GIÁO TRÌNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

Lionel Dupont TÀI LIỆU THAM KHẢO ƒ L’entreprise communicante, sous la direction de Claude Foulard, 1998 ƒ La gestion de production, e edition revue et augmentée, Jean Bénassy, 1998 ƒ Le commerce électronique - aspects juridique, sous la direction de Alain Bensoussan, 1998 ƒ Gestion financière - les enjeux essentiels, Jean Darsa, 1997 ƒ La conception en communication - méthodologie qualité, Sylvie Leleu-Merviel, 1997 ƒ Les systèmes transactionnels-concepts, normes et produits, Jérôme Besancenot, Michèle Cart, Jean Ferré, Rachid Guerraoui, Philippe Pucheral, Bruno Traverson, 1997 ƒ Une nouvelle gestion industrielle, Hugues Molet, 1997 ƒ La logistique de l’entreprise - le supply chain manangement, Pascal Eymery, 1997 ƒ Connaissance et savoir-faire en entreprise - intégration et capitalization, coordonnateur Jean-Marc Fouet, 1997 ƒ Informatique de compétition, Jean-Francois Gautier, Alan Fustec, 1997 ƒ Gestion de flux en enterprise - modélisation et simultation, Jean-Francois Claver, Jacqueline Gélinier, Dominique Pitt, 1997 ƒ Le juste temps - produire autrement, e edition revue et augumentée, Claude Marty, 1997 ƒ Transport et logistique, Jacques Pons, 1997 ƒ La performance économique en entreprise, coordonnateurs : Jacques-Henri Jacot, Jean-Pierre Micaelli, 1996 ƒ L’informatique et le droit fiscal, Mémento-guide Alain Bensoussan, 1995 NỘI DUNG MÔN HỌC Giới Thiệu 1.1 Lời nói đầu 1.2 Doanh nghiệp – Trung tâm sản xuất 1.3 Doanh nghiệp – Đơn vị kinh tế 1.3.1 Giá trị gia tăng 1.3.2 Chu kỳ công nghiệp 1.3.3 Tính toán chi phí 1.4 Kinh doanh môi trường đại 1.4.1 Tiến triển thị trường cạnh tranh 1.4.2 Toàn cầu hoá hoạt động kinh tế 1.4.3 Đổi nhanh chóng sản phẩm 1.4.4 Tác động môi trường doanh nghiệp 1.5 Loại hình doanh nghiệp 1.5.1 Loại hình theo dòng nguyên liệu 1.5.2 Phương thức đáp ứng thị trường 1.5.3 Tính lập lại sản xuất 1.5.4 Tổ chức sản phẩm/Qui trình 1.5.5 Bản chất giá trị gia tăng Quản Lý Tồn Kho 2.1 Giới thiệu 2.1.1 Chi phí kho 2.1.2 Sự cần thiết kho 2.1.3 Chức kho 2.2 Phương diện thông tin quản lý kho 2.3 Quản lý hàng cung ứng 2.3.1 Giới thiệu 2.3.2 Hệ thống định 2.4 Loại hình Mô Hình Quản Lý Quyết Định 3.1 Lượng hàng kinh tế 3.1.1 Mô hình 3.1.2 Phân tích lực 3.1.3 Công thức khác 3.1.4 Ứng dụng 3.2 Lượng hàng tung đặng lúc khởi đầu 3.3 Mô hình với chi phí biến đổi 3.3.1 Giá hàng hóa theo số lượng q yêu cầu 3.3.2 Chi phí đặt hàng phụ thuộc vào số lượng 3.3.3 Giao hàng theo đợt 3.3.4 Mô hình Wilson với thiếu hụt hàng Lịch Sản Xuất 4.1 Mô hình dựa tỉ số phục vụ 4.1.1 Ví dụ mở đầu 4.1.2 Tính tỉ số dịch vụ theo thời gian α 4.1.3 Tính tỉ số dịch vụ theo chi tiết β 4.2 Tồn kho với tần số quay vòng không: bán báo 4.2.1 Biểu diễn mô hình 4.2.2 Mô hình hóa 4.2.3 Cách diễn đạt ρ 4.2.4 Ví dụ không liên tục 4.2.5 Ví dụ liên tục 4.3 Mô hình lập lịch sản xuất theo Cp, Cr hàm thời gian số lượng hàng hoá 4.3.1 Mô hình hóa 4.3.2 Ví dụ không liên tục 4.3.3 Ví dụ liên tục 4.4 Mô hình lịch sản xuất theo Cr hàm số lượng hàng hoá 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 Mô hình hóa Ví dụ không liên tục Ví dụ liên tục Biến 4.5 Phụ lục: bảng P(z) Quản lý điểm đặt hàng 5.1 Giới thiệu 5.1.1 Cách tiến hành 5.1.2 Các giả thiết 5.1.3 Nghiên cứu tổng quát 5.1.4 Cách xác định XL 5.2 Thời hạn giao hàng L biết 5.2.1 Tỉ số dịch vụ 5.2.2 Giảm thiểu chi phí 5.3 Thời hạn giao hàng bất định 5.3.1 Giải theo phân tích 5.3.2 Mô 5.3.3 Ví dụ Hoạch định sản xuất 6.1 Nguyên nhân vai trò hoạch định 6.1.1 Mối quan hệ kỳ hạn khách hàng kỳ hạn sản lượng 6.1.2 Khả phản ứng giảm cầu 6.2 Hệ thống hoạch định 6.3 Hệ thống phân cấp tổng hợp 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 Nguyên lý tổng hợp Tổng hợp (tính đến) thời gian Tổng hợp sản phẩm Tổng hợp phương tiện sản xuất 6.4 Hệ thống phân cấp Dự báo nhu cầu 7.1 Chu kỳ sống sản phẩm 7.2 Đặc tính dự báo 7.3 Những kỹ thuật