Chiến lược phát triển Tổng công ty cảng Hàng không Miền Bắc đến năm 2020

1 MỞ ĐẦU Đông Nam Á khu vực kinh tế động có tốc độ phát triển cao giới Việt Nam tìm kiếm đường để nhanh chóng thoát khỏi nghèo nàn, lạc hậu, kiên trì sách đổi mở cửa để phát triển kinh tế cách Tính cấp thiết đề tài nhanh chóng hơn, thúc đẩy trình hội nhập với khu vực giới Những vị Hàng không ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hóa, đồng hóa địa lý, khí hậu, kinh tế, du lịch, lịch sử, an ninh, trị… Việt Nam cao Sự phát triển công nghiệp hàng không phát triển tất phận thu hút đầu tư nước lớn Vùng trời Việt Nam khu hệ thống kết cấu hạ tầng ngành hàng không bao gồm: Hãng hàng không - vực có tần suất bay dân dụng cao giới Hiện nay, nhiều đường bay quốc tế Cảng hàng không, sân bay – Quản lý hoạt động bay Trong đó, cảng hàng không, bay qua vùng không phận Việt Nam quản lý điều hành Đây sân bay coi mắt xích quan trọng cần ưu tiên phát triển nhằm tạo tiền thuận lợi cho phát triển ngành hàng không Việt Nam mà đề cho phát triển ngành hàng không tương lai Công đổi đất nước quốc gia có Song đồng thời thách thức không nhỏ với thành tựu bật lĩnh vực kinh tế, xã hội tiến trình hội nhập ngành hàng không Việt Nam giai đoạn phát triển quốc tế tạo hội lớn cho phát triển ngành hàng không Cảng Hệ thống cảng hàng không, sân bay Việt Nam có vị trí quan trọng, nằm hàng không yếu tố hàng đầu để đáp ứng nhu cầu vận tải hàng không nhiều sân bay quốc tế lớn khu vực Việt Nam lên trung tâm kinh tế Là đơn vị kinh tế kỹ thuật quan trọng thuộc hệ thống quốc tế, trung tâm trung chuyển (HUB) vận tải hàng không khu vực doanh nghiệp Nhà nước, Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc giới Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc đơn vị quản lý, điều hành quan tâm Nhà nước đầu tư bản, kiện toàn chế quản lý, tháo gỡ loạt cảng hàng không, sân bay nằm khu vực phía Bắc Việt Nam, nơi có thủ đô vướng mắc, tạo điều kiện để tăng lực cạnh tranh hội nhập quốc tế Hà Nội, trái tim nước Trước vận hội thử thách mới, với xu Những diễn biến tình hình quốc tế tác động mạnh mẽ đến hoạt động phát triển điểm xuất phát thấp so với sân bay quốc tế khu vực Tổng công ty, lĩnh vực nhạy cảm Việt Nam trở thành như: Changi, Hongkong, Bangkok, Kansai, Bắc Kinh…nhiều nhiệm vụ quốc gia an toàn an ninh khu vực giới, có mức tăng việc xây dựng phát triển cảng hàng không Tổng công ty Cảng hàng trưởng kinh tế cao liên tục Đó điều kiện thuận lợi để phát triển hàng không Miền Bắc đặt Nâng cao trình độ ngang tầm quốc tế, hội nhập không nói chung phát triển cảng hàng không nói riêng Vận hội mở với cộng đồng hàng không quốc tế, nhanh chóng đưa cảng hàng không phía thách thức Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc xu Bắc Việt Nam, đặc biệt sân bay quốc tế Nội Bài thành trung tâm hàng không chung kinh tế hội nhập mang tính toàn cầu ốc đảo an toàn khu vực, xứng đáng với vai trò trung tâm kinh tế, trị, văn hóa Việt Nam riêng lẻ Là cửa ngõ lớn toàn Miền Bắc, với sân bay quốc tế Nội Bài, Tổng chiến lược quan trọng đặt cho Tổng công ty cảng hàng không công ty bước khẳng định khu vực giới, Miền Bắc hướng đến xây dựng cảng hàng không không nơi cất/hạ cánh máy bay mà trở thành trung tâm hoạt động công thương nghiệp phồn thịnh Mục tiêu luận văn phải xây dựng chiến lược phát triển sở phân tích, đánh giá thực trạng phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc năm qua, từ đề giải pháp khả thi để thực thành công chiến lược Chính vậy, tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển Tổng Ø Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến để nhận định yếu tố tác động mức độ tác động yếu tố doanh nghiệp Bố cục luận văn công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020” Ngoài phần mở đầu kết luận, luận văn chia làm chương: Mục tiêu nghiên cứu Ø Chương 1: Lý luận chiến lược quản trị chiến lược Ø Hệ thống hóa sở lý luận chiến lược quản trị chiến lược Ø Phân tích, đánh giá thực trạng phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc năm qua Ø Xây dựng chiến lược đề xuất giải pháp nhằm thực chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020 Đối tượng nghiên cứu Luận văn nghiên cứu trình quản trị chiến lược mà trọng tâm giai đoạn hoạch định chiến lược thực trạng phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu xác định phạm vi hoạt động kinh doanh dịch vụ Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc giai đoạn 2006-2010 Qua đó, tác giả xây dựng chiến lược đề xuất giải pháp thực chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020 Phương pháp nghiên cứu Ø Phương pháp hệ thống: Thu thập, hệ thống, phân tích tổng hợp liệu thông tin đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với tác động đến thực thể doanh nghiệp nghiên cứu Ø Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh suy luận logic: để tổng hợp số liệu, liệu nhằm xác định mục tiêu việc lựa chọn phương án, giải pháp chiến lược Ø Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc năm qua Ø Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020 Chương tổ chức (Garry D Smith, Danny R Arnold Bobby G Bizzell (2007), Chiến LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC lược sách lược kinh doanh, NXB Lao động xã hội) [12] Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược trình nghiên 1.1 cứu môi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ Khái niệm chiến lược quản trị chiến lược 1.1.1 chức; đề ra, thực kiểm tra việc thực định để đạt Khái niệm chiến lược mục tiêu môi trường tương lai nhằm tăng lực Cho đến nay, có nhiều khái niệm khác chiến lược nhà kinh tế học tiếng giới tùy theo cách tiếp cận khác tác giả Theo Fred David, chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn (Fred R.David, 2006, Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê) [8] Theo Michael Porter, chiến lược tạo vị độc đáo có giá trị bao gồm khác biệt hóa (differentiation), lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nguồn lực (focus) để từ tạo ưu cho doanh nghiệp (M.E Porter, Nov-Dec 1996, What is Stratergy, Harvard Business Review) [4] Theo Johnson G Scholes K, chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan (Johnson G Scholes K, Exploring Corporate Stratergy,1999, 5th Ed Prentice Hall Europe ) [2] Tóm lại, theo tác giả, chiến lược hệ thống biện pháp, phương thức, lộ trình đồng kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu nguồn lực doanh nghiệp, từ tạo ưu khác biệt rõ ràng so với đối thủ cạnh tranh nhằm đạt mục tiêu kinh doanh đề 1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược Theo Garry D Smith, Danny R Arnold Bobby G Bizzell, quản trị chiến lược tập hợp định hành động quản trị định thành công lâu dài công ty Quản trị chiến lược tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến lược nhằm đạt mục tiêu cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược sách kinh doanh, NXB Thống kê) [16] Tác giả nhận thấy định nghĩa đầy đủ bao quát định nghĩa trình bày Theo quan điểm Fred R.David, quản trị chiến lược thể hình 1.1 sau: Thông tin phản hồi 1.2 Các cấp chiến lược loại chiến lược 1.2.1 Nghiên cứu môi trường bên để xác định hội nguy Thiết lập mục tiêu dài hạn Các cấp chiến lược Chiến lược cấp công ty Thiết lập mục tiêu hàng năm Chiến lược công ty loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mệnh mục tiêu tổng thể, quy mô doanh nghiệp nhằm đáp ứng kỳ vọng ý chí ông chủ, nhà quản trị cao cấp tổ chức Đây loại hình chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát chi phối tất chiến lược khác đồng thời Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược Xác định lại mục tiêu kinh doanh Phân phối nguồn lực Đo lường đánh giá việc thực chiến lược định doanh nghiệp kinh doanh gì, bỏ ngành nghề kinh doanh vào lĩnh vực Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hoạch định nhằm mục đích làm Kiểm soát nội để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu Xây dựng, lựa chọn chiến lược thực để doanh nghiệp cạnh tranh thành công thị trường khoảng thời gian cụ thể, việc đưa định chiến lược lựa chọn sản phẩm, Đề sách đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi cạnh tranh so với đối thủ, khai thác tạo hội Chiến lược cấp chức Thông tin phản hồi Hoạch định chiến lược Chiến lược cấp chức chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc Thực chiến lược Đánh giá chiến lược Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Nguồn: Khái luận quản trị chiến lược, Fred R.David, 27 [8] Với mô hình trên, Fred R.David rõ công việc cần thực giai đoạn trình quản trị chiến lược phận doanh nghiệp chiến lược công ty Nó xác định nhiệm vụ, công việc cụ thể cho phận chức Chiến lược cấp phận chức thường chiến lược ngắn hạn, xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao phù hợp với mục tiêu vạch cấp độ chiến lược kinh doanh 1.2.2 Các loại chiến lược Theo Fred R.David, có 14 chiến lược phân thành nhóm: [8] 1.