Chiến lược kinh doanh của tổng công ty sành sứ thủy tinh công nghiệp

Kho¸ luËn tèt nghiÖp Lời mở đầu Nền kinh tế Việt Nam dần hội nhập với kinh tế khu vực giới, môi trường kinh doanh doanh nghiệp mở rộng song cạnh tranh ngày trở nên khốc liệt Điều vừa tạo hội kinh doanh đồng thời chứa đựng nguy tiềm tàng đe dọa phát triển doanh nghiệp Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua yếu tố ngẫu nhiên vấn đề định ảnh hưởng đến thành công doanh nghiệp lựa chọn hướng đúng, xác định chiến lược kinh doanh cho hợp lý kịp thời Từ thành lập (năm 1996) tới quản lý Nhà nước, Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp có xu hướng vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh thực tế đem lại kết tốt đẹp Với nhận thức tầm quan trọng việc hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp em xin mạnh dạn chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp” nhằm đưa kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh Mục đích việc nghiên cứu đề tài nhằm góp phần làm rõ số vấn đề lý luận phương pháp luận chủ yếu xây dựng thực chiến lược kinh doanh Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp sở phân tích đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh môi trường kinh doanh Tổng Công ty thời gian qua Nội dung đề tài gồm phần: Phần I: Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh Phần II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp Phần III: Chiến lược kinh doanh Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp đến năm 2008 giải pháp thực Em xin chân thành cảm ơn giúp đỡ tận tình thầy giáo TS Trần Anh Tài trình thực đề tài Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD Kho¸ luËn tèt nghiÖp Chương Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm, vai trò chiến lược kinh doanh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Thuật ngữ “chiến lược” thường dùng theo nghĩa phổ biến Thứ nhất, chương trình hoạt động tổng quát triển khai nguồn lực chủ yếu để đạt mục tiêu Thứ hai, chương trình mục tiêu tổ chức, nguồn lực cần sử dụng để đạt mục tiêu này, sách điều hành việc thu nhập, sử dụng bố trí nguồn lực Thứ ba, xác định mục tiêu dài hạn lựa chọn đường lối hoạt động phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu Chiến lược kinh doanh phân tích, tìm hiểu đưa đường bản, phác họa quỹ đạo tiến triển hoạt động sản xuất kinh doanh; kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp tính thống rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu đơn vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh việc ấn định mục tiêu đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện cách thức hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực mục tiêu kinh doanh 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Trong điều kiện biến động thị trường hết có điều mà doanh nghiệp biết chắn thay đổi Quản trị chiến lược hướng đi, hướng giúp tổ chức vượt qua sóng gió thương trường, vươn tới tương lai nỗ lực khả chúng Chiến lược kinh doanh xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng cách tốt thay đổi dài hạn Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức chủ động thay bị động việc vạch rõ tương lai mình, cho phép tổ chức tiên phong gây ảnh hưởng môi trường hoạt động vậy, vận dụng hết khả để kiểm soát vượt khỏi thiên biến Quản trị chiến lược tạo cho người nhận thức quan trọng Cả ban giám đốc người lao động thấu hiểu cam kết thực mục tiêu doanh nghiệp Một người doanh nghiệp hiểu doanh nghiệp làm lại Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD Kho¸ luËn tèt nghiÖp họ cảm thấy họ phần doanh nghiệp, họ cam kết ủng hộ hoạt động doanh nghiệp 1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh - Căn theo phạm vi chiến lược + Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): đề cập vấn đề quan trọng nhất, bao trùm có ý nghĩa lâu dài Chiến lược định vấn đề sống doanh nghiệp + Chiến lược phận: loại chiến lược cấp hai Thông thường doanh nghiệp, loại bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối xúc tiến bán hàng Hai loại chiến lược liên kết chặt chẽ với thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể tồn chiến lược kinh doanh mà thiếu hai chiến lược chúng bổ sung cho để giải mục tiêu quan trọng, sống doanh nghiệp - Căn theo nội dung chiến lược + Chiến lược thương mại + Chiến lược tài + Chiến lược công nghệ kỹ thuật + Chiến lược người - Căn theo chất chiến lược + Chiến lược sản phẩm + Chiến lược thị trường + Chiến lược cạnh tranh + Chiến lược đầu tư - Căn theo quy trình chiến lược + Chiến lược định hướng: Đề cập đến định hướng biện pháp để đạt mục tiêu Đây phương án chiến lược doanh nghiệp + Chiến lược hành động: phương án hành động doanh nghiệp tình cụ thể dự kiến điều chỉnh chiến lược 1.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu doanh nghiệp * Một số khái niệm Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng doanh nghiệp môi trường kinh doanh thường thể thông qua triết lý ngắn gọn doanh nghiệp Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD Kho¸ luËn tèt nghiÖp Sứ mệnh lý tồn doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu doanh nghiệp suốt thời gian tồn Các doanh nghiệp thay đổi chiến lược để thực sứ mệnh thay đổi lý tồn Mục tiêu kết mong muốn cuối mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu phương hướng cho tất định hình thành tiêu chuẩn đo lường cho việc thực thực tế * Tầm quan trọng việc xác định sứ mệnh, mục tiêu Một doanh nghiệp lập có chủ đích Tuy nhiều họ không hiểu rõ nhiệm vụ công việc thực không đem lại hiệu cao mong đợi Đôi khi, không nắm vững mục tiêu, nhiệm vụ đặt