dự báo 7.4 Chuỗi thời gian: phân tích liệu 7.5 Nghiên cứu theo thời gian: tổng quan 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 Phân tích chuỗi Các loại hình Ký hiệu Đánh giá dự báo 7.6 Chuỗi không đổi 7.6.1 Ví dụ mở đầu 7.6.2 Bình quân di động dựa L thời đọan khứ gần 7.6.3 Kỹ thật làm trơn hàm số mũ 7.7 Chuỗi có xu hướng 7.7.1 Ví dụ mở đầu 7.7.2 Kỹ thuật làm trơn hàm số mũ bậc 7.7.3 Đường giảm 7.8 Chuỗi theo mùa 7.8.1 7.8.2 7.8.3 7.8.4 7.8.5 7.8.6 Ví dụ mở đầu Kiểm tra định kỳ L Chọn mô hình Tính tóan xu hướng Tính tóan hệ số Kỹ thuật làm trơn hàm mũ 7.9 Phụ lục: Nhắc sơ lại thống kê Hoạch định chương trình tuyến tính 8.1 Mở đầu 8.2 Mô hình giai đoạn 8.2.1 Ví dụ mở đầu 8.2.2 Mô hình trường hợp tổng quát 8.3 Việc tính đến tài nguyên cộng thêm 8.3.1 Ví dụ mở đầu 8.3.2 Đột biến 8.3.3 Mô hình trường hợp tổng quát 8.4 Xét đến đến đa trị 8.5 Hoạch định cho kỳ hạn cho trước 8.5.1 Ví dụ mở đầu 8.5.2 Mô hình hóa ví dụ 8.5.3 Mô hình hóa 8.6 Mô hình có tính đến thiếu hụt 8.6.1 Các lần bán hụt thiếu hàng 8.6.2 Các lần bán trể thiếu hàng Hoạch định chương trình động 9.1 Giải thuật cho trường hợp tổng quát 9.1.1 Ví dụ mở đầu 9.1.2 Mô hình hóa 9.1.3 Mô hình hóa đồ thị 9.1.4 Đáp án cho ví dụ 9.2 Giải thuật trường hợp thiếu hụt 9.2.1 Định nghĩa 9.2.2 Mô hình hóa 9.2.3 Mô hình hóa đồ thị 9.2.4 Ví dụ 10 Phương pháp Hoạch định nhu cầu vật tư MRP -Material Requirement Planning 10.1 Từ MRP1 đến ERP 10.2 Ví dụ mở đầu 10.3 Chu trình công nghiệp 10.4 Thứ tự tính toán 10.5 Tính toán nhu cầu 10.6 Việc tính đến ràng buộc sản xuất 10.6.1 Dự trữ an toàn 10.6.2 Nhu cầu độc lập 10.6.3 Lượng sản xuất nhỏ 10.6.4 Phế phẩm 10.6.5 Sự tập hợp gia công 10.7 Quản trị cung ứng 10.7.1 Phương pháp Wagner Within 10.7.2 Phương pháp gần –Heuristique- Silver Meal 10.7.3 Phương pháp chi phí đơn vị tối thiểu 10.7.4 Phương pháp cân giửa chi phí tồn kho chi phí băt dầu qui trình 10.7.5 Phương pháp sàn xuất theo dơn hàng 10.7.6 Đơn hàng vơi sô lượng cố định hay kinh tế 10.7.7 Số lượng tối thiểu giai đọan 10.8 Các giới hạn phương pháp MRP 10.9 Việc tính đến lực phương pháp MRP2 10.9.1 Tính chi phí 10.9.2 Sự điều chỉnh chi phí /năng lực 11 Kanban OPT 11.1 Kanban 11.1.1 Nguyên lý Kanban 11.1.2 Kanban ba vùng 11.1.3 Chuổi (mắt xích) Kanban 11.1.4 Kanban chuyển giao 11.1.5 Kanban MRP 11.2 Kỹ thuật tối ưu hóa sản xuất – OPT: Optimized Production Technology 11.2.1 Khái niệm OPT 11.2.2 Phần mềm OPT 11.2.3 Quản lý điểm ùn tắc 12 Lịch tiến độ dự án 12.1 Định nghĩa 12.2 Những điều tiên quản lý dự án 12.2.1 Những nhà phụ trách 12.2.2 Phân tích theo nhóm nhiệm vụ 12.2.3 Liên kết nhiệm vụ 12.3 Hồ sơ 12.3.1 Tổ chức kiểm soát 12.3.2 Ví dụ 12.4 Vấn đề 12.4.1 Tính toán thời hạn sớm 12.4.2 Thời hạn trễ 12.4.3 Khoản thời gian an tòan 12.5 Bản theo dõi 12.5.1 Giản đồ Gantt 12.5.2 Giới thiệu dự án 12.6 Mở rộng 12.6.1 Việc tính đến ràng buộc thời gian 12.6.2 Việc tính đến tiến dộ 12.7 PERT bất định 12.7.1 Giải phân tích 12.7.2 Giải mô 12.8 Lịch tiến độ với tài nguyên tiêu thụ 12.9 Lịch tiến độ với tài nguyên không tiêu thụ 12.9.1 Phương pháp chuỗi 12.9.2 Ưu nhược điểm phương pháp chuỗi 12.10 PERT chi phí 12.11 Khai thác kết 12.11.1 Việc phân tích tiến trình chủ yếu 12.11.2 Kiểm sóat 12.12 Đồ thị không khép kín 12.12.1 Các đặc tính 12.12.2 Xác định topo bậc ba 12.13 Phụ lục : Phương pháp gần vấn đế NP-hoàn thiện 13 Quản trị máy móc 13.1 Sự cân máy móc sản phẩm 13.1.1 Khả 13.1.2 Độ lệch sản xuất 13.1.3 Điểm điều chỉnh 13.2 Các số vận hành 13.2.1 Độ tin cậy 13.2.2 Khả bảo trì 13.2.3 Sự sẵn sàng 13.3 Các số suất 13.3.1 Nhịp độ danh định 13.3.2 Tỉ lệ suất 13.3.3 Sự cải thiện TRS 13.4 Sự bảo trì tiến triển 13.5 5S 13.6 Bảo trì sản xuất toàn diện(TPM) 13.7 Quản trị bảo trì với hỗ trợ máy tính(GMAO) 13.8 Giảm thời gian cải tạo 13.8.1 Lô hàng sản xuất 13.8.2 Phương pháp SMED 13.9 AMDEC 13.9.1 Giới thiệu 13.9.2 Tiến hành AMDEC 14 Quản trị phân xưởng 14.1 Bố trí máy móc 14.1.1 