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp: Các chiến lược thuộc nhóm cho phép công ty có kiểm soát nhà phân phối, nhà cung cấp đối thủ cạnh tranh 10 • Chiến lược kết hợp phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu kiểm soát công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ… • Chiến lược kết hợp phía sau: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu • Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu cách thêm vào sản phẩm dịch vụ liên quan đến sản phẩm, dịch vụ có để cung cấp cho khách hàng kiểm soát đến nhà cung cấp 1.2.2.4 Nhóm chiến lược khác • Chiến lược kết hợp theo chiều ngang làm tăng quyền sở hữu kiểm • Liên doanh chiến lược phổ biến thường sử dụng hai hay soát công ty đối thủ cạnh tranh sát nhập, liên kết để khống chế nhiều công ty thành lập nên công ty thứ ba (độc lập với công ty mẹ) nhằm thị trường mục đích khai thác hội • Thu hẹp bớt hoạt động xảy công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động 1.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu Đặc điểm chung nhóm chiến lược đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện vị cạnh tranh công ty với sản phẩm có thông qua việc cắt giảm chi phí tài sản để cứu vãn tình doanh số lợi nhuận bị sụt giảm • Cắt bỏ bớt hoạt động bán phận/một chi nhánh/ phần công • Chiến lược thâm nhập thị trường làm tăng thị phần cho sản phẩm, dịch vụ có thi trường hữu nỗ lực tiếp thị lớn • Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa sản phẩm, ty hoạt động lãi đòi hỏi nhiều vốn không phù hợp với hoạt động chung công ty để tăng vốn cho hoạt động khác • Thanh lý bán tất tài sản công ty phần với giá trị dịch vụ có vào khu vực địa lý • Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu việc cải tiến sửa đổi sản phẩm dịch vụ 1.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển ngành hàng mới, gồm chiến lược: • Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu cách thêm vào sản phẩm, dịch vụ có liên quan với sản phẩm, dịch vụ có để cung cấp cho khách hàng • Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu cách thêm vào sản phẩm, dịch vụ liên quan với sản phẩm dịch vụ có để cung cấp cho khách hàng thực chúng Thanh lý việc làm chấp nhận thất bại, nhiên, ngừng hoạt động tốt phải tiếp tục chịu thua lỗ khoản tiền lớn • Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược lúc Nhưng lựa chọn chiến lược, chiến lược cụ thể cần áp dụng kết hợp với giai đoạn cụ thể, toán không đơn giản 1.3 Qui trình xây dựng chiến lược 1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng mục tiêu kinh doanh tổ chức Tầm nhìn hướng đi, tranh hấp dẫn đạt tương lai Mỗi tổ chức có tầm nhìn đạt tầm nhìn quan trọng Tầm nhìn không lời tuyên bố ghi thẻ mà thế, đưa tổ chức đến hướng 11 12 Sứ mạng tổ chức mục đích tổ chức, lý ý nghĩa đời Ø Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý: thay đổi quan điểm sống, mức sống, tồn tổ chức Việc xác định tuyên bố sứ mạng đắn tạo thói quen tiêu dùng, ước vọng nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân sở quan trọng cho việc lựa chọn mục tiêu chiến lược tổ chức số, truyền thống, phong tục tập quán … nhằm giúp hiểu rõ đặc tính, qui Mục tiêu tổ chức đích nhắm đến kết cụ thể mà tổ chức muốn phấn đấu đạt khoảng thời gian định Có loại mục tiêu, mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn - Mục tiêu ngắn hạn kết cụ thể mà tổ chức dự định đạt chu kỳ định (chu kỳ định khoảng thời gian cần thiết để thực trọn vẹn định) - Mục tiêu dài hạn kết mong muốn đề cho khoảng thời gian tương đối dài, thường dài chu kỳ định 1.3.2 Phân tích yếu tố môi trường Môi trường toàn yếu tố tác động ảnh hưởng đến hoạt động mô tiêu dùng thị trường loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh Ø Yếu tố công nghệ: nhằm tìm hiểu khả công nghệ nơi mà doanh nghiệp kinh doanh Ø Yếu tố trị, pháp lý: ổn định thể chế trị, thay đổi hiến pháp, sách nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi Từ doanh nghiệp xem xét có định thích hợp cho hoạt động kinh doanh Ø Yếu tố tự nhiên: ô nhiễm môi trường, hạn chế nguồn lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa… kết hoạt động doanh nghiệp Phân tích môi trường nhằm xác định Ø Yếu tố môi trường toàn cầu: Đây yếu tố quan trọng thời đại hội nguy doanh nghiệp Môi trường doanh nghiệp bao gồm: Môi toàn cầu hóa, đối ngành mang tính quốc tế cao Tình hình kinh tế, trường vĩ mô, môi trường vi mô thuộc môi trường bên môi trưởng nội trị xã hội giới, sách phủ quốc gia có liên quan vấn đề mà nhà quản trị doanh nghiệp có liên quan tới yếu 1.3.2.1 Phân tích yếu tố môi trường bên – Ma trận yếu tố môi tố nước phải quan tâm trường bên (EFE – External Factor Evaluation Matrix) Những nhân tố từ bên gây tác động ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, bao gồm thông tin môi trường vĩ mô môi trường vi mô • Môi trường vĩ mô bao gồm: Ø Yếu tố kinh tế: Đây yếu tố quan trọng yếu tố môi trường vĩ mô, bao gồm: giai đoạn chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, sách tài tiền tệ, cán cân toán, thu nhập bình quân đầu người,… • Môi trường vi mô Ø Môi trường ngành: ngành hoạt động nào, hỗ trợ cho doanh nghiệp ảnh hưởng không tốt cho doanh nghiệp? Ø Nhà cung cấp: giúp hiểu rõ nhà cung cấp khả năng, uy tín, tiềm lực… nhằm có phương án kinh doanh hiệu Ø Môi trường dịch vụ sở hạ tầng thị trường mà tổ chức hoạt động: nắm rõ tình hình sở hạ tầng, kỹ thuật, dịch vụ tài nơi kinh doanh Ø Xu hướng tiêu dùng khách hàng: hiểu rõ xu hướng tiêu dùng khách hàng để hoạch định chiến lược sản phẩm phù hợp 13 Ø Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược ma trận SWOT đối thủ cạnh tranh; hiểu rõ đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả tài chính, nhân lực, cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức đối thủ; chiến lược mà đối thủ áp dụng • Ma trận yếu tố bên (Ma trận EFE): Ma trận yếu tố bên dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi trường bên doanh nghiệp, nói khác khả tồn doanh nghiệp môi trường cạnh tranh Thông qua ma trận yếu tố bên (The External Factor Evaluation Matrix - EFE), nhằm nhận diện yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới doanh nghiệp: Ø Những hội mang lại lợi ích cho doanh nghiệp 14 Ø Nguồn lực công nghệ: khả công nghệ doanh nghiệp Ø Nguồn lực người: trình độ kỹ đội ngũ cán công nhân viên doanh nghiệp Ø Nguồn lực tài chính: khả tài doanh nghiệp • Ma trận yếu tố nội (Ma trận IFE): Ma trận đánh giá yếu tố nội (The Internal Evaluation Factor Matrix- IFE) công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu quan trọng phận chức doanh nghiệp, từ xây dựng chiến lược sở phát huy lực cốt lõi mà doanh nghiệp có Không doanh nghiệp mạnh hay yếu mặt Việc phân tích môi trường bên để xác lập hội, nguy cơ; phân tích môi trường bên Ø Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh xác lập điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp rõ ràng vấn đề Đây danh mục có giới hạn, bao gồm đầy đủ yếu tố cần quan tâm thiết lập chiến lược tác động đến doanh nghiệp Ma trận đánh giá yếu tố bên giúp nhà chiến lược đánh giá môi trường Tuy nhiên, công cụ cần phải kèm với phán đoán tốt trực giác 1.3.2.2 Phân tích yếu tố môi trường bên – Ma trận yếu tố nội (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix) Những nhân tố có tác động đến doanh nghiệp xuất phát từ nội doanh nghiệp, bao gồm: 1.3.3 Xây dựng lựa chọn chiến lược 1.3.3.