Chiến lược phát triển công ty sữa đậu nành việt nam vinasoy

Nhiệm vụ nghiên cứu: - Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển trong doanh nghiệp; - Nghiên cứu tìm hiểu, thực hiện chiến lƣợc phát triển tại Công ty sữa đậu nành Việt Nam Vin

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐINH CÔNG CƯỜNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM VINASOY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐINH CÔNG CƯỜNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM VINASOY

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hà Nội – 2016

LỜI CAM KẾT

Tác giả xin cam đoan Luận văn:“Chiến lược phát triển Công ty Sữa Đậu

nành Việt Nam Vinasoy: là công trình nghiên cứu độc lập, được thực hiện dưới

sự hướng dẫn của PGS.TS Trần Anh Tài Luận văn được thực hiện và hoàn thành tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội năm 2015

Các tài liệu nghiên cứu, tham khảo, số liệu thống kê được sử dụng trong Luận văn này được sử dụng đúng quy định hiện hành của Nhà nước, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội và Công ty Sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy

Trong quá trình thực hiện Luận văn, những kết quả nghiên cứu chưa từng được công bố trên các tài liệu nào khác

Tôi xin cam đoan những vấn đề nêu trên là hoàn toàn đúng sự thật Nếu sai Tôi xin chịu trách nhiệm trước pháp luật

Tác giả

Đinh Công Cường

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, xin trân trọng cảm ơn các giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội đã truyền đạt nhiều kiến thức và kinh nghiệm trong suốt quá trình học tập

Đặc biệt, xin gửi lời biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Trần Anh Tài đã tận

tình hướng dẫn thực hiện Đề tài nghiên cứu này

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty, Lãnh đạo các Khối, Phòng ban cùng toàn thể anh/chị của Công ty Sữa Đậu nành Việt Nam Vinasoy đã giúp đỡ Tôi hoàn thành Luận văn này

Xin cảm ơn bạn bè, gia đình và đồng nghiệp đã luôn ủng hộ Tôi về thời gian cũng như tinh thần để giúp Tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 4 năm 2016

