THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH CÔNG CỘNG BẰNG XE BUÝT TẠI THỦ ĐÔ HÀ NỘI

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH CÔNG CỘNG BẰNG XE BUÝT TẠI THỦ ĐÔ HÀ NỘI

M C L CỤỤ

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG ITỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VẬN TẢI VÀ QUẢN LÝCHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VẬN TẢI 6

1.1 Dịch vụ vận tải & Chất lượng dịch vụ vận tải 6

1.1.1 Dịch vụ vận tải và đặc điểm của dịch vụ vận tải 6

1.1.2 Chất lượng dịch vụ vận tải hành khách công cộng 8

1.2 Quản lý chất lượng dịch vụ vận tải 13

1.2.1 Quan điểm về quản lý chất lượng dịch vụ vận tải 13

1.2.2 Vai trò của các thành phần tham gia quản lý chất lượng VTHKCC 13

1.2.3 Một số phương pháp quản lý chất lượng 14

1.2.4 Các nguyên tắc quản lý chất lượng dịch vụ vận tải 17

CHƯƠNGIITHỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤVẬN TẢI HÀNH KHÁCH CÔNG CỘNG BẰNG XE BUÝT TẠI THỦĐÔ HÀ NỘI 24

2.1 Đánh giá VTHKCC bằng xe buýt giai đoạn 2000 - 2009 24

2.1.1 Năng lực cung ứng 24

2.1.2 Kết quả kinh tế-tài chính 25

2.1.3 Năng suất phương tiện 26

2.2 Đánh giá mạng lưới VTHKCC bằng xe buýt hiện nay 26

2.2.1 Số lượng tuyến 26

2.2.2 Cự ly huy động 28

2.2.3 Phân loại tuyến xe buýt 29

2.3 Hiện trạng đoàn phương tiện 30

2.3.1 Cơ cấu đoàn phương tiện theo sức chứa 30

2.3.2 Đánh giá chất lượng của đoàn phương tiện 30

2.4 Hiện trạng cơ sở hạ tầng phục vụ xe buýt 30

2.4.1 Điểm đầu cuối 31

2.4.2 Điểm trung chuyển chính 32

2.4.3 Điểm dừng đỗ và nhà chờ trên tuyến 32

2.4.4 Đánh giá năng lực thông hành của cơ sở hạ tầng 34

2.5 Đánh giá về đội ngũ lái phụ xe buýt tại Hà Nội 36

2.6 Đánh giá hiện trạng dịch vụ VTHKCC bằng xe buýt tại Hà Nội 37

2.6.1 Mức độ cung ứng của dịch vụ 37

2.6.2 Đặc điểm đi lại của hành khách 38

2.6.3 Đặc điểm hành khách đi lại bằng xe buýt tại Hà Nội 39

2.7 Hiện trạng hệ thống vé 41

2.8 Hiện trạng công tác quản lý Nhà nước về VTHKCC bằng xe buýt 432.8.1 Mô hình quản lý nhà nước về VTHKCC bằng xe buýt tại Hà Nội432.8.2 Hệ thống văn bản pháp quy 46

2.8.3 Công tác quản lý doanh thu (hệ thống vé) 46

2.8.4 Công tác kiểm tra giám sát 47

CHƯƠNG III : ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ CHẤTLƯỢNG DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH CÔNG CỘNG BẰNGXE BUÝT TẠI THỦ ĐÔ HÀ NỘI 50

3.1 Định hướng phát triển VTHKCC bằng xe buýt giai đoạn 2010 -2020 50

3.1.1 Quan điểm 50

3.1.2 Mục tiêu 50

3.1.3 Nội dung 52

3.2.Nhóm giải pháp về kết cấu hạ tầng 54

3.2 1 Hệ thống điểm đầu cuối 54

3.2 2 Hệ thống điểm trung chuyển 55

3.2.3 Hệ thống điểm dừng đón trả khách 55

3.3 Nhóm giải pháp về phương tiện và người lái 56

3.3.1 Quản lý phương tiện 56

3.3.2 Quản lý lao động phục vụ VTHKCC 60

3.4 Nhóm giải pháp quản lý chất lượng theo hành trình 65

3.4.1 Quản lý chất lượng phục vụ trước và sau hành trình 65

3.4.2 Quản lý chất lượng phục vụ trên hành trình 66

3.5 Quản lý chất lượng lấy công tác lấy ý kiến phản hồi 68

3.6 Nhóm giải pháp về tổ chức quản lý, điều hành vận tải 69

3.7 Giải pháp khác 74

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

PHẦN MỞ ĐẦUI - TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI.

Hoạt động vận tải hành khách công cộng (VTHKCC) bằng xe buýt có một vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội tại các Thành phố nói chung và thủ đô Hà Nội nói riêng Với điều kiện phát triển kinh tế và đặc biệt là điều kiện phát triển hạ tầng giao thông đô thị của Hà Nội như hiện nay thì hoạt động vận chuyển hành khách công cộng bằng xe buýt vẫn giữ vai trò chủ đạo trong cung ứng dịch vụ VTHKCC của Thủ đô

Có thể nói, VTHKCC bằng xe buýt ở Hà Nội thời gian qua bước đầu lấy lại niềm tin và tạo thói quen đi xe buýt cho người dân VTHKCC bằng xe buýt đã đáp ứng được một phần lớn nhu cầu đi lại của nhân dân Thủ đô đặc biệt là đối tượng học sinh, sinh viên, đã góp phần giảm ùn tắc giao thông của Thành phố và tạo dựng văn hóa giao thông công cộng Tuy nhiên với xã hội ngày càng phát triển thì yêu cầu về chất lượng dịch vụ của hành khách đi xe buýt đòi hỏi ngày càng cao Trong điều kiện giao thông ở Hà Nội còn nhiều khó khăn, đặc biệt từ 1/8/2008, Hà Nội được mở rộng gấp hơn 3 lần thì việc đòi hỏi tiếp tục phát triển mạng lưới xe buýt cùng với những yêu cầu về nâng cao chất lượng dịch vụ xe buýt cũng hết sức cấp thiết cho các nhà quản lý vận tải đô thị tại thủ đô Hà Nội

Mặt khác, Hà Nội đã được mở rộng, điều kiện giao thông trên toàn Thành phố nói chung và đặc biệt khu vực trung tâm Thủ đô nói riêng ngày càng khó khăn phức tạp, VTHKCC bằng xe buýt với sự tham gia của nhiều đơn vị cùng vận hành theo chủ trương xã hội hóa xe buýt của Thành phố thì thời gian vừa qua, chất lượng dịch vụ xe buýt đã có dấu hiệu giảm sút, chưa đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao từ phía khách hàng và nhân dân Thủ đô Chính vì vậy, ngay từ bây giờ các nhà quản lý VTHKCC bằng xe buýt của Hà Nội phải có chương trình quan tâm hơn nữa về chất lượng dịch vụ VTHKCC bằng xe buýt, đặc biệt là công tác

quản lý chất dịch vụ xe buýt Để góp phần nâng cao công tác quản lý và kiểm soát chất lượng dịch vụ VTHKCC bằng xe buýt ở thủ đô Hà Nội, việc nghiên cứu đề

tài: “ Giải pháp quản lý chất lượng dịch vụ Vận tải hành khách công cộng bằng

xe buýt ở Thủ đô Hà Nội” là cần thiết và có ý nghĩa quan trọng trong giai đoạn

hiện nay cũng như trong tương lai.

II - MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở lý luận chung về quản lý chất lượng dịch vụ VTHKCC bằng xe buýt đề tài nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng về chất lượng dịch vụ VTHKCC bằng xe và công tác quản lý Chất lượng dịch vụ VTHKCC bằng xe buýt ở Thành phố Hà Nội hiện nay để tiến hành đánh giá phân tích công tác quản lý chất lượng dịch vụ VTHKCC bằng xe buýt hiện tại Những kết luận rút ra từ việc nghiên cứu này sẽ làm cơ sở cho việc nghiên cứu đề xuất và hệ thống hóa một số biện pháp quản lý chất lượng dịch vụ VTHKCC bằng xe buýt cho Hà Nội.

III - PHẠM VI NGHIÊN CỨU.

Để đáp ứng được yêu cầu của đề tài, phạm vi mà đề tài nghiên cứu tập trung là công tác quản lý chất lượng dịch vụ VTHKCC bằng xe buýt ở thủ đô Hà Nội trong cơ chế hiện nay đang ở mức độ nào, có những tồn tại yếu kém gì đòi hỏi cần phải được hoàn thiện, nâng cao và bằng những biện pháp đồng bộ nào

IV - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.

Đề tài được sử dụng các phương pháp nghiên cứu như phương pháp thống kê, phương pháp phân tích hệ thống, phương pháp chuyên gia và một số phương pháp khoa học công nghệ khác

V - KẾT CẤU VÀ NỘI DUNG CỦA ĐỀ TÀI.

Nội dung đề tài chia thành 3 chương:

-Chương I –Tổng quan về chất lượng dịch vụ vận tải và quản lý chấtlượng dịch vụ vận tải.

-Chương II - Thực trạng công tác quản lý chất lượng dịch vụ vận tảihành khách công cộng bằng xe buýt tại thủ đô Hà Nội.

