XUNG ĐỘT KÊNH KHI MỞ RỘNG THÊM KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN TRONG HỆ THỐNG KÊNH-THỰC TIỄN ĐỐI VỚI CÔNG TY ORTLIEB

BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG TOPIC : BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN VÀ XUNG ĐỘT KÊNH ĐỀ TÀI : XUNG ĐỘT KÊNH KHI MỞ RỘNG THÊM KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN TRONG HỆ THỐNG KÊNH-THỰC TIỄN ĐỐI VỚI CÔNG TY ORTLIEB GVHD: Th.S Ngô Thị Khuê Thư T.S Nguyễn Xuân Lãn Nhóm SVTH: Nhóm 10 Danh sách nhóm 10: Bùi Yến Quyên 34K12 Nguyễn Thị Tuyết Sương 34K12 Nguyễn Thị Phương Thanh 34K12 Phan Hoàng Trân 34K12 Lê Thị Như Trang 34K12 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn MỤC LỤC XUNG ĐỘT KÊNH KHI MỞ RỘNG THÊM KÊNH BÁN HÀNG TRỰC TUYẾN TRONG HỆ THỐNG KÊNH-THỰC TIỄN ĐỐI VỚI CÔNG TY ORTLIEB A GIỚI THIỆU CHUNG Sự phát triển Internet dễ dàng giúp cho thông tin kinh doanh lan truyền với tốc độ nhanh, tạo khả mối đe dọa cho công ty toàn giới Các mối đe dọa xung đột kênh vấn đề cho công ty, tầm quan trọng tăng lên xuất thương mại điện tử Mục đích nghiên cứu để kiểm tra xung đột kênh bán hàng trực tuyến Ba công ty phân phối nghiên cứu để xem làm để nhận thức xung đột kênh bán hàng trực tuyến, làm mà quản lý Mỗi công ty nghiên cứu có hệ thống phân phối đa kênh, có hệ thống kênh trực tuyến Trong phần lý thuyết giả định hai công ty bán cho khách hàng nào, xung đột phát sinh có cách khác để quản lý xung đột tiềm Qua vấn điện thoại, liệu thực nghiệm thu thập, dựa vấn công ty mô tả ba trường hợp khác nhau, nghiên cứu cho thấy nhà quản lý nhận thức vấn đề xung đột kênh Tất công ty phát triển chiến lược hoạt động tốt để ngăn chặn xung đột xuất Những chiến lược khác điều kiện công ty khác Sự kết nối rõ ràng lý thuyết nghiên cứu thực nghiệm cho thấy có nhiều cách làm giảm hiệu tác động tiêu cực xung đột kênh bán hàng trực tuyến Các doanh nghiệp buộc phải thay đổi để đáp ứng tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng xảy thập kỷ qua Theo Kleindl, mô hình kinh doanh Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn cạnh tranh phải dựa thực tiễn kinh doanh internet phát triển Công nghệ thông tin làm thay đổi chất tiếp thị Tiếp thị trực tuyến(e-marketing) có xu hướng đề cập đến hình thức khác mô hình tiếp thị trực tuyến sử dụng kết hợp với phương tiện truyền thông truyền thống cung cấp dịch vụ, sản phẩm đến cho khách hàng Nhiều tổ chức bắt đầu trình tiếp thị trực tuyến với phát triển trang quảng cáo điện tử để giới thiệu sản phẩm dịch vụ họ cho khách hàng, chức tiếp thị tăng thêm nhiều giá trị Internet cung cấp liên kết trực tiếp với khách hàng, nhà cung cấp nhà phân phối tạo điều kiện giao dịch, quy trình chuyển giao thông tin Quy trình cho phép công ty bỏ qua nhà phân phối khác chuỗi cung ứng Trong tiếp thị truyền thống, kênh phân phối quan trọng chuỗi tiếp thị công ty chí nhiều thời đại công nghệ Internet, nơi mà đối thủ cạnh tranh bạn cần nhấp chuột Trong hệ thống bán hàng trực tuyến hệ thống hoạt động kênh phân phối lại quan trọng đem lại mức chi phí thấp sản phẩm chuyển với tốc độ nhanh thị trường Sản phẩm chiến lược giá phát triển mô hình Theo Coughlan et al kênh tiếp thị tuyến đường thị trường sử dụng để bán sản phẩm dịch vụ mà người tiêu dùng người mua mua khắp nơi giới, theo Kotler Armstrong kênh tiếp thị định quan trọng mà nhà quản lý phải đối mặt Một định kênh công ty trực tiếp ảnh hưởng đến định tiếp thị khác (Kotler Armstrong, 2004) Các nhà cung cấp công nghiệp nên sử dụng thương mại điện tử để hỗ trợ mạng lưới phân phối họ, không với trung gian truyền thống có họ Các thương gia lĩnh vực Thương mại điện tử phát triển nhanh chóng số lượng kích thước, di dời nhà bán lẻ truyền thống Kotler Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn Armstrong (2004) trình bày vấn đề hội cho người sản xuất trung gian Để tránh bị quét sang bên, trung gian truyền thống phải tìm cách thức để tăng thêm giá trị chuỗi cung ứng Để trì cạnh tranh, sản phẩm dịch vụ sản xuất phải phát triển hội kênh mới, chẳng hạn Internet kênh trực tiếp khác Tuy nhiên, phát triển kênh thường dẫn đến xung đột Xung đột kênh vấn đề lớn giũa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) đời thương mại điện tử trực tuyến (Coughlan et al, 2006) Trong điều vấn đề kinh doanh-tiếp thị người tiêu dùng (B2C) và, đặc biệt đe dọa doanh nghiệp khách hàng doanh nghiệp động lực để đưa thành viên kênh cạnh tranh với Mô hình hợp tác xã phổ biến vấn đề xung đột kênh, cần ý tập trung vào vấn đề hậu tiềm cao Nói cách đơn giản, tiềm xung đột xảy thành viên kênh có ý kiến khác nhận thức khac vấn đề kênh phân phối Trong điều kiện quản lý kênh, xung đột định nghĩa như: "Một tình thành viên kênh phân phối cảm nhận thành viên khác đối thủ tham gia vào hành vi thiết kế để làm tổn thương” (Bowersox, năm 1992, p325) Tuy nhiên, cạnh tranh kênh tiếp thị lúc tiêu cực Cạnh tranh lành mạnh tồn kênh công ty họ theo đuổi khách hàng, cần quản lý thiết lập mục tiêu thích hợp cung cấp đủ nguồn lực Kênh cá nhân thường có mục tiêu mâu thuẫn nguồn lực có giới hạn Trong trường hợp này, kênh bắt đầu đối mặt với nhiều vấn đề từ đối thủ, khách hàng trở nên bối rối thất vọng B LÝ THUYẾT Trong phần mô tả lý thuyết liên quan đến kênh phân phối tầm quan trọng