Đinh Công Cường

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG iv

DANH MỤC CÁC HÌNH v

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược 8

1.2.1 Khái niệm và vai trò về chiến lược 8

1.2.2 Phân loại chiến lược trong doanh nghiệp 10

1.3 Các bước hoạch định chiến lược 15

1.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức 15

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 16

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong 22

1.3.4 Thiết lập mục tiêu và lựa chọn chiến lược 23

1.3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược 24

1.4 Mô hình và công cụ phục vụ hoạch định chiến lược 24

1.4.1 Ma trận SPACE – Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động 24

1.4.2 Ma trận BCG 26

1.4.3 Ma trận GE 29

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 33

2.1 Phương pháp thu thập số liệu 33

2.2 Phương pháp phân tích xử lý số liệu 34

2.2.1 Phương pháp thống kê so sánh, phân tích, tổng hợp 34

2.2.2 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia 34

2.2.3 Phương pháp ma trận các yếu tố 35

2.2.4 Phương pháp sử dụng ma trận SWOT 37

2.3 Thiết kế nghiên cứu 39

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM VINASOY 40

3.1 Giới thiệu về Công ty 40

3.1.1 Giới thiệu 40

3.1.2 Mô hình tổ chức 43

3.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 47

3.2 Thực trạng một số chiến lược kinh doanh tại Vinasoy 51

3.2.1 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Vinasoy 51

3.2.2 Chiến lược đại dương xanh của Vinasoy 53

3.2.3 Chiến lược tập trung hóa 54

3.2.4 Đánh giá các chiến lược hiện tại của Công ty 55

3.3 Phân tích căn cứ để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty 57

3.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 57

3.3.2 Phân tích môi trường bên trong và năng lực cạnh tranh của Vinasoy 67

3.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong 73

3.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (ICM) 74

3.3.5 Phân tích ma trận SWOT 76

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 80

4.1 Sứ mệnh, mục tiêu của Vinasoy 80

4.1.1 Sứ mệnh 80

4.1.2 Mục tiêu của Vinasoy 80

4.2 Hoàn thiện các chiến lược phát triển Vinasoy 81

4.2.1 Chiến lược đa dạng hóa chiều sâu để tăng giá trị 81

4.2.2 Liên kết theo chiều dọc để gia tăng giá trị 82

4.2.3 Chiến lược mở rộng phạm vi thị trường quốc tế 82

4.3 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc 82

4.3.1 Mô hình tổ chức quản trị 83

4.3.2 Nghiên cứu phát triển (R&D) 84

4.3.3 Nguồn nhân lực 84

4.3.4 Dịch vụ chăm sóc khách hàng và dịch vụ hậu bán hàng 86

4.3.5 Các giải pháp về logistic 86

4.3.6 Hoạt động Marketing và bán hàng 87

4.3.7 Nâng cao chuỗi giá trị sản phẩm 88

4.3.8 Phát triển các hoạt động hợp tác 89

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

là hàng giả, hàng nhái; không có sản phẩm, dịch

vụ xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa tiếng Anh Tiếng Việt

16 BCG Boston Consulting Group Tên của một công ty tƣ

vấn chiến lƣợc của Mỹ

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa tiếng Anh Tiếng Việt

17 BSC Balanced Scorecard Thẻ điểm cân bằng

18 EFE External Factor Evaluation Đánh giá các yếu tố bên

26 PR Public relations Quan hệ công chúng

27 QA Quality Assurance Đảm bảo chất lƣợng

28 QC Quality Control Kiểm soát chất lƣợng

29 R&D Research & development Nghiên cứu và phát triển

30 RE Refined Extra Tinh luyện thƣợng hạng

31 ROA Return on Assets Lợi nhuận trên tài sản

32 ROE Return On Equity Lợi nhuận trên vốn chủ

sở hữu

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa tiếng Anh Tiếng Việt

33 RS Refined Standar Tinh luyện tiêu chuẩn

34 SBU Strategic business unit Đơn vị kinh doanh chiến

lược

35 TPP

Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement

Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương

36 UHT Ultra high temperature Tiệt trùng nhanh

DANH MỤC BẢNG

4 Bảng 3.1 Một số Kết quả sản xuất kinh doanh của Vinasoy 50

5 Bảng 3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài Vinasoy 66

6 Bảng 3.3 Một số chỉ tiêu tài chính của Vinasoy 67

7 Bảng 3.4 Ma trận các yếu tố bên trong của Vinasoy 74

8 Bảng 3.5 So sánh các yếu tố giữa Vinasoy và các đối thủ 75

7 Hình 3.3 Biểu đồ thị phần của Vinasoy 48

8 Hình 3.4 Biểu đồ cơ cấu thị phần ngành hàng sữa đậu nành 49

9 Hình 3.5 Biểu đồ tốc độ tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ lạm

10 Hình 3.6 Biểu đồ tình hình đầu tư tại Việt Nam những

11 Hình 3.7 Biểu đồ xu hướng GDP bình quân đầu người và

tỷ lệ hộ nghèo những năm gần đây 61

12 Hình 3.8 Biểu đồ xu hướng chi phí Marketing những

13 Hình 3.9 Xu hướng phát triển sản phẩm mới của Vinasoy 72

14 Hình 3.10 Sơ đồ ma trận SWOT hình thành chiến lược 78

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập mạnh mẽ với thế giới với nhiều hiệp định được ký kết như Hiệp định đối tác Kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình dương (TPP), gia nhập cộng đồng ASEAN từ năm 2015 thì đặt ra nhiều

cơ hội, thách thức cho các doanh nghiệp của Việt Nam Chiến lược nào để phát triển bền vững, giữ vững được thị trường trong nước và xâm nhập vào thị trường nước ngoài đang là bài toán đặt ra cho Lãnh đạo các doanh nghiệp tại Việt Nam trong bối cảnh làn sóng thâu tóm, sát nhập, tái cấu trúc đang diễn ra mạnh mẽ

Công ty Sữa Đậu nành Việt Nam Vinasoy là doanh nghiệp Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ cả về tài chính, quy mô và thị trường Để đạt được thành quả đó, Công ty đã trải quá trình phát triển lâu dài, sử dụng nhiều chiến lược, vượt qua nhiều khó khăn, thách thức Tuy nhiên do mức tăng trưởng nóng khiến cho Công ty đã bước đầu bộc lộ những khó khăn trong quá trình hội nhập Lãnh đạo và Nhân viên Công ty luôn nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng Công ty phát triển theo hướng nhân văn, bền vững

Do đó Công ty cần có những chiến lược phát triển để đạt được mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của Vinasoy

Lãnh đạo Công ty mong muốn có giải pháp chiến lược tổng thể để Vinasoy tiếp tục khẳng định vị trí dẫn đầu, là thương hiệu số một về các sản phẩm sữa đậu nành đối với Người tiêu dùng Đồng thời đẩy mạnh phát triển thị trường quốc tế trong tương lai gần để thực hiện sứ mệnh của mình Đồng thời đây cũng là một luận văn nghiên cứu mới nghiên cứu về chiến lược

Do chuyên ngành nghiên cứu của Tôi là Quản trị kinh doanh, để hiểu hơn nữa về công tác quản trị chiến lược Tôi đã lựa chọn đề tài nghiên cứu là

“Chiến lược phát triển Công ty Sữa Đậu nành Việt Nam Vinasoy” với câu

hỏi nghiên cứu là:

Câu hỏi 1: Công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy đã áp dụng những chiến lược nào?

Câu hỏi 2: Cần thực hiện giải pháp chiến lược phát triển như thế nào trong thời gian tới?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc

phát triển Công ty

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển trong doanh nghiệp;

- Nghiên cứu tìm hiểu, thực hiện chiến lƣợc phát triển tại Công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy;

- Đánh giá các ƣu nhƣợc điểm các chiến lƣợc phát triển;

- Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển tại Công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lƣợc phát trển, phân tích tình hình hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty Tình hình thực hiện các chiến lƣợc của Công ty sữa Vinasoy Xác định các năng lực tiềm tàng, năng lực cốt lõi cạnh tranh để từ đó đề xuất các giải pháp chiến lƣợc phát triển cho Công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy, các Nhà máy, Trung tâm nghiên cứu và các đơn vị trực thuộc của Công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy;

+ Về thời gian: Luận văn đánh giá chiến lược của Công ty giai đoạn 2011- 2015 và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển đến năm 2020

4 Đóng góp mới của luận văn

- Luận văn làm rõ cơ sở lý luận chiến lược phát triển của Công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy;

- Luận văn phân tích thực trạng các chiến lược đã và đang áp dụng tại Công

ty trong thời gian qua, thông qua đó rút ra được những bài học kinh nghiệm;

- Trên cơ sở những ưu nhược điểm của Công ty, Luận văn đã đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển cho Công ty Sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy đến năm 2020

5 Bố cục của Luận văn

Ngoài phần phụ lục, danh mục bảng biểu, các từ viết tắt bố cục Luận văn gồm các mục cơ bản như sau

Phần mở đầu

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược phát triển

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Phân tích căn cứ hình thành chiến lược phát triển Công ty sữa Vinasoy

Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển của công ty

Phần kết luận

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chiến lược được nghiên cứu từ lâu trên thế giới và tại Việt Nam, từ cuối thế kỷ XX đó là môn học dành cho các sinh viên, học viên nghiên cứu trong các Trường Đại học kinh tế và quản trị kinh doanh Tại Việt Nam gần đây có nhiều tác giả nghiên cứu về quản trị chiến lược tiêu biểu:

- Cuốn sách “Quản trị chiến lược” của tác giả Đoàn Thị Hồng Vân, năm 2011, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh giới thiệu khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược Tác giả đã nghiên cứu chi tiết về mục đích, phương pháp cách thức và tác động môi trường bên ngoài để phát hiện ra danh mục có giới hạn các cơ hội mà môi trường bên ngoài mang lại Đồng thời xác định những điểm mạnh, điểm yếu để hiểu sâu hơn về chính doanh nghiệp Tác giả mô tả các giai đoạn để hoạch định chiến lược, cách thức đo lường, kiểm tra đánh giá thực hiện chiến lược và một số lý luận tổng quát về chiến lược cạnh tranh và chiến lược kinh doanh toàn cầu

