Báo cáo mô hình delta

Báo cáo mô hình delta

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Môn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Đề tài: MÔ HÌNH DELTA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: PGS.TS ĐÀO DUY HUÂN NHÓM Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2014 LỜI CẢM ƠN Trên thực tế thành công mà không gắn liền với hỗ trợ, giúp đỡ dù hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp người khác Với lòng cảm ơn sâu sắc nhất, nhóm chúng em xin chân thành gởi đến PGS.TS Đào Duy Huân lời cám ơn chân thành Thầy với tri thức tâm huyết để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em thời gian học môn Quản trị chiến lược Nếu lời hướng dẫn, dạy bảo thầy tiểu luận chúng em khó mà hoàn thiện Một lần nữa, chúng em xin chân thành cảm ơn Thầy Tuy nhiên tiểu luận hạn chế không tránh khỏi thiếu sót, chúng em mong nhận ý kiến đóng góp từ Thầy để nhóm chúng em ngày hoàn thiện chặng đường học Cao học Sau cùng, nhóm chúng em xin chúc Thầy thật dồi sức khỏe, thành công niềm tin để tiếp tục thực sứ mệnh cao đẹp truyển đạt kiến thức cho hệ mai sau Trân trọng NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN TP Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 02 năm 2014 GIẢNG VIÊN MỤC LỤC I CƠ SỞ LÝ THUYẾT Mô hình Delta Những lựa chọn cho đề xuất chiến lược 2.1 Nhu cầu chuyển đổi tổ chức 2.2 Cân nhắc lại trình ràng buộc khách hàng .8 2.3 Quy trình thích ứng 2.4 Công thức chiến thắng mô hình Delta 13 Mô hình Delta: khuôn mẫu tích hợp cho chiến lược 13 3.1 Tam giác chiến lược: chứa đựng tầm nhìn kinh doanh .13 3.2 Sứ mạng .15 3.3 Cấu trúc ngành 15 3.4 Vị cạnh tranh 16 3.5 Các hoạt động chiến lược 16 3.6 Những tiến trình thích hợp 16 II MỘT SỐ CÔNG TY ÁP DỤNG MÔ HÌNH DELTA TRONG THỰC TẾ 18 A.Những công ty áp dụng thành công 18 Công ty Cổ phần Địa ốc Sài Gòn Thương Tín 18 1.1 Định vị chiến lược hoạt động doanh nghiệp thời sơ đồ tam giác DPM (mô hình Delta) .18 1.2 Chương trình hành động chiến lược Sacomreal 22 Mô hình Delta Project công ty CP thương mại Đạt Thành 23 2.1 Định vị chiến lược công ty CP thương mại Đạt Thành 23 2.2 Chiến lược công ty CP thương mại Đạt Thành thông qua yếu tố mô hình Delta Project 23 2.3 Môi trường bên bên công ty CP thương mại Đạt Thành 25 B Công ty thất bại việc sử dụng mô hình Delta .29 Bia Laser 29 III KẾT LUẬN 31 TÀI LIỆU THAM KHẢO .33 CƠ SỞ LÝ THUYẾT Mô hình Delta Mô hình Delta Arnoldo A.Hax & Dean L, trọng tâm mô hình cạnh tranh dựa gắn kết giá trị chiến lược cạnh tranh trực diện, mô hình xây dựng phát triển thời đại Internet giúp giải thích tầm quan trọng việc tạo dựng quy trì giá trị Mô hình Delta cung cấp phương pháp luận cho việc phân tích yếu tố chiến lược: Giải pháp khách hàng tòan diện - Sản phẩm tốt Hệ thống khóa chặt: Sơ đồ: Mô hình Delta Hệ thống khóa chặt Giải pháp khách hàng toàn diện Sản phẩm tốt Việc cần thiết mạng máy tính toàn cầu với phát triển công nghệ hoạt động kinh doanh, thương mại điện tử giúp cho doanh nghiệp có lựa chọn mà cho phép hoạt động kinh doanh hiệu Mô hình Delta kết hợp lý thuyết lợi cạnh tranh chuỗi giá trị Porter với nguồn lực doanh nghiệp bổ sung quan điểm mở rộng doanh nghiệp, cung cấp giải pháp khách hàng toàn diện • Sản phẩm tốt nhất: o Cung cấp toàn diện sản phẩm o Lợi chi phí o Khác biệt hóa sản phẩm o Gia tăng thị phần o Thiết kế sản phẩm, dịch vụ vượt trội đối thủ o Loại trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống SXKD o Thiết kế tạo đặc tính độc quyền o Phát triển liên kết ngược chiều – chiều liên kết ngang để giảm cạnh tranh, bảo vệ thị trường o Doanh nghiệp phản hồi tích cực với môi trường kinh doanh bên bên o Tìm sản phẩm, dịch vụ tiên phong thị trường o Gia tăng dịch vụ, tiện ích cho khách hàng o Gia tăng thương hiệu o Thường xuyên hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ o Xây dựng hộp thư trao đổi với khách hàng o Sản xuất tính sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng o Các cải tiến không ngừng chất lượng dịch vụ o Phát triển cách thức làm tăng tính hấp dẫn sản phẩm o Đầu tư gia tăng thị phần để thu hút nhà cung ứng o Phát triển mạng lưới đại lý để khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm doanh nghiệp • Giải pháp toàn diện khách