Mô hình hệ thống trong quản trị bệnh viện

THỰC TIỄN QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN Ở VIỆT NAM Chúng tôi xin bắt đầu bài viết bằng một câu chuyện thường gặp ở các bệnh viện, nhất là các bệnh viện tuyến cuối ở những thành phố lớn như Hà nội, Huế và Thành phố Hồ Chí Minh. Đó là câu chuyện về những người bệnh nhân lặn lội từ những vùng quê xa xôi hẻo lánh, đến những bệnh viện đa khoa với nhiều chuyên khoa sâu và đội ngũ các giáo sư, tiến sĩ, bác sĩ dày dặn kinh nghiệm trong chuyên khoa sâu của mình. Vào những ngày từ thứ hai đến thứ bảy trong tuần, khi bạn đi một vòng tham quan các khoa khám bệnh của những bệnh viện tuyến cuối này, bạn sẽ dễ dàng bắt gặp nhiều bệnh nhân cầm trong tay một xấp toa thuốc ít nhất là 3 toa thuốc của ba vị bác sĩ thuộc 3 chuyên khoa sâu khác nhau. Mỗi vị bác sĩ đem hết tài năng, kinh nghiệm của mình trong chuyên khoa để hầu mong đem lại hiệu quả tốt nhất cho người bệnh. Mỗi toa thuốc, bạn có thể thấy có ít nhất 5 loại thuốc. Mỗi loại thuốc có khi bệnh nhân phải uống ít nhất là 23 viên mỗi ngày. Như vậy bạn dễ dàng tính được là mỗi ngày người bệnh nhân này phải uống bao nhiêu viên thuốc và kết quả thế nào thì chắc là phải nói “Phước chủ may Thầy”. Người xưa có kể một câu chuyện về ba thầy bói mù cùng tả một con voi và con voi được tả như thế nào thì các bạn cũng đã rõ.

Y Học TP Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ Số * 2014 Tổng Quan MÔ HÌNH HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN Lưu Thị Bích Ngọc*, Lê Nguyễn Thụy Khanh** THỰC TIỄN QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN Ở VIỆT NAM Chúng xin bắt đầu viết câu chuyện thường gặp bệnh viện, bệnh viện tuyến cuối thành phố lớn Hà nội, Huế Thành phố Hồ Chí Minh Đó câu chuyện người bệnh nhân lặn lội từ vùng quê xa xôi hẻo lánh, đến bệnh viện đa khoa với nhiều chuyên khoa sâu đội ngũ giáo sư, tiến sĩ, bác sĩ dày dặn kinh nghiệm chuyên khoa sâu Vào ngày từ thứ hai đến thứ bảy tuần, bạn vòng tham quan khoa khám bệnh bệnh viện tuyến cuối này, bạn dễ dàng bắt gặp nhiều bệnh nhân cầm tay xấp toa thuốc toa thuốc ba vị bác sĩ thuộc chuyên khoa sâu khác Mỗi vị bác sĩ đem hết tài năng, kinh nghiệm chuyên khoa để hầu mong đem lại hiệu tốt cho người bệnh Mỗi toa thuốc, bạn thấy có loại thuốc Mỗi loại thuốc có bệnh nhân phải uống 2-3 viên ngày Như bạn dễ dàng tính ngày người bệnh nhân phải uống viên thuốc kết phải nói “Phước chủ may Thầy” Người xưa có kể câu chuyện ba thầy bói mù tả voi voi tả bạn rõ Đó câu chuyện người bác sĩ chuyên sâu chuyên khoa mà nhìn tổng quát bất thường quan nội tạng bệnh nhân thể thống với hoạt động tác động qua lại quan Ơ đây, muốn liên kết câu chuyện với câu chuyện quản lý bệnh viện bệnh viện công Việt Nam Thời gian qua, sai phạm nghiêm trọng lãnh vực y tế Bệnh viện Bình Dân, Bệnh viện Chấn thương Chỉnh báo đài đưa tin, xảy bệnh viện công bắt nguồn từ qui trình quản trị mà nút thắt vấn đề nằm vai trò giám đốc bệnh viện Mô hình CEO quản trị bệnh viện áp dụng thành công giới nhiều năm qua Mỗi bệnh viện có CEO đứng đầu, bên giám đốc giúp việc giám đốc y khoa, giám đốc tài chính, giám đốc tiếp thị… Mô hình vận hành tốt nhiều nước giới Y tế nước ta ốc đảo, phải nằm quần thể giới, cần có thay đổi cho phù hợp với phát