Quản trị nhân sự tại điện lực bình giang, công ty TNHH MTV điện lực hải dương luận văn ths kinh doanh và quản lý 60

Cho đến nay, Điện lực Việt Nam vẫn là ngành độc quyền thuộc sự quản lý của nhà n-ớc, không có đối thủ cạnh tranh nên trong một bộ phận không nhỏ cán bộ công nhân viên ngành điện có t- t-

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

VŨ HOÀNG TÙNG

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI ĐIỆN LỰC BÌNH GIANG CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC HẢI DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2015 Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

Hà Nội – 2015 Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MụC LụC

Danh mục các bảng i

Danh mục các hình vẽ ii

Lời mở đầu 1

Ch-ơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong sản xuất kinh doanh 8

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong sản xuất kinh doanh 8

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự 10, tr102 8

1.1.2 ý nghĩa của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp [20] 10

1.1.3 Vai trò của quản trị nhân sự 10

1.1.4 Một vài học thuyết về quản trị nhân sự 12 13

1.1.5 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự 18

1.2 Các nhân tố tác động đến quản trị nhân sự nhân sự trong doanh nghiệp 21 19

1.2.1 Môi tr-ờng bên ngoài 20

1.2.2 Môi tr-ờng bên trong 21

1.2.3 Nhân tố con ng-ời 21

1.2.4 Nhân tố nhà quản trị 22

Ch-ơng 2: Thực trạng công tác Quản trị nhân sự tại Điện lực Bình Giang, Công ty TNHH MTV Điện lực Hải D-ơng 24

2.1 Giới thiệu khái quát về Điện lực Bình Giang 24

2.1.1 Tổng quan về Điện lực Bình Giang 24

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 25

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Điện lực Bình Giang 29

Ch-ơng 3: Phân tích nguyên nhân gây ra quản trị nhân sự tại Điện lực Bình Giang hiện nay ch-a hiệu quả 41

3.1 Quá trình thực hiện thu thập thông tin 43

3.1.1 Thiết kế câu hỏi nghiên cứu 43

3.1.2 Thực hiện khảo sát 45

3.1.3 Tổng hợp kết quả điều tra khảo sát 45

3.2 Phân tích nguyên nhân gây ra quản trị nhân sự tại Điện lực Bình Giang hiện nay ch-a hiệu quả 49

3.2.1 Công tác tiền l-ơng và tiền th-ởng 49

3.2.2 Công tác khen th-ởng và kỷ luật cho ng-ời lao động tại Điện lực Bình Giang 55

3.2.3 Phân chia công việc theo trình độ chuyên môn 58

3.2.4 Phân chia công việc theo khối l-ợng công việc 59

3.2.5 Về việc luân chuyển cán bộ trong đơn vị 60

3.2.6 Hứng thú với công việc đ-ợc giao 61

3.2.7 Chịu trách nhiệm trong công việc 61

3.2.8 Mức độ rõ ràng về công việc đ-ợc làm 62

3.2.9 Sử dụng những nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ 63

3.2.10 Nhân viên đ-ợc đi học để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 64

Ch-ơng 4: Các giải pháp đẩy mạnh công tác Quản trị nhân sự tại Điện lực Bình Giang Công ty Điện lực Hải D-ơng 65

4.1 Thiết lập mục tiêu giải quyết vấn đề 65

4.2 Giải pháp 65

4.2.1 Giải pháp xây dựng lại quy chế l-ơng th-ởng trong Điện lực 65

4.2.2 Giải pháp điều chỉnh mức th-ởng cho sáng kiến cải tiến kỹ thuật, danh hiệu thi đua 67

4.2.3 Giải pháp xây dựng lại công tác kỷ luật tại đơn vị 69

4.2.4 Giải pháp xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí, xây dựng

tiêu chuẩn chức danh cho các chức danh trong Điện lực 70

4.2.5 Bố trí sắp xếp nhân lực trong đơn vị cho phù hợp với ngành nghề đã đ-ợc đào tạo 71

4.3 Kiến nghị 73

Kết luận 74

Tài liệu tham khảo 76

Lời mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong môi tr-ờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững, phát triển và củng cố uy tín của mình, mỗi doanh nghiệp phải vận dụng tích cực, phát huy tìm tòi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Một biện pháp hiệu quả hiện nay đã và đang

đ-ợc nhiều doanh nghiệp quan tâm là quản lý tối -u nguồn nhân lực và tổ chức lao động hợp lý Nếu làm tốt việc này sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao,

đồng thời tạo điều kiện cho ng-ời lao động thoả mãn nhu cầu về vật chất và tinh thần

Trong thời đại kinh tế hiện đại, sự đa dạng của các mô hình doanh nghiệp đã dẫn đến sự xuất hiện đa dạng của vô vàn các ph-ơng pháp, cách thức quản trị và quản trị doanh nghiệp Nh-ng dù là sử dụng ph-ơng pháp và cách thức quản trị, phát triển doanh nghiệp ra sao, thực tế đã chứng minh một doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, tất cả các công cụ, ph-ơng pháp nh- thẻ điểm cân bằng (đo l-ờng mô hình hoạt động dựa trên các chỉ số tài chính

và phi tài chính), quá trình tổ chức khách hàng, đào tạo nhân lực, kiểm soát chi phí, thiết lập hệ thống cung ứng.v.v đều phải dựa trên và đi đến một cái

đích sau cùng, tựa nh- "mọi con đ-ờng đều dẫn về La Mã", là con ng-ời và hệ thống Không có con ng-ời và hệ thống thì dù đ-ợc "trang bị" các công cụ tốt tới đâu, việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp đều là bất khả thi

Song trong quá trình thiết lập, xây dựng hệ thống, lắm khi các nhà quản trị rơi vào tình huống mông lung, không thể t- duy hay nhìn thấy tr-ớc, hình dung tr-ớc là hệ thống này cụ thể sẽ đ-ợc phát triển ra sao, bao gồm những thành phần nào Do đó tình trạng các doanh nghiệp đ-ợc mở ra, khai sinh, phát triển và mò mẫm tìm đ-ờng, xây dựng hệ thống theo cung cách tự phát

đã ngày càng nở rộ Sự tự phát không tuân thủ quy tắc, chuẩn mực nào cũng

chính là "gót chân Asin" khiến nhiều doanh nghiệp dễ rơi vào khó khăn, hoạt

động kinh doanh không hiệu quả, thậm chí rói vào phá sản Có doanh nghiệp bên bờ vực phá sản còn thốt lên rằng họ không biết khó khăn của họ từ đâu, doanh nghiệp của họ có lỗ hổng nào