hàng: o Nhiều loại sản phẩm cho nhiều nhóm khách hàng o Chia nhóm khách hàng để phục vụ tốt o Liên doanh với đại lý phát triển khách hàng o Sử dụng nguồn lực bên thông qua liên kết o Gia tăng qui mô khách hàng o Giữ chặt khách hàng o Chế tạo cung ứng theo nhu cầu khách hàng o Thắt chặt mối quan hệ lâu dài với khách hàng o Gia tăng dịch vụ, tiện ích cho khách hàng o Gia tăng giá trị doanh nghiệp, tăng lòng tin nơi khách hàng o Tìm cách cột chặt khách hàng vào hệ thống SXKD doanh nghiệp o Loại trừ đối thủ SXKD khỏi hệ thống SXKD để giữ khách hàng o Tất khách hàng o Phát triển hệ thống phân phối, cung ứnghiệu o Phát triển liên kết ngược chiều- chiều liên kết ngang để giảm cạnh tranh, bảo vệ thị trường o Cung theo nhu cầu khách hàng o Nghiên cứu kỹ nhu cầu khách hàng để đáp ứng o Xây dựng hộp thư trao đổi góp ý với khách hàng o Không gian bày hàng hấp dẫn o Cải tiến không ngừng chất lượng dịch vụ o Đầu tư gia tăng thị phần để thu hút nhà cung ứng o Phát triển mạng lưới đại lý để khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm doanh nghiệp o Phát triển mạng lưới đại lý để khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm doanh nghiệp • Khóa chặt hệ thống: o Nuôi dưỡng công ty theo cấu trúc mở o Mô hình theo sản phẩm, theo khách hàng, theo ma trận… o Tính hiệu qui mô o Loại trừ đối thủ hệ thống tạo tiêu chuẩn độc quyền Mô hình Delta chứa đựng yếu tố sau đây: - Tam giác chiến lược: sử dụng cho việc xác nhận vị trí chiến lược mà phản ánh cách nguồn tạo lợi nhuận (3 lựa chọn chiến lược: sản phẩm tốt nhất, giải pháp khách hàng toàn diện; cấu nội hệ thống) - Xếp đặt lựa chọn chiến lược hành động phù hợp chiến lược kế hoạch (ba trình hành động có: hiệu hoạt động, chọn khách hàng mục tiêu, đổi mới) - Quá trình thích ứng: trình cốt yếu công ty phải phù hợp với chiến lược lựa chọn để tạo quy trình ngược với lịch chiến lược phòng ngừa cho kết sản xuất Mô hình Delta xác định quy trình yếu hoạt động kinh doanh cung cấp dẫn cần để chức khác đạt vị trí chiến lược khác có khả liên tục đáp ứng thay đổi môi trường kinh doanh - Ma trận kết hợp ma trận hình cột Hax Wide cho rằng, thân doanh nghiệp nợ khách hàng họ Họ người quan trọng hoạt động doanh nghiệp Trung tâm công việc quản trị, trung tâm chiến lược, khách hàng có Nhân viên thừa hành phải phục vụ khách hàng cách đặc biệt muốn nhận khen thưởng từ cấp Cách phục vụ đặc biệt thu hút, làm hài lòng trì quan hệ khách hàng Ngày nay, liên thông mang lưới kinh tế giúp cho doanh nghiệp có nhiều hội tạo vị trí cạnh tranh dựa cấu trúc mối quan hệ khách hàng Việc kinh doanh thiết lập dựa mối liên kết vững chắc, kiến thức sâu rộng mối quan hệ thân thiết mà doanh nghiệp có với khách hàng Mối quan hệ hình thành cách trực tiếp gián tiếp thông qua những dịch vụ bổ sung mà khách hàng muốn tìm hiểu đến Mục tiêu: Mở cách tiếp cận chiến lược cho doanh nghiệp sở xác định sản phẩm tốt, chi phí thấp hay khác biệt hóa đường dẫn đến thành công Một số lưu ý sử dụng mô hình Delta: Khi sử dụng mô hình Delta để phân tích chiến lược phát triển doanh nghiệp ta cần xem xét nội lực bên yếu tố bên ngoài, vị cạnh tranh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh nào? Định vị doanh nghiệp thị trường nào? Các vấn đề chiến lược doanh nghiệp phải đối mặt gì? Chiến lược mà DN thực có phù hợp với yếu tố nội lực có DN hay không? Những lựa chọn cho đề xuất chiến lược 2.1 Nhu cầu chuyển đổi tổ chức - Bắt đầu cách thay đổi quan niệm bạn Các lực yêu cầu cho việc đề xuất thành công chiến lược sản phẩm tốt quan trọng, cụ thể là, sản phẩm bền vững, chuỗi cung ứng sở hạ tầng vững chắc, đổi nội để phù hợp với khả Tuy nhiên thường chúng không thực đủ trội kinh doanh Bạn nên thực nỗ lực cố để đưa tổ chức gần gũi với tổng số giải pháp khách hàng, tìm kiếm nắm bắt - - hội cho hệ thống khoá chặt Nhiệm vụ phía trước không phần quan trọng nhiên lại có nhiều trở ngại cần tránh xa khắc phục 2.2 Cân nhắc lại trình ràng buộc khách hàng - Trường hợp Castrol Castrol công ty dầu nhớt hàng đầu giới Họ nhận việc đưa chiến lược sản phẩm tốt không đến đâu, kể từ kinh doanh nhận việc đa dạng hóa sản phẩm khác biệt thông qua phí bảo hiểm sản phẩm không tạo lợi cạnh tranh bền vững Bán dầu nhờn chứa gallon đề xuất hấp dẫn Tại thời