-Chương III- Đề xuất một số giải pháp quản lý và nâng cao chất lượngdịch vụ vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt tại Hà Nội.

CHƯƠNG I

TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VẬN TẢI VÀ QUẢN LÝCHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VẬN TẢI.

1.1 Dịch vụ vận tải & Chất lượng dịch vụ vận tải 1.1.1 Dịch vụ vận tải và đặc điểm của dịch vụ vận tải 1.1.1.1 Dịch vụ vận tải.

Vận tải là quá trình thay đổi (di chuyển) vị trí của hàng hoá, hành khách trong không gian và thời gian cụ thể để nhằm thoả mãn nhu cầu nào đó của con người

Quá trình kinh doanh vận tải cũng là một ngành kinh doanh vật chất vì cũng bao gồm 3 yếu tố (công cụ lao động, đối tượng lao động – hàng hoá và hành khách, và sức lao động) Chu kỳ kinh doanh vận tải là chuyến ( chuyến xe, chuyến tàu, chuyến bay ).

Kinh doanh vận tải là không thể thiếu được với các ngành kinh doanh vật chất và dịch vụ khác Kinh doanh vận tải hàng hóa là khâu cuối cùng đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Kinh doanh vận tải khách là một bộ phận không tách rời với rất nhiều ngành dịch vụ khác như ăn uống, du lịch, mua sắm

Sản phẩm vận tải là sự di chuyển vị trí của đối tượng chuyên chở, cũng có 2 thuộc tính là giá trị và giá trị sử dụng Bản chất và hiệu quả mong muốn của sản phẩm vận tải là thay đổi vị trí chứ không phải thay đổi hình dáng, kích thước, tính chất lý hoá của đối tượng vận tải Sản phẩm vận tải là sản phẩm cuối cùng của ngành giao thông vận tải, các quá trình đầu tư xây dựng, tổ chức quản lý đều nhằm mục đích tạo ra các sản phẩm vận tải chất lượng phục vụ nhu cầu vận tải của con người.

1.1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ vận tải

Sản phẩm vận tải là sản phẩm đặc biệt, không có hình thái vật chất cụ thể, không tồn tại độc lập ngoài quá trình kinh doanh ra nó, được kinh doanh gắn liền

với tiêu thụ, và chỉ tồn tại trong quá trình vận tải, nó không tồn tại sau khi tiêu thụ (như các sản phẩm vật chất thông thường) mà "biến mất" ngay khi quá trình vận tải kết thúc Sản phẩm vận tải không thể dự trữ được, nên để đáp ứng được nhu cầu tăng đột biến thì ngành vận tải phải dự trữ năng lực.

Sản phẩm vận tải được định lượng qua 2 chỉ tiêu là khối lượng vận chuyển (Q) và khối lượng luân chuyển (P) Có 2 dạng sản phẩm vận tải là vận tải hàng hoá (VTHH) và vận tải hành khách (VTHK) và được tính bằng đơn vị kép, đối với vận tải hàng hoá là Tấn và T.Km còn đối với vận tải hành khách là hành khách và HK.Km Các tác nghiệp của quá trình vận tải do đó cũng khác nhau để phù hợp tính chất, nhu cầu vận tải.

Về khái niệm “dịch vụ vận tải” là thường được dùng nhất là trong nền kinh

tế thị trường Khái niệm này cần được hiểu như sau: “Vận tải bản thân trong quá trình này nó vẫn mang tính chất của một ngành sản xuất vật chất và nó là ngành sản xuất vật chất đặc biệt (như C.Mác đã nói) Nhưng nó sản xuất đến đâu tiêu thụ đến đó, không như các ngành sản xuất vật chất khác, quá trình sản xuất tách rời quá trình tiêu thụ (sản xuất xong, mới tổ chức dịch vụ bán sản phẩm), ngành vận tải sản xuất đến đâu tiêu thụ đến đó (quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ – như là tổ chức dịch vụ tiêu thụ (bán hàng), nếu như xét về tiêu thụ thì ngành vận tải giống như hoạt động dịch vụ, vì vậy người ta dùng khái niệm dịch vụ vận tải Lưu ý rằng, nói dịch vụ vận tải không có nghĩa vận tải là thuộc ngành dịch vụ không thuộc ngành sản xuất vật chất (ngành sản xuất vật chất thứ tư như C.Mác nói)

Ta có thể mô tả như sau:

+ Đối với các ngành sản xuất vật chất khác:

+ Đối với ngành sản xuất vận tải:

Tuỳ trong từng ngữ cảnh cụ thể mà được hiểu với nội dung khác nhau Cần được hiểu hiểu với những nghĩa rộng hơn, chẳng hạn:

Khi nói “về dịch vụ vận tải hành khách bằng ô tô” thì nó bao hàm những nội dung sau:

- Việc xác định mạng lưới tuyến, bố trí vị trí và các công trình tại điểm dừng, điểm đầu cuối, điểm trung chuyển trên tuyến.

- Việc lập biểu đồ chạy xe và điều phối vận tải xe buýt giữa các tuyến - Hoạt động vận tải của từng phương tiện trên tuyến

- Tổ chức bán và kiểm soát vé, kiểm soát hoạt động của xe trên tuyến, Các hoạt động này có chất lượng tốt thì mới đảm bảo chất lượng dịch vụ vận tải hành khách bằng xe buýt ở đô thị tốt.

1.1.2 Chất lượng dịch vụ vận tải hành khách công cộng.1.1.2.1 Chất lượng vận tải hành khách.

Chất lượng của vận tải hành khách gắn liền với sản phẩm vận tải, bởi theo nguyên lý thông thường quá trình sản xuất vận tải luôn gắn liền với quá trình tiêu thụ Vận tải đến đâu tiêu thụ đến đó, chất lượng của vận tải cũng gắn liền với chất lượng sản phẩm vận tải

Như đã trên nêu ở trên, ở đây cũng cần phân biệt 2 nhóm yếu tố khi xem xét chất lượng vận tải (chất lượng sản phẩm):

- Nhóm yếu tố cấu thành chất lượng vận tải (sản phẩm vận tải): Thời gian vận tải, sự di chuyển của phương tiện trong không gian vận tải và năng lượng hay sự tổn thất hàng hoá trong quá trình vận tải

- Những yếu tố tác động đến chất lượng sản phẩm vận tải (không phải là những yếu tố cấu thành chất lượng sản phẩm vận tải): Chất lượng phương tiện,

SẢN XUẤT - TIÊU THỤ SẢN PHẨM

điều kiện đường xá, chất lượng những dịch vụ bổ sung như dịch vụ ăn uống phục vụ hành khách trên xe, dịch vụ sinh hoạt, ăn uống ở các trạm dừng nghỉ, đối với vận tải hành khách, hay bảo quản hàng hóa, thủ tục xếp dỡ, xuất nhập cảnh hàng hoá,

Chúng ta không tách rời khái niệm chất lượng VTHKCC với chất lượng VTHK bằng ô tô nói chung vì về bản chất, chúng chỉ khác nhau ở mức độ yêu cầu chất lượng chứ không khác nhau về chỉ tiêu đánh giá.

1.1.2.2 Khái niệm chất lượng VTHKCC bằng ô tô.

Theo các quan điểm về chất lượng như đã nêu ở trên thì chất lượng VTHKCC là mức độ của tập hợp các chỉ tiêu chất lượng đáp ứng các yêu cầu và nhu cầu của hành khách khi sử dụng dịch vụ VTHKCC Mức độ chất lượng của dịch vụ vận tải được phản ánh qua tập hợp các chỉ tiêu chất lượng VTHKCC.

Việc đánh giá chất lượng VTHKCC cao hay thấp, tốt hay xấu căn cứ vào việc định lượng các mức độ của hệ thống chỉ tiêu chất lượng VTHKCC Khi chưa thể định lượng được đầy đủ các chỉ tiêu, người ta có thể đánh giá qua uy tín thương hiệu hay qua ý kiến khách hàng.

1.1.2.3 Đặc điểm của chất lượng vận tải hành khách công cộng.

+ Chất lượng sản phẩm vận tải phải được đánh giá trong suốt quá trình vận tải, chứ không bất biến như các sản phẩm hàng hoá tiêu dùng Bởi vì đặc điểm của vận tải là quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm Việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng phải tiến hành trong cả quá trình vận tải chứ không chỉ ở đầu vào (bến đi) và đầu ra (bến đến) Đặc điểm đặc biệt trong đánh giá chất lượng của VTHK, nhất là với VTHKCC là hành khách vừa là khách hàng (đối tượng đánh giá chất lượng) vừa là một nhân tố tham gia quá trình vận tải và làm nên chất lượng.

+ Chất lượng vận tải hành khách gắn liền với mục đích của chuyến đi và khả năng của hành khách nên mục đích chuyến đi như nhau, sản phẩm vận tải nào tạo nên sự thoả mãn đối với hành khách sẽ chất lượng hơn Ví dụ như có mục đích chuyến đi hành khách quan tâm nhiều đến giá cả, có mục đích chuyến đi quan tâm nhiều đến thời gian của một chuyến.