Cũng dựa trên thực tế phát triển của các thời kỳ kinh tế hàng trăm năm, dựa trên hoạt động của hàng trăm ngàn doanh nghiệp lớn đa quốc gia, các chuẩn mực quốc tế về thiết lập, xây dựng, quản trị hệ thống vì thế ra đời Trong các chuẩn mực này, con ng-ời luôn đ-ợc đề cao là nhân tố cốt lõi, chịu mọi trách nhiệm thiết lập, xây dựng, quản trị, đặc biệt là vận hành hệ thống Tuân theo chuẩn mực quốc tế về con ng-ời và hệ thống trở thành "chỉ dẫn" cơ bản nhất, con đ-ờng nhanh nhất mà doanh nghiệp có thể áp dụng để thiết lập một hệ thống cho doanh nghiệp cho doanh nghiệp của mình, với các lớp lang

có chức năng khác nhau nh-ng đồng nhất h-ớng đến một điểm duy nhất: Thực hiện mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nhân tố con ng-ời là một

động lực quyết định sự tồn tại, phát triển và h-ng thịnh của doanh nghiệp đó

Do đó việc nghiên cứu hoạt động quản trị từ đó có những giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một biện pháp hữu hiệu Biện pháp này đ-ợc coi là "x-ơng sống" của toàn bộ hệ thống giải pháp trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Con ng-ời là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách “quản lý con ng-ời” của nhà quản trị - bao gồm cả cách quản lý chính bản thân mình, quản

lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và ng-ời cho vay nh- thế nào

Cung cách quản lý, môi tr-ờng làm việc mà nhà quản trị đem lại cho nhân viên của mình và cách truyền đạt những giá trị và mục đích sẽ quyết

định sự thành công của nhà quản trị cũng nh- thành công của doanh nghiệp

2 Tình hình nghiên cứu

Điện lực Bình Giang đ-ợc chia tách từ Điện lực Cẩm Bình tháng 07 năm

2011 Cho đến nay, Điện lực Việt Nam vẫn là ngành độc quyền thuộc sự quản

lý của nhà n-ớc, không có đối thủ cạnh tranh nên trong một bộ phận không nhỏ cán bộ công nhân viên ngành điện có t- t-ởng quan liêu bao cấp, không nhiệt tình, tâm huyết với ngành dẫn tới hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không cao, thậm chí có những chi nhánh còn làm ăn thua

lỗ Vì vậy tôi xin đ-ợc lựa chọn đề tài "Quản trị nhân sự tại Điện lực Bình Giang, công ty TNHH MTV Điện lực Hải D-ơng" làm luận văn tốt nghiệp của

mình, với mong muốn thông qua việc nghiên cứu nhằm phần nào sử dụng hợp

lý nguồn nhân lực, góp phần đẩy mạnh hoạt động sản xuất, kinh doanh của

Điện lực Bình Giang, Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Điện lực Hải D-ơng (Công ty Điện lực Hải D-ơng) trong thời gian tới

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

* Mục đích: Đ-a ra các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện công tác

quản lý, nâng cao chất l-ợng nhân lực cho Điện lực Bình Giang

* Nhiệm vụ: Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên

quan đến việc quản trị nguồn nhân sự cũng nh- căn cứ vào thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Điện lực Bình Giang, Công ty Điện lực Hải D-ơng đề tài

sẽ đ-a ra những giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự tại Điện lực Bình Giang, Công ty TNHH MTV Điện lực Hải D-ơng Cụ thể nh- sau:

- Xây dựng lại quy chế l-ơng th-ởng trong Điện lực phù hợp với tình hình của đơn vị

- Điều chỉnh mức th-ởng cho các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, các danh hiệu thi đua sao cho t-ơng xứng với hiệu quả của sáng kiến đem lại

- Xây dựng lại công tác kỷ luật trong đơn vị

- Xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí, xây dựng tiêu chuẩn

chức danh cho các chức danh trong Điện lực

- Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong đơn vị cho phù hợp với ngành nghề đã

đ-ợc đào tạo

4 Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu

* Đối t-ợng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nhân sự tại

Điện lực Bình Giang dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều nguồn khác nhau có liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại Điện lực Bình Giang, luận văn sẽ tập trung phân tích, làm rõ công tác quản trị nhân sự tại

Điện lực Bình Giang trong thời gian từ tháng 7 năm 2011 đến tháng 3 năm

2015

* Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung vào các nội dung của công tác

quản trị nhân sự tại Điện lực Bình Giang, Công ty Điện lực Hải D-ơng từ khi chia tách (tháng 7 năm 2011) đến hết tháng 3 năm 2015 Qua đó, áp dụng các

lý luận khoa học vào thực tế tại Điện lực Bình Giang

5 Ph-ơng pháp nghiên cứu

+ Ph-ơng pháp khảo sát điều tra tìm hiểu cụ thể: Tiến hành khảo sát tình hình quản lý nhân lực, tổ chức lao động tại Điện lực, trực tiếp phỏng vấn nhiều ng-ời lao động trong ngành từ đó rút ra kết luận Nội dung của ph-ơng pháp này thể hiện qua sơ đồ l-u trình d-ới đây:

Hình 0.1- Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp nhằm nâng cao

năng lực quản trị tại Điện lực Bình Giang.

PHÂN TíCH KếT QUả KHảO SáT TổNG HợP KếT QUả KHảO SáT

LựA CHọN GIảI PHáP TốT NHấT TìM CáC GIảI PHáP

TìM CáC NGUYÊN NHÂN PHỏNG VấN TRựC TIếP

PHáT Và THU PHIếU HỏI

XÂY DựNG Bộ PHIếU HỏI TIếN HàNH KHảO

SáT CBCNV

1

PHÂN TíCH HIệN TRạNG

3

TìM NGUYÊN NHÂN CHíNH

XáC ĐịNH MụC TIÊU

+ Ph-ơng pháp phân tích: Nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay từ đó rút ra các h-ớng đề xuất

Ngoài các ph-ơng pháp trên đề tài còn áp dụng ph-ơng pháp đối chiếu

so sánh, hệ thống các thông tin điều tra thực tế Kết hợp các ph-ơng pháp nghiên cứu để tăng thêm tính chính xác và thuyết phục cho luận văn

6 Những đóng góp của luận văn

Luận văn đã hệ thống hoá đ-ợc cơ sở lý luận và đ-a ra các giải pháp:

* Xây dựng lại quy chế l-ơng th-ởng trong Điện lực phù hợp với tình hình của đơn vị

* Điều chỉnh mức th-ởng cho các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, các danh hiệu thi đua sao cho t-ơng xứng với hiệu quả của sáng kiến đem lại

* Xây dựng lại công tác kỷ luật trong đơn vị

* Xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí

* Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong đơn vị cho phù hợp với ngành nghề

5 Bố cục của luận văn

Nội dung của tiểu luận ngoài phần mở đầu, phần kết luận và tài liệu tham khảo bao gồm 4 ch-ơng:

Ch-ơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong sản xuất kinh doanh Ch-ơng 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Điện lực Bình Giang,

Ch-¬ng 3: Ph©n tÝch nguyªn nh©n g©y ra Qu¶n trÞ nh©n sù t¹i §iÖn lùc B×nh Giang hiÖn nay ch-a hiÖu qu¶

Ch-¬ng 4: C¸c gi¶i ph¸p ®Èy m¹nh c«ng t¸c qu¶n trÞ nh©n sù t¹i §iÖn lùc B×nh Giang, C«ng ty §iÖn lùc H¶i D-¬ng

Ch-ơng 1: Cơ sở lý luận Về quản TRị nhân sự

trong sản xuất kinh doanh

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong sản xuất kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự 13, tr102

Ngày nay ng-ời ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự Khi ng-ời ta nói đến một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng, v.v mà ng-ời ta chỉ ngay đến ng-ời

đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến l-ợc con ng-ời

Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở dĩ đ-a lại sự thần kỳ kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì có nhiều nh-ng nổi bật nhất là chiến l-ợc con ng-ời và chính sách nhân sự của họ

Nh-ng quản trị nhân sự là gì? Hiểu thế nào về quản trị nhân sự ?

