụng

Các hình thức trả lương :

- Trả theo thời gian làm việc : là trả lương dựa vào thời gian lao động (giờ công, ngày công) thực tế người lao động Việc trả lương như vậy được xác định căn cứ vào thời gian công tác và trình độ kỹ thuật của người lao động

- Trả theo kết quả sản xuất : Là hình thức trả lương cho người lao động, dựa vào

số lượng, chất lượng sản phẩm họ làm ra

- Trả theo chức vụ (lương trách nhiệm)

- Trả theo chỉ tiêu sản xuất (cho từng cá nhân hoặc theo nhóm) : Là hình thức trả lương cho người lao động theo khối lượng, chất lượng công việc phải hoàn thành

Có nhiều hình thức tăng lương/thưởng khác nhau : tăng lương/thưởng theo kết quả công việc, tăng theo thâm niên, nâng bậc lương, thưởng toàn nhóm/toàn công

đoàn cũng khác nhau giữa các quốc gia, doanh nghiệp và đang có xu hướng giảm đi

do những thay đổi về kinh tế, chính trị, quy mô công ty, cơ cấu và hình thức lao động, thêm quy định của pháp luật, do việc áp dụng rộng rãi cách tiếp cận quản trị nhân lực …

Ở Việt Nam thì chỉ có một tổ chức Công đoàn Công đoàn có ba nhiệm vụ cơ bản là : bảo vệ quyền lợi cho người lao động, tham gia quản lý doanh nghiệp, giáo dục và động viên người lao động

1.3.8.2 Thỏa ước lao động tập thể

Đó là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động

Nội dung chủ yếu của Thỏa ước Lao động tập thể : (a) tiền lương, tiền thưởng

và các phụ cấp lương trả cho người lao động; (b) việc làm và bảo đảm việc làm cho người lao động; (c) thời gian làm việc và nghỉ ngơi; (d) bảo hiểm xã hội; (e) điều kiện lao động; an toàn và vệ sinh lao động

Việc ký kết Thỏa ước Lao động được tiến hành theo trình tự bốn bước : (a) đưa

ra yêu cầu và nội dung thương lượng; (b) tiến hành thương lượng, trên cơ sở xem xét các yêu cầu và nội dung của mỗi bên; (c) mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo thỏa ước và có thể tham khảo ý kiến của Liên đoàn lao động; (d) các bên hoàn thiện

dự thảo thỏa ước tập thể và tiến hành ký kết sau khi đại diện của hai bên nhất trí

1.3.8.3 Tranh chấp lao động

Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân người lao động, hoặc giữa tập thể người lao động với người sử dụng lao động về quyền và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể và trong quá trình học nghề

Các nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động : (a) thương lượng trực tiếp và tự giàn xếp tại nơi phát sinh ra tranh chấp; (b) thông qua hòa giải, trọng tài, trên cơ sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân

theo pháp luật; (c) giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, đúng pháp luật; (d) có sự tham gia của đại diện Công đoàn và đại diện của người sử dụng lao động trong quá trình giải quyết tranh chấp

1.3.8.4 Công nhân tham gia quản lý doanh nghiệp

Trên thế giới có nhiều hình thức cho công nhân tham gia quản lý doanh nghiệp Công nhân Việt Nam tham gia quản lý doanh nghiệp khu vực quốc doanh thông qua : đại hội công nhân viên chức, hội đồng xí nghiệp, ban thanh tra công nhân viên chức, tổ chức hoạt động của Công đoàn

1.3.8.5 Quan hệ lao động quốc tế

Quan hệ lao động rất đa dạng ở các nước trên thế giới, thể hiện qua sự khác biệt

cơ bản về : lịch sử phát triển, cơ cấu, chức năng hoạt động của các tổ chức công đoàn; cách thức công nhân tham gia quản lý doanh nghiệp; nội dung và phạm vi của các thỏa ước lao động; đối tượng, nội dung và cách thức giải quyết tranh chấp lao động; vai trò của chính phủ trong các mối quan hệ lao động …