Dây chuyền sản xuất 14.1.2 Phân xưởng truyền thống 14.1.3 Cụm sản xuất 14.2 Tổ chức công việc 14.2.1 Tổ chức khoa học lao động 14.2.2 Các mô hình trung gian 14.2.3 Các mô hình 14.3 Tính linh hoạt phân xưởng linh hoạt 14.3.1 Định nghĩa 14.3.2 Sự linh hoạt nhân lực 14.3.3 Sự linh hoạt nhờ thiết bị 14.4 Cân chuyền 14.4.1 Ví dụ 14.4.2 Vấn đề chung 14.4.3 Mở rộng 14.5 Phân chuyền thành nhiều mô hình khác 14.5.1 Việc làm trơn gánh nặng công việc 14.5.2 Các đối tượng khác 14.5.3 Nghiên cứu chuỗi tối ưu 14.6 Bố trí lại phân xưởng truyền thống 14.6.1 Giới thiệu 14.6.2 Tìm kiếm phân tích hoàn hảo 14.6.3 Giải thuật ROC King 14.6.4 Giải thuật BEA 14.6.5 Giải thuật sử dụng giao tiếp khách hàng 14.7 Bố trí theo logique 14.7.1 Phân xưởng flow-shop 14.7.2 Phân xưởng job-shop : phương pháp mắt xích 14.8 Bố trí theo vật lý 15 Lịch trình tiến độ phân xưởng 15.1 Giới thiệu 15.1.1 Định nghĩa 15.1.2 Sự đa dạng vấn đề 15.1.3 Ký hiệu 15.1.4 Các tiêu chuẩn 15.2 Dặc tính tổng quát 15.2.1 Tiến độ hiệu (tích cực) 15.2.2 Tính hợp thức 15.2.3 Tiến độ không trể hạn ( Lập tức) 15.3.4 Mối quan hệ nhiệm vụ 15.3 Vấn đề máy 15.3.1 Tối thiểu hóa toàn trình 15.3.2 Tối thiểu hóa dở dang 15.3.3 Tối thiểu hóa chậm trễ 15.3.4 Mô hình hoá chương trình tuyến tính 15.3.5 Giải phương pháp SEP 15.4 Những vấn đề nhiều máy 15.4.1 Flow-shop máy 15.4.2 Job-shop máy 10 Không chậm trễ: Việc giảm thiểu thời gian sản xuất tiêu chí công ty Việc rút ngắn thời gian đưa sản phẩm vào thị trường, đáp ứng mong đợi người tiêu dùng, công nghệ, sản phẩm cạnh tranh Một kỳ hạn ngắn cho phép doanh nghiệp có độc quyền khoảng thời gian Việc giảm thời hạn áp dụng thị trường dựa quan điểm tính sáng tạo đồng thời (nhờ đồ án thiết kế cạnh tranh) Thời hạn thứ hai cần kiểm soát giảm xuống thời hạn giao hàng, tất nhiên cần phải cố gắng làm giảm thời hạn này, phải lưu ý thời han dự kiến cần phải tôn trọng Điều đòi hỏi việc giảm chu kỳ sản xuất, thời hạn hành điều khiển cấu (triển khai việc trao đổi liệu thông tin) thời gian doanh nghiệp vận chuyển đến khách hàng (chính sách khách hàng, đại lý) Không hỏng hóc: Chính sách đặt vấn đề tổng quát quản lý bảo trì trang thiết bị Lý tưởng mà nói doanh nghiệp phải thiết lập hệ thống TPM (bảo trì sản xuất toàn phần), với điều kiện cụ thể sau : + Hoàn thành tất điều kiện bảo dưỡng (lau chùi, tra mỡ) + Tuân theo điều kiện sử dụng + Khôi phục lại tình trạng thiết bị xuống cấp, không đợi đến hỏng + Sửa chữa sau bị hỏng tận dụng chúng để hiểu rõ thiếu hiệu trang thiết bị cải thiện quan niệm + Thường xuyên cải thiện cách thức thao tác bảo trì cách phòng tránh sai lầm người trình khai thác sửa chữa Một hệ thống TPM phải có trước mục tiêu 5S 5S hỗ trợ sau Không giấy tờ: Không giấy tờ tượng trưng cho hệ thống thông tin, đề cập hai góc độ Góc độ thứ liên quan đến việc đơn giản hóa mạng lưới hành chính, xoá bỏ thủ tục rườm rà, hàng loạt chữ ký, mục tiêu đảm bảo tổ chức mềm dẻo Góc độ thứ hai bảo đảm quản lý thông tin tốt hơn: xóa bỏ thông tin phức tạp, đảm bảo thông tin lại đáng tin cậy, xác, nghiêm túc, nhanh chóng Ta thường thức hi65n việc đơn giản hóa nói nhờ vào việc tin học hóa dòng thông tin Mạng lưới thông tin vật chất (như thư tín) thay luồng thông tin phi vật chất (trao đổi liệu tin học hóa EDI) Các hoạch định, liệu kỹ thuật quản lý hệ thống quản trị liệu kỹ thuật (SGDT), thủ tục quan trọng, văn đươc quản lý nhờ hệ thống quản trị chứng từ Không tồn kho: Không tồn kho không thiếu hụt hai đặc trưng sản xuất theo phương pháp nhanh Nếu mục tiêu “không thiếu hụt” chịu phải phản đối mục tiêu “Không tồn kho” gây tranh cãi nhiều Lý hiển nhiên doanh nghiệp dự trữ dễ lâm vào khủng hỏang Việc dự trữ làm liên kết hệ thống nhỏ khác dây chuyền nhà đầu tư, doanh nghiệp, khách hàng Một doanh nghiệp dự trữ trở thành hệ thống phức tạp quản lý, làm tăng nguy sai lầm trở thành hệ thống dễ đổ vỡ nhiều, cố diễn nơi lan truyền ảnh hưởng dây chuyền đến yếu tố khác Hơn