QUAN HỆ TƯƠNG TÁC VÀ VAI TRÒ NHÓM KHÔNG CHÍNH THỨC TRONG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

QUAN HỆ TƯƠNG TÁC VÀ VAI TRÒ NHÓM KHÔNG CHÍNH THỨC TRONG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC* Lê Thị Mai- ĐH Tôn Đức Thắng TÓM TẮT Quan hệ tương tác hoạt động nhóm không thức chủ đề gây nhiều ý nhà xã hội học nghiên cứu quan hệ xã hội môi trường làm việc Công trình nghiên cứu nhà xã hội học Melville Dalton nhà máy Milo chứng minh rằng, cấu trúc quan hệ không thức tình trạng bè phái, vận động chức vụ ngầm,… đan xen, hòa quyện với hoạt động sản xuất; Rằng, nhóm không thức sản phẩm tự nhiên, cần thiết tồn song song với nhóm thức Chúng có vai trò quan trọng đấu tranh giành quyền kiểm sóat nhà quản lý nhà máy, cần thiết cho việc kết dính tổ chức thúc đẩy sản xuất môi trường làm việc * * * 1- NHỮNG NHÀ QUẢN LÝ MILO Với vai trò nhân viên làm việc nhà máy Milo, Melville Dalton thực nghiên cứu tham dự nhằm tìm hiểu tương tác không thức tác động chúng việc thực mục tiêu tổ chức Sau thời gian làm việc nhà máy Dalton có điều kiện để theo dõi xung đột nảy sinh trình lập kế họach bảo trì chi phí thực tế cho công việc bảo trì bên phân xưởng Nhà máy Milo khối nhà máy Milo với Khối Văn phòng Bằng cách quan sát hoạt động thực tế hàng ngày Milo, Dalton xác định mô hình máy quản lý chủ chốt xếp hạng họ theo tiêu chí thẩm quyền so sánh với mô hình tổ chức thức; Đồng thời ông phác thảo mặt lý thuyết mô hình làm việc cho nhóm vai trò chúng nhằm đạt mục tiêu điều kiện khác ……………………… * Bài đăng Tạp chí Khoa học xã hội Viện Khoa học xã hội Việt Nam Viện phát triển bền vững Vùng Nam Bộ Số 07 (31)/ 2009 Tr 8999 Hình số 1: Sơ đồ thức Milo (sơ đồ giản lược)1 Văn Phòng Chính Giám Sát nhà máy Giám Đốc nhà máy Finch Stevens Các Trợ lý Giám đốc nhà máy Trợ lý Giám Đốc nhà máy Hardy Knight Blanke Revere Schnell Lane Springer Forest Taylor Dicke Boesel Geiger Meier Smith Peter Ruf Ames O’Brien Kirk Rees e So sánh hình hình Ngọai trừ Forest sơ đồ phi thức (hình số 2) cho thấy nhà quản lý hình.1 xếp hạng lại tùy theo mức độ ảnh hưởng phi thức họ Hình 2: Sơ đồ Bộ máy quản lý phi thức hình thành qua tác động phi thức Milo2 E Hardy L Stevens L Knight I Rees D Schnell O Kirk P Finch F Lane M Springer O Blanke B Geiger C Revere V Ames C O’Brien A Ruf F Dicke A Meier A Meier C Smith V Peters W Taylor Dalton xác định mức độ ảnh hưởng cá nhân, tiêu chí: 1/ thông qua phản ứng cấp lệnh miệng hay lệnh văn anh ta; 2/ so với cộng cấp, bị lãnh đạo cấp trên, nhân viên cấp xét nét thái độ, mong muốn, ý kiến phát biểu không thức anh ta; 3/ Mối quan tâm cấp cấp đến tôn trọng, ý thích hành động Mười lăm nhân viên đáng tin cậy Milo Dalton lựa chọn để đánh giá mức độ ảnh hưởng nhà quản lý nhà máy Tất người tham gia đánh giá đang, trước có mối liên hệ gần gũi với nhà quản lý mà họ đánh giá xếp hạng Trong vai trò nhân viên Milo, Dalton có gắng hạn chế tối đa khó khăn đánh giá yêu cầu mặt chuyên môn để nhân viên dễ dàng đưa nhận xét, đánh giá Đồng thời, sở kinh nghiệm thân dựa kết nhiều trao đổi với nhà điều hành tất cấp họ tính từ cấp Taylor trở xuống, Dalton xây dựng sơ đồ Bộ máy quản lý phi thức hình thành qua tác động phi thức Milo thể hình Trong hình 2, cột giữa, tính từ Hardy Stevens đến Rees, Springer, Blanke,… Những ô cấp