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện nhà cạnh tranh chủ yếu với ưu khuyết điểm đặc biệt họ Tổng số điểm đánh giá đối thủ cạnh tranh so với công ty mẫu Ma trận có bước thực sau: Ø Bước 1: Xếp hạng yếu tố đánh giá lực cạnh tranh ngành (quan trọng hạng cao, quan trọng hạng thấp), tổng cộng yếu tố 1,0 Ø Cấu trúc mô hình quản trị tổ chức: xác định rõ cấu trúc quản trị doanh nghiệp Ø Quy trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: hiểu rõ quy chế, quy trình kinh doanh kiểm soát nội Ø Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu hệ thống thông tin quản lý doanh nghiệp Ø Bước 2: cho điểm yếu tố, điểm thể phản ứng doanh nghiệp Trong đó, điểm - phản ứng tốt nhất, điểm - phản ứng mức trung bình, điểm 2-phản ứng mức trung bình, điểm - phản ứng Ø Bước 3: lấy điểm quan trọng yếu tố doanh nghiệp nhân với hạng ngành có kết lực cạnh tranh doanh nghiệp 15 16 Ø Bước 4: đánh giá kết Doanh nghiệp có tổng số điểm cao có Môi trường bên lực cạnh tranh cao so với doanh nghiệp khác ngành Ưu điểm: hình thành tranh tổng thể sức cạnh tranh doanh nghiệp so với O đối thủ cạnh tranh ngành SWOT Hạn chế: việc cho điểm yếu tố xác định mức độ quan trọng yếu tố mang tính chủ quan S 1.3.3.2 Ma trận SWOT - Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, hội-nguy Việc phân tích đánh giá ma trận yếu tố bên ma trận yếu tố bên nhằm tìm điểm mạnh, điểm yếu, đe dọa, thách thức để từ xác định ma trận SWOT giải pháp tận dụng hội, phát huy điểm mạnh, khắc O1 O2 O3 W S+T O+ S T+S W+T W+O W1 W2 W3 phục điểm yếu, kiểm soát thách thức Một ma trận SWOT minh họa ô T1 T2 T3 S+O S1 S2 S3 Môi trường bên T O+W T+W sau: Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua bước: [8] Hình 1.2 Ma trận SWOT Nguồn : Chiến lược sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [16] Ø Bước 1: Liệt kê hội quan trọng bên Công ty ; Ø Bước 2: Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên Công ty; Mục đích ma trận SWOT đề chiến lược khả thi lựa chọn Ø Bước 3: Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên Công ty; không định chiến lược tốt Do đó, số chiến lược Ø Bước 4: Liệt kê điểm yếu bên Công ty; Ø Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên với hội bên ghi kết chiến lược SO vào ô thích hợp; Ø Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên với hội bên ghi kết chiến lược WO; Ø Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên với nguy bên ghi kết phát triển ma trận có số chiến lược tốt lựa chọn để thực 1.3.3.3 Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM Ma trận QSPM tổng hợp kết phân tích ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, giúp nhà hoạch định lựa chọn định cách khách quan Ma trận hoạch định chiến lược QSPM thực với bước: chiến lược ST; Ø Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên với nguy bên ghi kết chiến lược WT Ø Bước 1/ Liệt kê hội, nguy lớn bên điểm yếu, điểm mạnh quan trọng bên cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin lấy 17 18 trực tiếp từ ma trận EFE, IFE nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng 1.3.3.4 Lựa chọn chiến lược bên 10 yếu tố thành công quan trọng bên Ø Bước 2/ Phân loại cho mội yếu tố thành công quan trọng bên bên Chiến lược công ty phải lựa chọn theo nguyên tắc: Ø Thực mục tiêu doanh nghiệp sở cột phân loại EFE, IFE kết hợp lại Ø Bước 3/ Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định chiến lược thay mà doanh nghiệp nên xem xét để thực Ghi lại chiến lược lên đầu Ø Phải có tính khả thi Ø Phải khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên doanh nghiệp đồng thời tận dụng hội, tránh nguy từ môi trường bên cột dọc ma trận QSPM Ø Bước 4/ Xác định số điểm hấp dẫn (AS), giá trị biểu thị tính hấp dẫn tương đối chiến lược nhóm chiến lược thay Số điểm hấp dẫn phân thành: 1= không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= hấp dẫn, 4= Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao theo ma trận QSPM thường chiến lược đáp ứng yêu cầu Kết luận chương hấp dẫn Ø Bước 5/ Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) cho yếu tố cho phương án chiến lược, tích số điểm phân loại bước với số điểm hấp dẫn hàng bước Ø Bước 6/ Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn Cộng tất yếu tố bên trong, bên thích hợp có ảnh hưởng đến định chiến lược Số điểm hấp dẫn Chiến lược phương tiện để đạt tới mục tiêu dài hạn Hoạch định chiến lược quy trình có hệ thống nhằm xác định chiến lược kinh doanh sử dụng để tăng cường vị cạnh tranh doanh nghiệp Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp bao gồm: ü Nghiên cứu môi trường hoạt động doanh nghiệp bao gồm môi trường bên môi trường bên cao biểu thị chiến lược hấp dẫn ü Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt dài hạn Bảng 1.1 Ma trận QSPM Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng tới chiến lược Các yếu tố bên - … Các yếu tố bên - … Tổng số điểm hấp dẫn Mức ảnh hưởng ü Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu dài hạn Việc xây dựng chiến lược dựa việc phân tích môi trường mục tiêu doanh CÁC CHIẾN LƯỢC KHẢ THI Chiến lược Chiến lược Chiến lược AS AS AS nghiệp với công cụ hỗ trợ ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM TAS TAS TAS Tóm lại, toàn chương hệ thống hình thành bước để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp Trên sở đó, tác giả sâu vào nghiên cứu, đánh giá thực trạng phát triển Tổng công ty cảng Hàng không Miền Bắc chương 19 20 Chương PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN BẮC TRONG NHỮNG NĂM QUA 2.1.1.2 Chức nhiệm vụ chủ yếu ü Quản lý, đầu tư, tổ chức khai thác kinh doanh cảng hàng không khu vực miền Bắc, cung cấp dịch vụ hàng không dịch vụ công cộng khác để phục vụ hoạt động bay Hãng hàng không an toàn hiệu quả; ü Thực nhiệm vụ quản lý điều hành cảng hàng không trực thuộc; ü Bảo toàn, phát triển sử dụng có hiệu nguồn vốn, đất đai 2.1 Giới thiệu khái quát Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc 2.1.1 Đặc điểm cấu tổ chức 2.1.1.1 Sơ lược trình hình thành phát triển nguồn lực khác nhà nước giao phù hợp với sách luật pháp Nhà nước; ü Tổ chức, quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng tiến khoa học công nghệ; Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc (tên giao dịch quốc tế : Northern Airports Corporation - NAC) hình thành sở sân bay quốc tế Nội Bài theo Quyết định số 239/QĐ-TC ngày 28/02/1977 Tổng cục trưởng Tổng cục hàng không Việt Nam Năm 1993, Cục trưởng Cục hàng không dân dụng Việt Nam Quyết định ü Phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh dịch vụ hàng không, Tổng công ty trọng mở rộng dịch vụ phi hàng không bán hàng chịu thuế miễn thuế, dịch vụ y tế, cho thuê mặt kinh doanh, mặt quảng cáo, cung cấp điện nước toàn cảng số 204/CAAV ngày 02/4/1993 thành lập Cụm cảng hàng không sân bay miền Bắc 2.1.2 đơn vị nghiệp trực thuộc Cục hàng không thực chức quản lý nhà nước Tổng công ty Cảng hàng không Miền Bắc, bao gồm: cảng hàng không trực thuộc cung ứng dịch vụ theo phân công Cục hàng không dân dụng Việt Nam Năm 1998, Cụm cảng chuyển đổi từ đơn vị nghiệp có thu sang doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích theo Quyết định số 113/1998 ngày 06/7/1998 Cơ cấu tổ chức Ø công ty TNHH nhà nước thành viên: Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Hàng không Nội Bài Ø công ty cổ phần: Công ty Dịch vụ Hàng không, Công ty Dịch vụ mặt đất Nội Bài, Công ty Dịch vụ hàng hoá Nội Bài Thủ tướng Chính phủ thức mang tên Cụm cảng hàng không miền Bắc, hoạt động theo Nghị định số 56/CP ngày 02/10/1995 Chính phủ doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích Ngày 19/6/2008 Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc thành lập theo Quyết định 1788/QĐ-BGTVT Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải thức chuyển đổi mô hình Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích sang mô hình Doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Ø Các công ty hạch toán phụ thuộc: Công ty Khai thác khu bay Nội Bài, Công ty Khai Thác ga Nội Bài, Công ty An ninh Hàng không Nội Bài, công ty cảng hàng không địa phương: Cát bi, Vinh, Nà sản, Điện Biên, Đồng hới Gia lâm Ø 06 phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ có chức tham mưu, giúp Tổng giám đốc TCT quản lý, điều hành công việc là: Văn phòng TCT, Phòng Kế hoạch, Phòng Tài kế toán, Phòng Tổ chức cán lao động, Phòng Kỹ thuật công 53 3.1.2 54 Các số liệu dự báo 3.2.2 Ø Bảng 3.1 Dự báo tổng sản lượng hành khách NAC (Đv tính: lượt khách) Năm/Giai đoạn 2010 20052010 4.230.633 Quốc tế % tăng trưởng Nội địa 14,3 15,0 8,7 2020 12,3 10,6 20152020 14.646.786 6.076.829 8.282.090 Tổng 20102015 7.558.989 4.051.457 % tăng trưởng 2015 14,1 8,4 8,6 8,4 6,2 34.403.724 11,7 Quốc tế % tăng trưởng Nội địa 2010 20052010 32,2 122.000 % tăng trưởng 10,9 % tăng trưởng 21,4 2020 200.000 10,0 1.887.000 17,0 15,5 Nguồn: NAC Phòng Vận tải – CHK [7] 3.2 Ø Tăng mức đóng góp vào tăng trưởng toàn ngành hàng không qua tiêu sách nhà nước tăng trung bình 7÷8 %/năm Xây dựng cảng hàng hệ thống sở hạ tầng đại, quy mô lực đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội khu vực, có khả cạnh tranh với cảng hàng không nước khu vực Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển hạ tầng, thiết bị CHKQT Nội Bài để 515.000 920.000 9,9 20202025 18,0 9,9 thương hiệu cho NAC quảng bá đến khách hàng, hành khách nước, Ø 1.372.000 320.000 420.000 2025 22,2 10,4 22,7 20152020 600.000 9,5 15,4 262.000 Tổng 20102015 