chúng hệ thống đa kênh phức tạp Tiếp theo định nghĩa thuật ngữ liên quan đến tiếp thị trực tuyến xem xét Internet kênh Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn phân phối Phần thảo luận xung đột kênh, tìm nguyên nhân cách quản lý xung đột Kênh tiếp thị kênh phân phối "Các lĩnh vực đề cập cạnh tranh hệ thống thị trường tự kênh tiếp thị Trong trình cạnh tranh diễn thành công hay thất bại doanh nghiệp phụ thuộc vào kênh tiếp thị thông qua sáng kiến cá nhân quản lý tổ chức lĩnh vực này’’ 1.1 Định nghĩa Hầu hết nhà sản xuất không bán hàng trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng, họ tập hợp trung gian thực loạt chức (Kotler Keller, 2006) Những người trung gian tạo thành kênh tiếp thị (còn gọi kênh thương mại kênh phân phối) (ibid.) Kotler Keller (2006) đồng ý với định nghĩa Coughlan et al (2006), "các kênh Marketing tập hợp tổ chức phụ thuộc lẫn tham gia vào trình làm cho sản phẩm hay dịch vụ có sẵn để sử dụng tiêu thụ." Họ đường vận chuyển sản phẩm hay dịch vụ sau sản xuất đến người sử dụng cuối (Kotler Keller, 2006) 1.2 Chức dòng chảy kênh Các thành viên chủ chốt kênh tiếp thị nhà sản xuất, trung gian (bán buôn, bán lẻ, cửa hàng chuyên môn hóa), người tiêu dùng cuối (có thể khách hàng doanh nghiệp người tiêu dùng cá nhân) (Coughlan et al, 2006) Các trung gian bao gồm thành viên kênh khác nhà sản xuất người tiêu dùng cuối cùng(người tiêu dùng cá nhân doanh nghiệp kinh doanh) Trung gian bán buôn bán cho kênh trung gian khác, chẳng hạn nhà bán lẻ,các doanh nghiệp sử dụng người tiêu dùng cá nhân cuối Ngày trung gian bán lẻ thiết lập nhiều hình thức, bao gồm cửa hàng bách hóa, đại siêu thị, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng nhượng quyền thương mại, câu lạc bộ, nhà bán lẻ trực tuyến Không hoàn Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn toàn giống trung gian bán buôn, bán trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân cuối ,Trung gian cửa hàng chuyên môn hóa đưa vào thành viên kênh để thực trình phân phối định thường chuyên kinh doanh mặt hàng cốt lõi Các trung gian bao gồm công ty bảo hiểm, công ty tài chính, công ty tín dụng (tất tham gia dòng chảy tài chính), quan quảng cáo (tham gia dòng quảng cáo), hậu cần công ty vận chuyển (tham gia vào dòng chảy sở hữu vật lý), công ty công nghệ thông tin (những người có thểtham gia đặt hàng dòng chảy toán), công ty nghiên cứu thị trường Cuối cùng, người tiêu dùng cuối (hoặc khách hàng kinh doanh người tiêu dùng cá nhân) thành viên kênh Một kênh tiếp thị thực công việc vận chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng (Kotler Keller, 2006) vượt qua thời gian, địa điểm, khoảng cách để đưa hàng hoá dịch vụ riêng biệt đến khách hàng cần muốn họ Thành viên kênh tiếp thị thực số chức sau: (xem bảng 1.2) Bảng 1.2 Các chức thành viên kênh Các chức thành viên kênh Thu thập thông tin khách hàng tiềm năng, đối thủ cạnh tranh, thành viên khác lực lượng môi trường tiếp thị Xây dựng phổ biến thông tin liên lạc có sức thuyết phục để kích thích mua Thoả thuận giá điều khoản khác để chuyển nhượng quyền sở hữu sở hữu bị ảnh hưởng Đặt đơn đặt hàng với nhà sản xuất Thiết lập ngân quỹ để tài trợ cho hàng tồn kho cấp độ khác kênh tiếp thị Dự đoán rủi ro kết hợp thực công việc kênh Cung cấp dự trữ cho lần vận chuyển sản phẩm hàng hóa Cung cấp hóa đơn toán cho người mua thông qua ngân hàng tổ chức tài khác Giám sát thực tế chuyển nhượng quyền sở hữu từ tổ chức người khác Kotler Keller (2006) thảo luận năm dòng chảy tiếp thị, mô hình dòng chảy, tiêu đề dòng chảy, lưu lượng toán, thông tin dòng chảy xúc tiến Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn dòng chảy Coughlan et al (2006) mô tả dòng chảy cách tổng quát; thể sở hữu, quyền sở hữu, khuyến mại, đàm phán, tài trợ, đặt hàng toán Những dòng áp dụng cho kênh đơn giản đến phức tạp (Kotler Armstrong, 2004) Một số chức (mô tả, tiêu đề, khuyến mại) tạo thành dòng chảy hoạt động từ công ty đến khách hàng, chức khác (đặt hàng toán) tạo thành dòng chảy ngược từ khách hàng cho công ty (Kotler Keller, 2006) Vẫn vấn đề khác (thông tin, đàm phán, tài chấp nhận rủi ro) xảy hai hướng 1.3 Tầm quan trọng kênh phân phối Tầm quan trọng kênh phân phối hỗn hợp tiếp thị đơn giản: Khách hàng phải có quyền truy cập đến sản phẩm dịch vụ bạn để mua nó.(Winer, 2000) mục đích hệ thống kênh phân phối để cung cấp phương tiện hiệu đưa thông tin sản phẩm bạn cho khách hàng phản hồi từ khách hàng với sản phẩm bạn Tất công ty sử dụng kênh phân phối, cho dù họ bán trực tiếp sử dụng lực lượng bán hàng hệ thống đa cấp với thực thể khác Một định kênh công ty liên kết với tất định tiếp thị khác Theo Kotler Armstrong (2004), kênh phân phối "một tập hợp tổ chức phụ thuộc lẫn tham gia vào trình làm cho sản phẩm hay dịch vụ có sẵn đến người tiêu dùng cá nhân doanh " Các kênh phân phối thiết kế nhiều so với liên kết công ty hoạt động phân phối Họ hệ thống phức tạp hành vi mà người dân công ty tương tác để hoàn thành mục tiêu cá nhân, công ty kênh Kotler Armstrong (2004) phân chia kênh tiếp thị thành hai loại: kênh tiếp thị trực tiếp gián tiếp Một kênh tiếp thị trực tiếp mức độ trung gian Nó bao gồm công ty bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng (ibid.) Một ví dụ kênh tiếp thị trực