điểm họ định huy động nỗ lực để theo đuổi Giải pháp khách hàng chiến lược Đầu tiên, họ trải qua trình phân khúc khách hàng cách cẩn trọng Castrol làm điều cách xác định khu vực kinh doanh lớn : xi măng, đường, giấy bột giấy, dệt may, thực phẩm nước giải khát, gỗ, khai thác mỏ, thủy tinh Nhưng điều không đủ, bước Castrol xác định phân khúc thị trường mà mục tiêu khách hàng với mức độ ưu tiên khác Họ thực công việc cách nhận thái độ khách hàng việc chấp nhận đầy đủ cách tiếp cận sản phẩm từ khách hàng Họ xem xét ba tầng lớp: 10 1.1.3 Cấu trúc ngành 1.1.3.1 Mức độ cạnh tranh nội ngành Trong điều kiện hội nhập ngày nay, để vượt qua khủng hoảng kinh tế cạnh tranh với tập đoàn bất động sản quốc tế, doanh nghiệp bất động sản nước bắt đầu hợp tác để thực dự án nâng cao lực cạnh tranh Đây thời điểm đánh dấu việc hợp tác cách chuyên nghiệp doanh nghiệp bất động sản nước Trước đây, nhiều doanh nghiệp bất động sản phải bán dự án không đủ tiềm lực tài để triển khai Vì thế, việc hợp tác giúp doanh nghiệp bất động sản nâng cao sức cạnh tranh trước “thâm nhập” ngày nhanh chóng tập đoàn lớn giới Bên cạnh đó, thị trường nước, việc doanh nghiệp bất động sản liên tục đưa nhiều sản phẩm văn phòng cho thuê, nhà hạng trung hay cao cấp, vị trí “đẹp” dự án… hình thức cạnh tranh sôi động chất lượng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp tình hình bất động sản nước 1.1.3.2 Nguy sản phẩm thay Sản phẩm bất động sản dịch vụ bất động sản bao gồm: khu dân cư, nhà cao tầng, khu công nghiệp, dịch vụ liên quan đến bất động sản thiết kế, xây dựng, tư vấn pháp lý, môi giới… Vì xuất sản phẩm thay chủ yếu xảy có so sánh giá cả, tiện ích sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp cung cấp với doanh nghiệp cung cấp khác 1.1.3.3 Quyền lực khách hàng Ngành nghề cung cấp sản phẩm, dịch vụ bất động sản tất ngành nghề thương mại khác Đối tượng khách hàng đa dạng, phong phú cần chăm sóc với nhiều phương thức khác Khách hàng từ chối hay chấp nhận tùy thuộc vào thái độ nhà cung cấp, mức độ chấp 21 nhận chi phí phải trả cho sản phẩm dịch vụ Chính vậy, Sacomreal phải giữ chặt khách hàng dịch vụ kèm 1.1.3.4 Quyền lực nhà cung cấp Bất động sản ngành sản xuất doanh nghiệp thực đầu tư vào dự án Doanh nghiệp cần đến nhà cung cấp nguyên vật liệu xây dựng, nhà tư vấn thiết kế công trình, công nghệ, sử dụng lao động… để thi công công trình bán sản phẩm có thành phẩm nhà ở, hộ chung cư hay văn phòng cho thuê Nhà cung cấp có lợi quyền lực đàm phán có tác động quan trọng việc ép giá nguyên liệu đầu vào dựa vào vị độc quyền, gây ảnh hưởng đến chi phí giá thành phẩm doanh nghiệp bất động sản Bên cạnh đó, dự án quy mô lớn, cần có kế hoạch đền bù giải phóng mặt trình thương lượng với hộ dân nhận đền bù, sách họ yếu tố cần thiết, ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí đầu tư dự án 1.1.3.5 Rào cản gia nhập rút lui Ngành bất động sản ngành so với ngành khác kinh tế quốc dân Tuy nhiên, ngành có khả sinh lợi cao Nhiều công ty muốn gia nhập vào thị trường kinh doanh bất động sản gặp phải số rào cản kỹ thuật gây khó khăn việc gia nhập thị trường - Quy mô vốn: Kinh doanh bất động sản ngành kinh doanh yêu cầu vốn lớn Các doanh nghiệp với quy mô nhỏ tham gia vào thị trường được, có tham gia khó cạnh tranh dẫn đến phá sản rút lui khỏi ngành - Pháp luật: Pháp luật xem yếu tố tác động quan trọng đến hình thành phát triển thị trường bất động sản biểu qua quy định pháp luật quyền mua, bán, cho thuê, chấp, góp vốn liên doanh bất động sản 22 - Thủ tục hành chính: Doanh nghiệp muốn thực dự án cần phải có xem xét, phê duyệt dự án quan chức Vì vậy, thủ tục hành làm cho thời gian hoàn thiện dự án doanh nghiệp kéo dài thêm nhiều 1.1.4 Vị cạnh tranh Năm 2008 – 2009, thị trường bất động sản Việt Nam có dấu hiệu bất ổn, tỷ lệ lạm phát tăng nhanh, giá xây dựng tăng, bắt buộc phải thắt chặt tín dụng nên tốc độ hoàn vốn dự án chậm Tác động tiêu cực từ khủng hoảng tài giới tiếp tục làm thị trường bất động sản giảm sút, giao dịch diễn cầm chừng Mặc dù vậy, thị trường bất động sản đầy tiềm mở nhiều hội tốt Việc mở rộng đô thị tốc độ đô thị hóa diễn nhanh chóng với kinh tế tiếp tục tăng trưởng làm tăng nhu cầu bất động sản Vì thế, thị trường bất động sản Việt Nam hấp dẫn nhà