chiều ngang (Hardy-Stevens, GeigerRevere, Kirk-Finch) phản ánh việc họ đánh giá có mức độ ảnh hưởng ngang Trong nội phòng ban, mức độ ảnh hưởng trưởng phòng xếp hạng tùy thuộc vào mức độ quyền lực (ước đóan) công việc nhà máy Ví dụ, Springe xếp Blanke, sau tới C Revere người có ảnh hưởng số nhà quản lý Theo hình 1, V Peters trưởng phòng, thành viên đánh giá đồng ý nên xếp vào sơ đồ không thức (hình 2), mười ba người xếp V Peters cao W Taylor Có khác biệt nhỏ đánh giá vài vị trí Chẳng hạn như, số đánh giá nhà quản lý dây chuyền3 sản xuất không cho Rees có nhiều quyền hạn Springer Nhưng người lại có thái độ e sợ 4đối với Rees Vậy dựa vào thái độ họ thước đo tầm ảnh hưởng Rees, Rees đáng xếp hạng Springer Có hai đánh giá xếp Peters Taylor Hai người có đánh giá khác biệt tổng quản, rõ ràng họ không thích Peters anh chuyển từ khối văn phòng sang đỡ đầu Blanke Sơ đồ không thức có khác biệt người lãnh đạo (chính thức cấu tổ chức) người lãnh đạo thực tế Melville Dalton phân tích chi tiết mối liên kết vị trí quản lý thức việc điều hành thực tế nhà quản lý qua cặp đôi E Hardy – L Stevens Dalton xếp Trợ lý Giám đốc nhà máy, E Hardy cấp với sếp L Stevens nhiều lý Trong họp cấp điều hành, Stevens rõ ràng có quyền hạn Hardy Stevens thường xuất với vẻ bồn chồn, mở họp vài nhận xét sau nhường lời lại cho Hardy chủ tọa họp Trong suốt họp, phần lớn câu hỏi hướng Hardy Các phát biểu Hardy chừng mực thường không yêu cầu có xác nhận lại Stevens Ngoài có tiêu chí hữu ích khác để đánh giá Hardy Stevens Ví dụ họ có phù hợp (hay không phù hợp) trong: a/ giọng nói cần khích lệ, động viên; b/ lĩnh lãnh đạo chạm trán với công tác cán bộ; c/ uy quyền/sức thuyết phục mạnh mẽ tình khẩn cấp; d/ (khả năng) thóat khỏi tình làm trò cười hay bị sỉ nhục/bêu rếu; e/ hiểu thấu cấp dưới; f/ xác định vị trí họat động cộng đồng, xã hội xí nghiệp Chẳng hạn, người tham gia vào việc đánh giá, tuyên bố tán thành Hardy, Stevens, cần thiết cho tiến cử quan trọng Trong đấu tranh cho khỏan thưởng khích lệ tiền, Hardy đưa phản đối công khai Rees Khi nhà máy ngưng họat động cố hay tình hình khẩn cấp, cán có trách nhiệm cố gắng “làm cho yên chuyện trước Hardy phát hiện”, “trước Hardy biết chuyện”, mà không cần hỏi ý kiến Stevens Trong nhiều trường hợp quan trọng, nhân viên văn phòng tìm gặp Hardy, Stevens, người lãnh đạo cao để mong làm hài lòng hay để thuyết phục điều Ngay công nhân sản xuất thể khác biệt Khi thấy Hardy Stevens qua nhà máy, họ thường nhận xét: “ông chủ chó ông ta đến!” với ám Hardy ông chủ Stevens thường bị coi “con sói cô độc” “không hòa đồng xa cách” Đặc biệt, sống đời thường, nhân viên văn phòng công khai chống đối Stevens “không tham dự việc gì”… Không đủ rộng lượng cương vị lãnh đạo – luôn thổi bùng lên chuyện (những chuyện mà Hardy hay Springer không để ý đến) Trong sinh hoạt thường ngày Hardy Stevens viên chức cấp cao khác thường ăn trưa với Ở nơi đó, Hardy tiếp tục chủ tọa đối thọai đích hướng đến để người đưa câu hỏi Đây không dấu hiệu cho thấy gánh vác nhiều nhiệm vụ giao vai trò phụ tá xí nghiệp, vấn đề, có tay góp vào, bao gồm vấn đề trọng yếu Các họat động xã hội, kinh nghiệm nghề nghiệp, có lẽ bề ngòai Hardy yếu tố làm nên danh giá Milo Trong hội họp cộng đồng tiếng nói ý coi trọng Ngoài Hardy có gắn bó chặt chẽ với