tiếp IKEA, nhà sản xuất Thụy Điển bán hàng trực tiếp thông qua cửa hàng bán cho người tiêu dùng cuối Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn Các loại hình khác kênh tiếp thị kênh gián tiếp Kênh phân phối gián tiếp có thêm mức độ trung gian để gia tăng mức tiếp cận người tiêu dùng cuối Những cấp độ trung gian bao gồm bán buôn, bán lẻ Một ví dụ kênh tiếp thị gián tiếp Royal Philips Electronics Hà Lan, bán đồ điện tử khắp nơi giới thông qua cửa hàng tiêu dùng trực tuyến chuyên môn hóa siêu thị Internet kênh phân phối Internet cho liên kết trực tiếp khách hàng, nhà cung cấp nhà phân phối, tạo điều kiện cho trình giao dịch chuyển thông tin dễ dàng Nó cho phép công ty bỏ qua cá thể khác chuối giá trị Sự thay đổi công nghệ phát triển của marketing trực tuyến marketing trực tiếp có tác động sâu sắc đến tính chất thiết kế kênh marketing Một xu hướng hướng tới không trung gian Thương mại điện tử phát triển nhanh chóng số lượng lẫn kích cỡ, thay nhà bán lẻ Bricks-And-Mortal truyền thống Mẫu 2.2 tác động Internet vào chuỗi giá trị Giá trị tạo khác biệt lợi ích nhận sản phẩm khách hàng với chi phí cho việc cung cấp sản phẩm - Cơ sở hạ tầng công ty • hệ thống Web-phân phối , tài hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) • quan hệ nhà đầu tư, ví dụ: phổ biến thông tin, tổ chức hội nghị, - Quản lý nguồn nhân lực • tự quản trị kiểm soát cá nhân • đào tạo dựa Web • Internet nguồn chia sẻ phổ biến thông tin công ty - Phát triển công nghệ • thiết kế sản phẩm phù hợp địa điểm mang nhiều giá trị • có đầy đủ thông tin phận tổ chức Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn • kiểm soát thời gian truy cập thật chiến lược R & D bán hàng trực tuyến thông tin dịch vụ - Mua sắm • Internet cho phép lập kế hoạch nhu cầu • Các mối liên kết hệ thống bán, kiểm kê, dự báo với nhà cung cấp • mua sắm trực tiếp gián tiếp thông qua chợ, bán đấu giá phù hợp với người mua-người bán 2.1 Lợi ích cho người mua Lợi ích cho người mua cá nhân cho người mua tổ chức nhiều hình thức (Kotler Armstrong, 2004) chúng bao gồm thuận tiện : Người mua tranh giành, tìm chỗ đậu xe chen lấn lối cửa hàng để tìm kiếm kiểm tra sản phẩm Người mua lựa chọn mua sắm cách duyệt qua mail, catalogue lướt trang web Tiếp thị trực tiếp không đè ép họ, mua hình thức cá nhân Người mua gặp phức tạp mua hàng đối mặt với nhân viên bán hàng Người mua tổ chức tìm hiểu mua sản phẩm dịch vụ mà không cần chờ đợi phụ thuộc vào nhân viên bán hàng Ngoài ra, Internet thường xuyên cung cấp cho người mua có quyền truy cập sản phẩm lựa chọn (Kotler Armstrong, 2004) chẳng hạn ta truy cập tất web toàn cầu Không hạn chế theo địa lý, mạng người bán trực tuyến cung cấp lựa chọn gần không giới hạn cho khách hàng Ngoài việc lựa chọn người bán sản phẩm nhiều kênh thương mại điện tử cung cấp cho người mua truy cập vào hàng loạt trang thông tin để so sánh công ty, sản phẩm đối thủ cạnh tranh trang web tốt thường xuyên cung cấp thông tin hình thức hữu ích so với nhân viên bán hàng lâu năm Ví dụ, Amazon.com danh Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn sách cung cấp sản phẩm hàng đầu, mô tả sản phẩm phong phú dựa ý kiến chuyên gia đánh giá người tiêu dùng mua trước (Kotler Armstrong, 2004) Cuối cùng, mua hàng trực tuyến tiện lợi nhanh chóng Người mua thường lướt trang web người bán để tìm thông tin xác sản phẩm hay dịch vụ mà họ mong muốn, sau đặt hàng vận chuyển tận nơi Hơn nữa, Internet cho người tiêu dùng cách kiểm soát lớn Giống khác trước đó, với Internet tất người tiêu dùng có quyền sử dụng Đây thực tế kiểm soát người tiêu dùng 2.2 Lợi ích cho người bán Thương mại điện tử mang lại nhiều lợi ích cho người bán (Kotler Armstrong, 2004) Trước tiên, Internet công cụ mạnh để xây dựng mối quan hệ khách hàng Bởi công cụ tiếp thị đặc biệt mạnh Các công ty tương tác trực tuyến với khách hàng để tìm hiểu thêm thông tin nhu cầu mong muốn cụ thể Đổi lại, khách hàng trực tuyến đặt câu hỏi tình nguyện viên thông tin phản hồi Dựa tương tác liên tục này, công ty tăng giá trị khách hàng hài lòng thông qua cải tiến sản phẩm dịch vụ Internet kênh điện tử khác mang lại lợi bổ sung, chẳng hạn giảm chi phí tăng tốc độ hiệu (Kotler Armstrong, 2004) Thương mại điện tử giúp giảm bớt chi phí cửa hàng chi phí liên quan đến bảo hiểm, tiền thuê nhà tiện ích khác Bằng cách sử dụng Internet để liên kết trực tiếp đến nhà cung cấp, nhà máy, nhà phân phối, khách hàng, doanh nghiệp Dell Computer General Electric, cắt giảm chi phí tiết kiệm cho khách hàng (Kotler Armstrong, 2004) Bởi khách hàng giao dịch trực tiếp với người bán, thương mại điện tử thường có kết với chi phí thấp hiệu cải thiện cho kênh chức xử lý đơn hàng, xử lý hàng tồn kho, phân phối, xúc tiến thương mại Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh 10 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn sản phẩm khác có sẵn trực tuyến cho người tiêu dùng cuối lựa chọn sau chuyển giao cho khách hàng Ortlieb Mỹ Triết lý cho Ortlieb Mỹ thời điểm không cung cấp trực tuyến lốp xe đạp bánh xe máy Các trang web góp phần cho thành công quan trọng cho phát triển công ty Nó cung cấp cho công ty phương tiện để tiếp cận khách hàng cách hiệu với chi phí thấp so với trước 2.4 Nguyên nhân xung đột Ortieb USA: Trước việc