doanh nghiệp chọn nhầm đường, thực công việc tiếp sau trở nên vô nghĩa Vì trước hết doanh nghiệp phải biết công việc mà doanh nghiệp cần thực Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược doanh nghiệp giai đoạn mở đầu vô quan trọng việc thực quản trị kinh doanh theo chiến lược Các mục tiêu xác định rõ ràng cụ thể điều quan trọng để doanh nghiệp đạt thành công * Các nguyên tắc xác định mục tiêu - Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì? tiến độ thực nào? kết cuối cần đạt được? Mục tiêu cụ thể dễ hoạch định chiến lược thực mục tiêu Tính cụ thể bao gồm việc định lượng mục tiêu, mục tiêu cần xác định dạng tiêu cụ thể - Tính khả thi: mục tiêu đặt phải có khả thực được, không phiêu lưu phản tác dụng Do đó, mục tiêu cao người thực chán nản, mục tiêu thấp tác dụng - Tính thống nhất: mục tiêu đề phải phù hợp với để trình thực mục tiêu không cản trở đến việc thực mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây mâu thuẫn nội doanh nghiệp, cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho mục tiêu Tuy nhiên mục tiêu hoàn toàn quán với nhau, cần có giải pháp dung hòa việc thực mục tiêu đề - Tính linh hoạt: mục tiêu đề phải điều chỉnh cho phù hợp với thay đổi môi trường nhằm tránh nguy tận dụng hội Tuy vậy, thay đổi mục tiêu cần phải thận trọng thay đổi phải đôi với thay đổi tương ứng chiến lược liên quan kế hoạch hành động Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD Kho¸ luËn tèt nghiÖp 1.2.2 Đánh giá môi trường bên Mục tiêu việc đánh giá môi trường bên đề danh sách tóm gọn hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời nguy từ môi trường đem lại, gây thách thức cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh Môi trường bên doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô môi trường vi mô (môi trường ngành) a Môi trường vĩ mô Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục cho câu hỏi: Doanh nghiệp phải đối phó với gì? Có yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ Các yếu tố tác động đến tổ chức cách độc lập hay kết hợp với yếu tố khác * Yếu tố tự nhiên Các yếu tố tự nhiên bao gồm: lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước yếu tố tạo hội thách thức cho doanh nghiệp * Yếu tố xã hội Tất doanh nghiệp phải phân tích yếu tố xã hội để ấn định hội đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội thường thay đổi tiến triển chậm chạp làm cho chúng khó nhận Những yếu tố xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối sống, linh hoạt người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo * Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp, yếu tố tương đối rộng doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp ảnh hưởng chủ yếu kinh tế thường bao gồm: - Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng đến mức cầu sản phẩm doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất quan trọng người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để toán với khoản mua bán hàng hóa Tỷ lệ lãi suất định mức chi phí vốn định mức đầu tư Chi phí nhân tố chủ yếu định tính khả thi chiến lược - Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái so sánh giá trị đồng tiền nước với đồng tiền nước khác Thay đổi tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh sản phẩm doanh nghiệp sản xuất thị trường quốc tế Sự thay đổi tỷ giá hối đoái làm ảnh hưởng lớn đến giá mặt hàng xuất nhập công ty Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD Kho¸ luËn tèt nghiÖp - Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát gây xáo trộn kinh tế làm cho tăng trưởng kinh tế chậm lại biến động đồng tiền trở nên không lường trước Như hoạt động đầu tư trở thành công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán - Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi môi trường quốc tế mang lại nhiều hội cho nhà đầu tư nước đồng thời nâng cao cạnh tranh thị trường nước * Yếu tố trị - pháp luật Các yếu tố thuộc môi trường trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Sự ổn định trị xác định tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Sự thay đổi môi trường trị ảnh hướng có lợi cho nhóm doanh nghiệp lại kìm hãm phát triển nhóm doanh nghiệp khác ngược lại Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị tiền đề kinh tế kinh doanh Mức độ hoàn thiện, thay đổi thực thi pháp luật kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định tổ chức thực chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Môi trường trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu kinh doanh doanh nghiệp ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh doanh nghiệp Không tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt doanh nghiệp kinh doanh XNK bị ảnh hưởng sách thương mại quốc tế, hạn ngạch Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh Tóm lại môi trường trị - pháp luật có ảnh hưởng lớn đến việc nâng cao hiệu kinh doanh doanh nghiệp cách tác động đến hoạt động doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD Kho¸ luËn tèt nghiÖp * Yếu tố công nghệ - kỹ thuật Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, suất lao động Các yếu tố tác động hầu hết đến mặt sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá sản phẩm, sức cạnh tranh sản phẩm Nhờ doanh nghiệp tăng khả cạnh tranh mình, tăng vòng quay vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho trình tái sản xuất mở rộng doanh nghiệp Ngược lại với trình độ công nghệ thấp giảm khả cạnh tranh doanh nghiệp mà giảm lợi nhuận, kìm hãm phát triển Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ mà tăng khả cạnh tranh, tăng vòng quay