220.000 140.000 32,2 2015 hành khách quốc tế tổng sản lượng hành khách đạt 60% Tạo dựng doanh thu nộp ngân sách Mức tăng tổng doanh thu đạt 7,00%/năm, nộp ngân 7,7 Bảng 3.2 Dự báo tổng sản lượng hàng hóa NAC (Đv tính: tấn) Năm/Giai đoạn Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân sản lượng giai đoạn 2011- 2015 10%, đến năm 2020 vượt qua ngưỡng 20 triệu hành khách/năm, tăng tỷ lệ số thị trường khu vực 12.290.775 23.743.391 11,5 12,7 10,5 % tăng trưởng Nguồn: NAC Phòng Vận tải – CHK [7] 20202025 22.112.950 9.096.605 13.635.818 2025 Mục tiêu đến năm 2020 bước phát triển thành trung tâm trung chuyển hàng không khu vực, thực mở rộng phát triển hạ tầng bay 04 CHK nội địa hữu, đặc biệt ưu tiên đầu tư CHK Cát Bi, Gia Lâm có khả phát triển thành cảng hàng không dự bị để giảm tải hỗ trợ cho CHKQT Nội Bài cần thiết Ø Xây dựng đội ngũ cán có trình độ chuyên môn, ngoại ngữ tốt, Sứ mạng mục tiêu đến năm 2020 Tổng công ty cảng hàng trọng đến việc xây dựng lực lượng kỹ thuật với trọng tâm xây dựng đội ngũ không Miền Bắc chuyên gia đầu ngành hệ thống thiết bị chuyên ngành song song với việc bồi dưỡng, đào tạo lực lượng vận hành, sửa chữa tự thực công việc bảo trì, 3.2.1 Sứ mạng sửa chữa hệ thống, giảm dần phụ thuộc vào nhà cung cấp thiết bị thị trường Trở thành hệ thống cảng hàng không trọng điểm Miền Bắc Việt Nam với bên ngoài, làm chủ hoàn toàn trang thiết bị cảng hàng không Hoàn thiện Cảng hàng không quốc tế Nội Bài làm trung tâm, với Cảng hàng không cấu nguồn nhân lực theo hướng tinh giảm lao động gián tiếp, ưu tiên phát triển quốc tế Tân Sơn Nhất hai đầu mối vận chuyển hành khách, hàng hóa quan thu hút đội ngũ lao động có trình độ cao trọng đất nước, hướng đến trở thành trung tâm trung chuyển hàng không lớn khu vực Đông Nam Á Ø Về kỹ thuật công nghệ, tập trung nguồn vốn đầu tư dự án mua sắm trang thiết bị đạt tiêu chuẩn quốc tế, tương thích với hệ thống thiết bị hệ thống sở hạ tầng có cảng hàng không, ưu tiên đại hoá 55 56 trang thiết bị chuyên ngành đèn tín hiệu, khí tượng, hệ thống dẫn đỗ, hệ Cơ hội (O) Với vị trí địa lý thuận lợi, kinh tế Việt Nam tăng trưởng vững chắc, thị trường vận tải HKVN đạt mức tăng trưởng cao thống làm thủ tục hàng không… Ø Nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cảng hàng không, với mục tiêu thuận tiện, đa dạng phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế Thực thương mại hoá cảng hàng không Phấn đấu đến năm 2020, tăng số lượng dịch vụ kinh doanh từ 1,5 đến lần tổng số dịch vụ NAC cung ứng, trọng đến phát Tụt hậu so với cảng hàng không khu vực Hợp tác quốc tế ngày mở rộng SWOT triển dịch vụ bán hàng miễn thuế, cung ứng dịch vụ thương mại mặt đất Hoàn thiện sở pháp lý thiết lập hoạt động hàng không dân dụng Là thị trường tiềm phát triển du lịch dịch vụ có khả mang lại doanh thu cao, tiến tới tăng tỷ trọng doanh thu Nhận ủng hộ mạnh mẽ phủ nhà tài đầu tư… hoạt động thương mại phi hàng không đạt 50% tổng doanh thu NAC vào năm 2020 3.3 Nguy (T) Kế hoạch sản xuất kinh doanh bị phụ thuộc Đối thủ cạnh tranh nước Xây dựng lựa chọn chiến lược cho Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc 3.3.1 Xây dựng chiến lược 3.3.1.1.Ma trận SWOT (Strengths – Weakness – Opportunities – Threats) Điểm mạnh (S) Đội ngũ cán công nhân viên có tính kỷ luật cao, cần cù, bồi dưỡng, cập nhật kiến thức chuyên ngành cách thường xuyên Chi phí tiền lương cho người lao động thấp Cơ sở hạ tầng, hệ thống trang thiết bị trang bị đồng bộ, đạt tiêu chuẩn quốc tế Về tài huy động vốn: Được quan tâm, đầu tư nhà nước tài trợ ngân hàng lớn Điểm yếu (W) Mô hình tổ chức cồng kềnh, quen với chế độc quyền, thiếu tính cạnh tranh Nguồn vốn tích luỹ dành cho tái đầu tư hạn chế Công tác xây dựng kế hoạch phát triển doanh nghiệp bộc lộ nhiều bất cập Trình độ đội ngũ cán người lao động hạn chế Hiệu đầu tư CS hạ tầng TB chưa cao Chậm triển khai áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin phục vụ công tác quản lý điều hành sản xuất Chưa tận dụng tối đa ưu thương mại cảng hàng không Kết hợp S/O Kết hợp S/T S + O 1,2,3,4,5,6 : Tận dụng hội có ủng hộ mạnh phủ & tổ chức tài cải tạo xây ga HKQT Nội bài, mở rộng, nâng cấp số ga HK địa phương => Chiến lược phát triển thị trường S 1,2,3,4 + T1: Phát huy nội lực sẵn có để giảm phụ thuộc vào khách hàng => Chiến lược mở rộng hoạt động S 1,2,3 + O 1,2,3,4,5,6 : Phát huy mạnh đội ngũ lao động cần cù có chuyên môn, chi phí tiền lương thấp tận dụng hội đầu tư từ phủ quốc tế, hợp tác quốc tế ngày mở rộng => Chiến lược liên doanh Kết hợp W/O Kết hợp W/T W 1,4,5,6 + O 1,2,3,4,5,6: Khắc phục hạn chế đội ngũ lao động, áp dụng khoa học kỹ thuật công nghệ thông tin cách tận dụng hội hợp tác quốc tế => Chiến lược liên doanh W 3,7 + T 1,2,3: Khắc phục điểm yếu nhằm tăng khả cạnh tranh so với khu vực => Chiến lược chi phí thấp W 3,7 + O 1,2,3,4,5,6: Tận dụng hội để khắc phục điểm yếu hoạt động thương mại cảng HK => chiến lược phát triển sản phẩm W 1,4,5,6 + T 1,2,3: Chiến lược tái cấu trúc lại cấu, đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ, tay nghề cao 57 58 3.3.1.2 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Các chiến lược lựa chọn Bảng 3.3 Ma trận QSPM (Nhóm S/O) Các yếu tố Phân loại PƯ Các chiến lược lựa chọn Các yếu tố Phân loại PƯ Chiến lược phát triển thi trường AS TAS AS Cơ sở số điểm hấp dẫn Chiến lược liên doanh AS TAS Chất lượng dịch vụ Khả đáp ứng nhu cầu khách hàng 3 3 Khả tài chính, huy động vốn Cơ cấu tổ chức, lực quản trị 3 4 4 12 12 2 2 6 3 Trình độ chuyên môn CBNV Hệ thống thông tin Năng lực nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ Dự báo Bình thường Thuận lợi để phát triển thị trường Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị 3 10 Hoạt động Marketing 12 Thuận lợi để phát triển thị trường 11 Hợp tác quốc tế 12 Sự phối hợp, hỗ trợ thành viên 3 12 Thuận lợi để liên doanh Ko ảnh hưởng nhiều 13 Chi phí sản xuất, kinh doanh hợp lý 14 Uy tín NAC khu vực giới 15 Công tác đào tạo CBNV Các yếu tố bên Tình hình trị xã hội ổn định 3 Thuận lợi để phát triển thị trường 3 9 Thuận lợi để liên doanh 3 9 Thuận lợi cho chiến lược 12 12 3 9 3 9 8 3 3 Vị trí địa lý, dân số Thuận lợi cho chiến lược Điều kiện thời tiết Cơ chế quản lý kinh tế nhà nước nhiều bất cập Nguồn vốn đầu tư từ nhà nước tổ chức tín dụng Rào cản xâm nhập ngành thấp Đối thủ cạnh tranh Tốc độ tăng trưởng kinh tế thu nhập người dân cao 10 Sự hội nhập ngày sâu với kinh tế giới 11 Sự phát triển phương tiện giao thông khác (đường sắt, đường ) 12 Sự phát triển ngành du lịch 13 Uy tín Việt Nam trường quốc tế 14 Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp 15 Sự phụ thuộc vào khách hàng Thuận lợi cho chiến lược Bất lợi Thuận lợi cho chiến lược TAS Cơ sở số điểm hấp dẫn Chiến lược liên doanh AS TAS Các yếu tố nội Sự phát triển khoa học kỹ thuật Các yếu tố nội Chiến lược phát triển thi trường 3 9 6 Thuận lợi để liên doanh 3 Bất lợi 12 12 Thuận lợi cho chiến lược 12 Thuận lợi để liên doanh 2 Tổng số điểm hấp dẫn 232 Bất lợi 195 Nhận xét: Ta chọn chiến lược phát triển thị trường nhóm chiến lược S/O có tổng số điểm hấp dẫn TAS=232 lớn 59 60 Bảng 3.4 Ma trận QSPM (Nhóm W/O) Các yếu tố Các chiến lược lựa chọn Các yếu tố Phân Chiến lược loại liên doanh PƯ AS TAS Cơ sở số điểm hấp dẫn Chiến lược phát triển sản phẩm AS TAS Các chiến lược lựa chọn Phân Chiến lược Chiến lược phát triển loại liên doanh sản phẩm PƯ AS TAS AS Cơ sở số điểm hấp dẫn TAS Các yếu tố nội bộ ) Các yếu tố nội 3 3 2 6 4 12 Hệ thống thông tin Năng lực nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ Dự báo Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị 2 4 Ko ảnh hưởng nhiều 3 2 9 Thuận lợi để phát triển sản phẩm 10 Hoạt động Marketing 12 11 Hợp tác quốc tế 12 Thuận lợi để liên doanh 12 Sự phối hợp, hỗ trợ thành viên Ko ảnh hưởng nhiều 6 Ko ảnh hưởng nhiều 3 Thuận lợi để liên doanh 3 9 Thuận lợi cho chiến lược 3 3 12 9 3 9 Thuận lợi cho chiến lược 3 Bất lợi Đối thủ cạnh tranh 2 3 3 6 Tốc độ tăng trưởng kinh tế thu nhập người dân cao Sự phát triển khoa học kỹ thuật Thuận lợi cho chiến lược 3 3 3 3 13 Chi phí sản xuất, kinh doanh hợp lý 14 Uy tín NAC khu vực giới 15 Công tác đào tạo CBNV Các yếu tố bên Tình hình trị xã hội ổn định Vị trí địa lý, dân số Điều kiện thời tiết Cơ chế quản lý kinh tế nhà nước nhiều bất cập Nguồn vốn đầu tư từ nhà nước tổ chức tín dụng Rào cản xâm nhập ngành thấp 10 Sự hội nhập ngày sâu với kinh tế giới 11 Sự phát triển phương tiện giao thông khác (đường sắt, đường 12 Sự phát triển ngành du lịch Chất lượng dịch vụ Khả đáp ứng nhu cầu khách hàng Khả tài chính, huy động vốn Cơ cấu tổ chức, lực