- Cuốn sách “Quản trị chiến lược” của tác giả Ngô Kim Thanh, năm

2012, NXB Đại học Kinh tế quốc dân đã giới thiệu trình tự về quản trị chiến lược, các bước xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp, công tác tổ chức và thực hiện chiến lược, quá trình kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Trong cuốn sách tác giả trình bày về các công cụ hữu ích để kiểm soát và thực hiện chiến lược theo phương pháp quản lý dựa trên mục tiêu với công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) và bản đồ chiến lược

- Cuốn sách “BCG bàn về chiến lược” của tác giả Carl W.Stern và cộng sự, người dịch Trần Thị Ngân Tuyên, năm 2013, NXB Thời Đại, tác giả

đã nghiên cứu tiếp cận chiến lược theo các ví dụ thực tiễn trên thế giới Cuốn

sách là cẩm nang tập hợp các bài viết điển hình về từng vấn đề kinh doanh doanh gặp phải trong thực tiễn của các công ty, tập đoàn trên thế giới, qua đó cho thấy sự vận dụng chiến lược linh hoạt trong từng tình huống cụ thể để rút

ra các bài học kinh nghiệm cho các lãnh đạo ngày nay

- Cuốn sách “Quản trị chiến lược” của tác giả Hoàng Văn Hải, năm

2010, NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội đã giới thiệu chi tiết những kiến thức

về chiến lược, các giải pháp chiến lược của tổ chức trong từng thời kỳ khác nhau Tác giả lấy những ví dụ điển hình và thực tiễn của các doanh nghiệp tại Việt Nam từ đó làm sáng tỏ hơn nữa những lý luận về chiến lược Tác giả cũng đã giới thiệu chi tiết về mối liên hệ giữa văn hóa với chiến lược và các mối tương tác qua lại

- Cuốn sách “Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp” của tác giả Phan Thị Ngọc Thuận, năm 2005, Đại học Bách Khoa Hà Nội đã giới thiệu những lý luận cơ bản về hạch định chiến lược tại Phần I Trong phần II tác giả đã giới thiệu chi tiết phương pháp và cách thức thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh nhằm hoàn thành chiến lược của doanh nghiệp

- Đề tài: “ Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam đến năm 2020”, luận án tiến sỹ của tác giả Mai Anh Tài, năm

2013, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Trong đề tài tác giả đã sử dụng các phương pháp và công cụ quản trị chiến lược như SWOT, IFE, EFE…để đánh giá thực trạng các yếu tố bên ngoài, bên trong của Tổng công

ty Từ đó tác giả đã đề xuất các chiến lược phát triển và giải pháp phát triển cho Tổng công ty đến năm 2020

- Báo cáo: “Chiến lược phát triển đến năm 2024 và kế hoạch sản xuất kinh doanh 5 năm (2014 – 2018)”, của Công ty cổ phần phát triển Nam Sài

Gòn - Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013 đã sử dụng phân tích SWOT để phân tích để đề xuất chiến lược tăng trưởng tập trung, phát

triển sản phẩm Trên cơ sở đó Công ty đã đề xuất các chiến lược cụ thể và các giải pháp thực hiện chiến lược Đồng thời báo cáo đã đưa ra các kế hoạch sản xuất kinh doanh và các chỉ tiêu cụ thể dự kiến đạt được trong 5 năm tới

- Đề tài: “Xây dựng chiến lược marketing cho Công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy” của tác giả Nguyễn Thị Như Mai, năm 2010, Đại học Đà

Nẵng Trong đề tài tác giả đã phân tích thực trạng công tác marketing mà Công ty Sữa đậu nành Vinasoy đã áp dụng trong bối cảnh trước năm 2010, tác giả phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức hoạt động marketing Từ đó tác giả đề xuất các nhiệm vụ, mục tiêu marketing và những chính sách marketing về sản phẩm, giá, phân phối và truyền thông trong giai đoạn tiếp theo

- Đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần xây dựng công trình 512” của tác giả Trương Văn Tuấn, năm 2013, Đại học Đà Nẵng

Tác giả đã phân tích thực trạng phát triển Công ty công trình 512, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu Đồng thời nhấn mạnh sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Tác giả đã đề xuất chiến nâng cao hình ảnh, thương hiệu trên thị trường để thâm nhập thị trường sản phẩm

- Đề tài: “ Chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết bị viễn thông” của tác giả Nguyễn Thị Phương Thảo, năm 2011, Học viện công nghệ

bưu chính viễn thông đã phân tích thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của công

ty, đặc biệt tổng kết được kinh nghiệm thực hiện chiến lược của các Công ty cùng ngành quốc tế và trong nước, rút ra những bài học quan trọng Trên cơ

sở phân tích SWOT, tác giả đã đề xuất các chiến lược cho công ty và các giải pháp thực hiện các chiến lược

- Đề tài: “Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần sữa Việt Nam” của

tác giả Phạm Vũ Hồng Ân, năm 2014, Đại học Ngoại Thương Thành phố Hồ Chí Minh Tác giả đi sâu vào nghiên cứu công tác xây dựng chiến lược kinh

doanh của Công ty, phân tích thực trạng công tác, cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty gồm những yếu tố nào Đồng thời tác giả đã đánh giá các ưu, nhược điểm của công tác xây dựng chiến lược, từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược của Công ty cổ phần sữa Việt Nam

- Đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa đậu nành tại Công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy” của tác giả Nguyễn Thị Phương Tú, năm

2013, Đại học Đà Nẵng Tác giả đã phân tích tình hình kênh phân phối tại Công ty Sữa Đậu nành Việt Nam Vinasoy, các chính sách khuyến mại, chiết khấu thúc đẩy công tác phân phối Trên cơ sở phân tích, tác giả đã đề xuất chính sách để hoàn thiện kênh phân phối trong giai đoạn tới

- Bài viết: “Vinasoy và chiến lược phát triển bền vững” của tác giả

Thiên Bình, ngày 19/12/2013 trên Thời báo Kinh tế Sài Gòn đã phân tích tiềm năng rất lớn của hạt đậu nành trong định hướng phát triển tương lai của Vinasoy Sự gắn kết chặt chẽ giữa Vinasoy và Người nông dân đậu nành thông qua Trung tâm nghiên cứu và ứng dụng đậu nành Vinasoy là một chiến lược phát triển bền vững Trung tâm nghiên cứu sẽ nghiên cứu, lai tại ra các giống đậu nành năng suất, chất lượng để cung cấp bền vững cho Vinasoy trong tương lai