vốn, tăng lợi nhuận từ tăng hiệu kinh doanh b Môi trường vi mô (môi trường ngành) Sơ đồ tổng quát Những người gia nhập tiềm tàng Những nhà cung cấp Các doanh nghiệp cạnh tranh Những người mua Những sản phẩm thay * Những người gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn) Các đối thủ tiềm ẩn doanh nghiệp không ngành có khả nhảy vào hoạt động kinh doanh ngành Đối thủ tham gia ngành yếu tố làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp họ đưa vào khai thác lực sản xuất mong muốn giành phần thị trường.Vì vậy, công ty hoạt động tìm cách để hạn chế đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh họ Tuy nhiên có số trở ngại cho doanh nghiệp không ngành muốn nhảy vào ngành: - Sự ưa chuộng khách hàng với sản phẩm cũ vấn đề quảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ sau bán hàng - Khó khăn giảm chi phí bắt đầu nhảy vào ngành khác - Tính hiệu quy mô sản xuất kinh doanh lớn * Những sản phẩm thay Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD Kho¸ luËn tèt nghiÖp Sản phẩm thay sản phẩm đối thủ cạnh tranh tại, áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Sản phẩm thay loại sản phẩm doanh nghiệp ngành khác ngành thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng Như vậy, tồn sản phẩm thay hình thành sức ép cạnh tranh lớn, giới hạn mức giá doanh nghiệp định giới hạn mức lợi nhuận doanh nghiệp Ngược lại, sản phẩm doanh nghiệp có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có hội để tăng giá kiếm lợi nhuận nhiều Đặc biệt sản phẩm thay xuất nội doanh nghiệp * Sức ép giá khách hàng Khách hàng xem đe dọa mang tính cạnh tranh họ đẩy giá xuống họ yêu cầu chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt làm cho chi phí hoạt động công ty tăng lên Ngược lại người mua có yếu tạo cho công ty hội để tăng giá kiếm nhiều lợi nhuận Sức ép từ khách hàng dựa số tiêu: - Khách hàng có tập trung hay không - Doanh nghiệp có phải nhà cung cấp không - Mức độ chung thủy khách hàng - Khả tìm sản phẩm thay khách hàng - Chi phí chuyển đổi - Khả hội nhập dọc thuận chiều * Sức ép giá nhà cung cấp Nhà cung cấp xem đe dọa doanh nghiệp họ đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm ảnh hưởng đến mức lợi nhuận doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với tổ chức cung cấp nguồn hàng, yếu tố đầu vào khác nguồn lao động, vật tư thiết bị tài Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía nhà cung cấp tương ứng yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng: - Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn sở cung cấp - Sản phẩm công ty cần mua có loại sản phẩm thay - Doanh nghiệp có phải khách hàng nhà cung cấp hay không - Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa nhà cung cấp có tập trung sức ép từ phía nhà cung cấp cao hơn, doanh nghiệp tình trạng bất lợi Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD Kho¸ luËn tèt nghiÖp 1.2.3 Phân tích nội doanh nghiệp Tất tổ chức mạnh điểm yếu phận chức Sẽ doanh nghiệp mạnh yếu lĩnh vực Những điểm mạnh/điểm yếu, hội/thách thức rõ ràng đem lại sở cho việc hoạch định mục tiêu chiến lược Đánh giá môi trường nội việc rà soát, đánh giá mặt công ty, mối quan hệ phận, điểm mạnh điểm yếu mà công ty mắc phải, tiền đề cho việc tận dụng phát huy mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục sửa chữa điểm yếu tồn Phân tích nội doanh nghiệp gồm có việc phân tích tài chính, phân tích chức a Phân tích tài Để phân tích tình hình tài doanh nghiệp cần phải sử dụng số liệu từ báo cáo tài doanh nghiệp số năm so sánh tiêu với Các tiêu dùng để phân tích như: tổng số vốn doanh nghiệp, doanh thu, lợi nhuận tiêu tổng hợp * Khả tài chính: - Khả vay nợ = Thông thường doanh nghiệp vay khả Nếu khả vay doanh nghiệp bị hạn chế phải kêu gọi thêm nguồn vốn thành viên doanh nghiệp - Khả tăng vốn PER = Doanh nghiệp có khả tăng vốn cao tiêu cao hay giá bán cổ phiếu doanh nghiệp thị trường cao, lợi tức năm giữ lại để đầu tư cho năm sau nhiều * Phân tích lợi nhuận Lợi nhuận doanh nghiệp cần so sánh với doanh thu, vốn chủ sở hữu, giá thành Doanh lợi doanh thu = Chỉ tiêu cho biết đồng doanh thu đem lại cho doanh nghiệp đồng lợi nhuận So sánh tiêu doanh nghiệp với doanh nghiệp khác ngành biết hiệu làm việc doanh nghiệp Doanh lợi vốn chủ sở hữu = Chỉ tiêu cho biết đồng vốn chủ sở hữu tạo lợi nhuận Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD Kho¸ luËn tèt nghiÖp b Phân tích chức * Chức sản xuất hoạt động kinh doanh trình biến đổi đầu vào thành đầu (hàng hóa dịch vụ) Đối với hầu hết ngành, chi phí sản xuất chủ yếu để tạo hàng hóa dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn, chức sản xuất thường coi vũ khí cạnh tranh chiến lược doanh nghiệp * Chức Marketing tiêu thụ sản phẩm: Marketing mô tả trình xác định, dự báo thiết lập thỏa mãn nhu cầu mong muốn người tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt động Marketing thường bao gồm nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua bán hàng hóa * Chức quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng lớn tất doanh nghiệp Mục tiêu quản trị nhân lực phát triển kế hoạch nhân lực bao gồm: - Dự đoán nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu tương lai - Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực doanh nghiệp - Đảm bảo cung - cầu nguồn nhân lực cho mặt hoạt động - Xác định biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực * Chức nghiên cứu phát triển: hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu phát triển thường đưa lại hiệu lớn Hoạt động nghiên cứu phát triển chia thành loại: nghiên cứu đổi sản phẩm nhằm tạo sản phẩm