quản trị Trình độ chuyên môn CBNV Thuận lợi để phát triển sản phẩm 13 Uy tín Việt Nam trường quốc tế 14 Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp 15 Sự phụ thuộc vào khách hàng Tổng số điểm hấp dẫn 12 12 3 12 2 195 215 Thuận lợi cho chiến lược Thuận lợi để liên doanh Thuận lợi để phát triển sản phẩm Nhận xét: Ta chọn chiến lược phát triển sản phẩm nhóm chiến lược W/O Thuận lợi để liên doanh có tổng số điểm hấp dẫn TAS = 215 lớn 61 62 Bảng 3.5 Ma trận QSPM (Nhóm W/T) Các chiến lược lựa chọn Các chiến lược lựa chọn Các yếu tố Phân loại PƯ Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp AS TAS Các yếu tố Chiến lược tái cấu trúc lại cấu, đào tạo đội ngũ nhân viên AS TAS Cơ sở số điểm hấp dẫn Các yếu tố nội Chất lượng dịch vụ Khả đáp ứng nhu cầu khách hàng Khả tài chính, huy động vốn Cơ cấu tổ chức, lực quản trị Trình độ chuyên môn CBNV Hệ thống thông tin Năng lực nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ 3 9 0 2 4 2 12 2 6 12 3 11 Hợp tác quốc tế 12 Sự phối hợp, hỗ trợ thành viên 13 Chi phí sản xuất, kinh doanh hợp lý 14 Uy tín NAC khu vực giới 15 Công tác đào tạo CBNV Các yếu tố bên Tình hình trị xã hội ổn định Vị trí địa lý, dân số Dự báo Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị 10 Hoạt động Marketing Điều kiện thời tiết Cơ chế quản lý kinh tế nhà nước nhiều bất cập Nguồn vốn đầu tư từ nhà nước tổ chức tín dụng Rào cản xâm nhập ngành thấp Đối thủ cạnh tranh Tốc độ tăng trưởng kinh tế thu nhập người dân cao Thuận lợi cho chiến lược 3 3 3 3 12 Thuận lợi để tái cấu trúc đào tạo NV Thuận lợi để tái cấu trúc đào tạo NV Thuận lợi để tái cấu trúc đào tạo NV Phân loại PƯ Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp AS Các yếu tố nội Sự phát triển khoa học kỹ thuật 10 Sự hội nhập ngày sâu với kinh tế giới 11 Sự phát triển phương tiện giao thông khác (đường sắt, đường ) 12 Sự phát triển ngành du lịch 13 Uy tín Việt Nam trường quốc tế 14 Sự phụ thuộc vào nhà cung cấp 15 Sự phụ thuộc vào khách hàng 4 3 0 0 2 6 119 144 Cơ sở số điểm hấp dẫn Ko ảnh hưởng nhiều Tổng số điểm hấp dẫn Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp TAS Chiến lược tái cấu trúc lại cấu, đào tạo đội ngũ nhân viên AS TAS Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp Nhận xét: Ta chọn chiến lược tái cấu lại cấu trúc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên nhóm chiến lược W/T có tổng số điểm Thuận lợi để tái cấu trúc đào tạo NV Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp hấp dẫn TAS = 144 lớn Nhóm chiến lược S/T có chiến lược đề xuất chiến lược mở rộng hoạt động Thuận lợi để tái cấu trúc đào tạo NV 3.3.2 Lựa chọn chiến lược Thông qua ma trận SWOT ma trận QSPM, chiến lược chọn 3 3 2 3 6 là: Thuận lợi để tái cấu trúc đào tạo NV ko ảnh hưởng 1) Chiến lược phát triển thị trường: Cải tạo, nâng cấp xây nhà ga cảng hàng không quốc tế Nội Bài để đáp ứng lượng hành khách hàng hóa thông Bất lợi Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp qua cảng ngày tăng Đồng thời nâng cấp sân bay địa phương, mặt giữ vai trò thúc đẩy kinh tế vùng, miền thông qua hoạt động thương mại, du lịch, mặt khác hệ thống sân bay dự phòng cho sân bay quốc tế Nội Bài 3 Thuận lợi để cạnh tranh chi phí thấp 3 Thuận lợi để tái cấu trúc đào tạo NV 2) Chiến lược phát triển sản phẩm: Sản phẩm NAC cung cấp dịch vụ hàng không Vì vậy, để tăng doanh thu, NAC cần phải có 63 sách nhằm tăng chất lượng sản lượng hành khách, hàng hóa, đặc biệt lượng khách quốc tế 64 Ø Thực đầu tư nâng cấp hạ tầng sở trang thiết bị cảng hàng không trực thuộc ưu tiên cảng hàng phục vụ hoạt động 3) Chiến lược tái cấu lại cấu trúc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ bay quốc tế CHKQT Nội Bài, CHK Cát Bi, CHK Điện Biên Hoàn thành việc cán bộ, nhân viên: Đây chiến lược mà doanh nghiệp cần phải xây dựng nhanh chóng đưa Nhà ga hành khách T2 (Nội Bài) vào khai thác trước thực song song với chiến lược khác để đảm bảo thành công cho năm 2015 đáp ứng yêu cầu khai thác nhà ga hành khách T1 vượt công suất phát triển doanh nghiệp thiết kế Đẩy nhanh việc xây dựng CHK Gia Lâm để phục vụ chuyến bay sử 4) Chiến lược mở rộng hoạt động: Thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động hàng không phi hàng không nhằm tăng hiệu sử dụng sân bay doanh thu Đặc biệt ý tới hoạt động kinh doanh phi hàng không xu cảng hàng không giới 3.4 Một số giải pháp thực chiến lược nhằm phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020 3.4.1 Nhóm giải pháp thực chiến lược phát triển thị trường 1) Tăng cường hoạt động đầu tư xây dựng sở vật chất – kỹ thuật Ø Trước tiên, NAC cần quy hoạch cảng hàng không hợp lý quy mạng đường bay nội địa ngành theo hướng kết cấu trục nan với CHK CHKQT Nội Bài, hai trung tâm trung chuyển hành khách quốc tế dụng tàu bay nhỏ bay dịch vụ, bay taxi, chuyến bay hãng hàng không giá rẻ,… Tiếp tục thực việc nâng cấp mở rộng CHK địa phương giai đoạn 2010-2015 đặc biệt cảng hàng tiềm phát triển du lịch Đồng Hới, Vinh, Tây Bắc tạo đà phát triển cho kế hoạch năm sau 20152020 đưa NAC thành trung tâm hàng không ngang tầm với trung tâm khác khu vực Cụ thể sau: 1) Đầu tư xây dựng CHK quốc tế Nội Bài Thực đầu tư giai đoạn nhà ga hành khách T1: với số vốn 150 tỷ đồng, tăng công suất khai thác lên triệu hành khách/năm Xây dựng nhà ga hàng hoá có công suất 260.000 tấn/năm với số vốn 430 tỷ đồng Việt Nam Đến năm 2015, CHKQT Nội Bài hoàn thành thêm nhà ga hành khách, có nhà ga dành cho khách VIP riêng, có nhà ga hàng hoá phục vụ riêng Xây dựng nhà ga VIP có số vốn 150 tỷ cho hoạt động khai thác hàng hoá Cơ sở hạ tầng khu bay nâng cấp để phù hợp Đặc biệt dự án xây dựng nhà ga T2: công trình trọng điểm quốc gia, với hệ thống giao thông đường qua CHK phát triển vận tải đa phương phê duyệt từ tháng 8-2009 Nhà ga mở rộng từ Cảng hàng không quốc tế thức kết hợp vận tải đường bộ, đường sắt, đường hàng không Hà Nội Các CHK Nội Bài Theo thiết kế, T2 có tầng với tổng diện tích khoảng 138.000m2, địa phương quy hoạch mở rộng hạ tầng sở đầu tư trang thiết bị đáp chuyên phục vụ chuyến bay quốc tế Theo kế hoạch, dự án nhà ga hành khách ứng mục tiêu ngành phục vụ hoạt động bay liên vùng nội vùng khu T2 thi công khoảng thời gian 34 tháng diện tích đất 115,78 vực Bắc Bộ mục tiêu phát triển kinh tế, xã hội vùng, héc-ta với số vốn khoảng 849 triệu USD Nhà ga tiếp nhận 10 triệu lượt miền Tuy nhiên, CHK địa phương bị lỗ tần suất bay thấp khách/năm đưa vào sử dụng giai đoạn 1, 15 triệu lượt khách/năm phí phục vụ thấp chi phí thực tế nên việc đầu tư không nên dàn trải mà tập giai đoạn Dự kiến, công trình hoàn thành vào năm 2015 đó, trung vào CHK Nội Bài, nơi tập trung 97,7 % tỷ trọng doanh thu NAC nhà ga T1 Nội Bài bị tải trầm trọng Vì vậy, Phó thủ tướng cho 65 66 phép bộ, ngành thành phố Hà Nội triển khai số chế đặc thù thước 3.050x50m; mở rộng đường lăn sân đỗ tàu bay với vị trí đỗ tàu bay B777 định thầu, ứng trước vốn giải phóng mặt bằng, tư vấn thiết kế để đẩy nhanh tương đương tiến độ Hiện Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc - chủ đầu tư dự án đánh giá gói thầu hoàn thành công tác lựa chọn nhà thầu xây lắp, nhà thầu tư - Giai đoạn 2015-2020 tiếp tục đầu tư tạo đà cho việc phát triển thành cảng hàng không quốc tế vùng duyên hải giai đoạn 2015-2025 vấn giám sát để đáp ứng tiến độ yêu cầu Ngoài ra, chủ đầu tư phối hợp ü Cảng hàng không Điện Biên Phủ với đơn vị liên quan để đẩy nhanh hoàn thành việc giải phóng mặt Như vậy, tổng công suất hai nhà ga T1& T2 sau hoàn thành đạt 21 triệu hành khách/năm, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng Sân bay quốc tế Nội Bài đến năm 2020 Để lộ trình từ Nội Bài tới trung tâm thủ đô rút ngắn nửa 15 km (12 km đường km cầu), dự án đường nối sân bay Nội Bài - cầu Nhật Tân dài 12km gồm xe khởi công (01/08/2011) Toàn tuyến đường nối từ sân bay Nội Bài tới cầu Nhật Tân qua huyện Đông Anh Sóc Sơn (Hà Nội) Dự án dài 12,1 km có mặt cắt đường rộng 80-100 mét, xe chạy, tốc độ tối đa 80 km/h Cùng với dự án cầu Nhật Tân, nhà ga T2, đường nối điểm Cảng hàng không cấp 3C theo tiêu chuẩn ICAO đảm bảo tiếp nhận loại tàu bay ATR72 tương đương, đến năm 2020 đạt công suất cảng 300.000 hành khách/năm 500 hàng hoá/năm - Giai đoạn 2011-2015 hệ thống sở hạ tầng có đáp ứng nhu cầu khai thác Dự án mở rộng nhà ga hành khách CHK Điện Biên Phủ với số vốn 50 tỷ đồng Kéo dài đường cất hạ cánh 16/34 với kích thước 1.900x45m Tiếp tục thực dự án nhằm bảo vệ cảng xây dựng tường rào đường công vụ, dự án nhằm phát triển kinh doanh thương mại dự án xây dựng Trung tâm Dịch vụ hàng không Điện Biên nhấn kiến trúc Hà Nội, tạo ấn tượng với du khách