triển giới mà hài hòa với hoàn cảnh xã hội văn hóa Việt nam Trong thời gian chờ đợi thay đổi lớn lao này, xin phép trình bày mô hình hệ thống quản trị bệnh viện với cốt lõi vấn đề lãnh đạo với “tư hệ thống”, hầu mong giúp ích cho nhà lãnh đạo bệnh viện công tác quản lý CÁCMÔHÌNHHỆ THỐNGTRONGQUẢN TRỊ BỆNHVIỆN Những mô hình hệ thống đưa tranh cho nhà quản trị cách thức yếu tố liên kết tổ chức liên kết với tổ chức Nhiều mô hình mang đến cho nhà quản lý chăm sóc sức khỏe tranh hệ thống tổ chức nơi họ làm việc Các mô hình khác cộng hưởng với nhà quản lý khác nhau, phụ thuộc vào bối cảnh công việc, trình độ, phong cách cá nhân Mô hình nhà quản lý chọn không quan * ĐH Mở Malaysia **Bệnh viện ĐH Y Dược Tác giả liên lạc: Lê Nguyễn Thùy Khanh ĐT: 0908.476.090 Chuyên Đề Nhi Khoa Email: camtu_nguyen@yahoo.com Tổng Quan Y Học TP Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ Số * 2014 trọng cách nhà quản lý sử dụng mô hình để nhận biết, hiểu, dự đoán cách thức thành phần hệ thống tương tác thành khối Hệ thống thể qua thành tố: đầu vào, quy trình chuyển đổi, đầu ra, sơ đồ đơn giản sau: Đầu vào Qui trình chuyển đổi Đầu Trong tổ chức dịch vụ sức khỏe, đầu vào bao gồm bệnh nhân, nhân viên, nguồn cung ứng, trang thiết bị, vốn Qui trình chuyển đổi gồm qui trình chẩn đoán, điều trị lâm sàng, hoạt động vận hành, chức quản trị kinh doanh Đầu gồm tình trạng sức khỏe bệnh nhân hiệu hoạt động tổ chức quản trị thành phần hệ thống Kiểm soát chất lượng đầu vào nguồn nhân lực bao gồm yêu cầu giấy phép hành nghề, học tập liên tục, đánh giá hiệu hoạt động Kiểm soát đầu vào kỹ thuật công nghệ điều trị nội khoa bao gồm thử nghiệm lâm sàng phê duyệt Cục quản lý thực phẩm dược phẩm Hoa Kỳ Kiểm soát chất lượng qui trình chuyển đổi bao gồm hướng dẫn thực hành lâm sàng, cải thiện qui trình, hay đơn giản hóa công việc Kiểm soát chất lượng đầu vào qui trình chuyển đổi nhằm nâng cao chất lượng đầu ra, tình trạng lâm sàng chức bệnh nhân, mức độ hài lòng với dịch vụ, hiệu mặt chi phí, hành vi nhân viên, văn hóa tổ chức Những nỗ lực cải tiến chất lượng theo quan điểm truyền thống gói gọn việc Cải thiện đầu vào Cải thiện qui trình chuyển đổi Đầu Thông tin phản hồi Hình Các hệ thống quản trị chất lượng nhìn toàn thể Đây khung để nhìn thấy mối Thêm vòng phản hồi giúp biến hệ thống quan hệ tương hỗ, thành tố, để thấy thành hệ thống động hơn, mẫu thay đổi ‘những từ dẫn đến phương pháp ‘trưởng ảnh’ tĩnh” (Senge 1990) Cải thiện chất lượng thành’ nỗ lực cải thiện chất lượng phận, hiểu cải thiện chất lượng Những thông tin phản hồi chất lượng đầu mối quan hệ phận đưa giúp cải thiện đầu vào qui trình chuyển nhà quản trị đến phương pháp tiên tiến đổi Phản hồi liên tục thúc đẩy cải tiến liên tục quản trị chất lượng tổ chức – (xem Hình 1) Tương tự với thước đo chất phương pháp tư hệ thống lượng Donabedian (1980) (cấu trúc, qui trình, kết quả), song trọng tâm bao gồm toàn tổ chức, thành tố lâm sàng hay y khoa hệ thống Tư hệ thống (systems thinking) định nghĩa “một ngành khoa học để Hai mô hình mô tả viết Mô hình qui trình cốt lõi (Three Core Process Model) Những tiêu chuẩn hoạt động chăm sóc sức khỏe tối ưu Chương trình chất lượng quốc gia Baldrige (the Baldrige National Quality Program – BNQP) Chuyên Đề Nhi Khoa Y Học