Một vị giám đốc từng nói: Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài

điều: đó là về con ng-ời, tiền bạc và công việc xem ra mới thấy rằng ngày nay muốn làm đ-ợc việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần phải biết sử dụng nhân tài, phải biết khai thác nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động của con ng-ời trong hoạt động sản xuất - kinh doanh

Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi tr-ờng hợp làm ăn kém hiệu quả chính là

sự thiếu thốn về chất l-ợng và sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai thác nguồn nhân sự và sự lãng phí không thể t-ởng t-ợng đ-ợc về các nguồn nhân lực và vật lực

Vì thế, có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến những con ng-ời cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt Giáo s- ng-ời

Mỹ Dinock cho rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những tr-ờng hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó; còn Giáo s-

Felix Migro thì cho rằng: "Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất l-ợng công việc của mỗi ng-ời đều đạt tới mức tối đa có thể đ-ợc"

Quản trị nhân sự là quá trình thực hiện các hoạt động thu nhận, đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả mục tiêu của tổ chức, đồng thời góp phần thỏa mãn các mục tiêu cá nhân

Về nội dung: quản trị nhân sự gồm các hoạt động: tuyển dụng, thu nhận,

đánh giá, đề bạt và phát triển đội ngũ nhân lực

Về mục tiêu: quản trị nhân sự phải làm cho mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức đ-ợc kết hợp hài hòa và hỗ trợ lẫn nhau

* Mục tiêu của ng-ời lao động trong doanh nghiệp th-ờng bao gồm:

- Có thu nhập thỏa đáng

- Đ-ợc thừa nhận trong công việc

- Có điều kiện để thể hiện và phát triển tài năng

- Có môi tr-ờng làm việc tốt

- Có ng-ời lãnh đạo giỏi, kinh doanh có hiệu quả

* Mục tiêu của doanh nghiệp khi sử dụng ng-ời lao động:

- Có năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp

- Trung thành và hợp tác có hiệu quả với công ty

- Có nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng

- Tổ chức sản xuất một cách chặt chẽ

- Có nhiều sáng kiến đóng góp cho doanh nghiệp

1.1.2 ý nghĩa của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp [23]

Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng đ-ợc các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi (Essential management function) và quan trọng nhất của tiến trình quản trị

Quản trị nhân sự có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý chung các hoạt

động của một doanh nghiệp:

- Giúp nhà quản lý nhận thức đ-ợc tầm quan trọng của yếu tố con ng-ời trong hoạt động của doanh nghiệp

- Nhà quản lý tìm đ-ợc cách đối sử của tổ chức với ng-ời loa động

- Giúp nhà quản lý đánh giá đ-ợc sự thực hiện công việc của nhân viên

- Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động

- Thiết lập và áp dụng các trính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội

1.1.3 Vai trò của quản trị nhân sự

Yếu tố giúp ta nhận biết đ-ợc một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là dựa vào lực l-ợng nhân

sự của doanh nghiệp đó - những con ng-ời cụ thể với lòng nhiệt tình và sáng kiến Mọi thứ còn lại nh-: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đ-ợc, học hỏi đ-ợc, sao chép đ-ợc, nh-ng con ng-ời thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu

đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt đ-ợc mục đích thông qua nỗ lực của ng-ời khác Các nhà quản trị có vai trò đề ra chính sách, đ-ờng lối, chủ tr-ơng có tính chất định h-ớng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là ng-ời biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Ng-ời thực hiện các đ-ờng lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa

hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của những nhân viên này Vì vậy có thể nói rằng: “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”

Quản trị nhân sự giúp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ng-ời lao động

đ-ợc h-ởng thành quả do chính bản thân họ làm ra

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Sự hiện diện của quản trị nhân sự ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên d-ới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đó

Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nh-ng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt

động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp

có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con ng-ời: con ng-ời là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con ng-ời vận hành doanh nghiệp và con ng-ời quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

Quản trị nhân sự góp phần phát huy năng lực làm việc của con ng-ời ở mức độ triệt để và hiệu quả ở những điều kiện bình th-ờng, con ng-ời chỉ

phát huy nỗ lực làm việc ở mức độ trung bình, tuy nhiên nếu đ-ợc sử dụng và khích lệ đúng, con ng-ời có thể phát huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, thậm chí có thể tạo ra các sáng kiến và thành quả mà bình th-ờng họ cũng không nghĩ tới

Quản trị nhân sự có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất

bại của doanh nghiệp, bởi vì:

+ Con ng-ời là chủ thể của mọi hoạt động: “Vô luận việc gì, đều do

ng-ời làm ra, và từ nhỏ đến to, từ gần đến xa, đều thế cả” [6, tr189-190]

+ Nhân lực là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức: chất l-ợng của

đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp chứ không phải là các yếu tố khác trong hàm sản xuất nh- vốn, công nghệ và đất đai

+ Con ng-ời là yếu tố phức tạp nhất: Mỗi con ng-ời với t- cách là một thành viên của xã hội lại vừa có những dấu ấn đặc thù của xã hội vừa có những đặc tính thuộc về tâm sinh lý cá nhân Vì vậy hành vi của con ng-ời rất phức tạp và thay đổi tuỳ thuộc vào cả hai tác động trên Một ng-ời tốt có thể

có hành vi xấu khi gặp một hoàn cảnh nào đó mà bản thân không “đề kháng”

đ-ợc tr-ớc các cám dỗ của hoàn cảnh này

Quản trị nhân sự là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, triển khai các hoạt động quản trị khác: Mọi quản trị, suy đến cùng đều là quản trị con ng-ời Nếu thống nhất rằng, quản trị là tổng hợp những hoạt động đ-ợc thực hiện nhằm đạt đ-ợc mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua nỗ lực (sự thực hiện) của những ng-ời khác [11, tr67], thì điều này có nghĩa là mọi quản trị, từ quản trị chiến l-ợc đến quản trị các hoạt động kinh doanh và cả các hoạt