cấp vừa có vị trí quản lý cấp Phòng cấp phận Nhà máy Milo, kinh nghiệm mà Stevens Điều tạo cho Hardy hiểu biết riêng cộng sự, cộng với phẩm chất khác mình, cho phép bỏ xa Stevens lên lực nhà máy,… VAI TRÒ CỦA NHÓM TRONG TƯƠNG TÁC PHI CHÍNH THỨC Khái niệm “nhóm” tập hợp cá nhân có lợi ích, với mối quan tâm Đồng thời, nhóm có nghĩa hạt nhân châm ngòi họat động nhóm ngòai hoạt động sản xuất công nghiệp Vì “nhóm” “bí mật nhóm” hai thứ cần thiết tách rời đời sống nhóm nên người ta thường có đánh giá tiêu cực nói đến “nhóm” Các phe nhóm phục vụ cho mục đích đạo đức phi đạo đức Mọi tổ chức cần có “hội đồng mật” Liệu có tổ chức bí mật nằm tay số người – thường người có trách nhiệm – nhiều người khác, với mục đích kết cuối giúp tất thành viên trung thành với tổ chức? Những mục tiêu tổ chức nói chung là: tăng cấp bậc mức độ khen thưởng; tranh thủ nhiều hỗ trợ họat động nghề nghiệp; tìm kiếm đồng thuận xã hội, che dấu việc làm lãnh đạo khó chịu; tranh thủ nhiều quyền lợi hơn, đặc biệt quyền lợi riêng từ lãnh đạo cao nhất; chia sẻ tiếng với cấp trên,… 2.1 – CÁC LỌAI NHÓM Mặc dù phe nhóm hình thành từ tình khác liên kết với nhiều họat động, phân loại nhóm theo cách đơn giản dán nhãn đặt tên cho nhóm sở mối quan hệ chúng nhóm thức mục đích mà nhóm phục vụ cho thành viên Tiếp cận theo hướng này, theo Dalton tổ chức nhà máy Milo có lọai nhóm: nhóm hàng dọc, nhóm hàng ngang, nhóm ngẫu nhiên Nhóm hàng dọc phân nhỏ thành nhóm cộng sinh dọc nhóm ký sinh dọc; Nhóm hàng ngang phân nhỏ thành nhóm Tấn công ngang nhóm Phòng thủ ngang Nhóm hàng dọc thường thấy phạm vi phòng với mối quan hệ trưởng phòng với số nhân viên thân tín Nhóm hàng dọc theo nghĩa mối quan hệ trên-dưới cấp bật không ngang Nhóm hàng ngang, có quan hệ xuyên qua nhiều phòng phần lớn bao gồm quan hệ bình đẳng ngang cấp 2.1.1- Nhóm hàng dọc: Nhóm cộng sinh dọc & nhóm ký sinh dọc Nhóm cộng sinh dọc Trưởng nhóm thường hỗ trợ bảo vệ nhân viên nhóm; Làm điều để nhanh chóng đáp ứng nhu cầu họ để củng cố vững tương lai họ xí nghiệp Trưởng nhóm bênh vực hành vi họ trước phê phán thành viên khác phòng với cấp Để đáp lại việc làm trưởng nhóm, nhân viên nhóm cho biết đầy đủ đe dọa có thực lời đồn đại địa vị Họ kể cho nghe tình quan, hội ý phương sách đối phó với “kẻ gây rối” ngòai nhóm, thảo luận vận động liên phòng Khi tình khẩn cấp cần phải có hành động trưởng phòng mặt thời gian để hỏi ý kiến, thành viên cấp thấp hội ý hành động lợi ích sếp, theo ý muốn sếp Đây hình thức nhóm phổ biến lâu dài với qui mô cấu trúc lớn, “tinh thần đồng đội” (teamwork) cần nhân phòng làm hạt nhân Kết quan sát cho phép Dalton đưa nhận định rằng, Nhóm cộng sinh dọc hình thành nên trung tâm quyền lực thực Milo, chúng có mặt cấp phận lẫn cấp phòng Nhóm Blanke-DickePeters ví dụ nhóm mở rộng đến cấp phận, nhóm HardySpringer-Ames ví dụ khác Tuy vậy, phe nhóm cấp phận quan trọng so với nhóm cấp phòng thành viên nhóm phận thiếu ổn định (vì họ dễ có khả hội để chuyển sang nhà máy khác chẳng hạn) Nhóm ký sinh dọc Theo nhận định Dalton, xem xét đến nhóm thường có cách tiếp cận tiêu cực cho hành vi câu kết hiển nhiên người có quan hệ họ hàng công việc họ có mối liên quan Dalton cho rằng, kiểu tiếp cận không giải thích chất họat động nhóm, lọai nhóm xem có hại với tổ chức, cần phải nghiên cứu