TP Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ Số * 2014 Mô hình qui trình cốt lõi (Three Core Process Model) Mô hình qui trình cốt lõi Hình mô tả cách nhìn ‘ngang’ tổ chức chăm sóc sức khỏe (Kelly cộng 1997; Ostroff Smith 1992); tất qui trình tổ chức (biểu thị mũi tên) nên hoạt động đồng hành hướng cải thiện hiệu hoạt động Mô hình phía bên phải hình thông qua xác định kết kỳ vọng Tổng Quan Một tập họp cân gồm kết người bệnh, rút từ la bàn giá trị lâm sàng (clinical value compass) (Nelson cộng 1996), dùng để mô tả kết kỳ vọng kết lâm sàng, tình trạng chức năng, độ hài lòng so với nhu cầu, chi phí Mô hình mô tả văn hóa tổ chức hành vi nhân viên kết hay đầu qui trình tổ chức Qui trình định quản trị Qui trình lâm sàng/y khoa Kết đầu ra: Kết lâm sàng tối ưu Giá trị bệnh nhân Sự hài lòng bệnh nhân Tình trạng chức Qui trình dòng bệnh nhân/vận hành Qui trình định quản trị Văn hóa Hình Mô hình qui trình cốt lõi Theo mô hình qui trình cốt lõi, có nhiều qui trình diễn tổ chức chăm sóc sức khỏe, song qui trình nhóm thành loại chính: (1) qui trình lâm sàng, (2) qui trình vận hành hay dòng bệnh nhân, (3) qui trình quản trị Qui trình lâm sàng/y khoa lý mà bệnh nhân tìm đến dịch vụ sở y tế - đáp ứng nhu cầu lâm sàng, bao gồm qui trình liên quan đến chẩn đoán, điều trị, phòng bệnh, chăm sóc giảm nhẹ (palliative care) Qui trình lâm sàng/y Chuyên Đề Nhi Khoa khoa bao gồm qui trình thuộc phạm vi thầy thuốc phạm vi không thuộc thầy thuốc Qui trình liên quan đến y khoa (liên quan đến thầy thuốc), phẫu thuật; liên quan đến cải thiện tình trạng chức bệnh nhân, vật lý trị liệu; liên quan đến chăm sóc ngày mà bệnh nhân hay thân nhân thực mà không trợ giúp, chăm sóc điều dưỡng sau tai nạn; hay liên quan đến điều trị đặc biệt, thở oxygen hay tiêm thuốc tĩnh mạch bệnh nhân viêm phổi Tổng Quan Y Học TP Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ Số * 2014 Qui trình dòng bệnh nhân/vận hành cho phép bệnh nhân tiếp cận qui trình lâm sàng thời gian khám bệnh hay điều trị bệnh viện, bao gồm qui trình như: đăng ký tiếp nhận bệnh nhân, xét nghiệm chẩn đoán, xác định bệnh nhân điều trị khoa nào, bệnh nhân chuyển viện hay xuất viện, đảm bảo người bệnh nhận bữa ăn hay thuốc giờ, chuẩn bị người bệnh thân nhân trước xuất viện Qui trình định quản trị chiếm hai vị trí hình, hai qui trình cốt lõi Bằng cách này, mô hình minh họa qui trình hành tác động đến toàn tổ chức Những qui trình bao gồm: định, giao tiếp, phân phối nguồn lực, đánh giá hiệu hoạt động Những mũi tên liên kết qui trình cốt lõi phản ánh mối quan hệ tương hỗ trình này, để đạt đến kết kỳ vọng Ý nghĩa nhà quản trị chăm sóc sức khỏe Mô hình qui trình cốt lõi mang đến cho nhà quản trị nhiều học Trước hết, mối quan hệ tương hỗ qui trình gợi ý cải thiện qui trình góp phần nâng cao giá trị dịch vụ; nhiên, tác động đồng thời qui trình cốt lõi tạo nên cộng hưởng giúp cải thiện nhanh “Một qui trình lâm sàng hiệu hỗ trợ qui trình vận hành hiệu hay ngược lại, qui trình không hiệu … Ngoài ra, … thay đổi thực mà tham gia đội ngũ y bác sĩ, giảm khả thực thành công Do cần có qui trình định đưa y bác sĩ tích cực tham gia vào nỗ lực thay đổi” (Kelly cộng 1997: 127-28) Ví dụ như, đơn vị phẫu thuật, thời gian hậu phẫu – từ lúc bệnh nhân rời phòng