động quản trị hậu cần khác cũng chính là thông qua việc phát huy sự thực hiện (lao động) của những ng-ời khác, và đó chính là quản trị nhân sự - quản trị yếu tố con ng-ời trong kinh doanh

1.1.4 Một vài học thuyết về quản trị nhân sự 15

1.1.4.1 Các học thuyết quản trị Ph-ơng Tây

Trong khoảng thời gian không dài nh-ng các doanh nghiệp của Ph-ơng Tây đã có những b-ớc phát triển v-ợt bậc Một trong những nguyên nhân của

sự thành công đó là sự cải tiến về ph-ơng thức quản trị xí nghiệp trong đó có lĩnh vực quản trị nhân sự Douglas Mc George là một nhà nghiên cứu đã có công tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân sự đ-ợc áp dụng trong các xí nghiệp của Ph-ơng Tây Ông chia các lý thuyết này thành hai tr-ờng phái với tên gọi là: Học thuyết X, Học thuyết Y Nghiên cứu về bản tính và động cơ làm việc của con người, bên cạnh học thuyết X, Y nổi tiếng của Mc Gregor, W.Ouchi - một kiều dân Nhật ở Mỹ - một nhà nghiên cứu lý luận về quản lý và là giáo sư

ở Đại học California đó bắt đầu nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973 Ông đã đưa ra được một số quan điểm mới trong việc kích thích và nâng cao năng suất lao động của nhân viên bằng cách làm cho họ quan tâm và gắn bó với doanh nghiệp Như vậy, học thuyết Z

đó ra đời và được truyền bá trong giới nghiên cứu về quản lý không chỉ ở nước Mỹ mà trên phạm vi toàn cầu Sau đây là những nội dung cơ bản của các học thuyết đó

1.1.4.1 1 Thuyết X: Thuyết con ng-ời kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert,

Fayol…)

Thuyết này cho rằng: bản chất của con ng-ời là l-ời biếng, máy móc, vô

tổ chức Con ng-ời chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất, không cần giao l-u bạn bè hội nhóm Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học Ngoài ra các nhà quản lý phải th-ờng xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành bằng cách sử dụng hệ thống có tôn ti trật tự rõ ràng và một chế độ khen th-ởng, trừng phạt nghiêm

khắc Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và

sợ Trong điều kiện nh- vậy, ng-ời lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc đ-ợc giao Điều này ảnh h-ởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.4.1.2 Thuyết Y: Thuyết con ng-ời xã hội (Gregor, Maslow, Likest)

Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con ng-ời là những khả năng rất lớn cần đ-ợc khơi gợi và khai thác Con ng-ời ở bất kỳ c-ơng vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc đ-ợc giao Ai cũng thấy mình có ích và đ-ợc tôn trọng, đ-ợc chia sẻ trách nhiệm,

đ-ợc tự khẳng định mình Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì ph-ơng pháp quản lý đ-ợc áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình Nhà quản lý phải tin t-ởng chủ động lôi cuốn nhân viên vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp d-ới Với phong cách quản lý này ng-ời nhân viên tự thấy mình đ-ợc coi trọng và có vai trò trong tập thể, từ đó

họ càng có trách nhiệm hơn với công việc đ-ợc giao phó, tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất

1.1.4.1.3 Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản

Thuyết này cho rằng ng-ời lao động thoải mái t- t-ởng là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao Sự tin t-ởng tuyệt đối vào ng-ời lao động, sự tế nhị trong c- xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ đ-ợc học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng Ph-ơng pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin t-ởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh

nghiệp nh- nhà của mình Nh-ng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh h-ởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp

1.1.4.2 Các học thuyết quản trị Ph-ơng Đông

Mặc dù không đ-ợc đại chúng hoá nh-ng quản trị nhân sự đ-ợc hình thành và ứng dụng rất sớm ở các n-ớc Ph-ơng Đông mà điển hình là Trung Quốc, Việt Nam, Nhật Bản, Hàn Quốc Quản trị nhân sự tồn tại nh- là các

“đạo”, “thuật” và đã chứng tỏ bản sắc trường tồn của chúng qua các nền văn hoá lâu đời của Ph-ơng Đông Sau đây là những học thuyết quản trị nhân sự tiêu biểu nhất

1.1.4.2.1 Trường phái “Đức trị”

Ng-ời có công sáng lập và phát triển tr-ờng phái “Đức trị” chính là Khổng Tử - một nhà hiền triết của Trung Hoa cổ đại Tư tưởng của “Đức trị” thể hiện rõ nét qua tác phẩm Luận ngữ - một trong những cuốn sách hàng đầu của bộ Tứ Th- (kinh điển của các nhà Nho) Khổng Tử chủ tr-ơng trị ng-ời bằng đức là chính, nghĩa là để thu phục và dẫn dắt ng-ời khác, nhà quản trị phải tu d-ỡng những đức tính cần thiết, chẳng hạn nh-: nhân, nghĩa, trí, tín,

dũng, liêm Trong đó, đức nhân đ-ợc đặt lên hàng đầu và là trung tâm: vì con ng-ời và từ con ng-ời Khổng Tử coi nhân là gốc, lễ là ngọn, nhân là mục tiêu,

còn lễ là chính sách Để thực thi đ-ợc đạo lý và mục tiêu, Khổng Tử chủ tr-ơng sử dụng ph-ơng thức chính danh

Trong các công việc cụ thể nh- sử dụng, đãi ngộ, đào tạo nhân sự , Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc nh-: sử dân dĩ thời (sử dụng ng-ời phải phù hợp), biết ng-ời, đề bạt ng-ời chính trực (ngay thẳng) lên trên ng-ời cong queo, khách quan, không thành kiến; phân phối quân bình, không nên quá chênh lệch trong phân phối (không sợ thiếu, chỉ sợ không đều); đào tạo bằng cách làm g-ơng hoặc dạy dỗ, thiếu cái gì dạy cái ấy, nhà quản trị phải là tấm g-ơng học tập Một trong nguyên tắc hành xử quan trọng trong học thuyết

“Đức trị” mà ít được nhắc đến trong các công trình nghiên cứu về Khổng Tử

đó là sự quyền biến trong hành động: “Vô khả, vô bất khả” (đối với việc đời không nhất định phải làm, không nhất định không làm, thấy hợp nghĩa thì làm)

- Tranh nhau vì lợi

- L-ời biếng, khi có d- ăn rồi thì không muốn làm nữa

- Chỉ phục tùng quyền lực

Từ đó, Hàn Phi xây dựng một học thuyết quản trị nhân sự xoay quanh ba

phạm trù: Pháp, thế, thuật Pháp là hiệu lệnh, quy định đ-ợc công bố công

khai và mọi ng-ời phải tuân thủ Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi pháp luật và bảo vệ pháp luật Thuật là cách thức, nghệ thuật ứng xử của nhà quản trị để đảm bảo cho mọi ng-ời phải tuân thủ những quy định của pháp luật Trong khi pháp và thế phải ổn định và rõ ràng thì thuật, ng-ợc lại, phải bí mật và biến hoá khôn l-ờng