đặt hàng phải thông qua thư tín, đời internet tạo bước tiến thuận lợi để có mức giá thấp thông qua việc giảm thiểu tổng chi phí Tuy nhiên với đời đồng thời xuất xung đột Các nhà lãnh đạo Ortieb USA dự kiến xung đột miền chủ yếu nguyên nhân xung đột mà công ty có khả gặp phải Vấn đề liên quan đến việc cạnh tranh cho khách hàng hay thị trường Thực tế chứng minh rằng, nhà bán lẻ hài lòng với trang web Ortieb USA không cạnh tranh trực tiếp với họ cách không cung cấp sản phẩm cốt lõi Hiên nay, với thành công trang web Ortieb USA, nhà quản trị mở rộng thêm dòng sản phẩm cốt lõi vào danh mục sản phẩm trực tuyến Có thể cho nguyên nhân xung đột Tuy nhiên, xung đột phát sinh nhà bán lẻ internet Nhiều người số nhà bán lẻ Ortieb USA có thông tin sản phẩm giá thông qua trang web trực tuyến Họ so sánh giá với giá nhà bán lẻ khác, sau liên hệ với nhà cung cấp họ, Ortieb USA để tìm hiểu làm nhà bán lẻ khác bán với mức giá thấp Có nhiều nguyên nhân gây xung đột khác như: khác biệt nhận thức, mục tiêu không tương thích, xung đột miền Đối với trường hợp Ortieb USA khác biệt nhận thức nhà bán lẻ Trước đó, nhà bán lẻ cho trang web trực tuyến cạnh tranh với họ Nhưng sau đó, họ phát thực tế không vậy, trang web cung cấp thông tin Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh 37 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn sản phẩm, giá Nó công cụ để nhà nhà bán lẻ truyền đạt thông tin đến với khách hàng Chính chênh lệch nhận thức nguyên nhân gây nên xung đột Giá mà Ortieb USA cung cấp cho nhà bán lẻ khác dẫn đến tình khó xử Ortieb USA nhà bán lẻ phản hồi Sau bảng tóm tắt nguyên nhân xung đột đưa cho trường hợp công ty Ortieb USA: Khái niệm Định nghĩa Xung đột kênh xảy thành viên kênh Mục tiêu không tương khác thiết lập thích mục tiêu không phù hợp với Xung đột kênh xảy thành viên kênh Sự khác biệt nhận khác nhận thức thức tình hình thực khác Xung đột kênh xảy thành viên kênh Miền xung đột khác hoàn thành khác cho cung doanh nghiệp Tìm kiếm Không thể ngăn ngừa giảm thiểu Không thể ngăn ngừa giảm thiểu Các công ty dự kiến nguyên nhân xung đột xảy ra, không cảm nhận 2.5 Hình thức xung đột: Mỗi tác giả khác đưa cách tiếp cận cách phân loại xung đột khác Để hiểu rõ các loại hình xung đột mang đến hướng tiếp cận tác giả tiếng Coughlan, Kotler Armstrong Đầu tiên theo hướng tiếp cận Coughlan xung đột tiềm tàng tình trạng mà Ortieb USA gặp phải Đây xung đột liên quan đến vấn đề internet Khi kênh internet đưa nhà quản trị Ortieb USA chưa nhận thấy vấn đề mà công ty gặp phải hay dấu hiệu xung đột nào, nhà bán lẻ hài lòng với web Ortieb USA Theo hướng tiếp cận ta có bảng tóm tắt dạng xung đột Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh 38 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG Khái niệm Xung đột Tiềm tàng Xung đột Chức Nhận thức xung đột Affective / felt conflict Biểu xung đột GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn Định nghĩa Tồn xuất tranh giành tổ chức chưa nhận biết Xung đột mà thành viên kênh hành động để cải thiện hiệu suất họ Nhận thức xung đột xảy chiều hướng thành viên kênh đối lập với số loại khác Nhận thức xung đột với cảm xúc tiêu cực Để hoàn thành mục tiêu thành viên ngăn ngừa thành viên khác Tìm kiếm Cuộc xung đột liên quan đến internet trạng thái Không tìm thấy Không tìm thấy Không tìm thấy Không tìm thấy Như trình bày sau nhận biết vấn đề không đến từ trang web trực tuyến mà đơn giản công cụ truyền thông mà số nhà bán lẻ sử dụng Tuy nhiên từ vấn đề sinh nhà bán lẻ muốn quảng cáo đưa thông tin đến với người tiêu dùng nhà bán lẻ phải đưa thông tin cách đầy đủ thông tin sản phẩm, giá cả,…Khi có thông tin nhà bán lẻ khác bắt đầu có so sánh Và nguyên nhân mà họ lí giải cho việc chênh lệch giá việc nhà cung cấp - Ortieb USA cung cấp sản phẩm với mức giá khác cho nhà bán lẻ khác Điều dẫn tới mâu thuẫn Ortieb USA nhà bán lẻ Từ phân tích trên, nhận thấy hình thức xung đột dọc – xung đột nhà cung cấp nhà bán lẻ (theo Kotler Armstrong) 2.6 Các hoạt động làm giảm xung đột kênh: Trong khung tham chiếu, mười hành động trình bày mà giảm thiểu xung đột kênh giới thiệu kênh phối dựa internet Một số “ hạn chế cung cấp trực tuyến tập hợp sản phẩm đắc biệt Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh 39 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn quan tâm đến khách hàng trực tuyến đầy đủ” Một là, “ cung cấp sản phẩm trang web đầu chu kỳ sống sản phẩm Khi nhu cầu phát triển nhanh chóng trang web có khả chiếm lĩnh nỗ lực đối tác Bảng 6.6: nghiên cứu Ortieb USA – hành động để giảm nguyên nhân dự kiến nhận thức xung đột Khái niệm Định nghĩa Phương thức tiếp cận thể Các sách ngăn ngừa chế hóa / giảm thiểu xung đột trở thành thể chế hóa thực cho cấp Mục tiêu Các thành viên kênh thống mục tiêu với nhau, cố gắng hoàn thành mục tiêu Giá Chiến lược ưu đãi sử dụng để giảm thiểu xung đột kênh Truyền thông / đàm phán Phương pháp tiếp cận để cải thiện giao tiếp thành viên kênh Sản phẩm / thương hiệu Chiến lược sử dụng để đa dạng hóa sản phẩm kênh khác Sự khuyến khích kinh tế Tìm kiếm Ortieb USA không sử dụng phương thức tiếp cận thể chế hóa để giảm thiểu xung đột kênh Lời kêu gọi mục tiêu không sử dụng Giá trực tuyến tương tự cửa hàng Phương thức tiếp cận không truyền thông / đàm