1.3.8.6 Tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện pháp kích thích động viên nhân viên thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan điểm, mức độ thỏa mãn nhân viên và ý thức gắn kết đối với tổ chức thông qua việc định kỳ thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp về :

- Sự thỏa mãn với công việc : hình ảnh Công ty, bản chất công việc, cơ hội phát triển, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc …

- Ý thức gắn kết với tổ chức của nhân viên : nỗ lực, cố gắng của nhân viên đối với công việc; niềm tự hào, yêu mến công ty; trung thành với tổ chức

Thực hiện điều tra sẽ cung cấp các thông tin cụ thể, chính xác giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở khoa học và khách quan trong việc đề ra và hoàn thiện chiến lược, chính sách, hoạt động quản trị nhân lực, đề ra các biện pháp kích thích động viên nhân viên phù hợp nhất trong những điều kiện giới hạn về các nguồn lực

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

1.4.1 Môi trường bên ngoài

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân lực, khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân

Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ lao động

Đặc thù văn hóa, xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nhân lực với nấc thang khác nhau (giới tính, trình độ …)

Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản trị nhân lực, đòi hỏi việc tăng cường đào tạo, đào tạo lại, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn lực mới có kỹ thuật, trình độ cao

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

về những vấn đề liên quan đến thực hiện chính sách, chế độ lao động như : giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động, các chế độ đãi ngộ

Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố thiết thực ảnh hưởng đến quản trị nhân lực Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển nhân lực về mình

1.4.2 Môi trường bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong đó có quản trị nhân lực Mục tiêu quản trị nhân lực phải dựa vào mục tiêu chung của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu riêng cho mình

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân để phù hợp, thực hiện tốt chiến lược kinh doanh

Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí và tâm lý của người lao động trong doanh nghiệp, nó bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen, các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong sản xuất kinh doanh, sự quan tâm chia sẻ trong

tổ chức…

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản trị nhân lực như chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, bảo vệ các quyền lợi chính đáng và đề nghị với lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi chế độ, chính sách đãi ngộ với người lao động

Khả năng tài chính của doanh nghiệp mạnh hay yếu nó sẽ tác động trực tiếp tới chính sách về quản trị nhân lực Như chính sách thu hút người tài và giữ người tài ở lại để cống hiến cho doanh nghiệp

Các cơ chế chính sách, chế độ đãi ngộ, khả năng thăng tiến của công ty ra sao

nó tác động trực tiếp tới quyền lợi và trách nhiệm của mỗi người trong công ty, nó

là động lực để cho người lao động phấn đầu, cống hiến hết mình, phát huy hết tài năng góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số nước trên thế giới

1.5.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đang đứng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau :

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc chứ không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn

là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiến lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế

hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nhân lực của Nhật vì thế đã

có những điều chỉnh như : chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu

tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc…

1.5.2 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2007, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa, 13,9% là người Malaysia, 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và SriLanka, 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nhân lực Singapore

đã xác nhận giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và

di sản văn hóa của mình gồm : quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng, quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân, gia đình là hạt nhân cơ bản của xã

hội, sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân, đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột, hòa hợp chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, chỉ đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám

ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có

kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài

Hoạt động quản trị nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nhân lực của phương Tây, cụ thể là :

- Đề cao vai trò của nhân lực

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Còn phong cách Á Đông trong quản trị nhân lực của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của nhà nước đối với an ninh xã hội Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các doanh nghiệp nhà nước vẫn hoạt động thành công tốt đẹp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong xu hướng phát triển nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế trong giai đoạn hiện nay Qua đó nắm được bản chất căn bản cũng như vai trò quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, là động lực để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong

cơ chế thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt Do đó việc nắm rõ những yếu tố ảnh hưởng sâu sắc đến quản trị nhân lực để từ đó vận dụng những ưu điểm và hạn chế những nhược điểm về công tác quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hệ thống dây Sumi-Hanel chắc chắn sẽ đem lại những hiệu quả to lớn trong việc sản xuất kinh doanh trong thời gian tới