hoàn toàn trước đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện đặc tính sản phẩm có, thứ ba nghiên cứu đổi công nghệ nhằm cải tiến trình sản xuất để giảm chi phí nâng cao chất lượng * Chức quản lý nguyên vật liệu: chức coi phương pháp quản lý khoa học, trở thành hoạt động ngày quan trọng nhiều doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tạo lập mạnh chi phí thấp Do quản lý nguyên vật liệu cách có hiệu làm giảm lượng tiền mặt nằm dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị Tất doanh nghiệp có điểm mạnh, điểm yếu lĩnh vực kinh doanh Không doanh nghiệp mạnh hay yếu mặt Những điểm yếu, điểm mạnh bên hội, nguy từ bên điểm mà doanh nghiệp cần quan tâm xây dựng chiến lược Xác định điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp dựa vào so sánh với doanh nghiệp khác ngành dựa vào kết hoạt động doanh nghiệp Điểm mạnh doanh nghiệp điểm làm tốt đối thủ, điểm mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có được, tạo nên lợi cạnh Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 10 Kho¸ luËn tèt nghiÖp nước chịu ảnh hưởng tỷ giá hối đoái, chi phí giao dịch thuế đặc biệt số lượng nhà cung ứng e Sức ép từ đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn Tổng Công ty doanh nghiệp doanh nghiệp sản xuất gạch, gạch men, gốm xây dựng Hiện sức ép từ đối thủ tiềm ẩn không lớn hàng rào gia nhập ngành sành sứ thủy tinh có sức mạnh đáng kể - Rào cản ưu chi phí thấp Tổng Công ty có đơn vị thành viên có bề dày kinh nghiệm sản xuất sản phẩm sành sứ, thủy tinh Đồng thời quy mô sản xuất lớn phí sản xuất giảm, vật tư thiết bị ưu đãi mua với số lượng lớn thường xuyên từ nhà cung ứng - Các đối thủ tiềm ẩn chưa có đủ sức mạnh nguồn vốn đầu tư sở hạ tầng cho sản xuất sành sứ, thủy tinh - Sự phân bố chi phí cố định cho khối lượng sản phẩm lớn làm giảm chi phí/1 sản phẩm - Tổng Công ty đánh giá cao thành công sản xuất kinh doanh gây khó khăn cho doanh nghiệp muốn tham gia vào thị trường sành sứ, thủy tinh 3.2 Ma trận SWOT Xây dựng ma trận SWOT, kết hợp mặt mạnh, yếu, hội de dọa làm tiền đề cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh Ma trận SWOT Cơ hội (O) - Ngành STTT phát triển mạnh - Thị trường nước nhiều tiềm (do trình quốc tế hóa trình hội nhập) Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD Đe dọa (T) - Đối thủ cạnh tranh ngày lớn mạnh - Yêu cầu khách hàng ngày cao - Cạnh tranh trở nên gay gắt thị trường 30 Kho¸ luËn tèt nghiÖp - Kinh tế xã hội phát triển, thu nhập tăng, sức mua tăng - Lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát ổn định - KHKT ngày đại Mặt mạnh (S) - ứng dụng KHKT cho máy móc thiết bị sản xuất đạt hiệu - Nghiên cứu thành công số NVL thay nhập - Nguồn lao động dồi - Khả vay vốn cao - Sản phẩm ngày có uy tín tổ chức quốc tế thừa nhận - Các đơn vị thành viên phân bố dàn trải liên tục phát triển - Các tiêu TCT đạt mức cao Mặt yếu (W) - Công nghệ thiết bị đa phần mức trung bình khu vực - Giá cao, khả cạnh tranh SP thấp - Chưa có nhiều sản phẩm - Tay nghề, trình độ người lao động thấp so với khu vực - Công tác Marketing chưa mạnh - Đầu tư chưa tập trung tốt Phối hợp S/O - Tận dụng tối đa thành tựu KHKT vào sản xuất - Xây dựng dự án khu công nghiệp mới, máy móc thiết bị thu hút vốn đầu tư - Đẩy mạnh xuất giành giật thị trường nước - Nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến chức để cạnh tranh nước Phối hợp W/O - Đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm - Lựa chọn dự án đầu tư có hiệu truyền thống nước sau hiệp định thương mại sau hội nhập AFTA - Thị trường nước khó khăn Trung Quốc gia nhập WTO - Nguồn NVL đầu vào biến động bất lợi Phối hợp S/T - Nâng cao hiệu quản lý, tiết kiệm chi phí giảm giá thành sản phẩm để cạnh tranh với doanh nghiệp ngành - Nghiên cứu trực tiếp khai thác nguồn NVL đầu vào - Thay đổi cấu sản phẩm tìm nhiều sản phẩm - Thúc đẩy hoạt động Marketing, nghiên cứu thị trường Phối hợp W/T - Tiến hành thẩm định dự án loại bỏ dự án hiệu thấp - Nghiên cứu, ứng dụng thành tựu KHKT chế tạo NVL thay nhập - Chiến lược hạ giá thành sản phẩm mặt hàng tiêu dùng thông dụng nước 3.3 Chiến lược kinh doanh Tổng Công ty đến năm 2008 Sau năm thực kế hoạch 1998-2002, Tổng Công ty có nhiều chuyển biến tích cực Hầu hết đơn vị thành viên Tổng Công ty đạt tốc độ tăng trưởng cao giá trị sản xuất, doanh thu, lợi nhuận mức đóng góp cho Ngân sách Nhà nước liên tục tăng năm qua Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 31 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Để ngành sành sứ thủy tinh công nghiệp Việt Nam giữ vững nhịp độ phát triển đáp ứng trình độ khoa học - kỹ thuật khu vực giới Việt Nam gia nhập AFTA năm 2006, Tổng Công ty tâm tiếp tục xây dựng thực kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2003-2008 3.