nhiều Thuật ngữ “ký sinh” sử dụng ám trao đổi công việc thành viên cấp thấp cấp cao nhóm bât bình đẳng Những nhân viên cấp thấp người nhận nhiều cho, người có khả gây hại lớn cho cấp Nhóm kiểu không cần phải có mối quan hệ gia đình Nó đặt tảng trước họ có quan hệ bạn bè nhà máy chỗ khác, nhân viên cấp cao cấp thấp làm việc ngang cấp Nhân viên cấp có vị trí nhờ số cấp anh ta, Trên lý thuyết, lãnh đạo ý tới việc khen thưởng phẩm chất tốt nhân viên (trong nhóm), tạo nên dư luận niềm tin có hỗ trợ đặc biệt cho nhân viên cấp nhóm làm cho bạn đồng nghiệp e dè kính nể lợi mà họ không có, Nếu tình hình lan rộng, nhóm có hành vi chống lại lãnh đạo diễn dịch sai lệch cố gắng lãnh đạo Trước tình đó, người lãnh đạo phải thay đổi cách hỗ trợ nhân viên cấp nhóm, cảnh giác nhóm dẫn đến nhiều hậu tiêu cực Cái hại nhóm ký sinh dọc gây xí nghiệp phần nhiều can thiệp vào họat động lọai nhóm cộng sinh Kết nghiên cứu Milo sở để Dalton đưa nhận định rằng, nhóm cộng sinh cần thiết cho phòng ban để cạnh tranh ngang với phòng ban khác việc dành đặc quyền từ ông chủ để tạo nên chế làm việc với phòng ban khác Tại Milo có loại nhóm Dalton mô tả nhóm công ngang, tỏ có hiệu tạo nhóm ký sinh số tình huống: 1/ hai nhiều hai cán cấp cao đồng ý hỗ trợ thân nhân bạn bè làm việc phòng họ sở có qua có lại 2/ Một cán tạo chổ trống phòng dành cho “người gửi gấm” người kia, 3/ tiến cử người nhanh người khác, 4/ họăc giao công việc tốt hơn, 5/ thỏai mái để đổi lại hỗ trợ tương tự đồng nghiệp cho người bảo trợ Sự hợp tác này, tất nhiên, thúc đẩy cách hiểu khác hợp tác hành động “xuyên phòng ban” Phòng,… Phòng,… Phòng,… Phòng,… Hình 3: Nhóm Hàng Ngang 2.1.2- Nhóm hàng ngang: Nhóm Phòng Thủ Ngang & Nhóm Tấn công Ngang Nhóm Phòng Thủ Ngang Nhóm bao gồm nhân viên phòng, họ ngang cấp nhau, thường hình thành bối cảnh “khủng hỏang” Những điều kiện gây nên “khủng hỏang” môi trường làm việc là: Việc tái cấu bị đe dọa, việc giới thiệu phương pháp không ưa thích, có phản đối nhóm có phân công lại nhiệm vụ sau tái cấu,… Nhóm xuất “xuyên phòng” trì giám sát liên tục (ví dụ: họ có trách nhiệm với vịệc khởi phát đình công bất hợp pháp, giải tai nạn nghiêm trọng, theo dõi tìm giải pháp để thoát hỏi tình khách hàng tẩy chay hàng hóa nhà máy v.v…) Thông thường, nhóm mạnh thời điểm cần thiết để đẩy lùi điều chỉnh đe dọa, rủi ro Vì có tồn lâu chẳng để làm gì, nên nhóm phòng thủ ngang dần im tiếng nhà máy xảy “khủng hỏang” khác; họat động buộc nhóm cộng sinh phải yên lặng Sự cố kết nhóm phòng thủ ngang thường yếu cấu trúc hàng ngang, hình thành từ phận nhỏ phòng, phận nhỏ có tính chất tạm thời, thành viên hoạt động thận trọng phần lớn lãnh đạo thường có thành kiến họat động liên phòng (xem hình 3) Nhóm Tấn công Ngang Nhóm phân biệt với Nhóm Phòng Thủ Ngang chủ yếu mục tiêu định hướng hành động Các thành viên nhóm nhau, có quan hệ với dựa thắng lợi hợp tác khứ nhằm đạt đặc quyền đặc lợi mưu mẹo người khác Họat động họ có xu hướng liên phòng nhằm thực thay đổi chống lại thay đổi, xác định lại trách nhiệm, chí trực tiếp hóan chuyển trách nhiệm cho Giống họat động nhóm phòng thủ ngang, va chạm liên phòng giảm xuống nhóm trở thành khối hỗ trợ lẫn Mục đích hoạt động nhóm để gia tăng phụ cấp; tiến hành tái cấu cách thuận lợi để giành chiếu cố đơn vị khác công ty; để