nước vào - Giai đoạn 2015 – 2020 mở rộng hệ thống sở hạ tầng để phục vụ hoạt trung tâm thành phố Dự án có tổng mức đầu tư gần 5.000 tỷ đồng, từ nguồn vốn động bay quốc tế trở thành sân bay quốc tế tiểu vùng Các dự án trọng điểm vay ODA Chính phủ Nhật Bản vốn đối ứng Việt Nam Dự kiến tuyến gồm mở rộng nhà ga hành khách nâng công suất lên 300.000 hành khách/năm; Cải đường nối hoàn thành sau 30 tháng tạo đường lăn mở rộng sân đỗ tàu bay ü Cảng hàng không Đồng Hới 2) Đầu tư xây dựng CHK địa phương ü Cảng hàng không quốc tế Cát Bi Cảng hàng không cấp 4E theo tiêu chuẩn ICAO đảm bảo tiếp nhận tàu bay B767 tương đương, dự bị cho hoạt động bay quốc tế CHKQT Nội Bài - Giai đoạn 2011-2015 thực mở rộng, nâng cấp cảng hàng không để đến năm 2020 công suất cảng đạt triệu hành khách/năm 30.000 hàng hoá/năm với số vốn 100 tỷ đồng Các dự án trọng điểm gồm nhà ga hành khách có công suất 500.000 hành khách/năm; nâng cấp, kéo dài đường cất hạ cánh 07/25 với kích Đầu tư 213 tỷ đồng nâng cấp cảng hàng không cấp 4C theo tiêu chuẩn ICAO, công suất cảng 300.000 hành khách/năm 500 hàng hoá/năm Nhà ga hành khách có diện tích 4.282m2, đường cất hạ cánh 11/29 có kích thước 2.400x45m đảm bảo tiếp nhận loại tàu bay A320/A321 tương đương ü Cảng hàng không Nà Sản 67 Cảng hàng không cấp 4C theo tiêu chuẩn ICAO, công suất cảng 300.000 hành khách/năm 2.000 hàng hoá/năm, tiếp nhận loại tàu bay A320/A321 tương đương nhằm phục vụ nhu cầu dân dụng mục tiêu quốc phòng an ninh 68 dựng đường lăn, sân đỗ tầu bay; xây dựng nhà ga hành khách có diện tích 1.350m2 công suất 90 hành khách/giờ cao điểm - Giai đoạn 2015-2020 mở rộng nhà ga hành khách với diện tích 2.700m2 nâng tổng diện tích nhà ga 4.050m2, công suất 180 hành khách/ cao - Giai đoạn 2011-2015 đầu tư 553 tỷ đồng xây dựng cảng hàng không điểm đồng gồm đường cất hạ cánh 12/30 có kích thước 3.000x45m, hệ thống đường Tuy nhiên, việc đầu tư xây dựng cảng hàng không địa phương phải lăn, sân đỗ tàu bay, nhà ga có diện tích 5.950m2 công trình phụ trợ; đầu tư tính toán kỹ đến nhu cầu, tiềm xu hướng phát triển kinh tế địa đài dẫn đường VOR/DME phương để tránh lãng phí, không hiệu - Các công trình có khả đáp ứng nhu cầu khai thác đến năm 2020 ü Cảng hàng không Vinh Cảng hàng không cấp 4C theo tiêu chuẩn ICAO có công suất 300.000 hành khách/năm 2.000 hàng hoá/năm, đảm bảo tiếp nhận loại tàu bay A320/A321 tương đương phục vụ mục tiêu phát triển hoạt động bay liên vùng Bắc Bộ - Bắc Trung Bộ - Nam Bộ Tổng vốn đầu tư dự kiến 39 tỷ đồng - Giai đoạn 2011-2015 thực mở rộng hệ thống sở hạ tầng nâng cấp sân đỗ tầu bay; mở rộng sân đỗ ô tô đường trục vào cảng; đầu tư hệ thống đèn hỗ trợ hạ cánh ban đêm 2) Tăng cường khả huy động sử dụng vốn hiệu v Thu hút vốn đầu tư Thu hút vốn đầu tư thực chìa khóa để thực thành công chiến lược phát triển thị trường, chiến lược mở rộng hoạt động Cụ thể: Ø Tập trung huy động tất nguồn vốn đầu tư thực dự án phục vụ mục tiêu phát triển doanh nghiệp Trước hết nguồn vốn ngân sách Nhà nước cho dự án phát triển hạ tầng hàng không ưu tiên xin bố trí vốn cho dự án đầu tư trọng điểm Đối với dự án quan trọng, có vốn đầu tư lớn phải tiến hành đầu tư cho kịp tiến độ kế hoạch xin vốn ngân sách cần có kế - Giai đoạn 2015-2020 mở rộng đường lăn nối S2 đảm bảo tiếp nhận tàu hoạch huy động vốn dự phòng xin cấp vốn từ nguồn trái phiếu phủ hay bay A321 tương đương Mở rộng nhà ga hành khách tăng diện tích khai thác thực phát hành trái phiếu công trình xin ứng vốn từ nguồn vốn tái đầu tư lên 4.000m2 TCT ü Cảng hàng không Gia Lâm Tổng số vốn đầu tư 200 tỷ đồng - Giai đoạn 2011 - 2015 đầu tư xây dựng CHK Gia Lâm (cảng hàng không cấp 4C): thực xây dựng đưa vào sử dụng chủ yếu phục vụ hoạt động hàng không hãng hàng không giá rẻ, bay không thường lệ, hoạt động hàng không khác hội chợ triển lãm hàng không,… Các dự án trọng điểm gồm xây Ø Tận dụng nguồn vốn viện trợ, nguồn vốn cho vay ân hạn phủ nước hay tổ chức Ngân hàng Châu Á (ADB), Ngân hàng giới (WB) hay Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF) Thực chủ trương cho phép doanh nghiệp nước phép tham gia vào lĩnh vực hàng không dân dụng để hướng dự án vào khu vực thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước (FDI), chủ yếu dự án kinh doanh cảng hàng không dự án đầu tư xây dựng hạ tầng sở 69 không ảnh hưởng tới mục tiêu đảm bảo an ninh, quốc phòng mục tiêu phát triển ngành vùng, miền Ø Mạnh dạn thực đa dạng hoá hình thức đầu tư hình thức xây 70 - Đối với CHK địa phương, NAC mời gọi đối tác đầu tư nước tham gia xây cải tạo nâng cấp lĩnh vực yêu cầu cao đối tác như: tiềm tài mạnh, nhiều kinh nghiệm quản lý khai thác dựng chìa khoá trao tay, tổng thầu (EPC), hình thức vừa đầu tư vừa thực CHK chuyển giao công nghệ BOT, BT dự án lớn chủ đầu tư chưa thể v Tăng hiệu sử dụng vốn thực giám sát thi công hay dự án cần đầu tư đồng cần chia sẻ kinh nghiệm khai thác nhà thầu Ø Rà soát lại dự án đầu tư có thời gian chuẩn bị đầu tư kéo dài, xem xét đánh giá tính khả thi cần thiết đầu tư dự án, tổng mức đầu tư để điều chỉnh kế hoạch đầu tư theo hướng thực dự án thực khả thi, cần thiết phải đầu tư để đảm bảo hiệu đầu tư, tránh tình trạng đầu tư tràn lan gây lãng phí vốn Ø Tiến hành sách khấu hao nhanh tài sản cố định để tăng nguồn vốn tái đầu tư, tăng tỷ lệ trích lợi nhuận sau thuế cho quỹ phát triển sản xuất nhằm tăng tính chủ động hoạt động đầu tư sở hạ tầng hệ thống trang thiết bị nhằm nâng cao sức cạnh tranh cảng hàng không chất lượng dịch vụ cung cấp Hàng không ngành đòi hỏi vốn đầu tư lớn tỷ suất lợi nhuận cao Vì vậy, quản lý sử dụng vốn cho có hiệu toán đặt cho ban lãnh đạo NAC cần phải giải Để giải toán này, NAC cần thực hiện: Ø Phải có chiến lược dài hạn qui hoạch cấu nguồn vốn Ø Phải có hệ thống quản lý tài chế giám sát minh bạch Ø Các dự án sử dụng vốn xây dựng sở phân tích, tính toán cụ thể, khoa học với mục tiêu lợi ích chung doanh nghiệp Ø Một nhân tố vô quan trọng hiệu sử dụng đồng vốn người NAC cần có đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi nghiệp vụ tâm huyết với phát triển TCT đồng thời phải có sách thưởng, phạt nghiêm Cụ thể: - Dự án xây dựng nhà ga T2 sử dụng nguồn vốn ODA Nhật Bản Lợi nguồn vốn tổng vốn lớn, thời gian vay dài lãi suất thấp Nhưng minh 3) Mở rộng, tăng cường hợp tác nước quốc tế vay vốn ODA thường có điều kiện kèm theo từ bên cho vay như: Bên vay phải Chủ động thực hội nhập quốc tế qua việc tham gia tổ chức chuyên có vốn đối ứng; Các khâu tư vấn, thi công khoảng 50% hàng hóa nước cho ngành hàng không Tổ chức hàng không dân dụng quốc tế, Hội đồng cảng vay thực cung cấp Do đó, việc giám sát chặt chẽ trình thực dự án hàng không quốc tế, Hiệp hội cảng hàng không châu Á, để nắm bắt bên liên quan vô cần thiết nhằm phát huy hiệu nguồn yêu cầu thay đổi cảng hàng không nhằm nâng cao sức cạnh tranh vốn đầu tư Đây công trình sử dụng nguồn vốn lớn (trên 800 triệu USD doanh nghiệp tiến trình toàn cầu hoá ngành hàng không dân dụng Đặc biệt Nhật Bản phần vốn đối ứng Việt Nam) nên khả hoàn vốn chậm cần có mối quan hệ chặt chẽ không doanh nghiệp hàng không mà nguồn thu Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc chưa cao Tuy nhiên, để phải đối tác quan trọng ngành du lịch Việt Nam Thế giới Du lịch thực dự án hoạt động có hiệu đòi hỏi phải có nỗ lực nhiều bên tham đòn bẩy cho phát triển ngành hàng không nói chung CHK nói gia, đặc biệt chủ đầu tư riêng 71 3.4.2 Ø 72 - Cải tạo, kéo dài đường cất hạ cánh CHK Điện Biên Phủ: 100 tỷ đồng Nhóm giải pháp thực chiến lược phát triển sản phẩm - Cải tạo mở rộng đường lăn, sân đỗ tàu bay CHK Điện Biên Phủ: 100 tỷ đồng Hoàn thiện hệ thống hạ tầng khu bay nhà ga, đường CHC, đường lăn, sân đỗ theo hướng đại đồng đảm bảo tiêu chuẩn tổ chức 3.4.3 sở khác hệ thống liên lạc, cấp điện, hệ thống cấp thoát nước đồng với 1) Kiện toàn tổ chức chế hoạt động hạ tầng khu bay Ø Trong kế hoạch đầu tư xây dựng hàng năm bố trí nguồn vốn hợp lý cho việc đầu tư trang thiết bị thiết yếu cảng hàng không hệ thống dẫn đỗ, đèn tín hiệu, thông báo bay, thiết bị an ninh, thiết bị dành cho công tác sửa chữa kỹ thuật để đảm bảo thực tốt dịch vụ phục vụ bay, công tác an ninh an toàn, sửa chữa kỹ thuật nâng cao chất lượng phục vụ hành khách, hàng hóa nhà ga Ø Thực hoạt động hợp tác đầu tư phát triển để tăng cường quan hệ đối tác thu hút nguồn vốn đầu tư phục vụ mục tiêu đại hoá sở hạ tầng trang thiết bị đặc biệt từ khu vực doanh nghiệp nước doanh nghiệp nước để thực dự án cần nguồn vốn đầu tư lớn, có trình độ công nghệ cao cần nhiều kinh nghiệm thực Tích cực tham gia vào hoạt động hội nhập quốc tế riêng ngành hợp tác tiểu vùng hợp tác CLMV