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược - Tiếp tục thực giải pháp huy động nội lực kêu gọi đầu tư nước nhằm trì phát triển công nghiệp với nhịp độ cao, bền vững, nâng cao lực cạnh tranh sản phẩm, đẩy nhanh xuất - Chú trọng đẩy mạnh sản phẩm hướng xuất nhằm chiếm lĩnh phần thị trường nước - Xây dựng thương hiệu, hình ảnh Tổng Công ty nước - Thực vượt mức tiêu sản xuất kinh doanh Bộ giao, phấn đấu vượt tốc độ tăng trưởng ngành (15%/năm) - Tiếp tục đầu tư phát triển “đi tắt đón đầu”, khai thác dự án đầu tư đẩy mạnh sản xuất kinh doanh có hiệu quả, giữ vững mở rộng thị trường nội địa - ứng dụng triệt để thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất sản phẩm nguyên vật liệu thay - Tăng cường sức mạnh hiệu từ tập trung hợp tác ngành, ngành hợp tác quốc tế - Tiếp tục thực việc xếp lại doanh nghiệp, tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp nguyên tắc bảo đảm vai trò chủ đạo kinh tế Nhà nước - Chú trọng xây dựng đội ngũ cán quản lý đáp ứng yêu cầu khoa học kỹ thuật - ổn định đảm bảo thu nhập cho người lao động đồng thời tiếp tục thực việc tổ chức cấu lực lượng lao động, thuyên giảm lao động quản lý, nâng cao tỷ lệ lao động có trình độ 3.3.2 Xây dựng chiến lược phận a Chiến lược thị trường Với chiến lược thị trường Tổng Công ty trọng đến chiến lược đáp ứng nhu cầu khách hàng Để đáp ứng nhu cầu khách hàng Tổng Công ty cần phải biết khách hàng muốn gì? Khi muốn? Muốn thỏa mãn nào? - Tập trung vào nhu cầu khách hàng: Qua phân tích đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm ta nhận thấy nhu cầu tiêu dùng sản phẩm ngành sành sứ thủy tinh ngày tăng nhanh, đặc biệt sản phẩm bóng đèn, phích nước Điều phát Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 32 Kho¸ luËn tèt nghiÖp triển kinh tế, trình công nghiệp hóa, dại hóa, trình đô thị hóa thúc đẩy nhanh nhu cầu tiêu dùng vật chất đại phận dân chúng ngày cao Hầu hết sản phẩm tiêu thụ thị trường nước sản phẩm thiết yếu, mà đơn vị Tổng Công ty chuyên sản xuất sản phẩm nên nhu cầu khách hàng sản phẩm Tổng Công ty lớn Sự thành công đại phận doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty điều kiện nhu cầu tiêu dùng ngày tăng Trong trường hợp thị trường bão hòa đối thủ cạnh tranh nước lớn mạnh với chất lượng sản phẩm không đổi, mẫu mã cũ, phương thức bán hàng dịch vụ sau bán hàng biện pháp truyền thống: không để ý đến nhu cầu khách hàng nào? phản ứng sau tiêu dùng khách hàng họ có kiến nghị chất lượng, điều kiện sử dụng khách hàng không tiêu dùng sản phẩm Tổng Công ty Vì vậy, Tổng Công ty đề biện pháp là: + Xây dựng tổ chức phận chuyên trách nghiên cứu thị trường nhu cầu khách hàng + Nâng cao chất lượng kênh thông tin phương thức bán hàng dịch vụ sau bán hàng, quan tâm đến ý kiến phản hồi khách hàng - Thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng: Nghiên cứu xác định nhu cầu khách hàng để làm tiền đề cho việc tăng khả thỏa mãn nhu cầu khách hàng, biết họ muốn để nghiên cứu giải thỏa mãn mong muốn Qua nghiên cứu việc tiêu thụ sản phẩm thăm dò ý kiến người tiêu dùng sản phẩm Tổng Công ty sản phẩm thủy tinh y tế tình hình tiêu thụ ngày giảm sút sản phẩm thường có giá cao nhiều so với sản phẩm y tế nhựa Đối với sản phẩm bóng đèn, phích nước giá thường xuyên biến động tạm thời chưa phù hợp với sức mua, tính sử dụng hạn chế mặt cần hạ giá thành sản phẩm, mặt làm phong phú thêm chủng loại sản phẩm thiết lập uy tín, tạo lòng tin khách hàng Đối với sản phẩm sành sứ nhu cầu chủ yếu khách hàng phong phú, đa dạng mẫu mã, độc đáo sản phẩm Nắm bắt điều người sản xuất cần đưa sản phẩm phù hợp b Chiến lược cạnh tranh Tổng Công ty có ưu định lợi cạnh tranh với vị trí chiếm giữ thị trường đặc biệt thị trường nước Sản phẩm Tổng Công ty tạo dựng lòng trung thành khách hàng sứ Hải Dương, bóng đèn phích nước Rạng Đông, Điện Quang Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 33 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Lợi cạnh tranh Tổng Công ty chủ yếu dựa vào chất lượng sản phẩm quy mô sản xuất kinh doanh Chất lượng sản phẩm tương đối đạt yêu cầu đại phận khách hàng song sản phẩm cạnh tranh chưa đủ mạnh, việc tiêu dùng sản phẩm thay chưa trở thành thói quen người tiêu dùng Quy mô sản xuất kinh doanh Tổng Công ty, điều kiện tài lực tích lũy tương đối lớn mạnh Khả giảm giá thành sản phẩm hoàn toàn kiểm soát có vấn đề cách thức phân bổ quản lý nguồn lực Tổng Công ty áp dụng chiến lược cạnh tranh:  Chiến lược chi phí thấp: Chiến lược xây dựng chủ yếu áp dụng thị trường nước Khách hàng nước tiêu dùng sản phẩm bóng đèn, phích nước, sành sứ loại đại phận khách hàng có thu nhập trung bình thấp Hơn nhu cầu sử dụng mặt hàng tương đối giống kể với người có thu nhập cao Tổng Công ty đánh giá ngang nhu cầu sử dụng mặt hàng thị trường khác Tổng Công ty hoàn toàn theo đuổi chiến lược sản phẩm với nhiều lý do: - Quy mô sản xuất lớn, thu mua nguyên vật liệu, vật tư đầu vào với sản lượng lớn Do có ưu đãi việc giảm giá đầu vào - Phát huy điều kiện khả nâng cao lực quản lý sản xuất kinh doanh - Đã tích cực nghiên cứu sản xuất loại nguyên liệu với giá thành rẻ thay nhập - Tự động hóa sản xuất, giảm lao động tiến đến giảm giá thành Thực chiến lược tạo điều kiện cho hàng hóa Tổng Công ty lưu thông nhanh, người tiêu dùng ưa chuộng  Chiến lược khác biệt hóa - Thị trường nước: Tổng Công ty xây dựng chiến lược khác biẹt hóa thị phận người có thu nhập cao Chiến lược quan tâm đặc biêt vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm kiến tạo độc đáo đặc biệt mẫu mã sản phẩm trang trí bóng đèn màu trang trí, sứ mỹ nghệ chất lượng cao Thị phần chủ yếu cho chiến lược khác biệt hóa khu đô thị kinh tế phát triển, bên cạnh sức mua lớn tâm lý tiêu dùng khác biệt: + Tâm lý ưa chuộng sản phẩm chất lượng Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 34 Kho¸ luËn tèt nghiÖp + Tâm lý tiêu dùng sản phẩm độc đáo có tính đặc biệt khả sử dụng mẫu mã, khẳng định tính cá nhân Để thực chiến lược Tổng Công ty phải: + Tập trung cho đầu vào dự án khoa học, trọng nâng cao chất lượng sản phẩm + Đa dạng hóa mẫu mã thông qua thu thập thông tin, nghiên cứu tâm lý tiêu dùng + áp dụng phương thức bán hàng dịch vụ sau bán hàng Khi khác biệt hóa đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng khách hàng thông qua đơn đặt hàng biện pháp thực cung cấp đầy đủ thông tin dịch vụ sau bán hàng hình thức bảo hành sửa chữa - Thị trường nước ngoài: thị trường khách hàng có thu nhập cao, chiến lược khác