Hàn Phi có những chủ tr-ơng khá tiến bộ nh-: Quản trị phải quyền biến chứ không câu nệ sách vở, thời khác thì sự việc phải khác, miễn đ-ợc thích nghi thì thôi; Nhất quán giữa “hình” và “danh” (lời nói và việc làm phải thống nhất); Coi thực tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá con ng-ời và hành vi, coi trọng

thực tiễn Nếu nh- Khổng Tử chỉ đề ra nguyên lý, và do vậy chỉ có một số ít ng-ời có năng lực đặc biệt và có nhân cách đặc biệt mới có thể hiểu và thực hành đ-ợc công việc quản trị thì Hàn Phi chủ tr-ơng phải cụ thể hoá thành thao tác và quy trình để ng-ời bình th-ờng cũng có thể hiểu và thực thi đ-ợc công việc quản trị Đây là một chủ tr-ơng rất tiến bộ và khoa học mà sau này các tr-ờng phái quản trị của Ph-ơng Tây đã ứng dụng và phát huy hiệu quả rất cao trong thực tiễn Ông chủ tr-ơng: pháp phải hợp thời, dễ biết, dễ thi hành, phải công bằng Trong học thuyết của mình, Hàn Phi đã chỉ rõ và cụ thể hoá các nội dung liên quan đến sử dụng nhân sự, đãi ngộ nhân sự: dùng ng-ời phải

đúng hình danh, theo đúng quy trình khách quan (phải phát huy đ-ợc sức lực

và trí tuệ, các loại công việc khác nhau đòi hỏi các kỹ năng không giống nhau, giao việc phải từ nhỏ đến lớn ); đãi ngộ theo nguyên tắc, quy tắc, quy chế không theo ý riêng (th-ởng phạt theo quy định rõ ràng) Một trong những t- tưởng xuyên suốt trong học thuyết “Pháp trị” đó là tính thực tế: việc phải theo thời, mà biện pháp phải thích ứng, dùng việc xét ng-ời Điều này cũng thống nhất với quan niệm của Khổng Tử về sự quyền biến

ở Việt Nam, t- t-ởng quản trị nói chung và quản trị nhân sự nói riêng cũng đ-ợc hình thành từ rất sớm, gắn liền với quá trình dựng n-ớc, giữ n-ớc

và quá trình đấu tranh bảo vệ và phát triển nền văn hoá dân tộc

Các anh hùng và các nhà văn hoá của dân tộc trong suốt 4.000 năm lịch sử dựng n-ớc và giữ n-ớc đã để lại nhiều tác phẩm (hịch, cáo, văn thơ, ) và quan trọng nhất là bằng cuộc đời mình đã thể hiện tập trung và có sức thuyết phục t- t-ởng quản trị nhân sự mang đậm nét văn hoá Việt Nam đ-ợc nhân dân tôn vinh, l-u truyền từ thế hệ này đến thế hệ khác Trong đó, Chủ tịch Hồ Chí Minh - anh hùng giải phóng dân tộc, danh nhân văn hoá thế giới, lãnh tụ kính yêu của nhân dân ta đã tiếp thu, kết tinh, phát triển một cách sáng tạo các di sản của cha ông cả về mặt lý luận cũng nh- thực tiễn Các bài nói, bài viết và

tấm g-ơng của Ng-ời chính là chuẩn mực cho t- t-ởng quản trị nhân sự Việt Nam hiện đại

Chúng ta phải nhớ rằng: ng-ời đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở Ta phải dùng chỗ hay của ng-ời và giúp ng-ời chữa chỗ dở Dùng ng-ời nh- dùng gỗ Ng-ời thợ khéo thì gỗ to, nhỏ, thẳng cong đều tuỳ chỗ mà dùng đ-ợc [6, tr111]

1.1.5 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

1.1.5.1 Khái niệm

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có đ-ợc kết quả đó

1.1.5.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp đ-ợc đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả

Cũng nh- các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanh nghiệp th-ờng đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự Các mục tiêu đó th-ờng là các mục tiêu sau đây:

- Chi phí cho lao động nhỏ nhất

- Giá trị (lợi nhuận) do ng-ời lao động tạo ra lớn nhất

- Đạt đ-ợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ng-ời lao động

và không có tình trạng d- thừa lao động

- Ng-ời lao động làm đúng ngành nghề đã đ-ợc học của mình

- Nâng cao chất l-ợng lao động

- Tăng thu nhập của ng-ời lao động

- Đảm bảo công bằng giữa những ng-ời lao động

- Đảm bảo sự đồng thuận của ng-ời lao động

- Thái độ chấp hành, trung thành của ng-ời lao động đối với doanh nghiệp

Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định

sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất l-ợng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt đ-ợc sự ổn định nhân sự Với mục tiêu đó thì các tiêu chí

để đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất l-ợng, trình độ

và đạt đ-ợc sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó

1.2 Các nhân tố tác động đến quản trị nhân sự nhân sự trong doanh nghiệp 24

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn Nó bao gồm nhiều vấn đề nh- tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con ng-ời

Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi tr-ờng có ảnh h-ởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự

Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải có những bí quyết riêng Nghệ thuật quản lý nhân

sự dựa trên ba bí quyết đơn giản nh-ng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi nhuận và sự thỏa mãn của khách hàng Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu nh- họ biết bạn muốn họ làm cái gì, họ đ-ợc khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm việc không tốt, nh-ng nhân cách của họ cũng phải đ-ợc tôn trọng Những nhà quản trị nhân sự áp dụng những bí quyết này ít bị căng thẳng và dễ đạt đ-ợc thành công

1.2.1 Môi tr-ờng bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh h-ởng lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực l-ợng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển h-ớng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực l-ợng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực l-ợng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ng-ợc lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

- Luật pháp cũng ảnh h-ởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ng-ời lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

- Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi n-ớc, mỗi vùng cũng ảnh h-ởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng c-ờng việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực l-ợng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh h-ởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là -u tiên nhất Không có khách hàng tức là

không có việc làm, doanh thu quyết định tiền l-ơng và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh h-ởng đến quản lý nhân sự Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực l-ợng lao động, không để mất nhân tài vào tay

đối thủ

1.2.2 Môi tr-ờng bên trong

- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh h-ởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi tr-ờng bên trong của doanh nghiệp, ảnh h-ởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là

bộ phận quản trị nhân sự

- Chiến l-ợc phát triển kinh doanh định h-ớng cho chiến l-ợc phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực đ-ợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi d-ỡng, khuyến khích

sự thích ứng năng động, sáng tạo

- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh h-ởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (nh-: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ng-ời lao động)