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG DÂY SUMI-HANEL

Hình 2.1 Giới thiệu Công ty Sumi-Hanel (nguồn : Bộ phận ADM, Sumi-Hanel)

2.1 Gới thiệu Công ty SUMI-HANEL

Tên công ty : Công ty TNHH Hệ thống Dây SUMI-HANEL

Địa chỉ : Khu công nghiệp Sài Đồng B, Long Biên, Hà Nội Các bên liên doanh :

Sumitomo Electric Industries, Ltd (SEI) góp 35% vốn Hanoi Electronics Corporation (HANEL) góp 30% vốn

Sumitomo Wiring Systems, Ltd (SWS) góp 25% vốn

Sumitomo Corporation (SC) góp 10% vốn

Lịch sử của Công ty

11/06/1996 Nhận giấy phép đầu tư (ngày thành lập Công ty),

21/01/1997 Bắt đầu đi vào sản xuất（4.020m２）

Dây W/H

Tổng diện tích của Công ty hiện nay là 29.735m2; trong đó diện tích dành cho nhà xưởng là 17.100m2 Công ty hiện bao gồm 3 nhà máy và 1 kho vật tư

Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp : Công ty được quyền sản xuất và

kinh doanh dây Harness, sản phẩm được sử dung trong ngành sản xuất ô tô, xe máy Hiện nay, ngoài các khách hàng nước ngoài là TOYOTA, SUZUKI, DAIHATSU, thì ở trong nước Công ty còn là nhà cung cấp dây điện cho liên doanh sản xuất ôtô Toyota-Việt Nam, liên doanh sản xuất ôtô xe máy Honda-Việt Nam

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

TAKESHIGE ICHIMI

Quy trình sản xuất sản phẩm Công ty từ khi nhận đơn hàng đến khi xuất hàng trải qua 6 công đoạn chính :

Hình 2.3 : Sơ đồ quá trình công nghệ sản xuất dây Wire Harness tại Sumi-Hanel

* Hình thức tổ chức sản xuất ở Công ty Sumi-Hanel

Sản xuất dây Harness bao gồm nhiều công việc tỉ mỉ, chi tiết, sản phẩm được hình thành qua nhiều công đoạn, công việc lắp ráp chủ yếu là thủ công Các công đoạn này được thực hiện theo dây chuyền, công việc được phân chia cho từng vị trí Tại bộ phận lắp ráp thì có hình thức dây chuyền động (chiếm khoảng 95%) và dây chuyền tĩnh Dây chuyền động thì các bàn lắp ráp dịch chuyển thành vòng tròn hở, bán thành phẩm trên các bàn lắp ráp thì theo đó mà được dịch chuyển tự động qua

các công đoạn Dây chuyền tĩnh thì các bàn lắp ráp là cố định, bán thành phẩm sẽ được chuyển tay giữa các công đoạn

2.2 Một số kết quả hoạt động của Công ty Sumi – Hanel

Bảng 2.1 Một số kết quả hoạt động của SHWS qua các năm 2008-2010 (nguồn :

trích báo cáo tổng hợp, công ty Sumi-Hanel)

Từ bảng trên có thể thấy, so với 2008 thì hầu hết các chỉ tiêu năm 2009 đều giảm, nguyên nhân là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới cuối

2008 đầu 2009 Khi đó nhu cầu về ô tô trên thế giới giảm sút, làm cho sản lượng của SHWS cũng giảm, nhiều dây chuyền phải tạm dừng sản xuất Tuy nhiên do đã sớm dự đoán tình hình, nên từ nửa cuối năm 2008 Công ty đã hạn chế tuyển công nhân mới Do vậy mà năm 2009, hiệu suất sử dụng nhân lực được nâng cao Sang

Lợi nhuận trước thuế

(1.000 KMH)