hay chương trình hợp tác phủ Hiệp hội nước Đông Nam Á (ASEAN), Diễn đàn hợp tác Châu Á Thái Bình Dương (APEC) để hỗ trợ phát triển, nâng cao sức cạnh tranh thị trường quốc tế thực mục tiêu phát triển TCT thành trung tâm trung chuyển hàng không lớn khu vực Nhóm giải pháp thực chiến lược tái cấu lại cấu trúc, đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên hàng không quốc tế ICAO, IATA Xây dựng quy hoạch phát triển hạ tầng Thực tiễn đất nước cho thấy Nếu doanh nghiệp tổ chức chế hoạt động phù hợp, thích ứng với hoạt động thương mại quốc tế doanh nghiệp phát triển Đây điểm yếu không NAC mà có hầu hết doanh nghiệp nhà nước Chiến lược tái cấu lại cấu trúc đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên chiến lược mà NAC nên thực cách đồng với số giải pháp sau: Ø Từng bước thực chuyển đổi chế hoạt động TCT, hoàn thiện cấu tổ chức đội ngũ lao động: tăng cường hoạt động Công ty Dịch vụ hàng không, Công ty Khai thác Ga Nội Bài cảng hàng không địa phương theo hướng tách toàn hoạt động thương mại cảng hàng không sang phạm vi quản lý Công ty Dịch vụ hàng không, Công ty Khai thác ga Nội Bài thực nhiệm vụ chung quản lý mặt sở vật chất kỹ thuật nhà ga Các cảng hàng không địa phương tự thực khai thác quản lý cảng hàng không hoạt động đầu tư xây dựng Ø Phát triển, mở rộng loại hình kinh doanh, cung ứng dịch vụ mặt đất hàng không cho tàu bay, hành khách, hàng hoá Đồng thời hoàn thiện tổ chức Cụ thể: hoạt động công ty hạch toán độc lập, công ty cổ phần, công ty liên - Cải tạo, nâng cấp hệ thống đường lăn CHKQT Nội Bài: 250 tỷ đồng liên kết theo luật doanh nghiệp - Cải tạo, nâng cấp đường cất hạ cánh 11L/29R (1A): 265 tỷ đồng - Cải tạo, kéo dài đường cất hạ cánh CHK Cát Bi: 200 tỷ đồng - Mở rộng đường lăn, sân đỗ tàu bay CHK Cát Bi: 100 tỷ đồng Ø Tổng giám đốc NAC, giám đốc doanh nghiệp trực thuộc phải có quyền lợi tương xứng trách nhiệm cá nhân vốn tài sản mà nắm giữ Bởi vì, có qui định rõ ràng thưởng phạt thực qui 73 định cách nghiêm minh người lãnh đạo làm hết vai trò 74 Trong tuyển dụng bố trí lao động, TCT nên trọng đến chuyển dịch lợi ích tập thể có lợi ích thân cấu lao động theo hướng tăng tỷ trọng khu vực trực tiếp sản xuất, kinh 2) Chú trọng phát triển nguồn nhân lực doanh cung ứng dịch vụ, bảo đảm tốc độ tăng khối cán quản lý thấp “Nếu xây dựng lợi cạnh tranh, phải mà khách hàng ta, đối thủ ta chép Đó nhân lực” – GS Dave Ulrichi, 01/10/2011, “Cạnh tranh nhân lực nhân tài”, Thanh niên [28] Điều cho thấy, nhân lực, nhân tài vũ khí quan trọng cho lớn mạnh doanh nghiệp, thời kỳ cạnh tranh kinh tế mang tính toàn cầu Xu hướng mở rộng hội nhập thị trường hàng không quốc tế đòi hỏi Tổng công ty phải bước thay đổi để thích ứng với cạnh tranh ngành hàng không giới Một số giải pháp cần thực để xây dựng đội ngũ cán quản lý chuyên gia kỹ thuật, kinh doanh giỏi như: Ø Xây dựng kế hoạch thu hút tuyển dụng lao động Thực nguyên tắc dân chủ xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên Việc tuyển dụng lao động phải theo hướng chuyên môn hóa, phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tương xứng với yêu cầu công tác Tăng cường tuyển dụng lao động có trình độ lĩnh vực đầu tư xây dựng quản lý dự án giai đoạn 2010-2020 giai đoạn thực xây dựng mở rộng cảng hàng không Chính sách tuyển dụng công khai, hợp lý công thông qua thực thi tuyển thử việc với hệ thống tiêu chuẩn xây dựng cách chặt chẽ khoa học Đồng thời ưu tiên tuyển dụng đối tượng lao động chỗ lao động em ngành vùng khó khăn Để tuyển chọn người lao động giỏi chuyên môn, NAC cần phân tích thực trạng nguồn nhân lực có thông qua việc đánh giá lực thực công việc nhân viên kết hợp với kế hoạch kinh doanh hoạch định để xây dựng sách cho nguồn nhân lực tốc độ tăng đội ngũ lao động; tăng tỷ trọng cán chuyên môn có trình độ đại học trở lên đội ngũ lao động kỹ thuật, giảm tỷ trọng đội ngũ lao động giản đơn từ 50% xuống 35% vào năm 2020 Ø Công tác đào tạo, huấn luyện: Đa dạng hoá hình thức đào tạo, kết hợp đào tạo ngắn hạn đào tạo dài hạn, đào tạo chỗ tự đào tạo, đào tạo nước đào tạo nước Trong hình thức đào tạo dài hạn, nước chủ yếu dành cho cán kỹ thuật, quản lý đầu ngành đòi hỏi phải có trình độ cao theo tiêu chuẩn quốc tế Ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ, cán quản lý giám đốc, phó giám đốc cần phải đào tạo qua lớp quản trị kinh doanh dài hạn, đặc biệt quản trị chiến lược thực tế cho thấy, giám đốc có kiến thức tốt quản trị chiến lược xây dựng chiến lược phát triển đắn, doanh nghiệp có kết kinh doanh phát triển bền vững Thường xuyên tổ chức khoá đào tạo để bồi dưỡng, phát triển kiến thức chuyên ngành trình độ ngoại ngữ đội ngũ công nhân viên Có chế độ khuyến khích người lao động thực tự đào tạo Các nội dung tài liệu đào tạo cần đổi cho phù hợp với tình hình, nhu cầu công việc, cập nhật thay đổi đặc biệt nội dung liên quan đến hoạt động bay hay quy định cảng hàng không tổ chức chuyên ngành giới Xây dựng sở đào tạo riêng doanh nghiệp để đào tạo chỗ cho nhân viên chưa qua đào tạo, đào tạo kỹ đặc thù ngành, thực tiết kiệm chi phí đáp ứng kịp thời nhu cầu hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh TCT Trên sở đó, người quản lý xác định nhu cầu lao động tùy theo thời kỳ Ø số lượng, tiêu chuẩn chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp cho loại công việc Mỗi phận doanh nghiệp cần tiến hành phân tích công việc, xây dựng cụ thể Chính sách đãi ngộ người lao động mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc cho vị trí công tác Căn vào đó, 75 76 người lãnh đạo đánh giá khả chuyên môn nhân viên cách - Cần đảm bảo phần lương cố định mức đủ khả tái sản xuất sức lao xác Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có sách cụ thể chế độ động sở hiệu sản xuất kinh doanh suất lao động Gắn quyền lợi lương, thưởng hợp lý, người, việc, công Cụ thể: - Chú trọng bổ sung hoàn thiện hệ thống trả lương, trả thưởng chế độ sách khác nhằm kích thích, động viên cán nhân viên nâng cao suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành, tăng khả cạnh tranh - Trả lương cho phận gián tiếp phải dựa hiệu công việc Tức là, người lao động với doanh nghiệp cách khuyến khích cán bộ, nhân viên tạo thêm nguồn thu nhập hợp pháp để nâng cao mức sống gia đình góp phần vào lên doanh nghiệp, có thu nhập từ cổ phiếu, trái phiếu ngành, đơn vị công tác - Bên cạnh đó, TCT cần phải làm tốt sách phúc lợi, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hộ lao động, chế độ việc ca đêm, ngày lễ, chủ nhật… 3) Mở rộng, tăng cường hợp tác nước quốc tế cán nhân viên phải xây dựng kế hoạch, chương trình làm việc, mục tiêu đạt Chú trọng tới việc hợp tác khu vực theo chương trình chương trình hợp Căn vào thực tế hoàn thành công việc nhân viên, cán phòng, ban tác tiểu vùng sông Mekong (CLMV), chương trình phát triển hàng không chấm điểm theo A,B,C cho cán nhân viên phụ trách Giám đốc chấm nước ASEAN, tích cực hợp tác với nước có trình độ hàng không điểm cho cấp trưởng, phó phòng dựa mức độ hoàn thành nhiệm vụ (chi tiết phát triển Singapore, Thái Lan, Indonesia thực hỗ trợ công nghệ, công việc theo định phân công nhiệm vụ) ý kiến phản ánh nhân viên lực kinh nghiệm quản lý, đào tạo nguồn nhân lực, xây dựng kế hoạch phát triển quyền họ Tiền lương hiệu tính toán theo hệ số mức lương tối để rút ngắn khoảng cách theo kịp trình độ phát triển hàng không nước thiểu doanh nghiệp qui định Có chương trình hợp tác trao đổi với cảng hàng không quốc tế - Trả lương cho phận trực tiếp chủ yếu trả lương theo ngày công làm Đặc thù ngành hàng không nói chung phải làm việc theo ca, không nghỉ ngày chủ nhật ngày lễ mà nghỉ bù Hiệu công việc người lao động đánh giá theo A,B,C đo hài lòng khách hàng, hoàn thiện công việc (không để xảy cố) Vì vậy, phận cần phải có qui trình làm việc cụ thể chặt chẽ, rõ ràng Đó sở để tính toán khoản lương hiệu cho người lao động nước có điều kiện tự nhiên, kinh tế xã hội hay chế quản lý hàng không tương đối gần với Việt Nam Trung Quốc 3.4.4 Nhóm giải pháp thực chiến lược mở rộng hoạt động 1) Tăng cường hoạt động đầu tư xây dựng sở vật chất – kỹ thuật Ø Mở rộng mặt thương mại nhà ga hành khách để tăng khả cung ứng dịch vụ thương mại như: Các dịch vụ cho thuê mặt bằng, văn phòng, thiết bị, dịch vụ quảng cáo nhà ga trời… Hiện nay, nhiều hãng - Hoàn thiện qui chế trả thưởng Tiền thưởng động hàng không thuê mặt bằng, đặt văn phòng đại diện CHK quốc tế Nội Bài Ngoài lực giúp người lao động phấn đấu Việc xây dựng qui chế trả thưởng cần ra, công ty ngành hàng không quan tâm đến việc kinh doanh thiết nhằm tạo khích lệ tinh thần người lao động đảm bảo công CHK trung tâm thương mại