- Bài viết: “Vinasoy và giấc mơ lớn từ hạt đậu nành” của tác giả Việt

Dũng, số 351 ngày 30/09/2013 trên tạp chí Nhịp cầu đầu tư Tác giả đã tổng quan lịch sử phát triển của Vinasoy, đánh giá những yếu tố tạo nên thành công của Vinasoy trong đó đề cập đến chiến lược tập trung là chiến lược quan trọng giúp Vinasoy thành công Tác giả đã nhấn mạnh đến chiến lược phát triển vùng nguyên liệu là chiến lược dài hạn trong tương lai

- Bài viết: “Tập đoàn kinh tế: mô hình quản lý và chiến lược phát triển” của tác giả Nguyễn Khương số 28, ngày 31 tháng 01 năm 2012 trên tạp

chí Khoa học Đại học Quốc Gia Hà Nội Tác giả đã phân tích tình hình thực trạng công tác quản trị của các tập đoàn nói chung tại Việt Nam và đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển tổng thể cho các tập đoàn

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược

1.2.1 Khái niệm và vai trò về chiến lược

1.2.1.1 Khái niệm

Chiến lược là một thuật ngữ xuất hiện sớm trên thế giới, đặc biệt là trong lĩnh vực quân sự, khoảng 330 trước công nguyên, thời Alexander khi đề cập đến vấn đề chiến thắng đối thủ mạnh hơn

Theo từ điển tiếng việt thì chiến lược là kế hoạch vụ thể nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó

Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi các bên hữu quan”

Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải: “Theo nguyên gốc, chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng” Từ năm

1990 đến nay khái niệm về quản trị chiến lược trở nên phổ biến hơn trong kinh doanh hiện đại Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài trong tổ chức

Khi nghiên cứu về bản chất của chiến lược, nhóm của tác giả Robert F Bruner và cộng sự cho rằng chiến lược là sự xác định một doanh nghiệp cạnh tranh như thế nào: Những giá trị, sự cam kết và những cơ hội mà nó tạo ra Chiến lược xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành và phát

triển sự thống nhất mục tiêu của các hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt tới

vị trí đó

GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân cho rằng: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạnh, mục tiêu của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận những cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Chiến lược bao gồm hệ thống các quyết định và hành động cụ thể trong hoạt động quản trị nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn với các nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp Các quyết định liên quan đến chiến lược thường là những quyết định lớn, ảnh hưởng lớn đến

sự vận động các nguồn lực tài sản, tài chính trong doanh nghiệp

1.2.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược

Chiến lược được nhiều tác giả tiếp cận khác nhau song chiến lược có những đặc trưng cơ bản như sau:

- Tính đầy đủ: Chiến lược xác định rõ những nhiệm vụ mục tiêu căn bản, phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong những lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp

- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược mang tính định hướng trong dài hạn Do đó trong thực tiễn đòi hỏi phải kết hợp các mục tiêu kinh tế và mục tiêu chiến lược Áp dụng chiến lược phù hợp với môi trường, đặc thù của doanh nghiệp đó trong một thời kỳ dài

- Tính hiệu quả: Lợi thế cạnh tranh là nhân tố quan trọng để xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp phát huy tổng thể các nguồn lực hiện có, các ưu thế của doanh nghiệp

để gia tăng cạnh tranh của doanh nghiệp trong tiến trình phát triển

- Tính liên tục: Chiến lược được thực hiện trong một chuỗi liên tục, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, giám sát, điều chỉnh chiến lược rồi tiếp tục hoạch định theo một vòng tròn mở, hoàn thiện

1.2.1.3 Vai trò của chiến lược

Trong bối cảnh hội nhập nền kinh tế toàn cầu, chiến lược có vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị doanh nghiệp:

- Vai trò định hướng: Chiến lược giúp chỉ ra hướng đi đúng đắn, là kim chỉ nam cho các hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai;

- Vai trò hoạch định: Chiến lược giúp cho doanh nghiệp khai thác tối đa các nguồn lực hiện có, nguồn lực tiềm năng, phát huy thế mạnh đặc trưng của doanh nghiệp Đồng thời chỉ ra các biện pháp phòng ngừa những rủi ro từ bên trong, bên ngoài và khắc phục các nhược điểm của doanh nghiệp

- Vai trò giúp đạt được mục đích: Chiến lược chỉ ra tầm nhìn, sứ mệnh

và đích mà doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai;

- Vai trò dự báo: Trên cơ sở sử dụng các công cụ phân tích hình thành, chiến lược giúp dự báo những biến động từ thị trường, từ môi trường bên ngoài có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh nghiệp;

- Vai trò hỗ trợ: Chiến lược giúp cho Lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra các quyết định chính xác trong quá trình quản trị doanh nghiệp

1.2.2 Phân loại chiến lược trong doanh nghiệp

Việc phân loại chiến lược dựa trên các tiêu chí khác nhau sẽ có các kiểu chiến lược khác nhau

1.2.2.1 Phân loại theo phạm vi kinh doanh

Chiến lược kinh doanh trong nước: là những chiến lược, mục tiêu và kế hoạch cho phạm vi thị trường nội địa của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh quốc tế là những chiến lược, mục tiêu tổng thể trong phạm vi thị trường ngoài nước

1.2.2.2 Phân loại theo cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược cấp cao (cấp Công ty) là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc hoặc Giám đốc điều hành Công ty là những người có nhiệm vụ và thẩm quyền ra quyết định chiến lược lớn có ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ doanh nghiệp

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường Chiến lược cấp đơn vị thực hiện chiến lược do Cấp trên giao xuống

Chiến lược cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược cấp chức năng

là mắt xích quan trọng trong tổng thể chiến lược cấp Công ty

Chiến lược toàn cầu nhằm đối phó sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ thị trường ngoài nước, đó là sự gia tăng về chất lượng, tiện ích của hàng hóa dịch vụ đi kèm với tiết giảm chi phí và giá thành sản phẩm, đồng thời là sự phù hợp của sản phẩm cho từng khu vực, nền văn hóa khác nhau trên thế giới