đầu tư nước, có triển vọng phát triển tương lai - Lợi từ nguồn lực tài vững mạnh, quỹ dự án lớn Với vốn điều lệ 1.000 tỷ đồng, Sacomreal có lợi công ty bất động sản có quy mô vốn lớn với tiềm lực tài vững mạnh Việt Nam Sự liên kết chặt chẽ thành viên tập đoàn Sacombank với đơn vị kinh doanh bất động sản khác tạo thuận lợi lớn việc huy động nguồn vốn để phát triển dự án Sacomreal trực tiếp đầu tư liên kết đầu tư - Về thương hiệu đối tác chiến lược Những chặng đường phát triển Sacomreal thời gian tới ngày vững vàng, mạnh mẽ có đồng hành nhiều đối tác lớn: Công ty Gamuda (Malaysia – đối tác nước ngoài), Ngân hàng Liên Việt, Sài Gòn CoopMart … hợp tác phát triển sản phẩm, hỗ trợ khách hàng, hoàn thiện tiện ích dự án 23 Luôn thực tiêu chí “Chất lượng sản phẩm – Uy tín giao kết”, thương hiệu Sacomreal khẳng định thị trường bất động sản với sản phẩm chất lượng, giao kết uy tín, thực cam kết với khách hàng chất lượng sản phẩm, tiến độ thực hiện, hoàn thiện pháp lý - Về phân phối, tiêu thụ sản phẩm Các sản phẩm Sacomreal đầu tư bán nhanh hiệu thông qua Sacomreal – S 1.2 Chương trình hành động chiến lược Sacomreal 1.2.1 Mục tiêu hoạt động Sacomreal: Trở thành nhà phân phối bất động sản hàng đầu Việt Nam, với thương hiệu kinh doanh, dịch vụ bất động sản hàng đầu Việt Nam; nhà phân phối bất động sản chuyên nghiệp mang đến cho khách hàng dịch vụ trọn gói với phong cách phục vụ chuyên nghiệp Trở thành nhà tư vấn dịch vụ bất động sản hàng đầu Việt Nam, cung cấp cho khách hàng kiến thức, thông tin thị trường chuyên sâu dịch vụ uy tín, chất lượng Đảm bảo mức độ hài lòng khách hàng sản phẩm dịch vụ Công ty đạt mức tối thiểu 95% 1.2.2 Khách hàng mục tiêu Đa dạng hóa đối tượng khách hàng theo sản phẩm dịch vụ mà Sacomreal cung cấp Tập trung vào đối tượng khách hàng có thu nhập ổn định Đối với sản phẩm nhà ở, chung cư, Sacomreal trọng phục vụ cho khách hàng có thu nhập trung bình, cán công nhân viên công tác Sacomreal tập đoàn Sacombank Group Đối với sản phẩm cao cấp (căn hộ cao cấp), Sacomreal tập trung vào đối tượng khách hàng có thu nhập cao Bên cạnh đó, số khách hàng nhà đầu tư thành phần Sacomreal quan tâm 24 1.2.3 Đổi cải tiến Về công nghệ: phát triển hệ thống website nhằm hỗ trợ khách hàng tự tìm kiếm thông tin mua bán, thuê cho thuê nhà đất, cung cấp đầy đủ thông tin sản phẩm Sacomreal Với mục tiêu hoàn thiện việc chăm sóc khách hàng, Sacomreal tiến hành xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (Microsoft Dynamics CRM) nhằm hỗ trợ khách hàng tra cứu sản phẩm, theo dõi công nợ, cập nhật đầy đủ thông tin dự án đầu tư, dự án phân phối Về truyền thông: Sacomreal tiến hành xây dựng hệ thống truyền thông thông tin thông qua hệ thống xuất Bản tin bất động sản định kỳ hàng tháng Bảng giá bất động sản định kỳ hàng tuần Về đào tạo: trọng đào tạo chuyên môn ngành liên quan hỗ trợ cho hoạt động tư vấn dịch vụ bất động sản Mô hình Delta Project công ty CP thương mại Đạt Thành 2.1 Định vị chiến lược công ty CP thương mại Đạt Thành 2.1.1 Lựa chọn chiến lược Công ty CP thương mại Đạt Thành doanh nghiệp chế biến sản xuất sản phẩm từ quế Từ nhận thấy công ty CP thương mại Đạt Thành định vị chiến lược sản phẩm từ quế Theo thông tin nhận định vị chiến lược công ty Sản phẩm tốt 2.1.2 Tầm nhìn – Sứ mệnh Xây dựng công ty CP thương mại Đạt thành trở thành đơn vị cung cấp sản phẩm từ quế lớn Việt Nam 2.1.3 Giá trị cốt lõi - Giá trị cốt lõi nguồn nguyên liệu sản phẩm tốt - Quy mô quy trình sản xuất kép kín lợi lớn công ty 25 2.2 Chiến lược công ty CP thương mại Đạt Thành thông qua yếu tố mô hình Delta Project 2.2.1 Các công việc kinh doanh Với định vị chiến lược sản phẩm tốt nhất, công ty trọng tập trung vào sản xuất sản phẩm từ quế như: tinh dầu quế, gỗ ván ép, sản phẩm vỏ quế 2.2.2 Hiệu hoạt động - Hiệu hoạt động cần tương xứng với lợi - Chưa sâu vào sản phẩm sinh lời cao 2.2.3 Đổi cải tiến - Đã áp dụng công nghệ đại vào hoạt động chiết suất tinh dầu quế - Khoa học quản trị việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh 2.2.4 Xác định khách hàng mục tiêu - Chưa xác định khách hàng mục tiêu - Số lượng đơn vị khách hàng (Chủ yếu xuất sang Trung Quốc) 2.2.5 Về mặt nội - Cấu trúc quản lý hoạt động phi tập trung, thiếu quán - Chưa thống