+ Chất lượng vận tải có tính chất tương đối biến đổi theo không gian và thời gian, theo sự phát triển của nhu cầu xã hội và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật Ngành vận tải ô tô cũng như các ngành khác luôn phát triển cùng với xã hội, giữa vùng này vùng khác, năm này và năm khác cũng khác nhau về chất lượng vận tải

+ Chất lượng vận tải có nhiều mức khác nhau thoả mãn với mọi trình độ sản xuất và mức độ xã hội Do vận tải đáp ứng nhu cầu có tính phát sinh, khi yêu cầu của nền kinh tế và của xã hội nâng cao đã làm cho yêu cầu chất lượng của ngành vận tải phải nâng cao và đáp ứng mọi trình độ sản xuất của xã hội

1.1.2.4 Các chỉ tiêu chất lượng VTHKCC.

Về mặt lý luận, chúng ta đã có các chỉ tiêu chất lượng thể hiện trong các giáo trình vận tải, các nghiên cứu khoa học về vận tải Tuy nhiên, về mặt pháp lý, chúng ta lại chưa có quy định cụ về chỉ tiêu chất lượng dịch vụ vận tải.

Chất lượng của sản phẩm VTHKCC (cũng như các sản phẩm VTHK khác) trước đây (các giáo trình, nghiên cứu) vẫn được đánh giá qua 4 chỉ tiêu: an toàn, kịp thời, kinh tế và nhóm các chỉ tiêu không lượng hoá được.

* Chỉ tiêu về độ an toàn trong VTHK:

Độ an toàn trong VTHK thể hiện qua số lượng tai nạn giao thông (TNGT) của phương tiện vận chuyển, tai nạn càng ít và thiệt hại càng ít thì độ an toàn càng cao Để lượng hoá về TNGT người ta thường sử dụng 2 chỉ tiêu thống kê là số vụ TNGT và số thiệt hại về người khi xảy ra TNGT trong một khoảng thời gian nhất định (tháng, quý hay năm) Đánh giá thiệt hại về người thường được chia ra 3 loại (bị thương nhẹ, bị thương nặng và bị chết) và được dùng để đưa thêm số gia vào trong hệ số đánh giá:

K1 = k1.n1+k2.n2+k3.n3+k4.n4 Trong đó:

K1: hệ số đánh giá TNGT (theo tuyến hay theo khu vực)

k1, n1: hệ số tương ứng và số vụ TNGT không có thiệt hại về người k2, n2: hệ số tương ứng và số vụ TNGT có người bị thương nhẹ

k4, n4: hệ số tương ứng và số vụ TNGT có người bị chết

Để xác định chỉ tiêu này, cần có thống kê tai nạn giao thông đường bộ đối với xe khách trên tất cả các tuyến vận tải, trong đó thống kê đủ các yếu tố thời gian, địa điểm, thiệt hại (và một số thông tin khác như nguyên nhân )

* Chỉ tiêu về tính nhanh chóng, kịp thời trong VTHK:

Tính nhanh chóng của VTHK thể hiện ở thời gian thực hiện hành trình, thời gian càng ngắn càng tốt Tính kịp thời lại thể hiện ở chỗ đúng giờ và tần xuất chạy xe Để có số liệu thống kê xác định chỉ tiêu này, cần có sổ theo dõi lịch trình chạy xe và xác nhận giờ xuất bến, về bến.

* Chỉ tiêu về kinh tế của VTHK:

Tính kinh tế thể hiện qua giá cước vận tải, tức là bao gồm chi phí vận tải Chi phí càng thấp thì có chỉ tiêu chất lượng cao hơn Có vẻ như có mâu thuẫn trong việc đưa ra chỉ tiêu này vì chất lượng thường đi cùng với chí phí và không thể nói là nếu chi phí thấp hơn thì chất lượng sẽ cao hơn như đối với các chỉ tiêu an toàn, kịp thời Nhưng nếu dịch vụ vận tải khách có cùng mức độ chất lượng mà chi phí thấp hơn thì rõ ràng là dịch vụ sẽ đáp ứng tốt hơn nhu cầu cho hành khách Trở lại định nghĩa chất lượng thì yếu tố kinh tế rõ ràng là một chỉ tiêu đáp ứng yêu cầu và nhu cầu của hành khách Tạm bỏ ra bên ngoài yếu tố chất lượng, giá cước có phù hợp hay không còn phụ thuộc khả năng chi tiêu của hành khách Do đó tính kinh tế ngoài các yếu tố không gian, thời gian, chất lượng còn phụ thuộc vào đối tượng khách hàng Thông thường, tính kinh tế được tính qua 2 chỉ tiêu của cùng 1 mức độ chất lượng dịch vụ:

Chi phí / khoảng cách của hành trình Chi phí / thu nhập tối thiểu.

Để xác định chỉ tiêu này, chỉ cần có số liệu về giá cước, khoảng cách hành trình tương ứng và thu nhập tối thiểu của người dân.

* Các chỉ tiêu chưa lượng hoá được của VTHK:

Có rất nhiều chỉ tiêu chưa lượng hoá được mà do đánh giá chủ quan của hành khách như là độ tin cậy, độ tiện nghi, thoải mái, thái độ giao tiếp, khả năng cung ứng dịch vụ tại bến đầu cuối và cả trên hành trình vận tải, vấn đề an ninh vận tải.

Một số chỉ tiêu có thể nghiên cứu để lượng hoá được như độ tin cậy (đánh giá qua chỉ tiêu an toàn và kịp thời, chi phí ổn định ), mức độ thuận tiện và tiện nghi (đánh giá qua tiêu chuẩn ghế ngồi, giải trí, nước uống, khăn, vệ sinh trên xe ) Vấn đề an ninh cũng thường đi đôi với an toàn trong quá trình vận tải nhưng bản chất lại khác nhau về nguyên nhân và hành vi nên nếu ghép chỉ tiêu an ninh với an toàn thì sẽ không thống nhất trong việc định lượng (xem cách tính chỉ tiêu an toàn).

Đối với các chỉ tiêu chưa lượng hoá được, để đánh giá người ta có thể thông qua các phiếu điều tra khách hàng hay thăm dò dư luận.

1.1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng VTHK.

Có 4 nhóm nhân tố chính ảnh hưởng tới chất lượng VTHK.

Kết cấu hạ tầng.

Kết cấu hạ tầng bao gồm bến bãi, đường, cầu, cống, hệ thống thông tin tín hiệu, nếu có chất lượng không đảm bảo thì có thể ảnh hưởng đến cả 4 chỉ tiêu chất lượng (độ an toàn, thời gian, giá cước và cả sự thoải mái).

Phương tiện vận tải (ô tô) và người lái.

Các yếu tố kỹ thuật của phương tiện, tiện nghi trên phương tiện Đạo đức, quan điểm và thái độ phục vụ của người lái và nhân viên phục vụ trên xe.

Bộ máy tổ chức quản lý, điều hành vận tải.

Bộ máy quản lý, tổ chức, điều hành có rất nhiều cấp, từ cấp nhà nước trung ương là Chính phủ, Bộ GTVT, Cục ĐBVN đến cấp địa phương là các Sở GTVT/GTCC, các BQL bến xe đến các doanh nghiệp VTHK.

Người tham gia trong quá trình vận tải.

Bao gồm người lái/ phụ xe và hành khách Sự chấp hành các quy tắc giao thông đường bộ của người tham gia giao thông sẽ làm giảm thiểu các vấn đề về chất lượng vận tải khách (lái - phụ xe tuân thủ các kỹ thuật lái xe an toàn và các

quy định về kinh doanh, hành khách phải mua vé, lên - xuống đúng vị trí quy định), không gây mất trật tự công cộng.

1.2 Quản lý chất lượng dịch vụ vận tải.

1.2.1 Quan điểm về quản lý chất lượng dịch vụ vận tải

Quản lý chất lượng VTHK là tổng hợp các hoạt động nhằm đảm bảo cho hoạt động VTHK có chất lượng như đã đề ra.

Quản lý chất lượng VTHKLT bao gồm quản lý của Nhà nước (QLNN) và quản lý của nội bộ doanh nghiệp (QLDN) Nghiên cứu này chỉ đề cập tới khía cạnh quản lý về chất lượng chứ không đề cập rộng tới quản lý sản xuất kinh doanh.

1.2.2 Vai trò của các thành phần tham gia quản lý chất lượngVTHKCC.

1.2.2.1 Vai trò của Nhà nước trong Quản lý chất lượng vận tải hànhkhách.

Quản lý nhà nước về chất lượng VTHK thông qua các quy định và hoạt động để đảm bảo hoạt động VTHKCC đạt chất lượng tối thiểu hoặc tốt hơn (bao gồm cả đảm bảo cạnh tranh ) theo hướng đáp ứng chính sách về chất lượng vận tải, có lợi cho cả khách hàng và doanh nghiệp Nhà nước phải quản lý chất lượng để đảm bảo quyền lợi cho nhân dân Dịch vụ VTHKCC phải đảm bảo các yêu cầu tối thiểu về chỉ tiêu chất lượng Phạm vi của quản lý nhà nước theo từng cấp lãnh thổ và có đối tượng là tất cả các doanh nghiệp, phương tiện, người lái, kết cấu hạ tầng và cả hành khách nữa.