khoản dự trữ mục đích tồn phải kiểm tra thường xuyên Vì lý này, thuật ngữ “không tồn kho” hiểu hoàn toàn mà hiểu khuyến khích giảm tôn kho cho chi phí tính toán hợp lý Mặc dù phương pháp hình thức thỏa mãn triết lý kịp thời lúc, vấn đề xem xét việc giảm tồn kho dự phòng giảm tồn kho dở dang Việc tồn kho thường bù lấp vấn đề vận hành (chất lượng, khả vận hành tốt), vấn đề lên lượng dự trữ giảm xuống phải giải vấn đề trước tiếp tục giảm dự trữ Một cách tiếp cận quan trọng khác giảm thời hạn Nhưng tồn kho thời hạn có liên hệ chặt chẽ bao lấp nhiều vấn đề nên chúng phải có chung giải pháp 19.4 GIẢM TỒN KHO DỰ PHÒNG Dự trữ trước dự trữ đầu chất khó có khả giảm thiểu nguồn gốc loại dự trữ này, trừ thay đổi mục đích tồn dự trữ Chúng ta rút kết luận từ nghiên cứu sau 19.4.1 Dự trữ bắt buộc lý kinh tế : Ban đầu ta quan tâm đến việc giảm dự trữ sinh từ thỏa thuận giá mua giá sở hữu Giảm dự trữ kéo theo giảm số lượng hàng hóa mua Tuy nhiên, lượng dự trữ quản lý cách đắn, lượng mua tối thiểu hóa giá chung sản phẩm (bao gồm giá mua cộng với giá sở hữu), việc số lượng dẫn đến việc tăng giá chung Đặc biệt, ta tìm thấy loại dự trữ nói mẫu loại C, mẫu có giá trị không cao quản lý dựa công thức quản lý việc giao hàng Nếu chai rượu đáng giá vài xu giá thu (cộng thêm giá giao hàng, hóa đơn, kiểm toán, vận chuyển, ) nhiều vài chục franc, việc sai lệch mua túi vít nhỏ vào sáng tồn kho Tóm lại, giảm tồn kho đem lại vài lợi ích không đáng kể giải pháp cho vấn đề bỏ qua hoàn toàn đơn giản lượng tối đa phận nhờ vào việc chuẩn hóa chúng Thực ra, việc đồng nghĩa với việc áp đặt chuẩn mực cho nhà góp ý xác định cataloge gồm phận chấp nhận họat động cho trước Cũng vậy, ta giảm nhiều loại hàng tồn kho Bằng cách đó, ta giảm loại tồn kho vít V1,V2,Vn mà giảm số lượng vít cần quản lý lượng hàng tồn kho chung vít Sự chuẩn hóa đem lại lợi ích lĩnh vực sau : - Đối với quản lý hàng tồn kho : giảm việc quản lý giấy tờ làm tăng diện tích kho - Đối với việc làm chủ tiến độ sản xuất - Đối với chất lượng sản phẩm - Đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng 19.4.2 Những nguồn cung cấp khác Trong biểu đồ sản xuất qui mô lớn thông thường, ta bắt gặp tình sau : - Nhà cung ứng giao nguyên vật liệu với số lượng lớn - Quá trình kiểm tra giám sát thực - Nguyên vật liệu cất vào nhà kho - Chúng phân phối tới phân xưởng với số lượng để đáp ứng cho việc sản xuất ngắn hạn Một tình thích hợp nhiều với sản xuất theo phương pháp nhanh làà nhà cung ứng phân phối trực tiếp tới phân xưởng với số lượng nhỏ cần thiết cho phân xưởng thời hạn ngắn Để đạt điều đó, phải bỏ qua bước kiểm tra giám sát Nhưng yêu cầu chất lượng phải ổn định chí phải khắc nghiệt hệ thống cổ điển Hàng tồn kho giảm đi, việc đặt hàng bị gián đoạn phân phối không tốt Ta có giảm lượng tồn kho trên, điều phụ thuộc nhiều vào nhà cung ứng Cần phải thực kiểm tóan để lựa chọn nhà cung ứng thích hợp nên giữ người có đủ khả Các nhà cung ứng phía họ cảm thấy có áp lực không phép có sai sót Do nhà cung ứng phải đủ khả cung cấp mặt hàng phù hợp Việc chi tiết giao với số lượng ít, việc quản lý giá vận chuyển, giá hoạt động chung giá logistique bên trở thành cấp thiết Đòi hỏi cấp thiết sản xuất vừa kịp thời lúc bao gồm việc đưa hàng hóa tồn kho xí nghiệp để đưa vào sản xuất Nếu hỗ trợ pháp lý, chắn dòng trải rộng tương ứng phát triển vận tải năm gần đây, việc định hình lại quang cảnh công nghiệp.Kết là, thay để giới hạn phương tiện vận chuyển bao gồm chuyển đổi sang công việc với hợp đồng phụ để thiết lập gần nơi người bán yêu cầu Xét ví dụ công nghiệp xe Pháp Nơi kinh doanh người bán hàng yêu cầu phía bắc nước Pháp.