quản lý nhà máy chặt chẽ - Chưa phân đoạn khách hàng xác định khách hàng mục tiêu - Ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất - Khoa học quản trị sản xuất kinh doanh yếu - Tạo nhiều việc làm cho xã hội 2.2.6 Về mặt tài - Tham gia đầu tư mạnh vào lĩnh vực - Lượng vốn đầu tư tập trung Doanh thu trung bình năm từ là: sản phẩm tinh dầu 38%, gỗ ván ép 24% từ vỏ quế 38% Trong tinh dầu quế lãi ròng trung bình đạt 29,9%; gỗ ván ép lãi ròng trung bình đạt 4,7%; sản phẩm vỏ quế lãi ròng trung bình đạt 23,8% 26 2.2.7 Về mặt khách hàng - Chủ yếu đáp ứng thị trường khách hàng Trung Quốc - Khả đáp ứng yêu cầu khách hàng - Chưa trọng xây dựng thương hiệu, hình ảnh 2.2.8 Về khả học hỏi phát triển - Đội ngũ lãnh đạo chưa động để tìm kiếm thị trường - Khả làm việc tương tác đội ngũ nhân viên yếu 2.3 Môi trường bên bên công ty CP thương mại Đạt Thành 2.3.1 Xác định vị trí cạnh tranh 2.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô  Môi trường trị, luật pháp - Chính trị Việt Nam luôn giữ ổn định, tạo niềm tin cho doanh nghiệp nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào kinh tế giới tạo hội bình đẳng cho doanh nghiệp nước đầu tóp Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho doanh nghiệp nước Việt Nam tập trung xây dựng luật luật pháp Việt Nam thiếu chưa hoàn thiện, nhiều bất cập, ảnh hưởng đến việc hành nghề doanh nghiệp  Môi trường kinh tế (E) - Nền kinh tế Việt Nam tăng trửởng cao liên tục nhiều năm từ 5% -:8%/năm Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dự kiến tăng trửởng kinh tế năm 2009 Việt Nam từ 5% -:- 6% Môi trừờng xã hội – dân số (S) - Nguồn nhân lực trẻ, dồi - Nhu cầu thị trường tới sản phẩm làm từ quế tăng điều ảnh hưởng tốt đến sản phẩm công ty 27  Môi trường công nghệ (T) - Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hướng chuyển giao công nghệ lĩnh vực sản xuất thuận lợi cho công ty - Máy móc thiết bị ngày đại, giúp nâng cao suất, giảm giá thành sản phẩm, tạo giá trị lợi nhuận cao Môi trường quốc tế: - Ảnh hưởng khủng hoảng tài suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến kinh tế Việt Nam có doanh nghiệp Việt Nam 2.3.1.2 Xác định vị trí cạnh tranh ngành  Các đặc điểm kinh tế trội ngành: Ngày sản phẩm từ quế tiêu thụ chủ yếu thị trường Trung Quốc, nhu cầu thị trường lớn, có nhiều công ty Trung Quốc liên hệ đặt vấn đề bao tiêu sản phẩm từ quế với số lượng lớn Nhu cầu thị trường nước lớn dần lên chủ yếu cung cấp cho ngành chế biến dược phẩm Ngoài nước Châu Âu điều kiện khí hậu lạnh nên nhu cầu sản phẩm từ quế đặc biệt tinh dầu quế lớn Sản xuất sản phẩm từ quế đặc biệt tinh dầu quế ngành tiềm năm tới  Các lực lượng cạnh tranh ngành: Sử dụng lực tác động cạnh tranh M.Porter để phân tích lực lượng cạnh tranh ngành Phân tích tác lực cạnh tranh môi trường cạnh tranh để nhận diện hội nguy mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn lực tác động cạnh tranh Mr.Porter giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhận diện vấn đề Ta vận dụng mô hình để phân tích cụ thể lực cạnh tranh mà công ty CP thương mại Đạt Thành gặp phải ngành Do điều quan trọng sử dụng mô hình phải có nhận định xác thành tố mô hình cụ thể Sự cạnh tranh đối thủ ngành Ngành sản xuất sản phẩm từ quế ngành kinh doanh có đặc thù phụ thuộc nhiều vào vùng nguyên liệu Do đối thủ cạnh tranh 28 ngành so với ngành sản xuất khác, đối thủ cạnh địa bàn tỉnh Yên Bái gồm: Công ty cổ phần chế biến nông lâm sản Yên Bái, công ty CP Nam Cường, công ty CP Hoàng Thắng Tuy nhiên 03 đối thủ cạnh cạnh chiếm 34% thị phần thị trường tỉnh Yên Bái Các đối thủ chủ yếu cạnh tranh công nghệ chất lượng sản phẩm Sự cạnh tranh đối thủ tiềm Ngành sản xuất sản phẩm từ quế ngành đặc thù phụ thuộc nhiều vào vùng nguyên liệu Vùng nguyên liệu có diện tích 16 ngành công ty CP thương mại Đạt Thành chiểm 66% vùng, lại chia cho 03 công ty khác Cây quế loại phát triển phụ thuộc vào điều kiện đất, môi trường nhiều có thời gian sinh trưởng tới lúc thu hoạch khoảng 1015 năm, để tạo thêm diện tích vùng nguyên liệu khó Những đặc điểm rào cản để đối thủ cạnh tiềm nhảy vào ngành Vì vậy, đối thủ tiềm gần Sự cạnh tranh sản phẩm thay Do sản phẩm quế sản phẩm khác biệt, gần sản phẩm thay Sự cạnh tranh nhà cung ứng Các sản phẩm từ quế hoàn toàn làm từ quế, mà vùng nguyên liệu quế công ty quản lý, cạnh tranh nhà cung ứng Sự cạnh tranh khách hàng Nhu cầu sản phẩm quế thị trường quốc tế đặc biệt công ty Trung Quốc lớn, nhu cầu nước ngày tăng Trong doanh nghiệp chế biến sản xuất sản phẩm từ quế có lại có hạn, chí không đáp ứng đủ nhu cầu thị trường Do cạnh tranh khách hàng không cao có lợi cho doanh nghiệp Sự gắn kết sứ mệnh trình thực chiến lược công ty Qua mô hình Delta công ty CP thương mại thấy rằng, qua trình thực chiến lược công ty phát huy lợi ( Có 29 vùng nguyên liệu quế lên tới gần 20.000 ha), công ty tập trung vào sản xuất sản phẩm từ quế chế biến tinh dầu quế, gỗ ván ép từ quế, chế biến vỏ quê bám sát với định hướng chiến lược công ty “định hướng chiến lược sản phảm tốt” Nhìn chung để xây dựng công ty TNHH thương mại Đạt Thành trở thành đơn vị cung cấp sản phẩm từ quế lớn Việt Nam” Tuy nhiên với lợi có vùng nguyên liệu vô thuận lợi mà công ty chưa hoàn thành sứ mệnh mình, chiến lược công ty bộc lộ bất cập như: cấu chúc doanh nghiệp chưa quán, thiếu tập trung; chưa xây dựng văn hoá doanh nghiệp tác phong công nghiệp công ty Do đó, chiến lược công ty cần thay đổi, bổ sung nhằm hoàn thành sứ mệnh; tối đa hóa giá trị lợi nhuận cho công ty giải nhiều vấn đề xã hội Tính hiệu chiến lược môi trường bên bên Với định vị chiến lược sản phẩm công ty hoàn toàn đắn Bởi công ty nằm vùng nguyên liệu lớn lên tới gần 20.000 rừng quế, sản phẩm thay quế từ quế gần không có, ngày nhu cầu sản phẩm từ quế lại nhiều người dùng để sản xuất thực phẩm, dược phẩm mỹ phẩm Công ty chiếm lĩnh thị phần tương đối lớn thị trường Yên Bái thị trường Việt Nam, công ty có chiến lược tương đối phù hợp với môi trường bên bên ngoài, công ty có thị phần lớn chủ yếu nhờ vào vùng nguyên liệu rộng lớn Ngày nhu cầu sản phẩm tinh dầu quế ngày ưa chuộc nội địa, giới Đây hội để công ty mở rộng quy mô sản xuất, tăng suất mở rộng thị trường tiêu thụ Tuy nhiên công ty giữ nguyên quy mô, không tìm kiếm thị trường tiêu thụ mới, nguồn nguyên liệu sử dụng chưa hết Điều chứng tỏ hiệu chiến lược công ty chưa đạt hiệu cao có nhiều điều kiện thuận lợi tiềm sẵn có Khó khăn nối lực môi trường cạnh tranh 30 Như trình bày phần công ty có lợi như: tài tốt, dự đoán nhu cầu sản phẩm tốt đặc biệt có vùng nguyên liệu rộng lớn tiền đề chắn phát triển Tuy nhiên, động đội ngũ lãnh đạo chưa tốt, khả làm việc tương tác nhân công kém, tác phong công nghiệp văn hoá doanh nghiệp công ty chưa xây dựng khó khăn lớn công ty B Công ty thất bại việc sử dụng mô hình Delta Thất bại bia Laser Nghiên cứu khách hàng: Trước hết phải nói Laser tung thị trường ngẫu hứng - Tập đoàn Tân Hiệp Phát nghiên cứu thị trường kỹ để nghiên cứu khách hàng tiêu dùng Logo, bao bì, slogan, POSM, hệ thống định vị thương hiệu tốt định vị dành cho nhũng người trẻ trung, động, thành đạt, muốn chứng tỏ mình, dạp khó khăn, chiến lược truyền thông tổng lực với chuỗi seri quảng cáo Sattchi thực tuyệt vời Điều chí khiến cho nhiều người nhầm lẫn sản - phẩm công ty nước Tuy nhiên, thất bại Laser cho thất sai lầm chết người Tân Hiệp Phát từ khâu nghiên cứu khách hàng Việc nghiên cứu khách hàng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng việc nghiên cứu thị trường giúp doanh nghiệp xác định tìm hiểu rõ khách hàng mục tiêu hướng tới Doanh nghiệp cần xác định thông tin sau: + Nhắm đến khách hàng nào? (Phân khúc thị trường) Xác định xem sản phẩm đa phần đối tượng tiêu thụ, nam hay nữ chủ yếu? tuổi tác bao nhiêu? Từ xác định khách hàng mục tiêu tập trung vào vùng nào, đặt điểm bán đâu thuận lợi cho họ, người có ý nghĩa chiến lược quan trọng doanh nghiệp? khách hàng lý tưởng bạn doanh nghiệp hay cá nhân? Bạn hướng tới khách hàng giàu có hay trung lưu? Bia Laser sai lầm định vị khách hàng nữ, phụ nữ ngày uống bia số lượng không 31 nhiều nam giới phụ nữ giành nhiều thời gian cho gia đình Đó học kinh nghiệm cho doanh nghiệp xác định khách hàng mục tiêu + Xác định kết cấu khách hàng mục tiêu: Có thực tế phụ nữ Việt Nam, đối tượng khách hàng mục tiêu mà Laser nhắm đến dường không quan tâm nhiều đến việc dùng bia Điều dễ hiểu ảnh hưởng văn hóa, phụ nữ Việt Nam uống bia họ thường có xu hướng không thích nam giới uống bia rượu nhiều Vậy câu hỏi đặt