biệt hóa Tổng Công ty chủ yếu áp dụng với sản phẩm mỹ nghệ trang trí Đối với thị trường giá vấn đề đáng lo ngại Do cần tập trung cho mẫu mã chất lượng Tâm lý tiêu dùng khách hàng nước khác nhau: + Thành phần khách hàng có nhu cầu tiêu dùng thực + Thành phần khách hàng tiêu dùng với mục đích nghiên cứu, du lịch cần đẩy mạnh sản xuất sản phẩm truyền thống chứa đựng yếu tố văn hóa dân tộc đồ gốm, sứ Do cần tích cực tạo ưa chuộng khách hàng nước ngoài, mở rộng thị trường để chuẩn bị cho hội nhập Để thực chiến lược Tổng Công ty phải: + Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu người tiêu dùng + Thiết kế trang thiết bị máy móc sản xuất linh hoạt, ứng dụng sản xuất nhiều hình thức sản phẩm + Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng + Đầu tư xây dựng hình ảnh sản phẩm  Chiến lược cạnh tranh thời gian giao hàng Với lực sản xuất kinh doanh Tổng Công ty, Tổng Công ty hoàn toàn có điều kiện mặt khả hoàn thành đơn đặt hàng với thời gian giao hàng sớm Đây mạnh so với đối thủ cạnh tranh khác kể với doanh nghiệp Trung Quốc Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 35 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Đây chiến lược nhằm giành giật thị trường nước đặc biêt thị trường EU, Mỹ, Nhật Bản Những thị trường tiềm tiêu thụ số lượng sản phẩm lớn, sức ép giá không lớn, yêu cầu lớn chất lượng sản phẩm thời gian giao hàng Để thực chiến lược này, Tổng Công ty phải: + Nghiên cứu, ứng dụng khoa học - kỹ thuật cho sản xuất lớn + Đẩy mạnh khuếch trương sản phẩm Tổng Công ty, tìm bạn hàng lớn mạnh + Thực chương trình quản lý sản xuất đặc biệt quản lý nguyên vật liệu, kịp thời đáp ứng cho tiến độ sản xuất Cơ cấu sản phẩm Tổng Công ty chưa hợp lý, thiếu nhiều sản phẩm với tính khác biệt hấp dẫn khách hàng 3.4 Các giải pháp thực chiến lược kinh doanh Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp 3.4.1 Chính sách thị trường  Tăng cường mở rộng thị trường Thị trường doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt quan trọng, định tồn tại, phát triển doanh nghiệp Do việc nghiên cứu tìm hiểu nhằm giữ vững củng cố thị trường truyền thống, phát mở rộng thị trường nhiệm vụ hàng đầu mà doanh nghiệp cần thực Để hoạt động đáp ứng yêu cầu phát triển, Tổng Công ty cần thực biện pháp sau: - Tăng cường giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh Tổng Công ty thông qua việc xây dựng thương hiệu vững mạnh Quảng cáo rộng rãi sản phẩm phương tiện thông tin đại chúng - Đào tạo đội ngũ nhân viên tiếp thị, bán hàng có trình độ nhằm lôi khách hàng dùng sản phẩm - Phát triển hệ thống cửa hàng, giới thiệu bán sản phẩm cách rộng rãi theo nhiều kênh Mở rộng hệ thống đại lý, thông qua đại lý để cung cấp thông tin sản phẩm đồng thời thu thập thông tin khách hàng  Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường - Tổng Công ty cần thành lập phận chuyên nghiên cứu thị trường - Thành lập nhóm nghiên cứu thị trường cho mảng thị trường Bộ phận nghiên cứu thị trường phải thông thạo nghiệp vụ để có điều kiện chuyên sâu nắm vững đặc điểm thị trường Bộ phận liên kết với phận khác phận sản xuất, tài với phận hoạch định chiến lược để đề kế hoạch sản xuất cho thời điểm Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 36 Kho¸ luËn tèt nghiÖp 3.4.2 Chính sách sản phẩm Chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu đòi hỏi thiết Tổng Công ty, việc thực chiến lược sản phẩm phải thực vấn đề sau: - Thực có hiệu việc quản lý nguyên vật liệu, vật tư đầu vào Tìm kiếm loại vật tư có chất lượng cao, giá thành hợp lý - Đối với máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất sản phẩm Do có quy mô sản xuất lớn nên Tổng Công ty đầu tư dây chuyền công nghệ đại đồng nhằm sản xuất sản phẩm có chất lượng cao - Tổ chức quản lý chất lượng chặt chẽ, xây dựng củng cố hệ thống quản lý chất lượng ISO nhằm nâng cao uy tín Tổng Công ty thị trường nước quốc tế - Xác định cấu sản phẩm hợp lý Cơ cấu sản phẩm phải phù hợp với nhu cầu thị trường - Nghiên cứu đưa thị trường sản phẩm có chất lượng cao 3.4.3 Chính sách giá Để có sách giá hợp lý cần phải vào chi phí cho sản xuất, nhu cầu thị trường, sức cạnh tranh, pháp luật Do Tổng Công ty cần có biện pháp sau: - Tính toán xác chi phí sản phẩm, nghiên cứu giảm chi phí sản xuất (tìm nguồn nguyên liệu giá rẻ thay nhập khẩu, tiết kiệm nguyên liệu sản xuất, nâng cao suất lao động ) - Xây dựng biện pháp khuyến mại cho khách hàng khách hàng mua khối lượng sản phẩm lớn giảm giá hay thực đợt giảm giá theo thời kỳ - Đưa mức giá phù hợp với chi phí doanh nghiệp mà phải phù hợp với mức giá đối thủ cạnh tranh 3.4.4 Tăng cường tạo vốn Để tạo nguồn vốn cho đầu tư phát triển giai đoạn tới, Tổng Công ty sành sứ thủy tinh Công nghiệp cần thực đồng hình thức tạo vốn sau: - Tổng Công ty huy động vốn nguồn vốn vay trả chậm tổ chức đơn vị kinh tế khác - Tổng Công ty cần tiến hành cổ phần hóa đơn vị đặc biệt đơn vị làm ăn chưa hiệu để thu hút nguồn vốn nhàn rỗi cán công nhân viên, tạo nguồn vốn lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh - Tổng Công ty cần đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn lưu động để nguồn vốn đưa vào hoạt động hiệu Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 37 Kho¸ luËn tèt nghiÖp 3.4.5 Giải pháp nguồn nhân lực Để phục vụ cho chiến lược khác biệt hóa, chiến lược chi phí thấp phát triển tương lai, Tổng Công ty cần quan tâm thích đáng đến công tác nhân kể đội ngũ quản lý lẫn công nhân kỹ thuật đơn vị sản xuất * Đối với công nhân viên cần: - Thường xuyên tổ chức đợt tập huấn nhằm cung cấp cho công nhân phương pháp làm việc khoa học, có tổ chức kỷ luật - Thực