phán sử dụng Ortlieb USA phân biệt sản phẩm mà họ cung cấp trực tuyến Chỉ có sản phẩm phần dòng sản phẩm cốt lõi cung cấp Phương pháp bồi thường Không có khuyến sử dụng để giải khích kinh tế tranh chấp Ortieb sách trực tuyến Mỹ cung cấp sản phẩm không thuộc xe đạp cốt lõi sản phẩm xe máy trực tuyến Tuy nhiên, họ cung cấp phụ tùng sản phẩm khác có hỗ trợ sản phẩm xe đạp xe gắn máy nhà bán lẻ không cam kết Các sản phẩm có sẵn trực tuyến đồng tình với hành Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh 40 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn động thứ hai cung cấp sản phẩm đầu chu kỳ sống sản phẩm họ, có khả chiếm lĩnh đối tác có Hành động cung cấp tập hợp sản phẩm trực tuyến quan tâm đặc biệt không thực Bikeman ( Ortlieb Ba Lan ) 3.1 Giới thiệu công ty Bikeman nhà phân phối xe đạp phụ kiện với ba cửa hàng nằm Warsaw, Ba Lan Bikeman khởi đầu từ cửa hàng vào năm 1995 bán chủ yếu xe đạp Trong năm công ty nhận nhập thương hiệu nước chiến lược tốt để mở rộng phạm vi sản phẩm công ty Họ bắt đầu nhập Giro mũ bảo hiểm sau vài năm, họ bắt đầu nhập Ortlieb thiết bị không thấm nước từ Đức Các công ty mở rộng đến ba cửa hàng Ba Lan bắt đầu phân phối mười thương hiệu quốc tế nước Họ có nhà kho lớn nơi mà họ giữ cổ phiếu tàu giao hàng họ 3.2 Hệ thống phân phối Bikeman bán thương hiệu từ trang web họ, ba cửa hàng riêng Warsaw thông qua nhà bán lẻ Ba Lan Các nhà bán lẻ bao gồm chủ yếu 20 cửa hàng lớn trời (Go, Thể thao Intersport) khoảng 40 nhà bán lẻ nhỏ Họ có từ 50 đến 80 cửa hàng đặt hàng thường xuyên năm Thương hiệu Ortlieb đại diện khoảng 2-3 cửa hàng lớn thực cổ phiếu vòng 10-15 cửa hàng thực giao dịch Ortlieb 1-3 / năm www Cửa hàng bán lẻ truyền thống Các cửa hàng lớn Cửa hàng trực tuyến Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh Khách hàng 41 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn 3.3 Hệ thống kênh phân phối trực tuyến Năm 2001, Bikeman bắt đầu trang web họ, www.bikeman.pl Họ công ty thị trường tạo kênh tiếp thị dựa Internet Lúc đầu chủ yếu danh mục sản phẩm mà khách hàng duyệt qua sản phẩm tìm kiếm thông tin công ty để mua sản phẩm mong muốn Đã đặt hàng đơn đặt hàng đến Trong năm 2002, công ty bắt đầu in danh mục sản phẩm riêng hai năm sau đặt tập tin pdf trang web cho khách hàng trình duyệt Danh mục tải gần 15.000 lần với khoảng 12.000 người cần Đây cách hiệu quả, tiết kiệm chi phí phân phối cửa hàng thay sử dụng thư truyền thống Trang web sử dụng nhà bán lẻ Bikeman để tìm thông tin chi tiết sản phẩm mà họ sử dụng để nhận qua điện thoại Điều giúp tiết kiệm nhiều thời gian Công ty đưa mức giá trực tuyến chưa tính đến chi phí giao hàng ngang với giá cửa hàng Nên mua trực tuyến tốn Tuy nhiên, đơn đặt hàng vượt € 125 500zŧ, chi phí vận chuyển miễn phí 3.4 Hình thức xung đột kênh Trong đơn vị lãnh thổ Bikeman cung cấp cho hình thức phục vụ cửa hàng bán lẻ truyền thống cửa hàng web trực tuyến Tuy nhiên, cửa hàng lại cung cấp sản phẩm với mức giá khác Giá sản phẩm cửa hàng trực tuyến cao giá cửa hàng truyền thống Khách hàng nhận Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh 42 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn thấy chênh lệch nguyên nhân việc tăng thêm chi phí giao hàng Và khách hàng có quyền lựa chon việc mua hàng trực tuyến hàng truyền thống Quan điểm Kotler Armstrong đưa loại hình xung đột là: xung đột dọc xung đột ngang Nhưng theo phân tích không nhận thấy xung đột liên quan đến vấn đề mà quan điểm Kotler Armstrong đưa Bikeman không nhận thấy xung đột cửa hàng web trực tuyến họ nhà bán lẻ họ Đối với Bikeman trang web đóng vai trò hổ trợ cho công ty cung cấp danh mục sản phẩm đầy đủ đồng thời lưu trữ web trực tuyến Theo (Coughlan et al 2006), dạng xung đột kênh mà Bikeman phải đối mặt xung đột tiềm tàng, xung đột tồn có điều kiện thích hợp cho bất đồng tổ chức chưa nhận biết nó, xung đột liên quan đến internet trạng thái tiềm ẩn 3.5 Dự đoán nhận thức nguyên nhân gây xung đột Theo lý thuyết thảo luận nguyên nhân khác xung đột bao gồm khác biệt nhận thức, xung đột miền mục tiêu không tương thích Bikeman không dự đoán xung đột Họ tự tin chiến lược họ đón nhận nhà bán lẻ họ tìm kiếm cửa hàng mạng Họ cho rằng, mối đe dọa họ mà giống công cụ để cải thiện doanh số bán hàng tổng thể họ - phương pháp để gia tăng chọn lựa khách hàng Kể từ Bikeman đưa số kênh phân phối khác nhau, trực tiếp gián tiếp, Bikeman mở cửa hàng riêng bán trực tiếp cho khách hàng, họ cung cấp nhiều cách thức khác để mua sản phẩm cho khách hàng kênh có khả chiếm lĩnh đối tượng khách hàng khác Nhưng việc đưa nhiều kênh phân phối , Bikeman đứng trước nguy gặp phải xung đột kênh, nguyên nhân xuất phát từ xung đột miền Nhận thấy nguy xung đột này, Bikeman thiết lập chiến lược sách rõ ràng cho vấn đề lựa chọn kênh phân phối Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh 43 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn khách hàng , cụ thể Bikeman cung cấp mức giá cho tất sản phẩm trực tuyến ngang với cửa hàng Nhưng sau chi phí giao hàng cho việc mua hàng trực tuyến cộng thêm vào, phí mua hàng trực tuyến đắt so với việc mua tai cửa hàng Kèm theo việc kiểm soát giá chặt chẽ: hàng bán lẻ cắt giảm giá thấp, họ cảnh cáo Bikeman để giữ mức giá ổn định không Bikeman chấm