mổ đến lúc bệnh nhân xuất viện – dài đơn vị tương tự Nỗ lực cải tiến khởi xướng để cải thiện qui trình chăm sóc hậu phẫu, qua cải thiện qui trình xuất viện, thời gian lưu lại bệnh viện giảm Khi tiến hành cải tiến, đội cải tiến nhận qui trình gây mê ảnh hưởng đến khả đạt kết tốt Nếu bệnh nhân bị gây mê sâu phòng mổ chậm tỉnh lại, cải thiện qui trình hậu phẫu không đạt lợi ích trọn vẹn Tương tự thế, thầy thuốc thực phác đồ điều trị để gây mê kiểm soát đau, song bệnh nhân phải chờ điều dưỡng làm thủ tục xuất viện, cải thiện qui trình gây mê không đạt đến kết tối ưu Nhận mối quan hệ phụ thuộc hai qui trình trên, cải thiện đồng thời qui trình xuất viện phác đồ gây mê giúp đạt lợi ích hai qui trình Hơn nữa, qui trình quản trị không cho phép nhân viên xếp lịch làm việc để tham gia vào qui trình cải tiến, cải tiến xảy Thứ 2, mô hình qui trình cốt lõi giúp hướng bệnh nhân cách hướng qui trình nỗ lực cải tiến phía nhu cầu bệnh nhân Quan điểm vận hành quản trị phải luôn bối cảnh làm người bệnh qua hệ thống để tiếp cận qui trình lâm sàng Ví dụ định dường giản đơn chẳng hạn lịch nghỉ ăn trưa cho nhân viên mang lại ý nghĩa cho khoa cấp cứu định xét đến dòng bệnh nhân Mặc dù việc lịch nghỉ ăn trưa lúc trưa hợp lý, song lại gây trở ngại không cần thiết bệnh nhân trì trệ qui trình chăm sóc bệnh nhân thường lượt bệnh nhân tái khám tăng lên khoảng thời gian từ 11 sáng đến trưa Nếu khoa cấp cứu hướng bệnh nhân đội ngũ nhân viên nên có mặt lúc bệnh nhân cần họ Kết nghỉ ăn trưa điều chỉnh, xảy trước sau–hơn cao điểm bệnh nhân đến tái khám Thứ 3, mô hình khẳng định đóng góp, tương trợ lẫn song khác biệt, Chuyên Đề Nhi Khoa Y Học TP Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ Số * 2014 mà qui trình người cung cấp hay thực qui trình mang đến cho hiệu chăm sóc bệnh nhân cho thành công sở y tế Bằng cách này, hợp tác toàn nhân viên y tế có để nâng lên, nhà quản lý nói với nhóm thầy thuốc: “Tôi không anh chị cách thực hành y khoa Tuy nhiên, quan trọng biết nhu cầu anh chị anh chị mang lại cho bệnh nhân dịch vụ chăm sóc sức khỏe chất lượng, anh chị cần biết rào cản để thỏa mãn nhu cầu anh chị Quyết định tốt đến làm việc lên kế hoạch nhau.” Thứ 4, vai trò quản trị xem qui trình chức hay cấu trúc, tất công cụ sử dụng để cải tiến qui trình khác áp dụng vào qui trình quản trị để giúp nhà quản lý cải thiện hiệu họ Nếu kết kỳ vọng hài lòng bệnh nhân, qui trình định quản trị phải bao gồm chế thu Tổng Quan thập, phân tích, báo cáo, truyền đạt, đánh giá liệu độ hài lòng bệnh nhân Các tiêu chuẩn hoạt động chăm sóc sức khỏe tối ưu Chương trình chất lượng quốc gia Baldrige (the Baldrige National Quality Program – BNQP) Các tiêu chuẩn hoạt động chăm sóc sức khỏe tối ưu Chương trình chất lượng quốc gia Baldrige mang đến khung đại giúp đạt đến hiệu tổ chức (Dean Bowen 1994) Đối với độc giả mong muốn tìm hiểu sâu mô hình tìm thấy trang web Baldrige hoàn chỉnh tiêu chí với ví dụ cách thức tổ chức dịch vụ sức khỏe thực tiêu chí Hình minh họa thành tố yếu mô hình mối liên kết thành tố Đoạn văn sau hướng dẫn cách đọc phân tích hình họa (Viện Tiêu Chuẩn Công Nghệ Quốc Gia 2006: 6): Hồ sơ tổ chức: Môi trường, Các mối quan hệ, thách thức Hoạch định chiến lược Hướng nguồn nhân lực Thuật lãnh đạo Hướng bệnh