( Citroen Rennes, Renault vùng thuộc Paris Douai, Peugeot Valenciennes Sochaux ) Một phần quan trọng hợp đồng phụ vùng Rhôme Aplpes, đặc biệt người Oyonnax Để giới hạn chi phí vận chuyển, sân ga xây dựng chỗ Các nhà cung cấp cung cấp phần nhỏ yêu cầu trạm, phận người bán hàng yêu cầu nhóm lại gửi Hệ thống có hạn chế, đặc biệt để nguyên vật liệu to khác biệt để có trụ sở Trong trường hợp này, dụng cụ có giải pháp để máy móc nhà xưởng gần với nhà xửơng vùng núi người bán yêu cầu Điều giải thích vùng bán tất phương tiện hấp dẫn xí nghiệp vùng núi Họ đạt lợi tức theo thời hạn ngắn.Trong thực tế, pha tại, bước bị đảo ngược : Các nhà cung cấp có đủ khả trở thành tiêu chuẩn chọn lựa cho người bán hàng mua chủng loại ( xem Smart Lorraine hay Toyota Valenciennes) Kết đóng vai trò cuả nhà phân phối loại Từ 1996 tồn hệ thống chuyển từ Normandie lượng lớn xí nghiệp Oyonnax để tiếp cận tốt với khách hàng 19.5 GIẢM TỒN KHO SẢN PHẨM DỞ DANG Vấn đề tồn kho sản phẩm dở dang đề cập đến chương khác Ta nhắc lại vấn đề tồn kho sau : Việc thay đổi phương tiện vận chuyển dựa khoảng cách vị trí Sự tồn nhiều nhà máy chuyển đổi Việc thay đổi dòng thiết bị ( nhà xưởng ) tạo doanh thu khác Bảo quản hàng tồn kho để tập trung vào cố thiết bị Quãng đường 250 Chờ trước trạm 50 15 Hoạt động 100 20 Kết thúc hoạt động 20 30 Về trạm 200 10 Chờ trước trạm 200 15 Hoạt động 10 Về xưởng 100 10 Tập trung hàng tồn kho * * * * * * * * * * Hàng tập trung xưởng TỔNG KẾT Hình 19.1 Bảng phân tích tiến độ 10 500 150 30 128 900 Nhận xét Thời gian 10 * Số lượng 50 Dự trữ Chở đợi Kiểm soát Vận chuyển Họat động Về trạm Tên gọi 19.5.1 Kiểm tra tiến trình Pha để giảm tồn kho nêu tất sở vật chất để ước lượng ảnh hưởng nhân tố khác Một cách đơn giản phù hợp theo dòng sản phẩm, đo thời gian thực hoạt động : - Các hoạt động giá trị gia tăng (gia công hay lắp ráp) - Phương tiện vận chuyển xưởng máy móc - Các trạm kiểm soát - Thời gian chờ đợi máy móc - Thời gian chờ hàng tồn kho Người ta sử dụng bảng phân tích theo minh họa hình 19.1 Đối với quãng đường vận chuyển, ta đo chiều dài tuyến đường Việc nghiên cứu mở rộng với thành phần sản xuất Trong đồng thời nhiều hoạt động khác giá trị đo được, ta thu bảng tổng kết tiến độ Tổng kết giúp ta nhận chất vấn đề: số hàng tồn kho quan trọng, vận chuyển vô ích, quãng đường vận chuyển thường dài… Ta thêm vào nhóm thứ ba cột thống kê hoạt động thực công việc khác (các hoạt động, đổi chỗ phận) Tổng kết cho phép tìm điều bất thường việc phân chia người điều hành, thay đổi phức tạp 19.5.2 Phân tích luồng hàng hóa: ví dụ Phân tích sử dụng để xem xét việc đơn giản hóa công việc, việc đưa vào cải tiến kỹ thuật hay giảm lãng phí vận chuyển Pha thứ hai đưa dựa phát trạm định làm chủ tiến độ Chúng ta giới thiệu phương pháp phân tích dựa theo ví dụ Xí nghiệp tìm cách cải thiện hoạt động qui định xưởng sau (xem hình 19.2) • Xưởng : gia công chi tiết riêng lẻ ( chi tiết A) • Xưởng : gia công hai chi tiết ( B1 B2) • Xưởng : gia công chi tiết ( D1, D2 D3) • Xưởng 4: xưởng lắp ráp Họ lắp ráp : + Các phận C1 ( ráp chi tiết A chi tiết B1) + Các phận C2 ( ráp chi tiết A chi tiết B2) 11 Hình 19.2 :Sơ đồ tiến trình • Xưởng thực khâu lắp ráp cuối Nó tao sản phẩm hoàn chỉnh: E1 (ráp C1 D1) E2 (ráp C1 D2) E3 (ráp C2 D2) E4 (ráp C2 D3) Xí nghiệp làm việc 40h/tuần Bảng 19.1 cung cấp xưởng: số lượng phận sản xuất 1h, thời gian chuyển đổi để chuyển từ phận sang phận khác (ví dụ từ B1 đến B2 từ b2 đến B1 1h), thời gian ngừng số cố bất ngờ ( hỏng hóc,…) tuần thời gian ngừng tối đa Như vậy, xuởng A ngừng 2h/1tuần, thời gian ngừng đạt mức 3h Tỉ lệ trung bình phế phẩm 5% phận C D đến 10% phận B Lượng cầu tuần gần ổn định bằng: 1200 E1, 500 E2, 500 E3, 1000 E4 Cách làm thực tế cho sản phẩm theo đợt tuần (nói cách khác, chế tạo phận suốt tuần) xưởng 3,4 5, theo đợt tuần xưởng Cách làm cho phép xí nghiệp hoạt động mà không gặp phải vấn đề lớn, cách làm cho giá tồn kho lên cao Dưới áp lực người yêu cầu chủ yếu, doanh nghiệp phải chuyển qua sản xuất theo phương pháp nhanh Cách tiếp cận mang tính kìm hãn phải trải qua việc giảm tổn kho sản phẩm dở dang 12 Xưởng Bộ phận Sản lượng Thời gian (bộ phận/h) chuyển đổi Thời gian ngừng Thời gian trung bình