lớn Bởi vì, với lượng khách tàu bay, Cơ sở để xét thưởng dựa kết phân loại A,B,C hàng tháng CHK có lượng khách lớn sinh sống làm việc xung quanh đô thị Nguồn tiền thưởng trích từ quĩ lương quĩ khen thưởng hàng năm vệ tinh đối tượng phục vụ 77 Ø 78 Tăng lực khai thác thông qua CHK, đặc biệt CHK quốc tế Nội hướng tiếp tục trì tốt chất lượng số lượng hoạt động công ích theo yêu Bài với việc xây dựng nhà ga T2, đáp ứng lượng hành khách lên đến gần 20 cầu Nhà nước, song song với việc phát triển hoạt động thương mại thuộc triệu khách/năm định hướng tới năm 2020 Đồng thời nâng cấp, cải tạo CHK quyền chủ động doanh nghiệp Cụ thể tiến hành đa dạng hoá dịch vụ thương sẵn có theo định hướng thương mại hóa nhằm khai thác thường xuyên mạnh mại CHK quốc tế Nội Bài, trọng tâm dịch vụ thương mại mặt đất dịch kinh tế, du lịch địa phương: CHK Điện Biên, Đồng Hới, Nà Sản, Cát Bi vụ có doanh thu lớn đòi hỏi có vốn đầu tư lớn, sử dụng lao động có kỹ Ø Tăng cường số lượng đối tác khai thác nhà ga để tối đa hoá doanh thu chuyên ngành Đối với cảng hàng không địa phương thực dịch cung cấp nhiều tiện ích phục vụ hành khách, thực chiến lược thương mại vụ thông dụng cho thuê mặt bằng, nhượng quyền khai thác, bán hàng siêu thị, hoá cảng hàng không Xây dựng công trình chuyên ngành thực chuyên bách hoá, lưu niệm giải khát,… với quy mô nhỏ phù hợp với tần suất khai thác môn hoá dịch vụ nhà ga hàng hoá, trung tâm dịch vụ hàng không,… Cụ thể: hoạt động CHK nội địa Ø NAC chủ trương thành lập công ty kinh doanh với 100% vốn nhà nước, công ty Trực tiếp thực nhượng quyền cho tổ chức, cá nhân khác thực cổ phần để huy động nguồn lực tham gia vào lĩnh vực cung ứng dịch vụ để thu phí nhượng quyền kinh doanh, khai thác: dịch vụ sân đỗ máy hàng không phi hàng không Bên cạnh đó, TCT mời gọi đối tác bay, làm thủ tục hành khách, hàng hóa, cung ứng suất ăn máy bay… nước đầu tư, góp vốn khai thác lĩnh vực kho hàng, taxi, Ø Trực tiếp tạo điều kiện cho doanh nghiệp khác thực việc khách sạn, bán hàng miễn thuế…Đây nguồn thu ngày cao NAC, kinh doanh dịch vụ kinh doanh hàng hóa cửa hàng, kinh doanh ăn đóng góp phần quan trọng việc gánh lỗ CHK địa phương uống, thu đổi ngoại tệ, kinh doanh taxi, khách sạn… 2) Đẩy mạnh hoạt động thương mại phi hàng không Ø Đẩy mạnh việc thu hút vốn từ khu vực kinh tế ngành Hoạt động thương mại phi hàng không ngày trở nên phổ biến các hình thức cổ phần hoá, góp vốn kinh doanh dịch vụ thương CHK giới mà NAC không ngoại lệ Đây giải pháp nhằm thực mại cảng hàng không, đặc biệt coi trọng việc hợp tác liên doanh với doanh chiến lược mở rộng hoạt động với mục tiêu tăng tỷ trọng doanh thu hoạt nghiệp nước thông qua hợp đồng góp vốn kinh doanh vừa tận dụng động thương mại phi hàng không đạt 50% tổng doanh thu NAC đến năm nguồn vốn đầu tư vừa học hỏi kinh nghiệm khai thác quản lý 2020 Để thực thành công chiến lược này, NAC cần phải: 3.5 Ø Thực lộ trình thương mại hoá cảng hàng không, NAC tiếp tục đầu tư, Những kiến nghị 3.5.1 Đối với nhà nước mở rộng hoạt động cung ứng dịch vụ hàng không dịch vụ phi hàng 1) Nhà nước cần qui hoạch cảng hàng không mang định hướng dài hạn không cảng Đồng thời, chuẩn bị phương án cung cấp dịch vụ bảo trì, bảo có tính tới xu hướng phát triển kinh tế xã hội địa phương, phải đặt tính hiệu dưỡng điện tử, điện lạnh, khí, dịch vụ an ninh cho thị trường khu vực đô thị lên hàng đầu tránh xây dựng CHK sân bay cách tràn lan Đặc biệt, Nhà khu công nghiệp nước nên đầu tư vào CHK quốc tế Nội Bài CHK trọng điểm Phân định rõ ràng hoạt động công ích phi công ích, hoạt động hàng khu vực Miền Bắc Còn CHK địa phương có nên trì để phục không phi hàng không để xây dựng chiến lược phát triển cảng hàng không theo vụ cho nhu cầu an ninh, quốc phòng xã hội Việc xây dựng đầu tư Ø 79 lớn cho CHK địa phương chưa thực cần thiết CHK điều 80 3.5.2 Đối với ngành kiện cần điều kiện đủ để phát triển kinh tế địa phương Rõ ràng, 1) Ngành hàng không cần phải có sách, giải pháp hợp lý, tận hành khách đến địa phương không nơi có sân bay to mà nhu cầu dụng hội để hợp tác với ngành du lịch Hàng không Du lịch hai thân họ công việc, du lịch… ngành kinh tế gắn bó mật thiết với nhau, khoảng 70 - 80% hành khách máy 2) Xu đầu tư nước vào CHKSB cần thiết Nhà nước nên bay có mục đích du lịch khoảng 70 - 80% khách du lịch đến Việt Nam có chế thu hút đầu tư ngân sách đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho đường hàng không Mối quan hệ hữu tác nhân giúp nhà đầu tư nước đầu tư vào CHKSB mà đảm bảo quyền CHK tăng trưởng, có NAC quản lý Nhà nước lĩnh vực cần nguồn vốn lớn, lâu hòa vốn, CHK địa phương 2) Cục Hàng không bước hoàn thiện hệ thống pháp luật (với tư cách quan soạn thảo luật hàng không dân dụng), tạo sở pháp lý cho công tác quản lý 3) Các bộ, ngành cần có qui định, hướng dẫn cụ thể lĩnh vực đầu hoạt động ngành như: đăng ký tàu bay Việt Nam, cấp chứng đủ điều tư hạ tầng hàng không định giá cảng hàng không để có sở thực dự kiện bay, cấp chứng cho nhà khai thác tàu bay, xử lý trách nhiệm dân cho án quản lý khai thác sau trường hợp vi phạm…, kiểm tra, giám sát hoạt động hàng không dân dụng an ninh, an toàn hàng không, môi trường… 4) Đề nghị Bộ GTVT phối hợp quan có thẩm quyền điều chỉnh sách giá loại hình dịch vụ hàng không Nhà nước quản lý nhằm đảm bảo 3) Tăng cường mối quan hệ chặt chẽ CHK doanh nghiệp sách giá phù hợp chi phí thị trường, sách giá cảng ngành hàng không, đặc biệt với hãng hàng không Cục Hàng hàng không địa phương cầu nối quan trọng nhà nước với doanh nghiệp doanh nghiệp hàng không với 5) Nhà nước nên có qui hoạch đồng hạ tầng giao thông phù hợp với xu hướng phát triển kinh tế vùng, miền, có kết nối cách khoa học CHK với hệ thống đường bộ, đường sắt, đường thủy để đáp ứng nhu cầu ngày cao vận tải đa phương thức 6) Các qui định, thủ tục xuất nhập cảnh, xuất nhập cần đơn giản hóa, nhanh chóng đảm bảo an ninh nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng thông qua CHK Đây điểm yếu CHK Việt Nam so với CHK khu vực cần phải khắc phục muốn trở thành HUB Kết luận chương Nghiên cứu sở lý thuyết chiến lược kinh doanh kết hợp với phân tích thực tiễn sản xuất kinh doanh NAC thời gian qua, tác giả xây dựng chiến lược nhóm giải pháp thực chiến lược Không có giải pháp có hiệu chiến lược mà có ảnh hưởng định đến chiến lược khác nữa, vậy, việc thực phải tiến hành đồng phải thường xuyên kiểm tra, giám sát, điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể Tổng công ty 81 82 KẾT LUẬN đầu mối trung chuyển hàng không lớn không Việt Nam mà khu vực Đông Nam Á Trong thời đại toàn cầu hóa ngày nay, hàng không cầu nối quan trọng kinh tế, văn hóa, xã hội… quốc gia Sự tăng trưởng ngành hàng không gắn liền với phát triển kinh tế giao lưu văn hóa giới Tuy nhiên, để thích ứng tăng trưởng bền vững, doanh - Đề xuất kiến nghị môi trường kinh doanh, hướng quản lý điều hành nhà nước ngành hàng không để doanh nghiệp hàng không nói chung Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc nói riêng hoạt động có hiệu phát triển bền vững tương lai nghiệp phải có chiến lược sản xuất kinh doanh Nó giúp cho doanh Xây dựng chiến lược phát triển phù hợp vấn đề rộng phức tạp đòi hỏi nghiệp sử dụng nguồn lực cách hiệu đồng thời xác định hướng nhiều thời gian, công sức có am hiểu nhiều lĩnh vực kinh doanh Vì vậy, đắn cho Là doanh nghiệp ngành hàng không, NAC phải với thời gian khả hạn chế, kết nghiên cứu nhiều điều phải đối mặt với không rủi ro hội thuận lợi hoạt động kinh doanh bổ sung, hoàn thiện, tác giả mong nhận đóng góp ý kiến Quý thầy Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh mang ý nghĩa sống cho phát cô bạn đọc để viết hoàn thiện hơn./ triển doanh nghiệp tương lai Do vậy, tác giả nghiên cứu, vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược để bước đầu đề xuất số chiến lược giải pháp thực thành công chiến lược đến năm 2020 nhằm đẩy nhanh tốc độ phát triển NAC, bước theo kịp cảng hàng không tiên tiến khu vực, cạnh tranh trở thành trung tâm trung chuyển lớn khu vực Đông Nam Á Nội dung chủ yếu mà đề tài Chiến lược phát triển Tổng công ty cảng hàng không Miền Bắc đến năm 2020 giải sau: - Khái quát, hệ thống lại khái niệm, ý nghĩa, trình hình thành phát triển lý thuyết quản trị chiến lược phát triển doanh nghiệp - Vận dụng sở lý luận nghiên cứu vào phân tích yếu tố tác động bên bên để xác định điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy chủ yếu, phân tích khả khai thác hội, điểm mạnh hạn chế, khắc phục điểm yếu nguy - Từ đó, tác giả xây dựng chiến lược phát triển giải pháp cụ thể mang tính đồng bộ, có tính khả thi nhằm đạt mục tiêu đến năm 2020 NAC trở thành