nhân, khách hàng khác, thị trường Các kết Quản trị qui trình Đo lường, phân tích, quản trị tri thức Hình Các tiêu chuẩn hoạt động chăm sóc sức khỏe tối ưu Chương trình chất lượng quốc gia Baldrige Chuyên Đề Nhi Khoa Tổng Quan Y Học TP Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ Số * 2014 Hồ sơ tổ chức (trên hình) thiết lập bối cảnh cho cách thức tổ chức hoạt động Môi trường, mối quan hệ công việc, thách thức chiến lược đóng vai trò hướng dẫn bao quát cho hệ thống quản trị hiệu hoạt động tổ chức bạn Vận hành hệ thống bao gồm mục trung tâm hình, xác định hoạt động tổ chức kết tổ chức đạt Thuật lãnh đạo; Hoạch định chiến lược; Hướng người bệnh, khách hàng khác, thị trường biểu thị ba lãnh đạo (leadership triad) Những hạng mục đặt nhằm nhấn mạnh đến tầm quan trọng thuật lãnh đạo hướng chiến lược, bệnh nhân, đối tượng khách hàng khác (Lưu Trọng Tuấn 2012a) Những nhà quản trị cấp cao phải định hướng cho tổ chức tìm hội tương lại cho tổ chức Hướng nguồn nhân lực, quản trị qui trình, kết biểu thị ba kết (results triad) Nhân viên qui trình cốt lõi tổ chức hoàn tất công việc tổ chức để sinh kết hoạt động Tất hành động hướng kết quảmột phức hợp gồm kết từ chăm sóc sức khỏe, bệnh nhân khách hàng khác, thị trường, tài chính, kết hoạt động nội bộ, bao gồm nguồn nhân lực, quản trị công ty (governance),và trách nhiệm xã hội (Lưu Trọng Tuấn 2012b, 2013) Mũi tên nằm ngang mô hình nối ba lãnh đạo với ba kết quả, mối nối quan trọng thành công tổ chức Hơn nữa, mũi tên mối quan hệ thuật lãnh đạo kết Mũi tên hai đầu biểu thị tầm quan trọng thông tin phản hồi hệ thống quản trị hoạt động hiệu Đo lường, phân tích, quản trị tri thức quan trọng quản trị hiệu tổ chức, hệ thống hướng tri thức để cải thiện hiệu hoạt động chăm sóc sức khỏe Đo lường, phân tích, quản trị tri thức đóng vai trò tảng cho hệ thống quản trị hiệu hoạt động Ý NGHĨA ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ CHĂM SÓC SỨC KHỎE Nhà quản trị rút nhiều học từ mô hình hệ thống BNQP Trước hết, mô hình mô tả thành tố thiết yếu giúp đạt hiệu tổ chức (biểu thị ô mô hình) cách thức thành tố liên kết với Mô hình nhận tình đặc biệt, mà tổ chức khác hoạt động khuyến khích nhà quản trị dựa vào hồ sơ tổ chức để định, xây dựng chiến lược, hành động Bản chất tổng thể hồ sơ tổ chức giúp tổ chức liên tục đánh giá ảnh hưởng bên ngoài, yêu cầu môi trường, luật pháp, hay thị trường Khi xem xét ánh sáng mô hình BNQP, thấy nguyên lý chất lượng toàn diện (hướng khách hàng, cải tiến liên tục, hoạt động đội) đề cập đến số thành tố cần thiết (hướng bệnh nhân, khách hàng khác, thị trường; quản trị qui trình; hướng nguồn nhân lực) song chưa đầy đủ Mô hình BNQP gợi ý quản trị chất lượng tổ chức chăm sóc sức khỏe đòi hỏi nhà quản trị không ý đến nguyên tắc chất lượng toàn diện, mà đến thuật lãnh đạo, hoạch định chiến lược, đo lường, phân tích, quản trị tri thức, hướng nguồn nhân lực góp phần đạt đến kết kỳ vọng tổ chức Ví dụ nhà quản trị sử dụng mô hình hiểu mối liên kết thành tố quản trị qui trình nhu cầu nguồn nhân lực Trước thực cải tiến qui trình, nhà quản trị thường tự hỏi, “Cần có để đảm bảo nhân viên thành công thực qui trình mới?” Kết nhà quản trị cần phải bố trí thừa nhân viên chút thực qui trình nhân viên có thêm thời gian học qui