ngừng cực đại 2h 3h A 200 B 100 1h 2h 1h C 100 2h 3h 1/2h 100 3h 3h 1h 100 1h 2h 1h D E Bảng 19.1- Bảng số liệu 19.5.3 Phương pháp phân tích Giai đoạn đầu xác định phí tổn xưởng Việc đòi hỏi cần phải biết nhu cầu Thành phần nhu cầu thành phần tính toán dễ dàng, đưa danh mục sản phẩm hoàn chỉnh Kết cho bảng 19.2 Xưởng E1 1200 E2 500 E3 500 E4 1000 Sản lượng tổng Xưởng 3200 C1 1790 C2 1579 Sản lượng tổng Xưởng 3369 E1 1200 E2 500 E3 500 E4 1000 D1 1263 D2 1053 D3 1053 Sản lượng tổng Xưởng 3200 Sản lượng tổng Xưởng 3368 A 6739 Bảng 19.2 Tính toán nhu cầu theo thành phần 13 Ta bắt đầu với việc xác định xưởng mang tính định xem có khả làm việc đáp ứng nhu cầu bắt buộc thực tế Về việc này, ta so sánh thời gian sản xuất trung bình tuần (thời gian làm biệc 40h trừ cho thời gian trung bình ngừng máy hỏng hóc) với thời gian sản xuất trung bình (không tính đến chuyển đổi xí nghiệp) Xưởng 5: Thời gian để san xuất 38h Việc saản xuất 3200 phận cần 32h 6h lại để tiến hành chuyển đổi sản xuất Chúng ta phân chia sản xuất làm lô: lô gồm 600 E1, lô gồm 500 E2, lô gồm 500 E3 lô gồm 500 E4 Cách làm đợt tuần sửa đổi cách dễ dàng Xưởng 4: Tính tròn 34h cho thời gian sản xuất 3369 chi tiết Với 3h trung bình máy hỏng hóc, việc chuyển đổi chuỗi sản xuất tuần xảy Xưởng mang tính định Theo cách tốt nhất, xoay vòng hai tuần, điều cho phép ta luân phiên bố trí lô gồm 3600 C1 lô gồm 3200 C2 Cách làm phù hợp với hoàn cảnh thực Xưởng 3: Thời gian sản xuất tuần 34h, lại 3h để chuyển đổi xí nghiệp Những yêu cầu D1, D2 D3 có cân đối hài hoà, người ta bố trí theo chu kì lô D1, lô D2 lô D3 Trong trường hợp tốt nhất, người ta có chu kì trọn vẹn 15 ngày lô 2500 (hoặc 2600) chi tiết cho lô D1, chi tiết cho lô D2 2100 chi tiết cho lô D3 Cách làm tương ứng với chu kì kéo dài suốt tuần Các lô (và sản phẩm dở dang) giảm 2/3, có lợi ích rõ rệt Xưởng 2: Thời gian sản xuất tuần 37.5h, lại 0.5h cho chuyển đổi xí nghiệp Người ta chuyển đổi tuần lần, việc mang lại lô tương đương với tuần theo yêu cầu Xưởng xưởng định Người ta phải bố trí luân phiên lô 8000 B1 lô 7000 B2 Các đợt tuần thực thực tế chứng minh điều Xưởng 1: Thời gian sản xuất tuần 34h Thời gian ngừng máy hỏng hóc trung bình 2h, thời gian tổng cộng 36h Xưởng không mang tính định 19.5.4 Phân tích thí dụ: Theo phân tích này, ta nhận thấy hành động nhằm cải thiện ưu tiên xét trước với xưởng 2, sau đến xưởng Xưởng 14 Sự cải tiến phải bàn trước hết vấn đề chất lượng Tỉ lệ phế phẩm thực tế 10% Sau ta xét ví dụ phải giảm tỉ lệ xuống 8% (con số cao), có nghĩa thể lợi tuần, điều đưa khả tiến hành việc chuyển đổi tuần Do đó, chu kỳ sản xuất kéo dài tuần Với 8% tổn thất, kích cỡ lô chia cho Hiệu ứng đòn bẩy quan trọng Để cải thiện chất lượng, ta sử dụng phương pháp dựa việc quản lí chất lượng: phân tích tình để tìm vấn đề chất lượng nguyên nhân (giản đồ Pareto, giản đồ nguyên nhân kết Ishikawa, chất lượng AMDEC) Tuỳ theo kết vận dụng hoạt động cần vận dụng là: • Xem lại điều kiện mua (vấn đề nguyên vật liệu hay sản phẩm cuối qua sử dụng) • Đưa khóa huấn luyện cho người thao tác • Đặt tiến trình giám sát thống kê (SPC)v.v… Xưởng Việc cải tiến chất lượng hướng bước tiến Vấn đề thứ hai giảm thời gian nghỉ Trong đánh giá liệu, thời gian nghỉ nghiêm trọng (thời gian cực đại 0.5 giờ) khoảng 3h nghỉ tuần vụ rắc rối thường xảy Hơn nữa, phải phân tích nguyên nhân rối loạn chức (vấn đề tổ chức, chậm trễ hàng cung ứng, hư hỏng) để sửa chữa Tùy theo kết phân tích, người ta định hướng việc sửa đổi tổ chức doanh nghiệp, việc đồng hóa tốt cho dòng, việc áp dụng mục tiêu 5S hay việc bảo trì mang tính đề phòng Xưởng Ngoài vấn đề chất lượng thời gian ngừng, ta đến mmột phương pháp SMED để giảm bớt thời gian chuyển đổi sản xuất, mà cao nói Những hoạt động để cải tiến chất luợng giảm thời gian nghỉ, hay phương pháp SMED co chung đặc điểm phải thực thời gian dài, phải huy động đối tác, hoạt động dịch vụ (sản xuất,chất lượng,bảo