1.2.3 Nhân tố con ng-ời

Nhân tố con ng-ời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi ng-ời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của ng-ời lao

động cũng đ-ợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh h-ởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những

đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần th-ởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm đ-ợc những thay đổi này để sao cho ng-ời lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên th-ơng tr-ờng phụ thuộc rất lớn vào con ng-ời xét

về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền l-ơng là thu nhập chính của ng-ời lao động, nó tác động trực tiếp

đến ng-ời lao động Mục đích của ng-ời lao động là bán sức lao động của mình để đ-ợc trả công Vì vậy vấn đề tiền l-ơng thu hút đ-ợc sự chú ý của tất cả mọi ng-ời, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự đ-ợc thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền l-ơng phải

đ-ợc quan tâm một cách thích đáng

1.2.4 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đ-ờng lối, ph-ơng h-ớng cho sự phát triển của doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đ-a ra các định h-ớng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải th-ờng xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh

nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ng-ời nếu tích cực làm việc thì đều

có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là ph-ơng tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm đ-ợc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học đ-ợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đ-ợc tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nh- mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của ng-ời lao động

CHƯƠNG 2: THựC TRạNG CÔNG TáC QUảN TRị NHÂN Sự TạI ĐIệN LựC BìNH GIANG CÔNG TY TNHH MTV ĐIệN LựC HảI DƯƠNG

2.1 Giới thiệu khái quát về điện lực Bình Giang

2.1.1 Tổng quan về điện lực Bình Giang

Tên: Điện lực Bình Giang, Công ty TNHH MTV Điện lực Hải D-ơng

Địa chỉ: H-ng thịnh - Quán Gỏi - Bình Giang - Hải D-ơng

Điện thoại: (84.0320)2481.000-3.772.003.-3.772.009/ Fax: 3.777.203

Trang tin điện tử: http://www.hdpc.evn.com.vn

Năng lực hoạt động của Điện lực Bình Giang, Công ty Điện lực Hải D-ơng:

* Các ngành nghề kinh doanh:

- Sản xuất, kinh doanh điện năng

- Hoạt động kinh doanh đến cấp điện áp 110kV:

+ Xây dựng, cải tạo l-ới điện

+ Sửa chữa, đại tu thiết bị điện

+ T- vấn đầu t- xây dựng công trình l-ới điện bao gồm: Lập và quản lý dự án đầu t-, khảo sát xây dựng, thiết kế, giám sát thi công xây lắp

+ Gia công, chế tạo phụ tùng, phụ kiện, thiết bị l-ới điện

+ Xuất nhập khẩu, kinh doanh vật t-, thiết bị l-ới điện

+ Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện

- Kinh doanh vật t-, thiết bị điện

- Kinh doanh các ngành nghề khác căn cứ vào năng lực của Điện lực, nhu cầu của thị tr-ờng và đ-ợc pháp luật công nhận

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Điện lực Bình Giang trực thuộc công ty Điện lực Hải D-ơng Vì vậy, để

tìm hiểu về lịch sử hình thành và phát triển của Điện lực Bình Giang cũng chính là tìm hiểu về lịch sử hình thành và phát triển của công ty Điện lực Hải D-ơng Công ty Điện lực Hải D-ơng ra đời và phát triển có quan hệ tới quá trình phát triển của kinh tế xã hội tỉnh Hải D-ơng ngày nay và Hải H-ng tr-ớc kia Căn cứ vào nhiệm vụ, mục tiêu của Điện lực là phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân và đời sống dân sinh của nhân dân Sở quản lý và phân phối

điện Hải H-ng đ-ợc thành lập ngày 8 tháng 4 năm 1969 Năm 1997 sau khi tách tỉnh Hải H-ng thành Hải D-ơng và H-ng Yên, Tổng công ty Điện lực Việt Nam đã cho phép thành lập Sở Điện lực H-ng Yên và đổi tên Sở Điện lực Hải H-ng thành Sở Điện lực Hải D-ơng

Trong bối cảnh nền kinh tế của đất n-ớc đang từng b-ớc hội nhập vào nền kinh tế thế giới, Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức th-ơng mại quốc tế (WTO), Đảng và Nhà n-ớc chủ tr-ơng đổi mới mô hình quản lý doanh nghiệp, Điện lực Hải D-ơng đ-ợc Chính Phủ, Tổng công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam) tin t-ởng lựa chọn cho chuyển đổi sang mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Ngày 20/12/2004, Thủ t-ớng Chính phủ ban hành quyết định số 213/QĐ-TTG chuyển đổi Điện lực Hải D-ơng - Doanh nghiệp trực thuộc Công ty điện lực là doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam thành Công ty TNHH MTV Điện lực Hải D-ơng

Tr-ớc tình hình phụ tải gia tăng nhanh chóng, các khu công nghiệp

đ-ợc mở rộng trên địa bàn, Điện lực Cẩm Bình đ-ợc chia tách thành điện lực Bình Giang và điện lực Cẩm Giàng từ 01/07/2011 Đến nay Điện lực Bình Giang có 40 ng-ời, với trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên nh- sau:

+ Đại học : 17 ng-ời chiếm 42,5%

+ Cao đẳng và trung cấp, CNKT : 22 ng-ời chiếm 55 %

Chức năng, nhiệm vụ của Điện lực Bình Giang nh- sau:

- Nhiệm vụ

+ Kinh doanh bán điện trên địa bàn đ-ợc giao quản lý theo quy định của pháp luật và các quy chế quản lý nội bộ của Công ty Điện lực Hải D-ơng, Tổng công ty Điện lực miền Bắc

+ Sản xuất, kinh doanh điện năng; hoạt động kinh doanh đến cấp điện áp 110kV (xây dựng; cải tạo l-ới điện, sửa chữa, đại tu thiết bị điện, gia công chế tạo phụ tùng, phụ kiện, thiết bị điện; kinh doanh vật t-, thiết bị l-ới điện; thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện) Quản lý, vận hành, sửa chữa, thí nghiệm hệ thống l-ới điện phân phối tại địa bàn đ-ợc giao theo quy định của pháp luật và quy chế nội bộ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng công ty Điện lực miền Bắc, Công ty Điện lực Hải D-ơng và của Điện lực Bình Giang

+ Thực hiện các dự án đầu t- xây dựng, sửa chữa, cải tạo, phát triển l-ới

điện, phát triển khách hàng theo phân công, phân cấp của Công ty Điện lực Hải D-ơng

+ Chuẩn bị sản xuất và nghiệm thu, bàn giao theo phân cấp của Công ty

Điện lực Hải D-ơng đối với các công trình mới đ-a vào vận hành

+ Tổ chức tuyên truyền, h-ớng dẫn khách hàng về tiết kiệm điện, sử dụng

điện an toàn, an toàn hành lang l-ới điện và sử dụng điện đúng pháp luật,

đúng hợp đồng đã ký kết

+ Nắm bắt và dự báo nhu cầu sử dụng điện của khách hàng trên địa bàn phục vụ quy hoạch, phát triển l-ới điện và đảm bảo cấp điện