quyền bảo hộ lao động theo luật định - Quan tâm thích đáng đến môi trường làm việc công nhân viên - Nâng cao trình độ lực, trình độ công nhân viên nhằm đáp ứng đòi hỏi khoa học kỹ thuật - Đảm bảo thời gian làm việc mức lương ổn định * Đối với cán quản lý Ngoài yêu cầu chung, để làm việc có hiệu cao chần phải: - Tổ chức, bố trí cán quản lý hợp với khả trình độ người - Sắp xếp công việc rõ ràng, tránh chồng chéo trách nhiệm gây khó khăn thực công việc - Có chế độ thưởng phạt rõ ràng Đặc biệt cán làm công tác hoạch định chiến lược cần phải lựa chọn người có trình độ chuyên môn cao, am hiểu Tổng Công ty thị trường Có kiến thức thực tế để đưa chiến lược khả thi 3.4.6 Giải pháp phía Nhà nước Trong năm qua vài năm tới ngành sành sứ thủy tinh công nghiệp đánh giá có tốc độ tăng trưởng cao Song chưa có quy hoạch Nhà nước nên việc đầu tư manh mún, tràn lan có nhiều tác động không tốt đến hiệu chung ngành Trong nhiều công ty chưa khai thác lực có (đầu tư song thiếu việc làm) nhiều dự án tiếp tục đời, cạnh tranh với nhau, gây thiệt hại cho phía Việt Nam tạo lợi cho doanh nghiệp nước Đề nghị ngành Nhà nước có biện pháp hạn chế đầu tư tràn lan, hiệu Để bảo hộ phát triển sản xuất nước, đề nghị Nhà nước cân có biện pháp kiên để ngăn chặn mặt hàng nhập lậu tràn vào thị trường nước gây cạnh tranh bất bình đẳng giá Để tạo môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động linh hoạt, nhanh nhạy chế thị trường đề nghị quan quản lý Nhà nước cần có phối hợp Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 38 Kho¸ luËn tèt nghiÖp chặt chẽ để ban hành sách thuế, hải quan thương mại hoàn chỉnh đồng bộ, sát với thực tế Là ngành thu hút nhiều lao động, đem lại nhiều ngoại tệ cho Nhà nước, vốn đầu tư hiệu xã hội rộng lớn Những năm qua, Nhà nước banh hành số chế sách, giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp đỡ căng thẳng vốn Tuy nhiên số vốn tổng Công ty hạn chế, đề nghị Nhà nước xem xét cấp bổ sung vốn lưu động có chế ưu tiên vay vốn ngân hàng Nhà nước cần có sách trợ cấp xuất mặt hàng nói chung với mặt hàng sành sứ thủy tinh, hàng mỹ nghệ Tổng Công ty nói riêng lập quỹ hỗ trợ xuất khẩu, giảm thuế đến miễn thuế xuất khẩu, khuyến khích đầu tư mặt hàng Do việc nghiên cứu tìm kiếm thị trường giới khó khăn tốn nên Tổng Công ty mong hỗ trợ Nhà nước để tránh rủi ro biến động thị trường phụ thuộc vào thị trường trọng điểm Nhà nước thành lập hội doanh nghiệp nước, hội doanh nghiệp nghiên cứu cụ thể điều kiện nước, sản phẩm có nhu cầu tiêu dùng từ trung gian, giúp đưa sản phẩm Việt Nam vào thị trường thuận lợi Đồng thời tổ chức hội chợ giới thiệu sản phẩm Việt Nam nước tạo điều kiện để hợp đồng xuất nhập ký kết Tóm lại, đề ngành sành sứ thủy tinh công nghiệp Việt Nam phát triển mạnh theo định hướng Nhà nước cần phải có hỗ trợ Nhà nước từ việc tạo sách đầu tư, vốn đến sách thị trường hợp tác quốc tế Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 39 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Kết luận Lý luận thực tiễn chứng minh chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hoạt động doanh nghiệp kinh tế đại Hoạt động ngành mà cạnh tranh có tính chất liệt, chiến lược kinh doanh đắn cần thiết Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp đường hội nhập, giúp cho Tổng Công ty đối phó cách linh hoạt, kịp thời hướng biến động môi trường kinh doanh Thông qua xây dựng chiến lược kinh doanh, Tổng Công ty xác định đắn hệ thống mục tiêu, sách biện pháp mà Tổng Công ty cần thực tương lai Tuy nhiên môi trường kinh doanh đầy biến động để nâng cao hiệu vận dụng chiến lược vào thực tế kinh doanh cần có “mềm dẻo” tức có lựa chọn phương án khả thi để đạt mục tiêu đề Vậy nên xác định, vận dụng chiến lược vào thực tế kinh doanh Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp giai đoạn tới nhiệm vụ quan trọng cần vào tâm tất cán lao động Tổng Công ty Trong điều kiện hạn chế thời gian, điều kiện nghiên cứu khả thân có hạn nên đề tài không tránh khỏi thiếu sót Em xin chân thành cảm ơn ý kiến đóng góp thầy cô! Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 40 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Tài liệu tham khảo Giáo trình Quản trị chiến lược - PGS TS Lê Văn Tâm Giáo trình Quản trị học - TS Trần Anh Tài Giáo trình hoạch định kinh doanh - ThS Đoàn Nghiệp - ThS Nguyễn Thị Nguyệt Thời báo Kinh tế Việt Nam Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 41 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Mục lục Lời mở đầu .1 Chương Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm, vai trò chiến lược kinh doanh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp .2 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp 1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 1.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp .3 1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu doanh nghiệp .3 1.2.2 Đánh giá môi trường bên .5 a Môi trường vĩ mô b Môi trường vi mô (môi trường ngành) 1.2.3 Phân tích nội doanh nghiệp .9 a Phân tích tài b Phân tích chức 10 1.2.4 Xây dựng phương án chiến lược .11 a Chiến lược sản phẩm .11 b Chiến lược cạnh tranh 12 c Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp) 13 1.2.5 Phân tích lựa chọn chiến lược 13 1.2.6 Thực chiến lược 14 1.2.7 Kiểm tra đánh giá việc thực chiến lược .14 Chương 15 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh 15 Tổng Công ty sành sứ Thủy tinh Công nghiệp 15 2.1 Khái quát Tổng Công ty .15 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Tổng Công ty .15 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ Tổng Công ty 16 2.