dứt hợp đồng Đây điều mà Bikeman thực kênh phân phối Ba Lan Chính sách giá nghiêm ngặt giúp cho nhà bán lẻ lớn hài lòng 3.6 Các hoạt động làm giảm xung đột kênh Chiến lược mà bikeman sử dụng để giảm thiểu nguy xung đột không cung cấp mức giá thấp trang web nhà cung cấp so với khách hàng tìm thấy từ thành viên kênh Chiến lược sử dụng kể từ cửa hàng web lần thành lập làm việc tốt cho công ty không nhìn nhận xung đột cửa hàng web nhà bán lẻ khác Bảng nghiên cứu Bikeman – hành động để giảm nguyên nhân dự kiến nhận thức xung đột Khái niệm Định nghĩa Phương thức tiếp cận thể Các sách ngăn chế hóa ngừa / giảm thiểu xung đột trở thành thể chế hóa thực cho cấp Tìm kiếm Phương thức tiếp cận thể chế hóa không sử dụng Mục tiêu Lời kêu gọi mục tiêu không sử dụng Bikeman Giá Các thành viên kênh thống mục tiêu với nhau, cố gắng hoàn thành mục tiêu Chiến lược ưu đãi sử dụng để giảm thiểu xung đột kênh Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh Với sản phẩm mức giá trực tuyến thấp giá cửa hàng 44 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn Truyền thông / đàm phán Phương pháp tiếp cận để cải thiện giao tiếp thành viên kênh Phương thức tiếp cận không truyền thông / đàm phán sử dụng Bikeman Sản phẩm / thương hiệu Chiến lược sử dụng để đa dạng hóa sản phẩm kênh khác Tên phạm vi sản phẩm trực tuyến ngoại tuyến Sự khuyến khích kinh tế Phương pháp bồi thường Không có khuyến sử dụng để giải khích kinh tế tranh chấp Tóm tắt so sánh Phần nhằm mục đích làm rõ khác biệt tương đồng công ty Bảng phân tích trường hợp Orlieb GmbH Orlieb USA Dạng xung đột Tiềm ẩn Tiềm ẩn Ngăn ngừa Không / Một số / không Bikeman Tiềm ẩn Một số / không giảm thiểu xung đột Các hành động Chiến lược Chiến lược Chiến lược 4.1 Hình thức xung đột kênh Như bảng cho thấy, hình thức xung đột phân biệt trường hợp nêu trên, chủ yếu xung đột tiềm ẩn gọi Coughlan et al (2006), trường hợp nơi mà điều kiện phù hợp với tranh giành tổ chức không nhận thức họ Trong trạng thái tổ chức không nhận thấy xung đột 4.2 Dự kiến nhận thức nguyên nhân xung đột Các lý thuyết mô tả ba nguyên nhân xung đột; miền xung đột, mục tiêu không tương thích khác biệt nhận thức Ortlieb USA công ty cách rõ ràng dự kiến có mâu thuẫn giới thiệu cửa hàng Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh 45 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn web họ Quan tâm thị trưởng họ xung đột tên miền phát triển phân phối sản phẩm họ trực tiếp đến kết thúc người tiêu dùng khắp nước Mỹ Ortlieb GmbH Bikeman không dự đoán xung đột, chủ yếu tự tin họ chiến lược định.Tuy nhiên tất công ty, có suy nghĩ tuyệt vời để chiến lược mà họ nên sử dụng Điều cho thấy họ biết khả xung đột với nhà bán lẻ cẩn thận để tránh Không số công ty thực nhận thức xung đột liên quan đến internet Công ty có kinh nghiệm vấn đề sau giới thiệu cửa hàng web họ Ortlieb GmbH Các nhà bán lẻ họ nhầm lẫn họ nhận đơn đặt hàng mà họ không lệnh Đây kết giao tiếp chiến lược ý nghĩa trang web Điều khó coi xung đột, hiểu lầm Ortlieb GmbH giải hiểu lầm cách truyền đạt ý định chiến lược trang web 4.3 Hành động thực để giảm thiểu xung đột kênh: Không cung cấp cho khách hàng mức giá thấp trang web nhà cung cấp so với khách hàng tìm thấy từ thành viên kênh Chuyển hướng thực đơn hàng trang web cho đối tác kênh Cung cấp thông tin sản phẩm, dịch vụ đơn đặt hàng Sử dung trang web nhà cung cấp để thúc đẩy đối tác kênh Khuyến khích đối tác kênh để quảng cáo trang web nhà cung cấp Hạn chế cung cấp trực tuyến để tập hợp sản phẩm đặc biệt khách hàng trực tuyến dòng đầy đủ Sử dụng tên thương hiệu cho sản phẩm trang web Cung cấp sản phẩm trang web đầu chu kỳ sống sản phẩm, nhu cầu phát triển nhanh chóng trang web, đó, phải có khả chiếm lĩnh nỗ lực đối tác Giao tiếp chiến lược phân phối công ty nội bên ngoài, thành phần dự kiến vài trò trang web 10 Làm việc để phối hợp yếu tố chiến lược phân phối thực dễ dàng cách làm theo đề nghị số Điều bao gồm bước trả Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh 46 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn tiền ghi đè, tạo quy tắc tham gia phân công vai trò trách nhiệm 11 Hấp dẫn superodinate công việc tốt để đáp ứng nhu cầu khách hàng Đây chiến lược đề xuất Coughlan et al (2006), không bán sản phẩm trực tuyến cho mức giá thấp để giảm thiểu xung đột kênh Không số ba công ty bán sản phẩm họ trực tuyến rẻ hơn, conpany sử dụng chiến lược có nghĩa để tránh xung đột kênh bikeman Việc sử dụng chiến lược giá thể cách hiệu ngăn ngừa xung đột kênh Ortlieb GmbH sử dụng số hai danh sách, chuyển hướng thực đơn đặt hàng trang web cho đối tác kênh, cách cho phép nhà bán lẻ họ thu thập lợi ích nơi đặt hàng qua mạng Điều tạo lợi ích cho bên Ortlieb GmbH nhà bán lẻ Ortlieb GmbH bán sản phẩm nhà bán lẻ họ hưởng lợi từ điều cách nhận chi phí hoa hồng Điều hiểu sử dụng "động kinh tế" (hiển thị bảng 6,11) để ngăn chặn tranh giành thành viên kênh Tất ba công ty giữ danh sách đầy đủ nhà bán lẻ họ có sẵn thúc đẩy kênh đối tác "Bằng cách này, họ cung cấp cho khách hàng với thông tin mà họ cần phải truy cập đại lý địa phương họ để xem mua sản phẩm trực tiếp Ortlieb Hoa Kỳ sử dụng cách tiếp cận khác Chiến lược họ sử dụng kết hợp số ba, bốn, sáu tám danh sách Phù hợp với chiến lược thứ ba "để cung cấp