+ Giải quyết kịp thời thắc mắc, khiếu nại của khách hàng sử dụng điện theo đúng quy định

+ Thực hiện công tác tổ chức cán bộ, quản lý lao động, tiền l-ơng, đào tạo, hoạch toán kế toán, quản lý tài chính theo phân cấp, uỷ quyền; tổng hợp và thống kê báo cáo theo phân cấp của Công ty và theo quy định của pháp luật; + Tổ chức thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh khác đ-ợc giao; Trách nhiệm của Điện lực Bình Giang

- Sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo chất l-ợng cung cấp dịch vụ,

đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng sử dụng điện

- Tổ chức thực hiện và hoàn thành các nhiệm vụ đ-ợc giao, các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh theo kế hoạch đ-ợc duyệt; đảm bảo cấp điện an toàn, liên tục,

đúng chất l-ợng đã cam kết cho khách hàng theo hợp đồng, theo quy định của pháp luật và các quy chế quản lý nội bộ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng công ty Điện lực miền Bắc, Công ty Điện lực Hải D-ơng và Điện lực Bình Giang

- Là đại diện, đầu mối xứng đáng, tin cậy của Công ty Điện lực Hải D-ơng, Tổng công ty Điện lực miền Bấc và của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đối với khách hàng, chính quyền và nhân dân địa ph-ơng tại địa bàn quản lý, là nơi thể hiện văn hoá doanh nghiệp của Tập đoàn Điện lực Việt Nam

- Bố trí, sử dụng hợp lý lao động Đảm bảo an toàn lao động cho CBCNV trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực

- Khai thác vận hành có hiệu quả hệ thống l-ới điện, các vật t-, thiết bị

đ-ợc giao theo đúng các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật

- Bảo vệ, giữ gìn các tài sản, vật t-, thiết bị đ-ợc giao Phối hợp với chính quyền địa ph-ơng làm tốt công tác bảo vệ hệ thống l-ới điện trên địa bàn quản

lý, chống phá hoại và lấy cắp tài sản, lấy cắp điện và xử lý vi phạm sử dụng

điện theo quy định của pháp luật Đảm bảo an toàn hành lang l-ới điện

- Kiểm tra, giám sát mua bán điện, xử lý các tr-ờng hợp vi phạm sử dụng

điện theo phân cấp của Công ty, theo thoả thuận đã đ-ợc ký kết trong hợp

đồng mua bán điện và theo quy định của pháp luật

Hiện nay, Điện lực Bình Giang quản lý trên địa bàn rộng gồm 18 xã, thị trấn của Huyện Bình Giang, ngoài ra còn cung cấp điện cho 2 xã thuộc tỉnh H-ng Yên là xã Minh Đức - Mỹ Hào và xã Bãy Sậy - Ân Thi với bán kính hoạt động 25 km

* Tổng chiều dài đ-ờng dây trung áp: 77,556 km

* Tổng số trạm biến áp gồm: 146 trạm/155 máy, tổng dung l-ợng đặt là

41.535kVA Tổng công suất đặt: 41.535 kVA (Trong đó Điện lực là: 24.910 kVA, Khách hàng là: 16.625 kVA)

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại điện lực Bình Giang

Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của Điện lực Bình Giang đ-ợc tổ chức

theo h-ớng trực tuyến chức năng Trong đó Giám đốc Điện lực là ng-ời có quyền lực điều hành cao nhất, là đại diện hợp pháp trong mọi hoạt động của

Điện lực, chịu trách nhiệm tr-ớc pháp luật và Giám đốc công ty Điện lực Hải D-ơng, có trách nhiệm Lãnh đạo, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn nhân lực công ty Điện lực Hải D-ơng giao cho

Hai Phó Giám đốc (Kỹ thuật và kinh doanh) là ng-ời giúp việc cho Giám đốc đ-ợc Giám đốc giao quản lý một số lĩnh vực theo sự phân công cụ thể và chịu trách nhiệm tr-ớc Giám đốc và pháp luật về lĩnh vực đ-ợc phân công

Phân công, bố trí lao động tại các phòng ban chức năng (Phòng Tổng hợp, Kinh doanh, Kỹ thuật) gồm có 13 cán bộ công nhân viên Mỗi phòng đều

có một tr-ởng phòng phụ trách Những tr-ởng phòng này đều có trình độ đại học Các phòng ban chức năng này làm việc theo giờ hành chính Buổi sáng từ 7h00 - 11h30 buổi chiều từ 13h30 đến 17h00

- 01 Phòng Kỹ thuật - Với chức năng, nhiệm vụ: Tham m-u, giúp việc cho Giám đốc Điện lực quản lý hồ sơ sổ sách kỹ thuật, công tác quản lý kỹ thuật vận hành, công tác an toàn vệ sinh lao động, công tác đầu t- xây dựng l-ới điện

- 01 Phòng Kinh doanh - với chức năng, nhiệm vụ: Tham m-u, giúp việc cho Giám đốc Điện lực quản lý, kinh doanh điện năng, viễn thông, trực tiếp quản lý khách hàng chuyên dùng

- 01 Phòng Tổng hợp với chứ năng nhiệm vụ: Tham m-u giúp việc cho Giám đốc về công tác tổ chức bộ máy, công tác cán bộ, công tác kế hoạch công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, công tác lao động, tiền l-ơng, công tác tài chính, công tác thi đua tuyên truyền, công tác hành chính quản trị cơ quan, công tác vật t- vận tải, công tác thanh tra, bảo vệ, dân quân tự vệ, quản lý chất l-ợng ISO trong Điện lực

- 01 Đội sản xuất: Với nhiệm vụ quản lý vận hành toàn bộ hệ thống l-ới

điện (quản lý sửa chữa và trực tiếp thao tác khi có yêu cầu của nhân viên vận hành), kinh doanh bán điện cho các khách hàng, trực tiếp quản lý khách hàng sau trạm biến áp công cộng, thực hiện công tác Điện lực giao nh- thí nghiệm máy biến áp, cáp và một số thiết bị khác khi có yêu cầu vốn tài sản của công

ty và của khách hàng theo quy định phân cấp, có trách nhiệm quản lý những

tài sản đ-ợc công ty và Điện lực trang bị phục vụ cho thí nghiệm Quản lý,

thực hiện sửa chữa điện cho khách hàng theo phân công của Điện lực, quản lý công tơ, ghi chỉ số công tơ theo đúng quy trình kinh doanh điện năng, thực hiện các ph-ơng án củng cố nhánh dây, hòm công tơ bổ xung tiếp địa cột hòm công tơ Do Điện lực giao, quản lý chống thất thoát điện năng, thực hiện kiểm tra định kỳ phúc tra công tơ theo kế hoạch Điện lực giao, th-ờng xuyên kiểm tra phát hiện kịp thời các khách hàng thay đổi mục đích sử dụng điện, tiếp nhận và giải quyết các ý kiến của khách hàng Đội sản xuất có 18 ng-ời bao gồm 1 đội tr-ởng và 17 thành viên