1.2.2.2 Vai trò của Doanh nghiệp trong Quản lý chất lượng VTHKCC.

Doanh nghiệp quản lý hoạt động vận tải của mình để đảm bảo chính sách chất lượng của doanh nghiệp (gắn liền với doanh thu) với mục tiêu cuối cùng là doanh thu, lợi nhuận Doanh nghiệp VTHK quản lý chất lượng dịch vụ của mình để thoả mãn nhiều nhất khách hàng của mình, cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, đem về lợi nhuận cao nhất Phạm vi quản lý chất lượng của doanh nghiệp chỉ giới hạn với các đối tượng nhân viên, phương tiện và có thể là hành khách trên phương tiện của mình.

Như đã trình bày ở trên trong việc quản lý chất lượng cần thiết phải thực hiện khâu quản lý chất lượng phải đảm bảo được tiêu chuẩn chung của nhà nước đồng thời thoả mãn yêu cầu của khách hàng cũng như của xã hội Trong giai đoạn hiện nay các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và doanh nghiệp vận tải ô tô nói riêng phải xây dựng cho mình một định hướng và cải tiến chất lượng sản phẩm

Việc thực hiện cải tiến chất lượng và nâng cao chất lượng là một nhiệm vụ không thể thiếu đối với các doanh nghiệp nhằm đảm bảo mục tiêu tồn tại của doanh nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với các doanh nghiệp vận tải cũng đều hướng tới việc nâng cao lợi nhuận bằng việc giảm chi phí và nâng cao chất lượng và ngày càng thoả mãn nhu cầu của hành khách Muốn đạt được mục đích đó các doanh nghiệp nên xây dựng cho mình phương pháp quản lý chất lượng toàn diện TQM

Các doanh nghiệp vận tải ô tô khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sẽ đạt được các mục tiêu như :

- Nâng cao và ổn định chất lượng, đáp ứng yêu cầu của hành khách trong vận chuyển, tạo niềm tin cho hành khách sử dụng phương tiện của doanh nghiệp mình.

- Giảm chi phí sản xuất.

- Tạo nề nếp, quy củ, tiến tới xây dựng văn hoá doanh nghiệp

- Nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế - Trong xu hướng hội nhập thì việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000 sẽ tạo tiền đề cho việc hợp tác kinh doanh, mở rộng sản xuất.

Để hoà nhập vào xu hướng thị trường chung trong nước và quốc tế việc áp dụng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là một yếu tố cần thiết, nó không chỉ đem lại cho doanh nghiệp vệ cách quản lý có hiệu lực và hiệu quả các hoạt động có liên quan đến chất lượng mà còn là một bằng chứng về năng lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng các yêu cầu của hành khách và các bên quan tâm

1.2.3 Một số phương pháp quản lý chất lượng

Ngày nay, hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm là công việc tổ chức quản lý toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh nhằm không ngừng hoàn thiện chất lượng.

Xuất phát từ những mục tiêu kinh tế khác nhau, từ những quan niệm khác nhau mà từng quốc gia có những phương pháp quản lý khác nhau.

1.2.3.1 Kiểm tra chất lượng sự phù hợp (Quality control conformance -QC).

Kiểm tra chất lượng – kiểm tra sự phù hợp được hình thành từ lâu Căn cứ vào các yêu cầu kỹ thuật, các tiêu chuẩn đã được tính toán, xây dựng từ khâu thiết kế, hoặc theo qui ước của hợp đồng mà tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm sau khi sản xuất nhằm ngăn chặn các sản phẩm hư hỏng và phân loại theo mức chất lượng khác nhau

Bằng phương pháp này, muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, người ta cho rằng: chỉ cần nâng cao các chỉ tiêu kỹ thuật bằng cách kiểm tra gắt gao là đạt mong muốn Tuy phương pháp này có một số tác dụng nhất định, nhưng tồn tại một số nhược điểm:

- Việc kiểm tra chỉ tập trung vào khâu sản xuất do bộ phận KCS chịu trách nhiệm - Chỉ loại bỏ được phế phẩm mà không tìm biện pháp phòng ngừa để tránh sai sót lặp lại.

- Kết quả kiểm tra gây tốn kém nhiều chi phí mà không làm chủ được tình hình chất lượng.

- Không khai thác được tiềm năng sáng tạo của mọi thành viên trong đơn vị để cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm.

1.2.3.2 Phương pháp kiểm tra chất lượng toàn diện (Total quality control –TQC).

Phương pháp kiểm tra chất lượng toàn diện là phương pháp kiểm tra hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp từ hành chính – tổ chức – nhân sự đến các quá trình sản xuất thiết kế – cung ứng – sản xuất – tiêu dùng.

Phương pháp TQC đã có thay đổi cách tiếp cận về quản lý chất lượng Đây là việc kiểm tra, kiểm soát một hệ thống, nhằm đạt được mức chất lượng dự tính

Việc kiểm tra dựa vào các tiêu chuẩn qui định và phân công cho bộ phận chuyên kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS).

So với phương pháp trước, phương pháp kiểm tra chất lượng QC, phương pháp TQC có ưu điểm việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được tiến hành từ khâu đầu đến khâu cuối, nên có những nhận xét tình hình của cả hệ thống.

Tuy vậy, do việc kiểm tra chất lượng của cả quá trình sản xuất lại giao cho một bộ phận chuyên trách ngoài dây chuyền sản xuất, nên không có tác dụng tích cực với hoạt động của hệ thống, thường gây quan hệ căng thẳng giữa bộ phận trực tiếp sản xuất với bộ phận kiểm tra Các bộ phận trực tiếp sản xuất có tâm lý thực hiện theo yêu cầu bộ phận kiểm tra, đây chính là nhược điểm của phương pháp này.

Từ nhận định này, phương pháp kiểm tra chất lượng toàn diện được thay thế bằng phương pháp tiến bộ hơn.

1.2.3.4 Phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ (Total qualitymanagement -TQM).

Xuất phát từ nhận định chất lượng không chỉ là công việc của một số ít người quản lý, mà còn là nhiệm vụ, vinh dự của mọi thành viên trong một đơn vị kinh tế Chất lượng sản phẩm muốn được nâng cao, phải luôn luôn quan hệ mật thiết với việc sử dụng tối ưu yếu tố con người và mọi nguồn lực của doanh nghiệp.

Vì vậy, cần phải có những biện pháp, những tác động hữu hiệu trong quản lý chất lượng sản phẩm, quản trị doanh nghiệp, nhằm huy động năng lực, nhiệt tình của mọi thành viên cùng giải quyết các vấn đề chất lượng của công ty, của doanh nghiệp Đó chính là cơ sở xây dựng phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ.

Có nhiều cách giải thích khác nhau về khái niệm “Quản lý chất lượng đồng bộ” – TQM là quản trị một quá trình, một hệ thống hành chính kinh tế của công ty – doanh nghiệp để đạt sự tăng trưởng lớn.

Theo A.Faygenbaum, TQM là một hệ thống có hiệu quả, thống nhất hoạt động của những bộ phận khác nhau trong một tổ chức, chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng, duy trì mức chất lượng đã đạt được, nâng cao để đảm bảo sản xuát và sử dụng sản phẩm kinh tế nhất, thỏa mãn hoàn toàn yêu cầu của người tiêu dùng.

1.2.3.5 Phương pháp quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO

Để cạnh tranh và duy trì được chất lượng hiệu quả cao đạt được mục tiêu đã đề ra, công ty phải có chiến lược, mục tiêu đúng Từ chiến lược và mục tiêu này, phải có chính sách hợp lý, một cơ cấu tổ chức và nguồn lực phù hợp trên cơ sở này xây dựng một hệ thống quản lý có hiệu quả và hiệu lực Hệ thống này phải xuất phát từ quan điểm hệ thống, đồng bộ giúp doanh nghiệp liên tục cải tiến chất lượng thoả mãn nhu cầu của khách hàng và những bên liên quan Do đó, có thể hiểu: Hệ thống quản lý chất lượng là tập hợp các yếu tố có liên quan và tương tác để lập chính sách, mục tiêu chất lượng và đạt được các mục tiêu đó.

Hệ thống quản lý chất lượng giúp các doanh nghiệp phân tích yêu cầu của khách hàng, xác định các quá trình sản sinh ra sản phẩm được khách hàng chấp thuận và duy trì được các quá trình đó trong điều kiện được kiểm soát Hệ thống quản lý chất lượng có thể dùng làm cơ sở cho các hoạt động cải tiến chất lượng liên tục, ngày càng thoả mãn hơn các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan Hệ thống hài hoà mọi nỗ lực của doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu chung đã đặt ra Đó chính là phương pháp hệ thống của quản lý.

1.2.3.5 Một số phương pháp khác.

Ngoài ra phương pháp cơ bản vừa nêu trên có thể có một số phương pháp khác như:

Phương pháp cam kết chất lượng đồng bộ (Total quality commitment – TQC) Đây là phương pháp động viên toàn bộ cán bộ nhân viên trong công ty cam kết đảm bảo chất lượng công việc do mình phụ trách, thể hiện trách nhiệm và vinh dự của mỗi người trong tình hình chất lượng sản phẩm và hiệu quả của cả hệ thống.