dưỡng) Theo lẽ chung, thực tế ta điều hành song song nhiều hoạt động xưởng Vậy nên phải có lựa chọn mở đầu để xác định hoạt động có tiềm lợi ích tốt đưa thỏa hiệp tốt khả tài thực thi lợi ích mong muốn Khi việc đạt điều đó, việc kiểm toán hay việc đánh giá hoạt động sản xuất xưởng theo chuẩn tạo điều kiện dễ dàng cho việc nắm bắt định Xưởng Xưởng không mang tính định Có khả ta phải áp dụng cách thức sản xuất theo dòng Tuy nhiên, tính đến việc tài phân xưởng có mang 15 tính định việc thời gian ngừng hoạt động hỏng hỏc tối đa giờ, ta phải giữ lại lô hàngđể bảo đam 800 mẫu A(3 ngừng hoạt động hỏng hóc cộng với sản xuất) Ta xem xét việc tiến hành dòng thông tin lấy từ cách thức hoạt động kanban Sự tồn mẫu kanban điều bắt buộc Chẳng hạn ta dự định cho phân xưởng,tổ chức lô hàng gồm thùng mà thùng chứa 200 chi tiết khởi động việc sản xuất 200 chi tiết mà thùng rút từ hàng tồn kho.Trong bối cảnh tại, hành động tốn nhằm cải thiện phân xưởng không đem đến lợi ích cả, Xưởng Người ta thêm vào xưởng vòng luồng lô tuần Mặc dù xưởng không mang tính định, thú vị ta thử xa mà phân xưởng định cải thiện Thật vậy, phân xưởng phân xưởng mong muốn Chính đáp ứng nhu cầu bên đảm bảo khả phản ứng nhu cầu khách hàng 16 TRA TỪ McCormick 5S Mitten MRP ABC (Phân loại hàng hóa) MSP ABC Activity Based Costing MTBF ABM Activity Based Management MTTR algorithme BEA chuẩn ISO CDS Kilbridge et Wester OPT NEH Rank Order Clustering Pareto (phương pháp) Ranked Positionnal Weight PDP (hoạch định sản xuất trực tiêp) AMDEC PERT AQL phương pháp Branch and Bound CPM Comsoal CUSUM (phiếu) SEP PIC (hoạch định công nghiệp EDD (quy tắc) thương mại) ERP EWMA RAQ Gantt Shewhart GMAO Silver-Meal goldratt SMED SPC Johnshon SPT kanban TPM King TRS Lawler Wagner-Within Wilson (phương pháp) 17 TÀI LIỆU THAM KHẢO [AAR 85] Aarts E.L.H et Van Laarhoven P.J.M., “Statistical Cooling : a General Approach to Combinatorial Optimization Problems”; Philips Journal Research, vol 40, 1985, p.193-226 [AFI 89] AFITEP-AFNOR, Vocabulaire de gestion de projet, AFNOR, Paris, 1989 [AFN X06] X06-030, Guide pour la mise en place de la MST, AFNOR, 1992 [AFN X06] X06-030, Gérer et assurer la qualité – recueil de norms, AFNOR, 1994 [AFN X50] X50-105, Le management de projet : concept, AFNOR, Paris, 1991 [ANT 65] Anthony R.N., Planning and Control Systems : A Framework for Analysis, Harvard University Press, Massachussets, 1965 [AXA 84] Axsäter S et Jönsson H., “Aggregation and Disaggregation in Hierarchical Production Planning”, European Journal of Opeartional Research, no.17, 1984 [BAK 74] Baker K.R., Introduction to Sequencing and heduling, John Wiley and Sons, New York, 1974 [BER 87] Beranger P., Les nouvelles règles de production, Editions Dunod, 1987 [BIT 81] Bitran G.R., Haas E.et Hax A.C.,” Hierarchical Production Planning : A Single Stage System”, Operations Research, vol.29, no 4, 1981 [BLA 93] Blazewicz J., Ecker K., Schmidt G And Weglarz J., Scheduling in Computer and Manufacturing Systems, Springer- Verlag, New York, 1993 [BRI 90] Brissard J-L et Polizzi M., Des outils pour la gestion de production industrielle, AFNOR, Paris, 1990 [BUZ91] Buzacott J.A., Price S.M., Shanthikumar J.G., “Service Level in Multistage MRP and Base Stock Controlled Production Systems”, Proceedings of the conference on New Directions for Operations Research in Manufacturing, 1991 [BOL 94] Bolat A., Savsar R M et All-Fawzan M.A., “ Algorithms for Real-Time Scheduling of Jobs on Mixed Model Assembly Lines”, Computers & Operations Research, vol.21, no 5, p.487-498, 1994 [ BOL 94] Bolat A., “ Sequencing Jobs on an Automobile Assembly Line : Objectives and Procedures”, International Journal of Production Research, vol 32, no5, 1994, p.1219-1236 [CAR 88] Carlier J et Chretienne P., Problèmes d’ordonnancement, Masson, 1988 18 [CAU 95] Caux C., Pierreval H And Portmann M.C., “Les algorithmes génétiques