- 01 Tổ Viễn thông và công nghệ thông tin: Với nhiệm vụ quản lý vận hành hệ thống viễn thông và thiết bị công nghệ thông tin toàn điện lực, kinh

doanh viễn thông Tuy nhiên từ 01 tháng 01 năm 2012 Viễn thông điện lực bàn giao cho Viettel nên việc kinh doanh viễn thông đ-ợc giảm bớt

- 01 Tổ trực vận hành: Với nhiệm vụ điều hành hệ thống l-ới điện của

Điện lực d-ới sự chỉ huy của điều độ viên l-ới điện phân phối, cụ thể nh- sau:

+ Thực hiện nhiệm vụ điều độ vận hành các thiết bị điện thuộc phạm vi quản lý của Điện lực theo lệnh của điều độ Công ty Điện lực Hải D-ơng, theo quy trình điều độ, quy trình vận hành thiết bị và quy định phân cấp của Công

ty Phối hợp với Tổ giao dịch khách hàng tiếp nhận thông báo sự cố mất điện

và trả lời khách hàng về lý do mất điện, thời gian mất điện trên địa bàn quản

lý của Điện lực

+ Là đầu mối thực hiện điều hành l-ới điện của Điện lực Bình Giang,

chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc và phó giám đốc Điện lực phụ trách Quản lý vận hành l-ới điện và thực hiện vận hành l-ới điện d-ới sự điều hành của Điều độ công ty Điện lực Hải D-ơng trong ca trực

+ Tham m-u, giúp Giám đốc Điện lực, Phó Giám đốc phụ trách trong việc quản lý, thực hiện công tác điều hành hệ thống l-ới điện trên địa bàn thuộc quyền quản lý của Điện lực

+ Theo dõi tình hình vận hành trên toàn l-ới điện cao hạ áp của Điện lực Bình Giang Quản lý, tổ chức chỉ đạo giải quyết sự cố Ghi chép các diễn biến vào sổ nhật ký vận hành ca trực và sổ theo dõi hạ thế Nắm vững ph-ơng thức vận hành, thao tác thay đổi ph-ơng thức vận hành theo lệnh của điều độ Công

ty Điện lực Hải D-ơng Chỉ đạo việc thực hiện ngừng, giảm mức cung cấp

điện (đóng, cắt) theo đúng quy định của Công ty Điện lực Hải D-ơng và của Tổng công ty Điện lực miền Bắc

+ Thông báo ngừng cấp điện theo kế hoạch và không theo kế hoạch cho khách hàng sử dụng điện Thực hiện ra lệnh thao tác theo lệnh của Điều Độ Công ty

+ Tham gia đánh giá phân tích nguyên nhân sự cố và đề ra các giải pháp khắc phục và ngăn ngừa

+ Tổng hợp đánh giá các chỉ tiêu cung cấp điện (SAIDI, MAIFI, SAIDI )

+ Trực cơ quan, trực điện thoại, trả lời giải đáp thắc mắc của khách

hàng, giải đáp việc mất điện và khả năng khôi phục việc cung cấp điện cho khách hàng

+ Quản lý dụng cụ đo, công cụ dụng cụ an toàn (cầu đo, mê gôm, găng, sào, ủng cách điện, máy phát điện, chìa khoá tủ vv…)

Lao động tại tổ trực vận hành ngoài 01 tổ tr-ởng có 3 thành viên Những ng-ời trong tổ trực vận hành làm việc theo chế độ 3 ca 4 kíp; ca 1: Từ 6h đến 14h, ca 2 từ 14h đến 22h, ca 3 từ 22h đến 6h

- 19 Tổ dịch vụ điện xã : Với nhiệm vụ quản lý và bảo vệ l-ới điện hạ

áp và TBA công cộng, ghi chỉ số công tơ, thu tiền điện sau TBA công cộng, phát quang hành lang l-ới điện hạ thế Những ng-ời này làm hợp đồng cho

Điện lực với mức l-ơng khoán 2500 đồng/1 công tơ

Khi nào do yêu cầu của công việc tr-ởng các phòng ban có thể huy

động bố trí nhân viên của mình đi làm việc vào các ngày thứ 7 và chủ nhật

Mô hình tổ chức của Điện lực Bình Giang đ-ợc thể hiện ở hình 2.1 Nhân lực tại điện lực Bình Giang đ-ợc bố trí nh- bảng số liệu 2.1

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Điện lực Bình Giang

TổNG HợP

Tổ VIễN THÔNG

& CNTT

Tổ DịCH

Vụ ĐIệN Xã

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động tại Điện lực Bình Giang

Cao

Đẳng

Trung cấp CNKT

Từ bảng số liệu 2.1 ta thấy trình độ học vấn trong Điện lực không đồng

đều Số ng-ời có trình độ sau đại học là 1, số ng-ời có trình độ đại học là 17 ng-ời chiếm 42,5% tập trung chủ yếu ở bộ phận viên chức quản lý nhân viên chức chuyên môn nghiệp vụ, số ng-ời có trình độ cao đẳng là 20 ng-ời chiếm 50%, số ng-ời có trình độ trung cấp, công nhân kỹ thuật là 35% Nh- vậy tất cả các cán bộ quản lý là những ng-ời có trình độ học vấn t-ơng xứng với chức danh công tác đang đảm nhiệm, lực l-ợng viên chức chuyên viên nghiệp vụ chủ yếu ở phòng, ban chức năng Do đó đối với những bộ phận trực tiếp tham gia vào dây chuyền sản xuất kinh doanh Điện lực cần bố trí sắp xếp tăng c-ờng thêm những lao động có trình độ

* Kết quả hoạt động của Điện lực Bình Giang

Điện lực Bình Giang mới đ-ợc thành lập từ 01/7/2011, đã đ-ợc Giám

đốc công ty điều động bổ sung cho Điện lực 11 cán bộ công nhân viên Tính

đến hết tháng 03 năm 2015, Điện lực có 40 ng-ời trong khi đó theo số liệu

định biên lao động của phòng Tổ chức và Nhân sự - Công ty Điện lực Hải D-ơng thì Điện lực Bình Giang cần 49 ng-ời Về tuổi đời và trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên trong Điện lực có sự chênh lệch khá khác biệt Tuy vậy, Điện lực đã dần hoàn thiện về cơ cấu mô hình tổ chức báo cáo Công ty thành lập 03 Phòng chức năng, 01 Đội sản xuất, 02 Tổ Điện lực Bình Giang

đã đạt đ-ợc một số kết quả đáng l-u ý d-ới đây:

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh năm 2014

So sánh (%)