+ Cải tiến chất lượng toàn bộ công ty (Company wide quality improvement – CWQI) Hoạt động cải tiến chất lượng được tiến hành đều khắp ở các bộ phận từ lãnh đạo đến sản xuất, các dịch vụ bán hàng và sau khi bán, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD của doanh nghiệp, nhằm thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng và xã hội.

1.2.4 Các nguyên tắc quản lý chất lượng dịch vụ vận tải

 Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng

Trong nền kinh tế thị trường, mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là phải đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng, phụ thuộc vào khách hàng Cho nên nguyên tắc quan trọng nhất đối với bất kỳ hệ thống quản lý nào cũng phải hướng tới việc đáp ứng những yêu cầu của khách hàng, chứ không phải là việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn nào đó đã đề ra từ trước.

Vì vậy, để thỏa mãn người tiêu dùng, các sản phẩm có chất lượng phải có:

- Khả năng thỏa mãn đường thời nhiều công dụng (sự phù hợp về kiểu dáng, hiệu năng khi sử dụng, giá cả, an toàn, và thân thiện môi trường,…)

- Một cơ cấu mặt hàng phong phú, chất lượng cao, để đáp ứng sự lựa chọn của người tiêu dùng trong và ngoài nước.

- Những bằng cớ xác định về việc chứng chận, công nhận chất lượng sản phẩm, chất lượng hệ thống,… theo những qui định, luật lệ rõ ràng.

- Những dịch vụ bán và sau bán phải được tổ chức tốt Theo nguyên tắc này, doanh nghiệp cần phải thực hiện:

- Hiểu rõ nhu cầu và mong đợi của khách hàng đối với việc cung cấp dịch vụ với giá cả hợp lý và độ tin cậy cao.

- Thông tin những nhu cầu, mong đợi này trong toàn doanh nghiệp - Đo lường thỏa mãn của khách hàng và có hành động cải tiến kết quả - Nghiên cứu các nhu cầu của cộng đồng.

- Quản lý các mối quan hệ của khách hàng và cộng đồng.

 Nguyên tắc 2: Vai trò của lãnh đạo

Quản lý chất lượng về căn bản là một trong những hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp, bao gồm “Các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”, chính vì vậy vai trò của lãnh đạo – người quản lý cấp cao nhất là vô cùng quan trọng.

Lãnh đạo có nhiệm vụ thiết lập sự thống nhất giữa mục đích (purpose) và chính sách (policy) của tổ chức Hệ thống quản lý chất lượng phải được lãnh đạo

thường xuyên xem xét, để có những điều chỉnh cần thiết và đảm bảo chắc chắn rằng nó luôn hoạt động có hiệu lực và hiệu quả.

Vì vậy, muốn thành công trong quản lý chất lượng, lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp phải quan tâm, am hiểu về hệ thống quản lý chất lượng, phải có một sự cam kết cung cấp những nguồn lực cần thiết để thực hiện những chính sách, mục tiêu chất lượng đã đề ra Cụ thể :

bên ngoài.

khách hàng, chủ sở hữu, nhân viên, nhà cung ứng, cộng đồng.

- Nêu rõ vai trò, vị trí của việc tạo ra giá trị ở tất cả các cấp của doanh nghiệp.

trách nhiệm và đồng thời phải chịu trách nhiệm.

Nhà sản xuất cần phải biết và xác định rõ ràng, đầy đủ những ảnh hưởng xấu đối với cộng đồng, nếu một sản phẩm của mình sản xuất ra có chất lượng tồi (lãng phí, gây hậu quả nguy hại đến kinh tế - xã hội, an ninh…) như thế nào Một chính sách chất lượng rõ ràng và một sự cam kết về chất lượng của ban lãnh đạo doanh nghiệp, có vai trò quyết định thành công đối với hệ thống quản lý chất lượng.

 Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người

Mỗi bộ phận, mỗi người đều có một vị trí, vai trò nhất định, liên quan đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ được tạo ra Quy trình công nghệ càng phức tạp thì sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận, giữa các công đoạn và các cá nhân càng

đòi hỏi chặt chẽ hơn Chất lượng hoạt động của mỗi khâu trong quá trình phụ thuộc vào chất lượng hoạt động cảu các khâu trước đó.

Thực hiện nguyên tắc này cần:

- Tích cực tìm kiếm các cơ hội để cải tiến, nâng cao hiểu biết và kinh nghiệm truyền đạt chúng trong đội và nhóm công tác.

- Tập trung nâng cao giá trị cho khách hàng.

- Đổi mới và sáng tạo để nâng cao hơn nữa các mục tiêu của doanh nghiệp.

- Thỏa mãn nhiệt tình trong công việc và cảm thấy tự hào là thành viên của doanh nghiệp.

Vì vậy, để toàn bộ hệ thống quản lý vận hành một cách hiệu quả, cần phải có sự tham gia của mọi người ở tất cả các cấp, các bộ phận Việc phân công trách nhiệm cụ thể và những thủ tục hoạt động rõ ràng, tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp đều có thể khai thác được những tiềm năng của họ vì lợi ích chúng của doanh nghiệp.

 Nguyên tắc 4: Quản lý theo quá trình.

Xuất phát tự nhận thức rằng, các sản phẩm và dịch vụ là kết quả của các quá trình (process), các hoạt động như: sản xuất, chế biến, các dịch vụ Chính vì vậy, muốn có các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng, an toàn và mang lại hiệu quả cao, cần phải quản lý quá trình tạo ra chúng, phải thực hiện việc quản lý theo quá trình (MBP – Management By Process), để kiểm soát tất cả các yếu tố liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ.

Việc quản lý theo MBP sẽ giúp tổ chức theo dõi và nhận biết được thực trạng hoạt động của các quá trình Từ đó có những hoạt động khắc phục nhanh chóng các sự cố, chứ không chỉ tập trung vào việc kiểm tra cuối cùng theo các con số như: các chỉ tiêu chất lượng, tỷ lện phế phẩm, năng suất, mức độ ô nhiễm, số lượng những công nhân bị ốm đau, tai nạn…) theo kiểm MBO (Management By Objective) – quản lý theo mục tiêu.

Trong hình, A, B, C, D, là các công đoạn nối tiếp nhau trong một quá trình tạo sản phẩm, dịch vụ Theo mô hình MBP, nếu ta quản lý tốt từng công đoạn A, B, C, D,… thì kết quả cuối cùng sẽ đạt được hiệu quả tốt Còn hệ thống quản lý chỉ

tập trung vào các kết quả cuối cùng theo phương pháp MBO, thì ta cũng có thể đạt được những mục tiêu nào đó, nhưng vẫn có thể xảy ra những trục trặc trong từng công đoạn mà ta không biết phải sửa chữa tốn kém… thì mới đạt kết quả

Để đảm bảo nguyên tắc này cần thực hiện các nội dung: - Xác định quá trình để đạt được kết quả mong muốn.

- Xác định các mối quan hệ tương giao của quá trình này với các bộ phận chức năng của doanh nghiệp.

- Qui định trách nhiệm rõ ràng để quản lý quá trình này.

- Xác định khách hàng là người cung ứng nội bộ cũng như bên ngoài của quá trình.

- Xác định đầu vào và đầu ra của quá trình.

- Nghiên cứu các bước của quá trình, các biện pháp kiểm soát đào tạo, thiết bị phương pháp và nguyên vật liệu để đạt được kết quả mong muốn.



 Nguyên tắc 5: Tiếp cận theo hệ thống.

Trong bất kỳ một tổ chức nào, sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng được tạo ra chính là kết quả của một chuỗi những hoạt động, những quá trình có mối liên quan và tương tác với nhau trong một hệ thống như:

- Các quá trình quản lý ( lập kế hoạch, xây dựng các chính sách, thiết lập cơ chế kiểm tra, kiểm soát…).

- Các quá trình sản xuất và bán hàng (từ khâu nghiên cứu thiết kế sản phẩm, đến các dịch vụ kỹ thuật trong quá trình bán và sau bán hàng…).

- Các quá trình hỗ trợ (cung cấp vật tư nguyên liệu, đào tạo, huấn luyện nhân viên, bảo trì, bảo dưỡng máy móc,…).

Muốn quản lý tốt, cần phải quan tâm đến trình tự và mới tương tác giữa các quá trình, các hoạt động trong hệ thống quản lý của tổ chức Phải kiểm soát chặt chẽ và đồng bộ các quá trình nghiên cứu, thiết kế, sản xuất, lưu trữ và phân phối sản phẩm… nhằm giảm thiểu các mối quan hệ nghịch, ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng của doanh nghiệp.

Tính đồng bộ và thống nhất trong hệ thống quản lý chất lượng là một trong những yếu tố quyết định, giúp cho các quá trình trong hệ thống hoạt động được nhịp nhàng, hiệu quả, tránh chồng chéo, lãng phí về nhân lực, vật lực và thời gian.

 Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục.

Không có phương pháp, tiêu chuẩn quản lý nào có thể là chuẩn mực cuối cùng Vì vậy, trong hệ thống quản lý chất lượng, những hoạt động cải tiến được thực hiện thường xuyên nhằm nâng cao tính hiệu lực và hiệu quả của toàn bộ hệ thống.