1.2.2.3 Phân loại theo nhóm chiến lược

Theo quan điểm của Fed R David, chiến lược được phân thành 4 nhóm

cơ bản như sau:

* Nhóm chiến lược kết hợp

Chiến lược này nhằm kiểm soát các nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc các đại lý bán lẻ Nhóm chiến lược này bao gồm kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang

Chiến lược kết hợp về phía trước: áp dụng kiểm soát các đại lý, nhà phân phối của doanh nghiệp

Chiến lược kết hợp về phía sau nhằm kiểm soát các Nhà cung cấp, các đơn vị cung cấp nguyên liệu chính, vật tư cho doanh nghiệp

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: nhằm kiểm soát và đối phó với các đối thủ cạnh tranh đang cạnh tranh trực tiếp với Doanh nghiệp Chiến lược này ngày nay được sử dụng chủ yếu như là chiến lược tăng trưởng

* Nhóm chiến lược phát triển: đây là nhóm các chiến lược chuyên sâu

cải thiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có, gồm những chiến lược chủ yếu:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tăng thị phần hiện có của doanh nghiệp bằng các nỗ lực marketing

- Chiến lược phát triển thị trường: chiến lược nhằm đưa các sản phẩm hiện có vào thị trường mới mà doanh nghiệp chưa khai thác được

- Chiến lược phát triển sản phẩm: chiến lược nhằm tăng doanh số bằng cải tiến các sản phẩm hiện có, làm cho sản phẩm có giá trị gia tăng hơn trước, kích thích người tiêu dùng

* Nhóm chiến lược mở rộng: đây là nhóm chiến lược hỗn hợp, hoạt

động tổng quát, đồng tâm, theo chiều ngang và hỗn hợp Chiến lược này sử dụng

để không phụ thuộc vào ngành công nghiệp

* Nhóm chiến lược khác: gồm các chiến lược liên doanh, chiến lược

thu hẹp hoạt động, chiến lược cắt bỏ hoạt động, tổng hợp

1.2.2.4 Một số giải pháp chiến lược

Nhằm đi sâu vào chi tiết các chiến lược tiêu biểu, có một số giải pháp

cụ thể như sau

a Đa dạng hóa

Là chiến lược nhằm đầu tư mở rộng vào nhiều ngành, lĩnh vực khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hiện tại Đa dạng hóa của doanh nghiệp với mục đích gia tăng giá trị, có 2 loại đa dạng hóa chủ yếu:

 Đa dạng hóa có liên quan

Theo tác giả Hoàng Văn Hải: Đa dạng có liên quan là sự đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới mà nó có được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của Công ty Đa dạng hóa liên quan có các dạng như:

- Đa dạng hóa đồng tâm: Bằng cách tăng trưởng các sản phẩm mới tại các thị trường mới Nhưng có liên hệ với công nghệ, marketing hay các sản phẩm dịch vụ hiện tại

- Đa dạng hóa theo chiều ngang: Bằng cách tăng trưởng các sản phẩm mới tại các thị trường hiện tại của doanh nghiệp Nhưng không có liên

hệ với công nghệ, marketing hay các sản phẩm dịch vụ hiện tại

- Đa dạng hóa không liên quan: là sự đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới, thị trường mới mà công nghệ, chiến lược maketing không

có liên quan gì đến hiện tại

Công ty có thể đa dạng hóa theo các cách như sau:

 Mua lại và tái cấu trúc: Thông qua việc mua lại các công ty yếu kém hơn về tài chính, quản trị Hiện tại ở Việt Nam, xu hướng này đang phát triển khá mạnh nhất là trong các doanh nghiệp và tập đoàn lớn Mua lại và tái cấu trúc giúp doanh nghiệp tiết kiệm về một số chi phí ban đầu như xây dựng thương hiệu, thị trường, khách hàng…

 Chuyển giao năng lực: Dựa trên việc chuyển giao năng lực quản trị vào một hay nhiều chức năng tạo ra giá trị như chính sách marketing, quản trị nguyên vật liệu, công nghệ sản xuất

 Quy mô kinh tế: là sự chia sẻ các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp trên các chương trình như marketing, nghiên cứu phát triển …nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty Chiến lược đa dạng này giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí mà gia tăng được quy mô kinh doanh

b Liên kết theo chiều dọc: Mục tiêu là tạo mối liên kết giữa doanh nghiệp

với các đối tác như nhà cung cấp hay nhà phân phối

Sự liên kết dọc sẽ làm tăng giá trị doanh nghiệp từ khâu đầu vào đến đầu ra của doanh nghiệp nhằm đẩy mạnh vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp lên vị trí đầu tiên hoặc vị trí chủ chốt Sự liên kết dọc mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như:

- Giúp doanh nghiệp tạo được rào cản đối với các đối thủ muốn tham gia vào thị trường ngành Từ đó giành quyền kiểm soát nguyên liệu hoặc mạng lưới phân phối

- Giúp cho các tài sản chuyên dụng phát huy được hiệu quả kinh doanh, thông qua việc khai thác triệt để các tài sản chuyên dụng đã được đầu tư với giá trị lớn Từ đó tạo ra giá trị khác biệt với đối thủ

- Giúp bảo vệ được chất lượng sản phẩm, thông qua liên kết dọc doanh nghiệp kiểm soát được từ khâu khai thác nguyên liệu đến sản phẩm cuối của doanh nghiệp Từ đó doanh nghiệp đánh giá được yếu tố nào quyết định đến chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp giảm được chi phí về thời gian sắp xếp các công đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh

c Liên minh chiến lược: là sự thỏa thuận từ 2 hay nhiều công ty nhắm chia

sẻ lợi ích, chi phí, rủi ro trong một thời gian nhất định nhằm phát triển các cơ hội, lĩnh vực kinh doanh mới

d Chiến lược tập trung hóa

Là chiến lược đặt trọng tâm vào một khu vực hẹp trong toàn bộ thị trường hiện tại mà không thay đổi bất cứ yếu tố nào Cơ sở tạo ra ưu thế cạnh tranh tốt hơn thị trường là:

- Có giá bán thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh;

- Khả năng đưa lại cho các khách hàng của thị trường thích hợp cái gì

đó so với đối thủ cạnh tranh

Chiến lược này thường có 3 loại:

- Thâm nhập thị trường: bằng cách tăng thị phần với sản phẩm, dịch vụ hiện tại

- Phát triển thị trường bằng cách thâm nhập vào thị trường mới;

- Phát triển sản phẩm bằng cách cải tiến tính năng, chất lượng hoặc phát triển sản phẩm mới cho thị trường hiện tại

Chiến lược tập trung hóa vận hành tốt khi các đối thủ đang có nhiều khu vực thị trường gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu chuyên môn hóa hoặc công ty nhằm vào thị trường tập trung có thế mạnh hấp dẫn

d Chiến lược đại dương xanh

Dựa trên nghiên cứu của hai tác giả Kim và Mauborgne tại viện Insead của Pháp có thể đưa ra khái niệm rằng: chiến lược đại dương xanh là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc

sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác

Những đặc trưng cơ bản của chiến lược đại dương xanh như:

- Tạo dựng khoảng trống thị trường mà chưa có đối thủ cạnh tranh tham gia

- Không tìm cách tiêu diệt đối thủ cạnh tranh mà tạo ra thị trường không còn cạnh tranh với nhau, sự cạnh tranh là không cần thiết;

- Đổi mới giá trị của doanh nghiệp;

- Vừa theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và chi phí thấp

nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với

xã hội

Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng

tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?" Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động

Khách hàng: ai là người tiêu thụ các sản phẩm, dịch vụ của công ty? Sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì? Thị trường: công ty cạnh tranh tại thị trường nào?

Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?

Sự quan tâm đối với vấn đề quan trọng khác: như sự sống còn, phát triển; khả năng sinh lời: công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh doanh nào khác hay không?

Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết

lý của công ty?

Tự đánh giá về mình: những năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì?

Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?

Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty với nhân viên như thế nào?

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định các yếu tố có tác động đến thực hiện chiến lược Các Nhà lãnh đạo nhận diện và lập các kế hoạch đối

phó với những tác động bên ngoài để đảm bảo chiến lược được thực hiện theo đúng như định hướng

Môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành

 Chính sách phân phối của xã hội

 Luật bảo vệ môi trường

 Ngân sách khoa học công nghệ

 Ngân sách của ngành cho nghiên cứu và phát triển

 Tốc độ chuyển giao công nghệ mới

phụ thuộc lẫn nhau như ngày nay Môi trường chính trị ít có biến động, ổn định và luật pháp nghiêm minh kèm với đó là các chính sách kinh tế, thuế, thương mại, môi trường hấp dẫn sẽ thu hút được nhiều nhà đầu tư tìm kiếm đầu tư và sinh lợi

Ngược lại môi trường chính trị bất ổn, chiến tranh hoặc các chính sách kinh

tế, môi trường khắt khe sẽ là các rào cản trong chiến lược phát triển kinh tế

Các nhà Lãnh đạo khi tiến hành hoạch định chiến lược thì phân tích môi trường chính trị - pháp lý sẽ là yếu tố xuyên suốt vì các chính sách, quy định pháp lý xuyên suốt và tác động đa chiều trong việc thực hiện chiến lược

b) Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế có tác động đến chiến lược thông qua các chính sách tiền tệ, chính sách tài khóa, sự tăng trưởng kinh tế của quốc gia Phân tích môi trường kinh tế đánh giá được các chi phí đầu tư, chi phí cơ hội cho doanh nghiệp để từ đó ứng phó, điều chỉnh và hoạch định các chiến lược

Các yếu tố tiền lương, thất nghiệp tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp vì nó liên quan đến nhân sự Ngày nay nhân sự là chính sách quan trọng trong phát triển doanh nghiệp

c) Môi trường văn hóa - xã hội

Các yếu tố văn hóa, xã hội là các yếu tố doanh nghiệp cần quan tâm khi hoạch định chiến lược, nhất là những doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm dịch vụ có liên quan đến vấn đề tín ngưỡng, tôn giáo nhạy cảm trong một thị trường tiêu dùng nhất định

Nhu cầu tiêu dùng, thị hiếu, sở thích của từng nhóm dân cư ảnh hưởng trực tiếp đến cầu thị trường sản phẩm hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp, vì vậy nghiên cứu, phân tích các vấn đề liên quan đến văn hóa xã hội của một thị trường nhất định sẽ tác động đến chiến lược của doanh nghiệp

d) Môi trường công nghệ

Công nghệ sản xuất kinh doanh là nhân tố then chốt trong bối cảnh công nghệ liên tục thay đổi, cập nhật như ngày nay Công nghệ sản xuất, kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có những bí quyết kinh doanh độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không có Doanh nghiệp chủ động đầu tư, gia tăng ngân sách nghiên cứu chất lượng sản phẩm, công nghệ sản xuất cũng là lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Đội ngũ nghiên cứu phát triển hùng hậu, nhiều ý tưởng, phát minh, sáng chế sẽ là lợi thế để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược một cách tốt nhất

* Môi trường ngành

Mỗi ngành kinh tế khác nhau sẽ có những đặc điểm cạnh tranh, sự phức tạp và áp lực khác nhau Các sản phẩm hàng hóa dịch vụ cũng ngành khi tham gia thị trường sẽ gia tăng áp lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp cùng ngành

Mô hình của porter về 5 năng lực cạnh tranh là công cụ quan trọng để phân tích, đánh giá các áp lực cạnh tranh trong ngành

Hình 1.1 Năm lực lượng cạnh tranh ngành

a) Các đối thủ tiềm năng

Các đối thủ hiện tại và tiềm năng sẵn sàng gia nhập vào thị trường sản phẩm hàng hóa, dịch vụ nếu họ tìm thấy bất cứ một lợi thế cạnh tranh nào Việc gia nhập của các đối thủ trong tương lai làm gia tăng áp lực cạnh tranh của thị trường và buộc doanh nghiệp phải đưa ra các chiến lược ứng phó