et leur application aux problèmes d’ordonnancement”, Auto., Prod., Info Industrielle, 29, p.408-444, 1995 [CHR 95] Chretienne P., Coffman E.G., Lenstra J.K and Liu Z., Theory of Scheduling and its Applications John Wiley and Sons, Chichester, London, 1995 [CHU 96] Chu C and Proth J.M., L’ordonnancement et ses applications, Masson, Paris, 1996 [CLA 62] Clark K.B., “The PERT Model for the distribution of an activity time”, Operations Research, vol.10, no3, p145-162, 1962 [COF 76] Coffman E.G., Computer and Job Shop Scheduling Theory, John Wiley and Sons, New York, 1976 [COU 95] Courtois A Martin C Pillet M., Gestion de production, Les éditions d’organisation, 1995 [CXP] Catalogue de progiciels : gestion industrielle, gestion de projets [DAL 95] Dallery Y., Liberopoulos G., “A new Kanban-Type Pull Control Mechanism for Multi-Stage Manufacturing Systems”, Proceedings of the European Control Conference, Rome, Italie, septembre 1995 [ERS 88] Erschler J et De Terssac G., Flexibilité et Rôle de l’Opérateur Humaine dans l’Automatisation Intégrée de Production, LAAS CNRS, Toulouse, 1988 [FLE 95] Fleury G., “Application de méthodes stochastiques inspirées du recuit simulé des problèmes d’ordonnancement”, RAIRO-APH, 29, p.445-470, 1995 [FOR 62] Ford L.R, Fulkerson D.R., Flows in network, Princeton University, New Jersey, 1962 [GIA 88] Giard V., Gestion de la production, Economica, Paris, 1988 [GOL 86] Goldratt E et Cox J., Le but : l’excellence en production, AFNOR gestion 1986 [GOT 93] GOTHA, “Les problèmes d’ordonnancement”, RAIO-APH, p 77-150, 1993 [HAX 84] Hax A.C et Candea D., Production and Inventory Management, PrenticeHall, Inc., New Jersey, 1984 [HAX 75] Hax A.C et Meal H.C., “Hierarchical Integration of Production Planning and scheduling”, in M.Geisler(ed.), TIMS Studies in Management science, vol 1, Logistics, North Holland-American Elsevier, 1975 [HER 95] Hertz A and Widmer M., “La méthode Tabou appliquée aux problèmes d’ordonnancement”, RAIRO-APH, 29, p.353-378, 1995 [ISH 84] Ishikawa I., Le TQC ou la qualité la japonaise, AFNOR gestion, 1984 19 [JAV 93] Javel G., L’organisation et la gestion de production, Masson, 1993 [KIR 83] Kirkpatrick S., Gelatt Jr C.D et Vecchi M.P., “Optimization by Simulated Annealing”, Sciences, vol.220, p.671-680, 1983 [KIS 91] Kistner K.P Et Steven M., “Applications of Operations Research in Hierarchical Production Planning”, dans G Fandel et G Zapfel (eds.), Modern Production Concepts : Theory and Applications, Springer- Verlag, Berlin, 1991 [MAR 96] Marty C et al , Le juste temps, Hermès, 1996 [MAU 77] Maurel E., Roux D et Dupont D., Techniques opérationnelle d’ordonnancement fondées sur la méthode PERT potentiel tâches, Eyrolles, Paris, 1977 [MIN 83] Minoux M., Programmation mathématique : théorie et algorithmes, Gauthier-Vilars, Paris, 1983 [MIN 82] Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Les édition d’organisation, 1982 [MON 83] Monden Y., Toyota Production System, Atlanta, Industrial Engineering and Management Press, Institute of Industrial Engineers, 1983 [NAK 87] Nakjima S., La maintenance productive totale : TPM, AFNOR gestion 1987 [ORL 75] Orlicky J., Material Requirement Planning, McGraw-Hill, 1975 [PAN 77] Panwalkar S.S., Wafik Iskander : “Asurvey of heduling rules”, Operations Research,vol 25, no1, 1977 [PIN 95] Pinedo M.,Scheduling, Theory, John Wiley and Sons,New York, 1995 [SHI 83] Shingo S., Maîtrise de la production et méthode Kanban, Les éditions d’organisation, 1983 [TAG 87] Taguchi G., System of experimental design, vol et 2, Kraus, 1987 [VAN 88] Van Laarhoven P.J.M., Theoretical and Computational Aspects of Simulated Annealing; Ph.D Thesis : Erasmus University, Rotterdam, 1988 [WOM 92] Womack J.P Jones D.T et Roos D., Le système qui va changer la monde, Dunod, 1992 [WOO 65] Woodward J., Industrial organisation, Oxford University Press, 1965 20