Trong hệ thống quản lý chất lượng, để thực hiện việc cải tiến, người ta thường áp dụng chu trình PDCA (Planning – Do – Check – Action) (hoạch định – thực hiện – kiểm tra – hành động)

Xem xét lại mục tiêu Xây dựng tiêu chuẩn mới

Xem xét lại mục tiêu Xây dựng tiêu chuẩn mới

 Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện.

Trong hệ thống quản lý chất lượng, việc theo dõi, thu thập, phân tích và xác định về mặt định lượng các dữ kiện, các thông số liên quan đến chất lượng trong suốt quá trình tạo sản phẩm để có thể ra quyết định điều chỉnh kịp thời, chính xác là hết sức cần thiết.

Việc sử dụng các công cụ thống kê cho phép chúng ta thu thập và hiểu rõ được bản chất các nguyên nhân và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, làm cơ sở cho việc ra quyết định quản lý Các công cụ này là những phương tiện quan trọng trong công tác quản lý một tổ chức hay một doanh nghiệp Đặc biệt trong hai lĩnh vực có liên quan mật thiết với nhau, là Marketing và Quản trị chất lượng.

 Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi.

Trong nền kinh tế, trong xã hội, bất kỳ tổ chức và doanh nghiệp nào cũng phụ thuộc và có những mối quan hệ với nhiều yếu tố, nhiều tổ chức và nhiều đối tượng xung quanh (nhân viên, khách hàng, người cung cấp, cơ quan quản lý…) do vậy trong quá trình quản lý, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến các lợi ích của họ, chứ không chỉ quan tâm đến những mục tiêu riêng của mình (mục tiêu tài chính, doanh số, lợi nhuận, thị phần…)

Mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của bản thân doanh nghiệp và tất cả các bên quan tâm, nhằm tạo ra giá trị gia tăng hơn nữa cho cộng đồng và xã hội Vì vậy, trong quá trình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, khi xác định các mục tiêu chất lượng, cần thiết phải xem xét và quan tâm đến những quyền lợi của người lao động, của các bên quan tâm và của xã hội (bên thứ 3) Đặc biệt là đối với người cung cấp, cần phải kiểm soát và lựa chọn người cung ứng để đảm bảo chất lượng đầu vào của toàn bộ quá trình tạo ra sản phẩm.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VẬN TẢIHÀNH KHÁCH CÔNG CỘNG BẰNG XE BUÝT TẠI THỦ ĐÔ HÀ NỘI2.1 Đánh giá VTHKCC bằng xe buýt giai đoạn 2000 – 2009.

2.1.1 Năng lực cung ứng.

Giai đoạn 2000 – 2009 đã đánh dấu bước phát triển vượt bậc về VTHKCC bằng xe buýt Với các chỉ tiêu thể hiện thì Hà Nội là một trong những đô thị thành công nhất về phát triển VTHKCC trong thập kỷ qua

Bảng -1: Tổng hợp một số chỉ tiêu VTHKCC bằng xe buýt 2000 – 2009

Năm 2000 mạng lưới VTHKCC bằng xe buýt có 31 tuyến, nhưng đến năm 2009 có 60 tuyến trong nội đô, 5 tuyến phục vụ cán bộ công nhân viên và 6 tuyến buýt Hà Tây cũ tăng gấp hơn 2 lần so với 2000 Tương ứng với đó sản lượng hành khách từ 10,7 triệu HK/năm (2000) tăng lên hơn 413 triệu HK/năm (2009) gấp 40 lần, một con số ấn tượng đối với hiệu quả VTHKCC bằng xe buýt nếu về phương diện so sánh số lượng tuyến và sản lượng hành khách đạt được.

Hình-1: Số lượng phương tiện và lượt vận chuyển qua các năm.2.1.2 Kết quả kinh tế-tài chính.

Trong 10 năm qua tốc độ doanh thu tăng trung bình 1,42 lần/năm (từ 24 tỷ năm 2000 tăng lên 383 tỷ năm 2009) và chi phí tăng 1,46 lần/ năm (từ 35 tỷ năm 2000 tăng lên 808 tỷ năm 2009)

Hình -2: Doanh thu và chi phí, trợ giá qua các năm.

Hiện tượng doanh thu tăng chậm hơn so với chi phí và mức trợ giá còn tương đối cao có nguyên nhân là do mức giá vé chỉ tăng không quá 33% trong suốt 10 năm (vé lượt đồng hạng tăng 2000 đồng/lượt lên 3000 đồng/lượt dưới 15km),

vé tháng tăng từ 20-25% trong khi hầu hết các khoản mục chi phí đều tăng từ 75-120% trong giai đoạn 2000-2009 Một lý do nữa là hầu hết hành khách sử dụng xe buýt bằng vé tháng liên tuyến chiếm khoảng 75% - 77% (khoảng ¾) tổng sản lượng vận chuyển hành khách.

2.1.3 Năng suất phương tiện.

Hình 3 3 cho ta thấy năng suất vận chuyển của xe buýt đã tiệm cận mức tối đa, sẽ khó nâng cao hơn nếu không có yếu tố đột phá về điều kiện cơ sở hạ tầng hoặc năng lực phương tiện

Hình 3: Năng suất ngày xe vận doanh bình quân qua các năm.2.2 Đánh giá mạng lưới VTHKCC bằng xe buýt hiện nay.

- Xe buýt chuyên trách phục vụ cán bộ công chức làm việc tại Quận Hà Đông có 5 tuyến

Tổng cự ly các tuyến xe buýt nội thành 1188 km (bình quân 19,8 km) , trong đó, tuyến dài nhất là 42,1 km (tuyến 15), tuyến ngắn nhất là 12,5 km (tuyến số 4);

Hình 4: Hiện trạng mạng lưới xe buýt và quy hoạch ĐSĐT Hà Nội.

Nếu chỉ xem xét trong phạm vi 10 quận nội thành, Hà Nội có mạng lưới tuyến xe buýt đạt khoảng 4 km/km2, hệ số này là giảm 11 lần (0,35 km/km2) nếu xem xét trên toàn bộ địa giới thành phố sau hợp nhất Hay nói cách khác, mạng lưới xe buýt tại Hà Nội hiện đang mất cân bằng nghiêm trọng giữa nội và ngoại thành, điều này khẳng định sự cần thiết phải mở rộng mạng lưới xe buýt tới các khu vực chưa có xe buýt trên các địa bàn Hà Nội sau hợp nhất.

Bảng -2: Hiện trạng mật độ mạng lưới tuyến Hà Nội.

(a) Không tính các tuyến hoạt động theo hình thức kế cận (b) Tính theo dân số nội thành.

(c)Tính theo dân số ngoại thành.

2.2.2 Cự ly huy động.

Tổng cự ly huy động 1273,8 km (bình quân 21,2 km/tuyến), trong đó cự ly huy động dài nhất là 55,4 km (tuyến 15) và ngắn nhất là là 0 km( tuyến 56).

Khảo sát năm 2009 thì tổng cự ly huy động của cả mạng lưới chiếm 7,8% tổng hành trình xe chạy Khảo sát đến thời điểm quý 2 năm 2010 thì tổng hành trình cả mạng chiếm khoảng 9,4% tổng hành trình xe chạy Nguyên nhân chính

tăng hành trình huy động là do công tác tổ chức giao thông trong thời gian qua có sự thay đổi rất lớn (chặn các ngã tư và mở thêm các đường một chiều,…).

Tuy nhiên việc lựa chọn cự ly huy động hợp lý phụ thuộc rất nhiều vào mạng lưới xe buýt và cơ sở hạ tầng phục vụ hiện nay, chủ yếu là các gara, bãi đỗ

Hàm mục tiêu đề lựa chọn hành trình hợp lý đó là tổng hành trình huy động toàn mạng lưới là nhỏ nhất hay chi phí nhiên liệu dành cho huy động là nhỏ nhất.

2.2.3 Phân loại tuyến xe buýt.

 Phân loại theo hình dạng mạng lưới tuyến.

Nếu xem xét trung tâm Hà Nội là khu vực không gian đô thị nằm trong vành đai 2, khi đó mạng lưới tuyến xe buýt của Hà Nội có thể phân chia thành các loại hình sau: (1) Tuyến hướng tâm, (2) Tuyến xuyên tâm, (3) Tuyến tiếp tuyến , (4) Tuyến vòng tròn.

 Phân loại theo sản lượng.

Để xem xét tầm quan trọng của các tuyến xe buýt hiện hữu, nhóm nghiên cứu tiến hành phân cấp các tuyến theo sản lượng xe buýt năm 2009, trong đó 15 tuyến loại I (chiếm 25% số tuyến và chiếm 49,5% sản lượng), 18 tuyến loại II (chiếm 30% số tuyến, 29,7% sản lượng) và 28 tuyến loại 3 (chiếm 45% số tuyến, 20,8% sản lượng).

Phân loại tuyến theo dạng(b) phân loại tuyến theo sản lượngHình 5: Phân loại và phân cấp tuyến trong mạng lưới

Đánh giá chung về mạng lưới tuyến buýt hiện nay :

lực và vai trò của tuyến,

sinh/thu hút, các bến xe liên tỉnh

(tại trạm dừng trên tuyến) và trung chuyển đầu cuối (tại các bến xe), trung chuyển ngang (giao ngang giữa tuyến) có xu hướng giảm.