Doanh nghiệp luôn phải định vị sản phẩm, tạo sự khác biệt và đặc biệt luôn làm mới các tính năng sản phẩm để giảm các nguy cơ bị mất thị phần Ngoài ra tiết giảm chi phí sản phẩm sẽ tạo ra sự cạnh tranh về giá khi có các đối thủ tiềm tàng có ý định sử dụng chiến lược giá để thâm nhập thị trường hiện tại

Ngành

Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại

Hàng hóa thay thế

Người mua

Nhà cung

cấp

Đối thủ tiềm năng

Khả năng đàm phán giá của nhà cung cấp

Khả năng đàm phán giá của người mua

Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc hàng hóa thay thế

Mối đe dọa từ các công ty mới thành lập

b) Nhà cung cấp

Nhà cung cấp nguyên liệu vật tư đầu vào cũng có những áp lực và quyền lực cạnh tranh riêng Sức mạnh cạnh tranh của Nhà cung cấp phụ thuộc vào thị trường sản phẩm, dịch vụ mà họ cung ứng và giá trị sử dụng sản phẩm hàng hóa mà họ cung cấp

Hàng hóa của Nhà cung cấp dễ dàng thay thế trên thị trường thì họ sẽ

bị kém lợi thế về sự cạnh tranh Đối với những khách hàng có nhu cầu số lượng mua lớn và thường xuyên thì họ sẽ bị yếu thế về sức cạnh tranh

Hàng hóa, dịch vụ của Nhà cung cấp chiếm tỷ trọng chính trong cơ cấu giá thành sản phẩm hoặc tính năng ưu việt của sản phẩm thì nhà cung cấp sẽ có lợi thế trong cạnh tranh

Sự trung thành và hiểu rõ lẫn nhau giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp sẽ là lợi thế để hai bên cùng có lợi Doanh nghiệp không chèn ép quá mức hoặc cùng chia sẻ với các nhà cung ứng trong từng thời kỳ khó khăn sẽ tạo điều kiện thuận lợi để đôi bên cùng phát triển Với những doanh nghiệp trong các ngành có tính mùa vụ như sản xuất chế biến ngành nông nghiệp, thủy sản chẳng hạn, hoặc đồ uống, tiêu dùng nhanh thì thể hiện rất rõ ràng Vì vậy trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp thì mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp cần được các nhà cung cấp thấu hiểu để các bên cùng nhau tìm ra tiếng nói chung

Một doanh nghiệp có danh mục các nhà cung cấp ổn định trong thời gian dài nhất là nhà cung cấp các nguyên liệu, vật tư trọng yếu sẽ giúp cho doanh nghiệp tập trung vào đổi mới công nghệ sản xuất chế biến để hạ giá thành sản phẩm và gia tăng giá trị sử dụng cho sản phẩm hàng hóa Sự ổn định các nhà cung ứng giúp cho doanh nghiệp không phải lo nguồn nguyên liệu cũng như các chi phí cơ hội và chi phí của việc chuyển giao, thay thế các nhà cung cấp Đồng thời nhà cung cấp ổn định sẽ giúp cho sản phẩm hàng hóa đầu ra đồng đều, ổn định về chất lượng

c) Áp lực cạnh tranh của người mua

Sự cạnh tranh hòng chiếm thị phần về phía mình ngày càng gay gắt, doanh nghiệp sử dụng mọi chiến lược marketing như định giá thấp, khuyến mại, chiết khấu, bảo hành…để lôi kéo khách hàng

Đối với sản phẩm hàng hóa doanh nghiệp liên tục làm mới bổ sung tính năng mới như thay đổi bao gói sản phẩm giúp tiện lợi, bắt mắt hơn với người tiêu dùng Chiến lược bổ sung sản phẩm vào danh mục hiện có tính chất phù hợp với từng nhóm khách hàng mới sẽ kích thích và tăng được doanh số sản phẩm, ví dụ như sản phẩm dành cho nhóm người thừa cân

Chiến lược tạo sự khác biệt về sản phẩm hàng hóa giúp doanh nghiệp tăng tính cạnh tranh và lợi thế của mình, ngoài việc định vị được sản phẩm hàng hóa còn chống được các hiện tượng hàng nhái

Các biện pháp làm mới sản phẩm được thể hiện như: bổ sung tính năng,

bổ sung vi chất, làm mới nhãn hàng

d) Hàng hóa thay thế

Hàng hóa thay thế là những mặt hàng có giá trị sử dụng tương đương, có cùng chức năng, giá trị Hàng hóa thay thế luôn gia tăng theo giá trị thời gian, chỉ cần có một yếu tố khác biệt cũng là những sản phẩm thay thế tiềm năng

Doanh nghiệp sẽ luôn gặp áp lực bởi các sản phẩm thay thế sẵn sàng gia nhập thị trường

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong

Đây là các nhân tố nội tại bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định và thực thi chiến lược

* Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các nhân tố cụ thể như sản phẩm hàng hóa, uy tín, năng lực sản xuất, bí quyết công nghệ, mạng lưới phân phối, sức mạnh tài chính của doanh nghiệp Doanh nghiệp đánh giá các

lợi thế cạnh tranh của mình để từ đó có các quyết định chiến lược đảm bảo phát huy hết lợi thế cạnh tranh của mình

Ngày nay, năng lực cạnh tranh về con người là nhân tố quan trọng nhất Một doanh nghiệp có lực lượng lao động với cơ cấu tổ chức hợp lý, nhân sự

có năng lực trình độ cao, người lao động cảm thấy hài lòng về chế độ chính sách, sẵn sàng làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp để cùng thực hiện mục tiêu chung thì doanh nghiệp có lợi thế rất lớn

* Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Là tổ hợp liên kết các hoạt động hỗ trợ và các hoạt động sơ cấp mà công ty thực hiện bên trong Chuỗi giá trị là phần chênh lệch lợi nhuận thu được qua các khâu của tiến trình từ điểm đầu vào của hoạt động sản xuất đến điểm cuối cùng của chuỗi Một Công ty quản lý tốt các hoạt động của chuỗi sẽ là nhân tốt góp phần quan trọng trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh hiệu quả

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp liên minh các hoạt động, các đối tượng trong quá trình tạo ra giá trị sản phẩm cuối cùng cho Người tiêu dùng Các mối tương tác trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp có liên kết mạnh mẽ là một lợi thế cạnh tranh, giúp cho doanh nghiệp tiết giảm được các chi phí cơ hội và chi phí về thời gian, đồng thời cũng được hưởng lợi từ mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, các nhà phân phối