giành ưu đàm phán diễn công đòan ban lãnh đạo; để kiềm tra bành trướng số nhóm nhân viên; hay để tiến cử thành viên nhóm lên vị trí cao để hỗ trợ lại nhóm,… Và dĩ nhiên cấp điều hành, quản lý cấp cao, trưởng phận, trưởng phòng, sốt sắng việc hình thành nên nhóm có vai trò để sửa sai hành động cực đoan phe nhóm cấp thấp khác Khi thăng cấp thành viên nhóm thành công, vị trí sơ đồ chuyển nhóm sang hình thức dọc, điều nghĩa hiển nhiên cần thiết phải phá hủy quan hệ hàng ngang cũ Bởi vị trí mới, người đề bạt thường phát thấy trợ lý trợ lý cũ trước Khi cố xoay sở để có người cộng thân cận cũ Rõ ràng tiếp tục mối quan hệ quen biết cũ gây cản trở việc thích nghi với máy vận hành Ở đâu mà người đề bạt thể ưu mối quan hệ cũ, thành viên nhóm hành xử giống trị gia vận động Họ đưa lời tán dương miệt thị chuyện ngồi lê đôi mách nhà máy Nếu điều kiện cho phép, hợp tác với vị sếp thích để giảm chi phí họ chi phí người khác Anh ta nói chuyện hóan đổi đặc quyền đặc lợi với bạn thân số lãnh đạo mà muốn hỗ trợ, Blanke, Geiger, Meier, Boesel nhóm công ngang Có thời họ làm việc chung phận; Blanke trưởng phòng, Geiger trợ lý Meier Bosel trợ lý cho trưởng phận phòng khác Khi Blanke chuyển làm trưởng phận khác, Geiger kế tục nghiệp Sau đó, với cán có công việc kinh nghiệm thích hợp, Boesel trở thành trưởng phòng Những nói chuyện với Geiger người khác cho thấy Blanke Geiger hỗ trợ lớn cho Boesel ba bọn họ làm việc cho Meier Là tổng quản, Meier, Boesel, Geiger hợp tác chặt chẽ với để giành ưu Revere Nhờ hỗ trợ mạnh mẽ Boesel Meier, Geiger có ảnh hưởng lớn phận Revere Mặc dù Blanke phận khác, tất họ phải đối diện với môi trường làm việc mới, mối quan hệ cũ họ phục hồi họ gặp rắc rối phải khắc phục chướng ngại từ khối văn phòng 2.1.3- Nhóm ngẫu nhiên Nhóm gọi ngẫu nhiên thành viên đến từ thành phần nhân nào, từ người quản lý đến người quản lý, họ không quan tâm đến hệ nghiêm trọng kết giao 10 Họ kết nối thân, đủ để trao đổi điều bí mật Đặc trưng nhóm là, thành viên nhóm mục đích chung thức chia sẻ nhà máy, sức hấp dẫn nhóm tình bạn sáng thỏa mãn giao tiếp xã hội Tất nhiên, tình bạn có nhóm chức khác, tình bạn bè mục đích có lẽ thể nhóm chức Như qui luật, thành viên nhóm ngẫu nhiên không hòan tòan phải có chân nhóm chức khác Và thường họ không tham gia thực, có tham gia, họ bị lọai khỏi nhóm chức bí mật nhóm không hòan thành nhiệm vụ nhóm Thường họ người thờ ơ, chí có mặt để làm phòng Nhưng có mặt, họ giao việc, kể việc không thích, thế, họ làm theo máy Kết họ bực tức, tỏ không thích hợp với thay đổi không thức xảy chung quanh Họ muốn thóat khỏi rắc rối, tìm kiếm mối quan hệ vui vẻ lâu dài đơn giản Và họ tránh xa công việc để tận hưởng buổi chuyện trò người kiện… mà không bị giám sát Bạn bè họ Từ quán café tới nhà tắm, họ gặp tán gẫu chuyện phòng mình, bất mãn…Tuy đứng rìa kiện, họ có tương tác không sâu với thành viên nhóm khác Thông thường, họ biết bí mật quan trọng rào cản họ với nhóm chức nòng cốt khác Và họ không hiểu nghĩa điều họ biết vấn đề lớn Tuy vậy, lọai nhóm quan trọng cho công việc nhà máy Là nhóm nhỏ không bị kiềm chế “hay chuyện” khắp xưởng, nhóm vừa điểm rò rỉ thông tin từ nhóm chức năng, vừa nguồn cung cấp thông tin cho họ Như thế, nhóm ngẫu nhiên thúc đẩy họat động không thức nhà máy5 Một mẩu tin không