- Hệ số trùng tuyến tương đối cao đặc biệt trên các đoạn trục GT chính.

2.3 Hiện trạng đoàn phương tiện.

2.3.1 Cơ cấu đoàn phương tiện theo sức chứa.

Tính đến 31/12/2009, đoàn xe buýt tại Hà Nội có 983 xe, được phân thành 3 loại theo sức chứa, bao gồm: (1) xe buýt lớn – buýt tiêu chuẩn ( 80 chỗ, 12mx2,5m), (2) xe buýt trung bình (45-60 chỗ, 9-10mx2,5m), (3) Xe buýt nhỏ (24-30 chỗ, 7-8mx2,35m) Qua các năm, số lượng phương tiện buýt nhỏ (24 và (24-30 chỗ) giảm dần, thay vào đó là số lượng buýt trung bình (45 – 60 chỗ) và buýt lớn (80 chỗ), đáp ứng khả năng vận chuyển lớn cũng như chất lượng phương tiện và dịch vụ được nâng lên.

2.3.2 Đánh giá chất lượng của đoàn phương tiện

Các loại phương tiện sử dụng trong VTHKCC bằng xe buýt hiện nay rất đa dạng về mác xe, các loại được sử dụng rộng rãi như Daewoo BS090, Daewoo BS105, Hyundai, Transico B80 Các phương tiện sử dụng cho hoạt động VTHKCC bằng xe buýt cũng có sự đổi mới thường xuyên, tuy nhiên số phương tiện có số năm sử dụng trên 5 năm vẫn chiếm tỷ lệ cao (trên 50%), trong khi các phương tiện dưới 2 năm đạt 16% và các phương tiện từ 2 – 4 năm đạt 28%

Hiện tại, chỉ khoảng 30% số phương tiện đảm bảo chất lượng về tiêu chuẩn khí thải Euro2, cá biệt có một số loại phương tiện quá cũ, chất lượng thấp, không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng dịch vụ cho hành khách.

Hình 6 : Cơ cấu đoàn phương tiện VTHKCC bằng xe buýt qua các năm.2.4 Hiện trạng cơ sở hạ tầng phục vụ xe buýt.

2.4.1 Điểm đầu cuối.

Hiện nay toàn tuyến có 47 điểm đầu cuối, phần lớn các điểm đầu cuối chỉ có tác dụng quay trở đầu xe, hình thành trên cơ sở tận dụng diện tích lòng, lề đường, đất lưu không vốn không được quy hoạch sử dụng cho hoạt động xe buýt cho nên không thể bố trí các ô chờ vào nốt đón khách ổn định Hiện chỉ có 10 điểm là xe được sắp xếp thứ tự vị trí trả khách, đón khách an toàn như: BX Gia Lâm, BX Mỹ Đình, BX Giáp Bát, BX Yên Nghĩa, BX Kim Mã, bãi đỗ xe Gia Thụy, sân bay Nội Bài, điểm Trần Khánh Dư, BX Nam Thăng Long, bãi đỗ xe Kim Ngưu

Bảng -3: Cơ sở vật chất các bến xe buýt chính.

Các chức năng dịch vụ

2.4.2 Điểm trung chuyển chính.

Hiện nay tại Hà Nội chỉ có 2 điểm trung chuyển Cầu Giấy và Long Biên Đây là hai điểm trung chuyển được thiết kế mẫu, đáp ứng được nhu cầu chuyển tiếp của hành khách trên các tuyến xe buýt khác nhau.

Việc xây dựng các điểm trung chuyển là ưu điểm, đã giải quyết được tình trạng ùn tắc và xung đột giao thông tại các khu vực này tạo sự thuận tiện trong tiếp cận dịch vụ xe buýt.

Hình 7 : Hai điểm trung chuyển xe buýt Cầu Giấy và Long Biên2.4.3 Điểm dừng đỗ và nhà chờ trên tuyến:

Trên toàn mạng lưới tuyến có 1197 điểm dừng đỗ và 268 nhà chờ Như vậylà phần lớn các điểm dừng đỗ chưa có nhà chờ Tại các điểm dừng đỗ và nhà chờkhông cải tạo vỉa hè, không thiết kế dải tiếp cận trạm dừng cho xe buýt, thiếu cáctrang thiết bị chỉ dẫn an toàn cũng như tính hợp lý trong công tác vận hành

Hình 8 : Một số mẫu nhà chờ xe buýt tại Hà Nội

Hiện nay toàn mạng lưới có khoảng 306 trạm dừng có mái che phục vụ hành khách với 12 mẫu thiết kế khác nhau, chủ yếu do các đơn vị quảng cáo thiết kế và

thi công (258 trạm) vì vậy những chức năng quảng cáo thường được ưu tiên trong khi các chức năng có liên quan đến phục vụ hành khách thì thường chưa được quan tâm đúng mức Khả năng tăng số lượng trạm dừng có mái che trên mạng lưới nhiều khó khăn do sự phản đối của các gia đình và tổ chức đang sở hữu và sử dụng các công trình mặt tiền đường phố.

Nhiều hệ thống nhà chờ được trang bị đầy đủ bản đồ tuyến xe và miêu tả tuyến xe tuy nhiên thông tin lại chưa được cập nhật chính xác và chi tiết Hiện nay còn nhiều nhà chờ được xây dựng để quảng cáo là chính, rất nhiều tờ rơi được dán quanh nhà chờ gây mất cảnh quan xung quanh, đôi khi dính đè lên bản đồ gây khó khăn cho việc quan sát thông tin của hành khách.

Một số điểm dừng xe buýt có cự ly gần nhau tuy nhiên lại có những điểm xe buýt có cự ly khá xa nhau gây khó khăn trong việc tiếp cận dịch vụ xe buýt của người dân

Một trong những cái thiếu trầm trọng nhất hiện nay là điều kiện tiếp cận của người tàn tật đối với phương tiện này tại các điểm dừng đỗ xe buýt Toàn thành phố có khoảng 11.000 người tàn tật, khuyết tật, người khiếm thị đang sử dụng dịch vụ xe buýt nhưng không một điểm dừng đỗ nào được thiết kế, tổ chức để những đối tượng này dễ dàng tiếp cận với xe buýt.

2.4.4 Đánh giá năng lực thông hành của cơ sở hạ tầng.

Nếu phân tích theo lý thuyết, tần suất xe buýt trên các đoạn tuyến chưa thực sự vượt quá số xe buýt có khả năng thông hành theo tiêu chuẩn, mới chỉ có khoảng 23/144 đoạn đường phố có xe buýt vận hành đang có lưu lượng buýt vượt tiêu chuẩn số xe buýt có thể thông hành (chiếm 14%) Bên cạnh đó, khi xem xét trong tổng số 27 đoạn đường thường xảy ra ùn tắc giao thông trong quý I năm 2010 , chỉ có 7 đoạn tuyến trùng với các đoạn tuyến có số xe buýt vận hành vượt tiêu chuẩn, trong khi đó 20 điểm - đoạn thường xuyên có ùn tắc giao thông còn lại thì số xe

buýt vận hành dưới tiêu chuẩn cho phép

Như vậy, có thể thấy rằng những ý kiến cho rằng là xe buýt là nguyên nhân gây ùn tắc giao thông là không có cơ sở khoa học và thực tiễn.

Hình 9: Tỷ lệ giữa lưu lượng xe buýt/số xe buýt có thể thông hành theo tiêuchuẩn trên 144 tuyến đường phố có xe buýt hoạt động tại Hà Nội

Hình 10: Tỷ lệ giữa lưu lượng xe buýt/số xe buýt có thể thông hành theo tiêuchuẩn trên 23 tuyến đường phố có số xe buýt vượt chuẩn.

2.5 Đánh giá về đội ngũ lái phụ xe buýt tại Hà Nội.

Tổng công ty xe buýt Hà Nội với đội ngũ nhân viên hơn 3000 người : nhân viên lái xe, nhân viên bán vé… từng ngày, từng giờ phục vụ hành khách tận tình chu đáo Phần lớn các lái xe đều tuân thủ đúng luật lệ giao thông, đón và trả khách đúng bến, đúng lịch trình quy định, lái xe điềm đạm bình tĩnh tạo tâm lý an tâm cho hành khách Nhân viên bán vé hoàn thành tốt trách nhiệm của mình là bán vé và kiểm soát vé Không chỉ có vậy, họ còn nhiệt tình với khách đi xe, như phục vụ tận tình niềm nở, giúp đỡ người già và phụ nữ có thai Trước khi xuống bến họ thường nhắc trước địa danh điểm đến, ai vi pham nội quy họ cũng nhăc nhở một cách lịch sự và điềm đạm, thậm chí đôi khi họ còn xách hộ đồ lên và xuống xe cho khách Ngoài ra với hệ thống máy lạnh trên xe tạo cho hành khách thoải mái hơn trong những ngày hè nóng bức và hệ thống đài phát thanh mang lại cho hành khách nhiều thông tin bổ ích.