là, với thói quen tiêu dùng thế, liệu phái đẹp sẵn sàng chi trả phần trăm thu nhập cho việc mua bia nói chung sản phẩm Laser nói riêng Nghiên cứu sản phẩm - Định vị sản phẩm cao Có quan điểm phổ biến “định vị sản phẩm cao đồng nghĩa với giá bán cao” Doanh nghiệp kiểu nào, gốc gác sao, sản xuất cho thiệt tốt, bao bì đẹp định giá cao thành cao cấp Điều có hợp lý, câu chuyện định vị cao cấp Laser ví dụ Một chiến lược gia thương hiệu mạnh dạng tuyên bố “chúng định vị cao cấp Heineken” Nói cách ngắn gọn, định vị vị trí cạnh tranh mà nhà tiếp thị mong muốn người tiêu dùng định chỗ cho thương hiệu theo hướng Nhưng chẳng may bắt đầu làm việc đầu người tiêu dùng không trống trơn mà bị đặc nghẹt hàng ngàn thứ hàng hóa thương hiệu chiếm ngự khắp nơi rồi, chẳng có chỗ trống để muốn định chỗ Laser bị rơi vào tình trạng - Định giá cao: Nguyên nhân Laser định giá cao hãng định vị sản phẩm cao Thật bia Laser bán giá đắt Heineken 500 đồng, vào thời điểm Laser bán với giá 9.500 đồng khí Heineken có giá 9.000 đồng Diễn biến thị trường sau biết tuổi thọ sản phẩm Laser, sản phẩm lấy không tâm huyết, tiền của nhà sản 32 xuất Một sản phẩm với chất lượng tầm thường, không muốn nói tuyệt Vậy mà không tháng Laser không chịu phải rút khỏi thị trường trúng đòn phản công đối thủ, nhiên từ Heineken mà đòn phản công lại từ bia Tiger chọn làm người hùng với chiến dịch khuyến “rùng rợn” nhà sàn xuất tung vào thời kỳ Laser giới thiệu để triệt tiêu từ trứng nước mối mối hiểm họa di hại sau - Sai lầm thiết kế bao bì sản phẩm: Một nguyên nhân làm bia Laser thất bại bao bì sản phẩm kiểu dáng Với bia Laser, nói kiểu chai nhãn chai la công cụ nhận diện quan trọng Logo kiểu chai Laser đối thủ có khác biệt định Đáng tiếc Laser quên tránh xa màu xanh ve chai coi dấu ấn riêng Heineken Có lẽ sai lầm mang tính chiến lược bia Laser kinh nghiêm doanh nghiệp - Sai lầm thông điệp sản phẩm Với thông điệp “Bia tươi đóng chai Việt Nam”, Laser gặp phải vấn đề lớn Thứ đến từ chỗ “bia tươi”, người có thu nhập trung bình trở xuống uống bia tươi, người hay uống bia tươi cao cấp họ không gọi bia tươi mà gọi bia Đức, bia Tiệp, bia đen…Thứ hai chữ đóng chai, chữ tự thu hẹp khả phát triển sản phẩm, đóng chai tức không bỏ lon để bán siêu thị được, bán cho nhà máy hay quán rót từ vòi Amber, Big Man, hay Pacific “Đóng chai” có nghĩa đóng cửa thoát hiểm cho Laser Như áp dụng Delta, Laser sai lầm hai mục tiêu quan trọng Sản phẩm tốt giải pháp khách hàng tối ưu, diều đẩy Laser vào khó phát triển dẫn đến thất bại hoàn toàn thị trường Việt Nam 33 KẾT LUẬN Việc vận dụng mô hình Delta quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp có kết quan trọng thắt chặt quan hệ kinh doanh lâu dài, gá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, loại tù đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống cố định khách hàng vào hệ thống Phân tích cạnh tranh dựa gắn kết giá trị chiến lược cạnh tranh trực diện, sử dụng để phân tích toàn diện chiến lược cạnh tranh trực diện, phân tích toàn diện chiến lược nghiên cứu bao gồm giai đoạn từ hình thành chiến lược đến thực thi chiến lược hoạt động theo dõi giám sát Ngoài việc vận dụng mô hình Delta quản trị chiến lược kinh doanh nhằm tìm lợi cạnh tranh, sản phẩm, khách hàng, thị phần, có chi phí thấp nhất, tạo lợi nhuận tối ưu… cho doanh nghiệp Đây mô hình mà nhà quản trị doanh nghiệp giới nến biết vận dụng cần thiết 34 TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Lý thuyết mô hình quản trị chiến lược, PGS.TS Đào Duy Huân, năm 2013 Air Asia strategy Management – Delta Project, http://www.scribd.com/doc/53011598/Air-Asia-Strategic-ManagementDeltaproject Dare to Lead, Mike Merill, Career Press, 2004 - Dẫn dắt thay đổi, John P.Kotter, NXB Lao động – xã hội, năm 2010 MBA dành cho lãnh đạo, Steven SilBiger, Nhà xuất Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2009 35 [...]... 