hòan chỉnh mà thành viên trao đổi có ý nghĩa nhỏ người thờ bên ngòai, có nhiều ý nghĩa thành viên nhóm chức Những đề tài kín đáo mà thành viên nhóm ngẫu nhiên nói ra, chẳng hạn vận động chi phí, “những thỏa thuận quý ông” cấp công đòan lãnh đạo nhà máy, lại câu trả lời thích hợp cho câu hỏi hóc búa nhóm hành động quan tâm đến vấn đề Ví dụ sau Milo cho thấy đường rò rỉ thông tin hậu người khác Miller trợ lý cho kỹ sư trưởng phòng hóa, nhận khỏan tiền lương bí mật hàng tháng- “khỏan điều chỉnh” 125 đôla Anh ta muốn giấu thông tin với cấp dưới, vốn 11 căng thẳng vấn đề tăng lương để lấp khỏang cách lương họ với phong trào công đòan thợ chưng cất thợ lấy mẫu Câu chuyện nảy sinh từ việc Miller nói “khỏan điều chỉnh 125 đôla” với vợ - sinh họat câu lạc phụ nữ cộng đồng Trong dịp ngẫu nhiên đó, vợ Miller đem câu chuyện chồng kể lại với thành viên câu lạc bộ, có người vợ Sand, quản đốc phân xưởng thuộc phòng số Sand lại kể chuyện với Wheeler, số thợ lấy mẫu Wheeler bạn chơi golf với Sand làm việc văn phòng Sand lâu Sand tình cờ chuyển câu chuyện bí mật từ vợ cho Wheeler Wheeler đem kể lại cho thành viên phòng hóa học nghe Tức giận “sự không công bằng” Miller, số kỹ sư hóa học muốn đối đầu với mặt chuyên môn dùng đòn bẩy Những người khác không tán thành với cách cư xử vậy, “để công bằng” người đồng ý hợp tác với thợ lấy mẫu, che đậy hỏng hóc, sai lệch máy móc không cho Miller biết, kết số lượng công việc phân tích họ giảm xuống 2.2- KIỂM SÓAT CÁC NHÓM Do tính cách người tham gia nhóm, cấu tổ chức họ tạo nên, nhóm cần thiết cho phối hợp chặt chẽ hành động thức lẫn không thức… hoạt động nhóm vượt khỏi kiểm sóat, nên nhóm cần phải “kìm cương” lại Ví dụ trường hợp nhóm cộng sinh dọc hai hình thức nhóm hàng ngang Bằng quan sát trao đổi với người làm việc, Dalton nhận thấy thông thường nhóm họat động: (a) để tạo dựng nhịp nhàng công việc từ người có kỹ khả khác nhau, người có bất mãn riêng, công nhân liên tục thay đổi vị trí theo đợt tuyển dụng thay người… ; (b) để điều người vào vị trí thích hợp thay đổi công nghệ cho Nhưng họat động thất bại, hay yếu tố khác mang đến cho phòng quyền hạn cách tùy tiện dựa đóng góp nó,… hành động sau nhóm công ngang cấp cao sửa sai lệch lạc Trên thực tế, không cán điều hành bị sa thải họat động phe nhóm Các nhà quản lý cấp cao coi trọng kỹ cần thiết để cắt đứt hay chấm dứt tình trạng hỗn độn Những mối quan hệ công chúng tư tưởng bình đẳng cần phủ nhận, nhà quản lý cao có khuynh hướng sẵn sàng xin lỗi trừng phạt hành vi trớn chúng lại 12 kỹ xã hội cần thiết cho thông suốt việc hành động quan Tóm lại, kết nghiên cứu nhà máy Milo cho phép Melvill Dalton đưa số phát quan trọng: tổ chức có khỏang cách xuất lãnh đạo lệnh lãnh đạo thừa hành lệnh Dấu hiệu tổ chức, bất đồng ý kiến cố hữu trình tái cấu liên tục, dù cho phép hay không,… Các nhóm xem cánh tay không thức tổ chức, van an tòan điều chỉnh áp suất theo hướng có thặng dư cần thiết cán điều hành có lực tham vọng tiến thân Những kế họach thai nghén cách lôgic cấp điều hành cấp thay nhiều cách khác để phù hợp với thay đổi quan hệ xã hội họ; với tình trạng khẩn cấp làm việc Vì vậy, việc họach định, nói chung, phải có lôgic, ngắn gọn, chí nới lỏng số lĩnh vực để tạo điều kiện quyền hạn rộng rãi cho kiện xã hội Thành tựu mục tiêu tổ chức thắt chặt thêm cá nhân với mục tiêu nhóm, gần xa với mục tiêu xí nghiệp Trong tổ chức, nhóm nhân cốt cán thường có hiểu lầm xuất phát từ thực tiễn trình kết hợp hai nhóm thức không thức phép tồn cách hợp pháp Những người giải hiểu lầm, thường đứng phía trước người lãnh đạo, có chức danh thức Họ trở thành hạt nhân nhóm, làm việc trung tâm liên kết hành động, nhịp cầu mục đích thức phi thức Xuất phát từ kỹ khác nhau, thái độ, việc luân chuyển cán bộ, hội nhóm vừa sản phẩm tự nhiên, vừa công cụ để họach định tiến hành thay đổi Chúng phân thành lọai nhóm nhận dạng được, có liên quan đến nhóm thức vị trí điều hành Các hội nhóm người sáng lập, giữ ổn định, đồng thời người chống đối thiếu cần thiết cho thay đổi Họ cần thiết cho việc kết dính tổ chức thúc đẩy sản xuất Họ giữ gìn nghi thức quan trọng cần thiết cho tồn tiến đến mục đích thành công, họ khơi gợi có kiểm sóat tình trạng xáo động lại người điều chỉnh vấn đề cộm tổ chức Chú thích 1- The Sociology of Economic Life Edited by Mark Granovetter and Richard Swedberg Westview Press, 1992 p 316 13 2- The Sociology of Economic Life Edited by Mark Granovetter and Richard Swedberg Westview Press, 1992 p 317 3- Đây thái độ đánh giá đặc trưng nhóm nhân viên 4- Điều thường hiểu “Nếu qua mặt anh ta, anh biết làm đấy!” 5- Tất nhiên nhóm ngẫu nhiên nguồn rò rỉ tin tức nhất, thành viên nhóm chức kể câu chuyện không bình thường, mục đích có tính toán họ truyền bí mật đến “một loa hai chiều” TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- The Sociology of Economic Life Edited by Mark Granovetter and Richard Swedberg Westview Press, 1992 2- Melville Dalton: Nhà Quản Lý: Tập hợp Kiến Giải Lý thuyết Quản Trị (Newyork: John Wiley & Sons, 1959 Chương 3: “Tranh Giành Quyền Lực Nhà Máy” Ts LÊ THỊ MAI Khoa Xã hội & nhân văn Đại học Tôn Đức Thắng ĐT: 0939248577 14 [...]... trình kết hợp giữa hai nhóm chính thức và không chính thức được phép tồn tại một cách hợp pháp Những người có thể giải quyết sự hiểu lầm, thường đứng ra phía trước như một người lãnh đạo, có hoặc không có chức danh chính thức Họ trở thành hạt nhân của các nhóm, cùng làm việc trong các trung tâm liên kết hành động, và như một nhịp cầu giữa những mục đích chính thức và phi chính thức Xuất phát từ những... nhiên không hòan tòan phải có chân trong các nhóm chức năng khác Và thường là họ không tham gia thực, hoặc nếu có tham gia, thì họ đã bị lọai khỏi nhóm chức năng vì những bí mật của nhóm và không hòan thành được nhiệm vụ nhóm Thường họ là những người thờ ơ, thậm chí không biết mình có mặt để làm gì trong phòng Nhưng vì có mặt, họ vẫn được giao việc, kể cả những việc không thích, và cứ thế, họ làm theo... của nhóm là, các thành viên nhóm không có mục đích chung chính thức nào cùng chia sẻ trong nhà máy, nhưng sức hấp dẫn của nhóm chính là ở tình bạn trong sáng và sự thỏa mãn khi giao tiếp xã hội Tất nhiên, tình bạn cũng có thể có trong các nhóm chức năng khác, nhưng tình bạn bè không phải là mục đích và có lẽ cũng ít khi được thể hiện trong các nhóm chức năng Như một qui luật, các thành viên của nhóm. .. đồng ý hợp tác với thợ lấy mẫu, che đậy những hỏng hóc, sai lệch của máy móc không cho Miller biết, kết quả là số lượng công việc phân tích của họ được giảm xuống 2.2- KIỂM SÓAT CÁC NHÓM Do tính