Tuy nhiên bên cạnh những những mặt tích cực còn nhiều mặt tiêu cực trong văn hóa ứng xử của nhân viên lái xe, nhân viên bán vé … Trước tiên ta nói tới lái xe, hiện nay xảy ra rất nhiều hiện tượng xe buýt chạy ẩu trên đường phố gây ra không ít nỗi “kinh hoàng”cho người đi đường Họ lái xe rất liều lĩnh nhiều khi chèn ép xe máy, xe đạp cùng chiều, lấn đường, lấn làn, bất thình lình tấp vào lề đường Không chỉ có vậy, trên xe khi khách chưa lên hoặc xuống hết họ đã đóng cửa làm khách có thể bị ngã, kẹp tay.

Rất nhiều vụ tai nạn nghiêm trọng đã xảy ra, đặc biệt là vụ xe buýt mang biển số 29T-3383 cán nát đùi trái của một sinh viên nữ, tai nạn này xảy ra vào 12h ngày 2/11/2011 nguyên nhân một phần do lái xe không chấp hành đúng quy định, vẫn mở cửa xe khi xe đã lăn bánh Ngoài ra còn có một số vụ tại nạn nghiêm trọng khác như vụ tai nạn xảy ra vào ngày 5/3/2011, làm cho một nữ sinh viên bị cán nát đùi mà nguyên nhân cũng do lái xe đã đột ngột đóng sập của khiến chân phải của cô gái bị kẹt, đang luống cuống kêu la và tìm cách gỡ chân ra thì chiếc xe từ từ lăn bánh khiến nữ sinh này ngã ra và bàn chân trái bị xe chèn qua, nát vụn.

Không chỉ gây các tai nạn nghiêm trọng mà nhân viên lái xe còn thường xuyên bỏ bến mặc dù trên xe chỉ có 4 – 5 người, hay chuyện chiếc xe buýt 58 (Yên Phụ - Thanh Tước ) mang biển số 30T – 6581 thường xuyên “ ném” khách giữa

đường đã được phản ánh trên báo Dân Trí ngày 8/11/2010 Ngoài ra còn văn hóa ứng xử của nhân viên lái xe cũng được khách hàng phản hồi gay gắt như : bấm đèn nhưng không cho xuống mà phải đi tới tận điểm sau mới được xuống, hay lái xe chửi hành khách và thậm chí có lái xe còn đánh hành khách.

Bên cạnh đó, Một số nhân viên có thái độ ngông nghênh, cục cằn, vô lễ thiếu tôn trọng hành khách, phát ngôn một cách bừa bãi và thô tục Ví dụ như tuyến xe số 31 mang biển số 30T-3161, phụ xe cư xử rất thiếu văn hóa mặc dù người này cũng đã gần 50 tuổi, khi hành khách nghe điện thoại trên xe, nhân viên bán vé này đã quát và đẩy hành khách xuống xe, ngoài ra người này còn mắng cụ già do bà lên xe quá chậm, hay chửi hành khách khi họ đang cố gắng xuống khỏi xe…

2.6 Đánh giá hiện trạng dịch vụ VTHKCC bằng xe buýt tại Hà Nội.2.6.1 Mức độ cung ứng của dịch vụ.

 Loại hình dịch vụ.

Hiện tại hệ thống xe buýt Hà Nội đang cung ứng cho nhân dân 6 loại hình dịch vụ xe buýt chính:

 Dịch vụ xe buýt thường (Regular bus service): Đây là loại hình dịch vụ cơ

bản trong hệ thống, hiện tại cung ứng trên mạng lưới bao gồm 60 tuyến, hành khách được trợ giá Dịch vụ này có tần suất phục vụ cao, thời gian cung ứng dài (thường từ 5h00 đến 22h00), dừng đỗ tại tất cả các trạm dừng dọc tuyến.

 Dịch vụ xe buýt nhanh (Express bus service): Đây là loại hình dịch vụ mới,

có hướng tuyến và cơ sở hạ tầng trùng với các tuyến xe buýt thường nhưng chỉ dừng đón/trả khách tại một số trạm dừng đỗ chính Hiện tại đang cung ứng trên 6 tuyến Dịch vụ này có tần suất phục vụ thấp, thời gian cung ứng chủ yếu vào các khoảng cao điểm trong ngày.

 Dịch vụ xe buýt chuyên trách (Commuter bus service): Đây là loại hình dịch

vụ đã cung ứng từ lâu nhưng thường không thống kê, đặc biệt là các xe buýt đưa đón học sinh tại các trường phổ thông hoặc các chuyến xe buýt đặt hàng Hiện tại thành phố chỉ thống kê và trợ giá cho 5 tuyến xe buýt phục vụ cán bộ-công chức đi lại giữa các trụ sở hành chính trong quận Hà Đông đến các địa bàn khác trong nội thành Dịch vụ này được xác định cụ thể hành trình, thường từ 2-4

chuyến/ngày/tuyến, thời gian cung ứng chủ yếu theo giờ đi làm và về nhà của đối tượng phục vụ.

 Dịch vụ xe buýt vùng (Regional Bus): Đây là các tuyến xe buýt kết nối nội

thành tới các trung tâm hành chính/dân cư của các huyện ngoại thành (thuộc địa bàn Hà Tây cũ hoặc những tuyến xe buýt nối nội thành với trung tâm của các địa phương lân cận (hay gọi là xe buýt kế cận) Dịch vụ này cũng tương đối giống hình thức dịch vụ buýt thông thường nhưng có tần suất phục vụ thấp hơn (20-30 phút/chuyến/hướng), độ ổn định cung ứng thấp (dừng đỗ theo nhu cầu của khách), thời gian phục vụ ngắn.

 Tổng năng lực cung ứng.

Như đã nói, cho đến nay, các số liệu thống kê chỉ mới dừng ở nhóm dịch vụ xe buýt thường, dịch vụ xe buýt nhanh và một phần dịch vụ xe buýt chuyên trách (đưa đón CBCC làm việc tại Hà Đông) Tính đến hết năm 2009, tổng năng lực cung ứng của hệ thống xe buýt Hà Nội được thống kê như sau:

- Dịch vụ xe buýt thường: 60 tuyến, 3.778.919 lượt xe, 79.595.136 xe-km (bao gồm 6.066.040 xe-km huy động)

- Dịch vụ xe buýt chuyên trách: 5 tuyến, 7558 lượt xe, 249.097 xe-km (bao gồm 142.495 xe-km huy động).

- Xe buýt nhanh: mới có năm 2010 (nhóm nghiên cứu chưa thống kê)

2.6.2 Đặc điểm đi lại của hành khách.

Theo kết quả báo cáo tổng hợp 19 – 11 cho thấy các khoảng thời gian cao điểm trong ngày kéo dài chủ yếu từ 1 đến 2 giờ, và tính trung bình lượng hành khách trên cả khoảng thời gian cao điểm thường cao hơn khoảng 1,3 lần so với lượng hành khách trung bình trong ngày.

Cự ly đi lại bình quân của hành khách trong khu vực vành đai III vẫn giữ ở mức khoảng 5 – 6 km, còn tại khu vực ngoài vành đai III vào khoảng 9 – 10 km.

Bảng -4: Đặc điểm đi lại của hành khách sử dụng VTHKCC bằng xe buýt

STT Chỉ tiêu Đơn vị Kết quả

2.6.3 Đặc điểm hành khách đi lại bằng xe buýt tại Hà Nội

Số lượng hành khách sử dụng dịch vụ VTHKCC bằng xe buýt chủ yếu trong khu vực Hà Nội cũ (chiếm tới 78%), trong khi số hành khách đang sinh sống tại khu vực Hà Tây (cũ) chỉ chiếm khoảng 11%, cho thấy nhu cầu mở rộng vùng phục vụ của VTHKCC bằng xe buýt sang các địa bàn sau hợp nhất.

Hành khách sử dụng xe buýt đa số là học sinh - sinh viên (chiếm 65%), công nhân (15%), công chức, viên chức (8%) với mục đích chuyến đi chủ yếu là đi học và đi làm (chiếm 59%) đây là các chuyến đi thường xuyên và chiếm đa số trong tổng chuyến đi phát sinh trong đô thị.

Hành khách đi xe buýt chủ yếu là thu nhập thấp và cũng phù hợp với lý do để lựa chọn xe buýt làgiá rẻ Và xe buýt đã thực hiện đúng vai trò xã hội của mình.

Theo khu vực Theo nghề nghiệp

Hình 11: Phân tích đặc điểm hành khách sử dụng xe buýt tại Hà Nội.

Đánh giá chất lượng dịch vụ xe buýt.

- Khả năng tiếp cận của hành khách đi xe buýt hiên nay được đánh giá ở mức độ trung bình, khoảng 49% hành khách phải tiếp cận điểm dừng từ khoảng khách trên 500m, tăng hơn khoảng 7% so với năm 2005.

- Mức độ cung ứng thông tin cho hành khách còn nhiều hạn chế, số hành khách tiếp nhận thông tin về xe buýt qua các kênh thông tin đại chúng chỉ là 18%.

- Lý do lựa chọn dịch vụ VTHKCC bằng xe buýt tại Hà Nội chủ yếu vẫn là giá vé hợp lý (50%), an toàn giao thông cũng là một ưu điểm để hành khách lựa chọn xe buýt (20%).