1.3.4 Thiết lập mục tiêu và lựa chọn chiến lược

Sau khi tiến hành xác định được mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp trong tương lai, phân tích môi trường bên ngoài, bên trong năng lực cốt lõi cạnh tranh của doanh nghiệp Đồng thời xác định các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và thách thức của doanh nghiệp Trên cơ sở đó doanh nghiệp tiến hành lựa chọn mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

Mục tiêu và chiến lược được lựa chọn phải đảm bảo có tính khả thi với năng lực hiện tại của doanh nghiệp, các chiến lược đưa ra phát huy được các điểm mạnh và tận dụng được các thời cơ để phát triển doanh nghiệp

1.3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược

Sau khi lựa chọn được mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp, cần triển khai các giải pháp để thực hiện chiến lược được thực thi có hiệu quả, các giải pháp lưu ý là:

- Các giải pháp về bán hàng, thị trường;

- Giải pháp về marketing, định vị sản phẩm, giá;

- Giải pháp về cung ứng sản phẩm;

- Giải pháp về nguồn nguyên liệu, chất lượng đầu vào của sản phẩm;

- Giải pháp về công nghệ sản xuất;

- Giải pháp về nghiên cứu phát triển, sản phẩm mới;

- Giải pháp về nguồn nhân lực

- Giải pháp về tài chính, đầu tư

…

Các giải pháp đảm bảo phân bổ có hiệu lực và hiệu quả để thực hiện chiến lược đạt được mục tiêu sớm

1.4 Mô hình và công cụ phục vụ hoạch định chiến lược

Để hoạch định chiến lược đã có nhiều nghiên cứu của nhiều tác giả khác nhau khi hoạch định chiến lược của một tổ chức

1.4.1 Ma trận SPACE – Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động

Mô hình này giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 yếu tố bên trong (Sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh) và 2 yếu tố bên ngoài (Sự ổn định của môi trường và sức mạnh ngành) của tổ chức

FS

VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI

Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trường (ES)

Doanh lợi đầu tư

Rủi ro trong kinh doanh

Sự thay đổi công nghệ

Tỷ lệ lạm phát

Sự biến đổi của thị hiếu Giá của những sản phẩm cạnh tranh Hàng rào thâm nhập thị trường

Áp lực cạnh tranh

Sự co giãn theo giá của nhu cầu

Sự dễ dàng thâm nhập thị trường

Sử dụng năng suất, công suất

Sử dụng ma trận SPACE cần phải thực hiện thông qua các bước sau:

ES

Bước 1: Chọn một nhóm các biến số thể hiện các chỉ số sức mạnh tài chính, lợi thế cạnh tranh, sự ổn định của môi trường, sức mạnh ngành

Bước 2: Xác định và cho điểm như sau:

- Cho các giá trị bằng số từ +1 (xâu nhất) tới + 6 (tốt nhất) của mỗi biến

số thuộc nhóm yếu tố FS và IS;

- Cho giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới - 6 (xấu nhất) của mỗi biến số thuộc nhóm yếu tố ES và CA;

Bước 3: Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định trước cho những biến số của mõi nhóm yếu tố rồi chia cho biến số thuộc nhóm yếu tố tương ứng;

Bước 4: Đánh số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE;

Bước 5: Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu kết quả trên trục X Cộng 2 số điểm trên trục Y và đánh dấu kết quả trên trục Y Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY này;

Bước 6: Vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc của ma trận qua giao điểm mới Véc tơ này biểu thị loại chiến lược mà tổ chức nên lựa chọn

Khi véc tơ nằm ở vùng chiến lược nào thì ưu tiên sử dụng các nhóm chiến lược đó để thực hiện

1.4.2 Ma trận BCG

Ma trận BCG áp dụng trong các doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh khác nhau Mỗi bộ phận khác nhau sẽ áp dụng các chiến lược khác nhau

Điều kiện để áp dụng ma trận BCG là yêu cầu về vồn đầu tư và nguồn tạo vốn đầu tư từ các đơn vị kinh doanh

Để sử dụng ma trận BCG thì thực hiện qua các bước:

Bước 1: Phân chia doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau và đánh giá triển vọng tương lai của chúng

- Tiêu thức để phân chia là các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của từng SBU

- Để đánh giá triển vọng của từng SBU thì căn cứ vào thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành

Thị phần tương đối được xác định bằng tỷ lệ thị phần của SBU so với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất hoặc thứ nhì của ngành

Tốc độ tăng trưởng của ngành để đánh giá điều kiện thuận lợi, khó khăn trong ngành Nếu ngành tăng trưởng cao sẽ tạo môi trường cạnh tranh thuận lợi và nhiều triển vọng tăng trưởng

Bước 2: Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG

Ma trận BCG có 2 trục, trục ngang thể hiện thị phần tương đối, trục dọc thể hiện tốc độ tăng trưởng ngành Mỗi SBU được thể hiện bẳng 1 hình tròn với tâm là thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành Kích thước của hình tròn tỷ lệ với doanh thu và lợi nhuận và SBU đạt được trong tổng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Trục ngang và trục dọc sẽ chia mặt phẳng thành 4 ô, ứng với 4 loại SBU khác nhau: SBU ngôi sao – Stars, SBU dấu hỏi chấm – Question marks; SBU con chó – Dogs và SBU bò tiền – Cash Cows Điểm giữa của trục ngang được ký hiệu 0,5 tượng trưng cho bộ phận chiếm phân nửa thị phần của doanh nghiệp đang dẫn đầu trong ngành Trục đứng biểu thị tốc độ tăng trưởng của ngành, được đo bằng tỷ lệ phần trăm

- Stars: Những SBU này nằm ở ngành có tăng trưởng cao, có tiềm năng

về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn Những SBU này thường được ưu tiên để đầu tư, duy trì, củng cố vị trí nổi bật vị trí thống trị của chúng Các chiến lược áp dụng cho các SBU này là về phía trước, phía sau, theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường

- Cash Cows: Đây là những SBU có thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp Các SBU này có lợi thế về chi phí