cách của những người tham gia nhóm, và cơ cấu tổ chức được họ tạo nên, và mặc dù nhóm là cần thiết cho những phối hợp chặt chẽ trong hành động chính thức lẫn không chính thức đôi khi hoạt động của nhóm vượt... quả là họ bực tức, và tỏ ra không thích hợp với những thay đổi không chính thức xảy ra chung quanh Họ muốn thóat khỏi những rắc rối, tìm kiếm những mối quan hệ vui vẻ lâu dài và đơn giản hơn Và thế là họ tránh xa công việc khi có thể để tận hưởng những buổi chuyện trò về mọi người và những sự kiện… mà không bị ai giám sát Bạn bè họ cũng vậy Từ quán café tới nhà tắm, họ gặp nhau và tán gẫu chuyện về... động của nhóm vượt khỏi sự kiểm sóat, nên các nhóm cũng cần phải được “kìm cương” lại Ví dụ như trường hợp những nhóm cộng sinh dọc và hai hình thức nhóm hàng ngang Bằng những quan sát và những cuộc trao đổi với những người cùng làm việc, Dalton nhận thấy thông thường các nhóm họat động: (a) để tạo dựng sự nhịp nhàng trong công việc từ những người có kỹ năng và khả năng rất khác nhau, người có những bất... vẫn có những tương tác không sâu với thành viên ở các nhóm khác Thông thường, họ ít biết các bí mật quan trọng vì các rào cản giữa họ với các nhóm chức năng nòng cốt khác Và họ có thể không hiểu hết ý nghĩa những điều họ biết được về những vấn đề lớn Tuy vậy, lọai nhóm này rất quan trọng cho các công việc của nhà máy Là một nhóm nhỏ không bị kiềm chế đi “hay chuyện” khắp xưởng, những nhóm này vừa là... độ, và việc luân chuyển cán bộ, các hội nhóm vừa là sản phẩm tự nhiên, vừa là công cụ để họach định và tiến hành sự thay đổi Chúng phân ra thành những lọai nhóm có thể nhận dạng được, có liên quan đến các nhóm chính thức của các vị trí điều hành Các hội nhóm là những người sáng lập, giữ ổn định, và đồng thời là những người chống đối không thể thiếu và cần thiết cho sự thay đổi Họ cần thiết cho cả việc. .. thay đổi trong quan hệ xã hội của họ; với tình trạng khẩn cấp trong khi làm việc cũng vậy Vì vậy, việc họach định, nói chung, phải có lôgic, ngắn gọn, thậm chí nới lỏng ở một số lĩnh vực để tạo điều kiện quyền hạn rộng rãi cho những sự kiện xã hội Thành tựu trong mục tiêu của tổ chức là thắt chặt thêm cá nhân với mục tiêu của nhóm, có thể gần hoặc xa với mục tiêu của xí nghiệp Trong một tổ chức, nhóm nhân... rò rỉ thông tin từ các nhóm chức năng, vừa là nguồn cung cấp thông tin cho họ Như thế, nhóm ngẫu nhiên thúc đẩy các họat động không chính thức trong nhà máy5 Một mẩu tin không hòan chỉnh mà các thành viên trao đổi nhau có thể chỉ có ý nghĩa nhỏ đối với người thờ ơ bên ngòai, nhưng có nhiều ý nghĩa đối với thành viên trong các nhóm chức năng Những đề tài kín đáo mà các thành viên nhóm ngẫu nhiên nói ra, ... Chú thích 1- The Sociology of Economic Life Edited by Mark Granovetter and Richard Swedberg Westview Press, 1992 p 316 13 2- The Sociology of Economic Life Edited by Mark Granovetter and Richard... câu lạc bộ, có người vợ Sand, quản đốc phân xưởng thuộc phòng số Sand lại kể chuyện với Wheeler, số thợ lấy mẫu Wheeler bạn chơi golf với Sand làm việc văn phòng Sand lâu Sand tình cờ chuyển câu... họat động, phân loại nhóm theo cách đơn giản dán nhãn đặt tên cho nhóm sở mối quan hệ chúng nhóm thức mục đích mà nhóm phục vụ cho thành viên Tiếp cận theo hướng này, theo Dalton tổ chức nhà máy