thông tin sản phẩm dịch vụ đơn đặt hàng" sản phẩm liệt kê trang web giới thiệu thêm để phong phú danh mục bán hàng Điều thực để giữ cho dòng sản phẩm bán lẻ từ cạnh tranh Internet Chỉ Ortlieb GmbH có kinh nghiệm mà mô tả xung đột họ bắt đầu cửa hàng web họ Sự đời cửa Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh 47 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn hàng web có truyền thông cho nhà bán lẻ gây nhầm lẫn gây phát triển thành xung đột quản lý thông qua giao tiếp Tất công ty sử dụng thông tin liên lạc thường xuyên để trì chiến lược nội tuyến họ Chiến lược để ngăn ngừa xung đột kênh công ty Khái niệm Định nghĩa Phương thức tiếp cận thể Các sách ngăn ngừa chế hóa / giảm thiểu xung đột trở thành thể chế hóa thực cho cấp Mục tiêu Các thành viên kênh thống mục tiêu với nhau, cố gắng hoàn thành mục tiêu Giá Chiến lược ưu đãi sử dụng để giảm thiểu xung đột kênh Truyền thông / đàm phán Phương pháp tiếp cận để cải thiện giao tiếp thành viên kênh Sản phẩm / thương hiệu Chiến lược sử dụng để đa dạng hóa sản phẩm kênh khác Sự khuyến khích kinh tế Phương pháp bồi thường sử dụng để giải tranh chấp Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh Nhân thức Không tìm thấy Không tìm thấy Tất công ty nghiên cứu sử dụng chiến lược giá để giảm thiểu xung đột kênh Ortlieb GmbH sử dụng extranet để giao tiếp với nhà bán lẻ họ Họ sử dụng truyền thông để giảm thiểu tác động tiêu cực thực cửa hàng web Ortlieb Hoa Kỳ cung cấp tập hợp dòng sản phẩm trực tuyến để tránh xung đột kênh với nhà bán lẻ họ Ortlieb GmbH chuyển hướng thực đơn đặt hàng trực tuyến họ trực tiếp đến nhà bán lẻ để ngăn chặn / tránh xung đột kênh 48 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn Việc sử dụng phương pháp tiếp cận thể chế không tìm thấy Theo lý thuyết, chiến lược bao gồm trao đổi người, đồng optation, phân phối độc quyền thành viên doanh Những chiến lược khó thực với nhiều nhà bán lẻ Ortlieb Mỹ có 600 detailers Ortlieb GmbH nhiều trao đổi cá nhân cung cấp phân phối độc quyền mục tiêu superordinate Cách tiếp cận không tìm thấy công ty kiểm tra Chiến lược theo Kotler Keller (2006) thường sử dụng công ty nhà bán lẻ phải đối mặt với mối đe dọa bên điều lý không sử dụng D Kết luận Không số ba công ty thực nhận thức xung đột kênh kết kênh tiếp thị Internet Chỉ Ortlieb Hoa Kỳ dự đoán xung đột kênh mở rộng thêm hệ thống bán hàng trực tuyến, tất công ty đặt nhiều nỗ lực vào việc tạo chiến lược mà làm cho họ không cạnh tranh với nhà bán lẻ họ Điều phân tích họ biết nguy hiểm tiềm tàng xung đột kênh cố gắng tránh Ba công ty chọn chiến lược trực tuyến khác để phục vụ cho thị trường nhà bán lẻ họ theo cách tôt Tuy nhiên chiến lược này, xem chiến lược bổ sung hình thức khác Chúng sử dụng bên cạnh kênh có để cung cấp lựa chọn rộng lớn khả mua, thay sử dụng Internet cách hiệu chi phí có hiệu để tiếp cận người tiêu dùng cuối cùng, mạnh tiềm lớn Chiến lược Ortlieb GmbH để cung cấp cửa hàng mạng cho khách hàng cuối họ, việc nhà bán lẻ họ có lợi nhuận cách để tránh xung đột Chiến lược mô tả “sự tham gia nhà bán lẻ” Chiến lược chứng minh chiến lược “ Đôi bên có lợi”, thành công để ngăn chặn xung đột kênh Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh 49 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn Ortlieb Hoa Kỳ chọn chiến lược khác phù hợp với thị trường ưu tiên họ Ortlieb Mỹ người tiêu dùng biết đến Đức, nhãn hiệu lan truyền nước, đặc biệt với dòng cốt lõi – xe đạp túi xe máy Bởi điều này, chiến lược Internet Ortlieb Hoa Kỳ cung cấp cửa hàng trực tuyến để tăng phạm vi nhãn hiệu Để tránh xung đột với nhà bán lẻ họ, Ortlieb Hoa Kỳ chọn chiến lược “hạn chế phạm vi sản phẩm”, nơi sản phẩm cốt lõi sẵn để mua hàng trực tuyến kể từ họ tìm thấy nhà bán lẻ Bikeman, nhà phân phối quốc tế Ortlieb GmbH Ba Lan, chọn lựa chọn thứ ba Không giống hai trường hợp khác, Bikeman có cửa hàng riêng bán trực tiếp cho khách hàng, có khả có xung đột với nhà phân phối họ Chiến lược họ cung cấp cho tất sản phẩm trực tuyến mức cửa hàng Điều mang đến cho khách hàng cách khác để mua sản phẩm Bikeman quốc gia nơi nhà bán lẻ khan Kể từ chi phí giao hàng không bao gồm giá trực tuyến, bạn mua số lượng định, đắt cho khách hàng mua trực tuyến mua cửa hàng Chiến lược kiểm soát giá chặt chẽ làm việc tốt cho nhà phân phối Ba Lan Ba công ty cho thấy ba cách khác để thành công việc thiết lập hội trưc tuyến mà không gây xung đột kênh Tất chiến lược bổ sung cho hệ thống kênh tiếp thị đó, không xung đột trực tiếp với nhà bán lẻ họ Những chiến lược trì với thông tin truyền thông công ty nhà bán lẻ họ Không chiến lược sử dụng đầy đủ tiềm Internet Không phải mức lời giá vốn mà lợi ích phân phối cửa hàng trực tuyến sử dụng có thể, có lẽ lý mà chiến lược thành công Không có chiến lược đặt công ty xung đột trực tiếp với nhà bán lẻ họ Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh 50 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn Ba công ty đại diện cho ba cấp độ khác chuỗi cung ứng, công ty thiết lập riêng cho mục tiêu chung Ortlieb GmbH nhà sản xuất không bán tất cho khách hàng cuối Ortlieb Hoa Kỳ nhà phân phối quốc tế toàn chi nhánh Ortlieb GmbH bán cho khách hàng cuối thông qua trang web họ Bikeman nhà phân phối quốc tế Ortlieb nhiều sản phẩm xe đạp khác có liên quan, bán trực tiếp cho khách hàng cuối thông qua cửa hàng vật lý trang web họ Tất họ có điều kiện khí hậu kinh doanh khác mà phải tiếp cận theo cách riêng họ Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh 51 [...]