trình vai trò họ Thích nghi vào cần thời gian, cách hoạch định trước, nhà Chuyên Đề Nhi Khoa Y Học TP Hồ Chí Minh * Tập 18 * Phụ Số * 2014 quản trị thương lượng cho độ lệch chuẩn ngân sách ngắn hạn hay suất cần cho giai đoạn chuyển tiếp Hiểu rõ mô hình BNQP giúp nhà quản trị nhận thức vai trò họ cải tiến qui trình gồm việc bảo đảm nhân viên nhận thông tin, đào tạo, công cụ họ cần để họ thực thành công cải tiến bối cảnh công việc Mô hình BNQP minh họa tầm quan trọng tính quán bên tổ chức Điều có nghĩa hoạt động ô mô hình hướng đến thành quả, định tổ chức quản trị phải quán với sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, định hướng chiến lược, yêu cầu bệnh nhân bên liên quan (stakeholders) Ví dụ hệ thống chăm sóc sức khỏe đưa chương trình đào tạo cải thiện chất lượng toàn diện cho nhà quản trị Mỗi nhà quản trị phải thiết kế thực dự án cải tiến theo yêu cầu chương trình đào tạo, người chọn chủ đề cho dự án cải tiến Mặc dù nhà quản trị cải thiện mảng họ chọn, song tổng hợp cải thiện từ tất người tham dự chương trình đào tạo không đóng góp nhiều cho mục tiêu tổng thể tổ chức Quan sát minh họa qua trường hợp người quản lý cống hiến thời gian công sức để cải thiện mảng dịch vụ, song mảng bị tổ chức loại bỏ năm sau Một tổ chức chăm sóc sức khỏe khác đưa cách huấn luyện tương tự cho nhà quản trị, song sử Chuyên Đề Nhi Khoa Tổng Quan dụng người quản lý kinh nghiệm giúp nhà quản trị chọn chủ đề cải tiến Những chủ đề không lợi ích phạm vi trách nhiệm nhà quản trị mà góp phần vào mục tiêu tổng thể tổ chức Lời cám ơn: Các tác giả xin chân thành cảm ơn ý kiến GS Nguyễn Đình Hối đóng góp cho viết TÀI LIỆU THAM KHẢO 10 Dean JW, Bowen DE (1994) Management theory and total quality: improving research and practice through theory development Academy of management review, 19(3), 392418 Donabedian A (1980) Explorations in Quality Assessment and Monitoring, Volume 1: The Definition of Quality and Approaches to Its Assessment Chicago: Health Administration Press Kelly DL, Pestotnik SL, Coons MC, Lelis JW (1997) Reengineering a surgical service line: focusing on core process improvement American Journal of Medical Quality, 12(2), 120-129 Luu TT (2012a) From unbalanced to balanced: performance measures in a Vietnamese hospital Leadership in Health Services, 25(4), 288-305 Luu TT (2012b) Corporate social responsibility, leadership, and brand equity in healthcare service Social Responsibility Journal, 8(3), 347-362 Luu TT (2013) The role of CSR in clinical governance and its influence on knowledge sharing Clinical Governance: An International Journal, 18(2), 90-113 National Institute of Standards and Technology (2006) Baldrige National Quality Program: Health care criteria for performance excellence Retrieved on February 2006 from www.baldrige.gov/Criteria.htm Nelson EC, Mohr JJ, Batalden PB, & Plume SK (1996) Improving health care, Part 1: The clinical value compass The Joint Commission journal on quality improvement, 22(4), 243-258 Ostroff F, and Smith D (1992) The horizontal organization: It’s about managing across, not up and down McKinsey Quarterly 1992(1): 148-168 Senge P (1990) The fifth discipline: The art and practice of organizational learning Milsons Point, NSW: Random House