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý kinh doanh Tổng công ty 16 2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng Công ty .17 2.2.1 Kết kinh doanh Tổng Công ty 17 2.2.2 Các mặt hoạt động khác Tổng Công ty 21 a Nguyên vật liệu tình hình cung ứng nguyên vật liệu 21 b Khoa học kỹ thuật công nghệ 21 c Lao động tiền lương 22 d Thị trường Tổng Công ty 23 2.2.3 Đánh giá chung 24 Chương 26 chiến lược kinh doanh tổng công ty sành sứ 26 thuỷ tinh công nghiệp đến năm 2008 26 giải pháp thực chiến lược .26 3.1 Môi trường kinh doanh .26 3.1.1 Môi trường vĩ mô 26 a Môi trường kinh tế 26 Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 42 Kho¸ luËn tèt nghiÖp b Yếu tố khoa học công nghệ 27 c Yếu tố xã hội 27 d Yếu tố tự nhiên .27 e Yếu tố trị pháp luật 27 3.1.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành) 28 a Các doanh nghiệp ngành 28 b Sản phẩm thay 28 c Sức ép từ khách hàng .29 d Sức ép từ phía nhà cung cấp 29 e Sức ép từ đối thủ tiềm ẩn 30 3.2 Ma trận SWOT 30 3.3 Chiến lược kinh doanh Tổng Công ty đến năm 2008 31 3.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược 32 3.3.2 Xây dựng chiến lược phận 32 a Chiến lược thị trường 32 b Chiến lược cạnh tranh 33 3.4 Các giải pháp thực chiến lược kinh doanh Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp 36 3.4.1 Chính sách thị trường .36 3.4.2 Chính sách sản phẩm 37 3.4.3 Chính sách giá .37 3.4.4 Tăng cường tạo vốn 37 3.4.5 Giải pháp nguồn nhân lực 38 3.4.6 Giải pháp phía Nhà nước 38 Kết luận 40 Tài liệu tham khảo 41 Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 43 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 44 [...]... 2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty sành sứ Thủy tinh Công nghiệp 2.1 Khái quát về Tổng Công ty 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp là Tổng Công ty Nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp Tổng Công ty được thành lập năm 1996 theo quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp dưới sự ủy quyền của Thủ tướng Chính phủ nhằm tăng... nghiệp Các doanh nghiệp thành viên của Tổng Công ty: - Công ty bóng đèn Điện Quang - Công ty bóng đèn, phích nước Rạng Đông - Công ty sứ Hải Dương - Công ty Hưng Phú - Nhà máy thủy tinh Phả Lại - Nhà máy thủy tinh Gò Vấp - Xí nghiệp khai thác và chế biến Cao Lanh - Công ty xuất nhập khẩu Sành sứ thủy tinh Việt Nam và 1 đơn vị hành chính sự nghiệp: - Viện nghiên cứu Sành sứ thủy tinh Công nghiệp Khi mới... số doanh nghiệp của Tổng Công ty đã chọn hướng đi đúng, chiến lược hợp lý như Công ty Bóng đèn Điện Quang, Công ty bóng đèn phích nước Rạng Đông, Công ty xuất nhập khẩu sành sứ thủy tinh Việt Nam do vậy đã đạt được kết quả tốt Tuy nhiên mức tăng trưởng của các đơn vị trong Tổng Công ty không đồng đều, còn có những đơn vị gặp nhiều khó khăn như Nhà máy thủy tinh Phả Lại, Nhà máy sứ Hải Dương, Xí nghiệp. .. trong các chiến lược: chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư a Chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 11 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Nội dung của chiến lược sản phẩm... của Tổng Công ty chưa hợp lý, còn thiếu nhiều những sản phẩm mới với các tính năng khác biệt hấp dẫn khách hàng 3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp 3.4.1 Chính sách về thị trường  Tăng cường mở rộng thị trường Thị trường của mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt quan trọng, nó quyết định sự tồn tại, phát triển của mỗi doanh. .. đầy đủ các phong trào của quốc gia 2.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý kinh doanh của Tổng công ty Tổng Công ty chịu sự quản lý của Nhà nước, các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, UBND tỉnh và thành phố trực thuộc trung ương Tổng Công ty chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Bộ Công nghiệp Tổng Công ty được quản lý bởi Hội đồng quản trị và được điều hành bởi Tổng giám đốc Tổng Công ty còn có các tổ chức:... Ngành sành sứ chỉ có một số ít các công ty đầu ngành có quy mô lớn, do đó ngành sành sứ là ngành hợp nhất Đặc trưng của ngành hợp nhất là giá cả chủ yếu được hoạch định bởi các công ty đầu đàn Do đó, ở trong nước sức ép từ các đối thủ cạnh tranh cùng ngành đối với Tổng Công ty là không đáng kể Với mặt hàng thủy tinh các doanh nghiệp có sản phẩm cạnh tranh như Công ty thủy tinh Thái Bình, Công ty bóng... năng mới của sản phẩm cũng chưa được cải tiến nhiều Đây là điểm làm cho hàng hóa của Tổng Công ty tiêu thụ chậm cả ở thị trường trong nước và nước ngoài Vò ThÞ Thu HiÒn - K45 QTKD 25 Kho¸ luËn tèt nghiÖp Chương 3 chiến lược kinh doanh của tổng công ty sành sứ thuỷ tinh công nghiệp đến năm 2008 và các giải pháp thực hiện chiến lược 3.1 Môi trường kinh doanh 3.1.1 Môi trường vĩ mô a Môi trường kinh tế... sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty 2.2.1 Kết quả kinh doanh của Tổng Công ty Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty được thể hiện qua một số chỉ tiêu được tổng hợp trong giai đoạn 1998-2003 Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty (1998-2003) Các chỉ tiêu Tổng sản lượng Xuất khẩu Nhập khẩu Doanh thu Nộp ngân sách Tổng lợi nhuận Đơn vị Triệu 100$ 100$ Triệu Triệu... đèn Đông á song chuẩn bị được tiếp nhận vào Tổng Công ty * Nước ngoài: Đây mới là sức ép đáng kể đối với Tổng Công ty về cả hai mặt hàng sành sứ và thủy tinh Trên thị trường Việt Nam có thể kể đến sản phẩm sành sứ của các doanh nghiệp Trung Quốc, Thái Lan, Malaixia (bát đĩa, gốm sứ, mỹ nghệ ) Sản phẩm của các doanh nghiệp này luôn thu hút được sự chú ý của khách hàng với các ưu thế về giá rẻ, chủng