... nhân gây ra xung với nhau cho cùng một doanh đột này đã có các cuộc xung nghiệp đột nhận thức 4.3 Quản lý xung đột kênh Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến và xung đột kênh 18 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn Khi các công ty thêm các kênh để phát triển doanh số bán hàng sẽ xuất hiện nhiều nguy cơ của việc tạo ra xung đột kênh (Kotler và Keller, 2006) Một số cuộc xung đột kênh có thể... xung đột giữa các doanh nghiệp cùng cấp của các kênh Ví dụ hai công ty cạnh tranh trong cùng một khu vực có thể được trong cuộc xung đột với nhau do chiến lược giá cả khác nhau Các cuộc xung đột dọc xảy ra giữa các công ty trên các cấp độ khác nhau trong các kênh phân phối và được coi là phổ biến hơn so với xing đột ngang Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến và xung đột kênh 14 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG... nó Xung đột chức Những xung đột mà nào Mô tả / đánh giá việc năng khi n các thành viên xung đột chức năng được của kênh cải thiện hiệu thể hiện như thế nào suất của họ Xung đột nhận xung đột nhận thức xảy ra Mô tả / đánh giá việc xung đột thức nhận thức được thể hiện như thế khi một thành viên kênh ý thức về sự chống đối Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến và xung đột kênh nào 15 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG... tiêu không phù hợp đột này đã có các cuộc xung với các công ty khác khi thiết đột nhận thức Sự khác lập mục tiêu biệt Kênh xung đột xảy ra khi trong nhận thức các công ty khác nhau nhận của nguyên nhân gây ra xung thức về thực tế khác nhau Xung đột miền Đánh giá về tầm quan trọng đột này đã có các cuộc xung đột nhận thức Kênh xung đột xảy ra khi các Đánh giá về tầm quan trọng công ty khác nhau cạnh... nhau của cuộc xung đột, cuộc xung đột tiềm ẩn, xung đột nhận thức và xung đột chức năng Ông cũng đề cập đến một cuộc xung đột thứ tư, xung đột công khai, nhưng không thảo luận thêm Xung đột công khai do đó sẽ không được đề cập trong bài dự án của nhóm Xung đột tiềm ẩn tồn tại khi các điều kiện phù hợp với cạnh tranh nhưng tổ chức không biết về nó Xung đột nhận thức xảy ra khi một thành viên kênh cảm nhận... sinh ra một cuộc xung đột mang tính chất cố ý Kotler và Armstrong (2004) nhà nghiên cứu kênh xung đột nói "bất đồng ý kiến giữa các thành viên trong kênh chủ yếu là ở các mục tiêu và vai trò." Tuyên bố cuộc xung đột kênh như là một trạng thái bình thường trong một kênh và rằng đó là "hành vi của một thành viên kênh đối lập với đối tác kênh của nó " Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến và xung đột kênh 12 QUẢN... xảy ra với các kênh trực tuyến Nếu như nguy cơ xung đột cao và tầm quan trọng tương đối của các kênh bị đe dọa cao, công ty cần giải quyết các cuộc xung đột kênh Mục tiêu chung: Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến và xung đột kênh 19 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn Ở đây có một số cơ chế quản lý xung đột hiệu quả Một là áp dụng các mục tiêu chung (Kother and Keller, 2006) Các kênh thành... cực Và trong đó, Ortlieb GmbH là một trường hợp tồn tại xung đột tiêu cực Nhưng ban đầu thì Ortlieb đã không nhìn nhân ra xung đột đó cũng như không tìm thất bất kỳ dấu hiệu gì về vấn đề xung đột trong hệ thống kênh bán hàng của họ Vì thế theo hướng tiếp cận của Coughlan thì nó là hình thức xung đột tiềm ẩn giữa nhà bán lẻ trực tuyến và khách hàng Khi bắt đầu việc kinh doanh cửa hàng trực tuyến thì... thiết bị khác nhau Công ty phân phối các sản phẩm của mình chủ yếu thông qua các nhà bán lẻ địa phương trên toàn Hoa Kỳ Công ty có hơn 600 nhà bán lẻ trong đó 250-300 là đơn vị kinh doanh cốt lõi của công ty Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến và xung đột kênh 35 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn 2.2 Hệ thống phân phối Công ty Ortlieb của Mỹ chủ yếu bán thông qua các nhà bán lẻ được phân... thực hiện cố ý bởi Ortlieb kể từ khi họ là một công ty sản xuất và mối quan tâm chính của Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến và xung đột kênh 28 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn họ không phải là cung cấp một kênh bán hàng trực tuyến cho người tiêu dùng cuối cùng 1.4 Các hình thức xung đột kênh Các nhà bán lẻ Ortlieb cũng có thể tùy chọn để cung cấp các sản phẩm Ortlieb trên trang web ... khoảng 2-3 cửa hàng lớn thực cổ phiếu vòng 1 0- 15 cửa hàng thực giao dịch Ortlieb 1-3 / năm www Cửa hàng bán lẻ truyền thống Các cửa hàng lớn Cửa hàng trực tuyến Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột. .. tả hệ thống kênh phân phối kênh bán hàng trực tuyến công ty, xung đột cách quản lý xung đột công ty Ortlieb GmbH ( Đức) 1.1 Lịch sử công ty: Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh 25 QUẢN... tâm Nhóm 10: Bán hàng trực tuyến xung đột kênh 28 QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI VÀ BÁN HÀNG GVHD:T.S Nguyễn Xuân Lãn họ cung cấp kênh bán hàng trực tuyến cho người tiêu dùng cuối 1.4 Các hình thức xung đột