1 3 2 2 1 3 3 2 1 MỘT SỐ CÔNG TY ÁP DỤNG MÔ HÌNH DELTA TRONG THỰC TẾ A Những công ty áp dụng thành công mô hình Delta 1 Công ty Cổ phần Địa ốc Sài Gòn Thương Tín (Sacomreal): 2010-2012 1.1 Định vị chiến lược hoạt động của doanh nghiệp hiện thời trong sơ đồ tam giác DPM (mô hình Delta) 1.1.1 Lựa chọn chiến lược Sacomreal chủ yếu là cung cấp các dịch vụ quảng cáo, rao bán bất động sản, pháp lý nhà đất,... cửa hàng thực phẩm Chúng ta có thể thấy các bước của mô hình Delta sự liên quan trực tiếp của cấu trúc ngành và bản đồ vị thế cạnh tranh đến mô hình của Porter, nhưng làm cho nó mở rộng hơn nữa các lựa chọn chiến lược ở phương diện rộng lớn hơn 3.5 Các hoạt động chiến lược: nêu rõ các nhiệm vụ kinh doanh chiến lược Các bước đi trước của mô hình Delta, sự lựa chọn các quyết định chiến lược tốt hơn,... triển mô hình riêng và thắt chặt với ngành kinh doanh bổ sung 3.3 Cấu trúc ngành: Hiểu rõ và thương lượng với những tác động từ môi trường bên ngoài Việc phân tích cấu trúc ngành cung cấp thông tin về những tác nhân bên ngoài, xu hướng trong tương lai, ảnh hưởng của chúng đối với ngành Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter giúp nhà quản trị hiểu rõ ý nghĩa chiến lược của cấu trúc ngành Mô hình Delta. .. có thể điều chỉnh này đi sâu hơn vào việc tổ chức và các quá trình thực hiện Nó giúp đảm bảo trình tự của chiến lược và thực thi với một hướng đi rõ ràng và chính xác 18 Mô hình Delta và 3 lựa chọn chiến lược: Các yếu tố của mô hình Delta Tam giác chiến lược: những nguồn lực của các lựa chọn chiến lược Sứ mạng kinh doanh Phạm vi sản phẩm Phạm vi thị trường (NTD, kênh tiêu dùng) Phạm vi bổ sung Phạm... chiến lược đang nghiên cứu bao gồm các giai đoạn từ hình thành chiến lược đến thực thi chiến lược và các hoạt động theo dõi giám sát Ngoài ra việc vận dụng mô hình Delta trong quản trị chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra lợi thế cạnh tranh, nhất là sản phẩm, khách hàng, thị phần, có chi phí thấp nhất, tạo lợi nhuận tối ưu… cho doanh nghiệp Đây là một mô hình mà bất cứ nhà quản trị doanh nghiệp nào trên... cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhận diện vấn đề đó Ta vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các lực cạnh tranh mà công ty CP thương mại Đạt Thành gặp phải trong ngành Do vậy điều quan trọng khi sử dụng mô hình này phải... kém - Chưa chú trọng xây dựng thương hiệu, hình ảnh 2.2.8 Về khả năng học hỏi và phát triển - Đội ngũ lãnh đạo chưa năng động để tìm kiếm thị trường mới - Khả năng làm việc và tương tác của đội ngũ nhân viên còn yếu 2.3 Môi trường bên trong và bên ngoài của công ty CP thương mại Đạt Thành 2.3.1 Xác định vị trí cạnh tranh 2.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô  Môi trường chính trị, luật pháp - Chính trị... doanh nghiệp, cho sản phẩm của mình 3 Mô hình Delta: một khuôn mẫu thống nhất cho chiến lược 3.1 Tam giác chiến lược: chứa đựng tầm nhìn kinh doanh Nhiệm vụ đầu tiên và quan trọng nhất trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào là đạt được vị trí chiến lược Nói cách khác là sự phát triển của một tầm nhìn kinh doanh Tam giác chiến lược này là một công cụ hữu hiệu cho việc mô tả ý nghĩa của vị trí chiến lược... thông tin thông qua hệ thống xuất bản Bản tin bất động sản định kỳ hàng tháng và Bảng giá bất động sản định kỳ hàng tuần Về đào tạo: chú trọng đào tạo chuyên môn đối với các ngành liên quan hỗ trợ cho hoạt động tư vấn dịch vụ bất động sản 2 Mô hình Delta Project hiện tại của công ty CP thương mại Đạt Thành 2.1 Định vị chiến lược của công ty CP thương mại Đạt Thành 2.1.1 Lựa chọn chiến lược Công ty CP... “Đóng chai” có nghĩa là đóng luôn cửa thoát hiểm cho Laser Như vậy khi áp dụng Delta, thì Laser đã sai lầm trong hai mục tiêu quan trọng là Sản phẩm tốt nhất và giải pháp khách hàng tối ưu, diều đó đã đẩy Laser vào thế khó phát triển và dẫn đến thất bại hoàn toàn trên thị trường Việt Nam 33 KẾT LUẬN Việc vận dụng mô hình Delta trong quản trị chiến lược kinh doanh sẽ doanh nghiệp có được những kết quả ... .33 CƠ SỞ LÝ THUYẾT Mô hình Delta Mô hình Delta Arnoldo A.Hax & Dean L, trọng tâm mô hình cạnh tranh dựa gắn kết giá trị chiến lược cạnh tranh trực diện, mô hình xây dựng phát triển thời... Thành thông qua yếu tố mô hình Delta Project 23 2.3 Môi trường bên bên công ty CP thương mại Đạt Thành 25 B Công ty thất bại việc sử dụng mô hình Delta .29 Bia Laser... ảnh hưởng chúng ngành Mô hình áp lực cạnh tranh Porter giúp nhà quản trị hiểu rõ ý nghĩa chiến lược cấu trúc ngành Mô hình Delta giúp gia tăng điều chỉnh quan trọng cho mô hình áp lực cạnh tranh