Bài tập phân tích tình huống

Bài tập phân tích tình huống

Danh Sách Nhóm 11

2> Nguy n Th y Ph ễn Thụy Phương Danh ụy Phương Danh ương Danh ng Danh KD2 (tr ưởng nhóm) ng nhóm)

3> Nguy n Th Ph ễn Thụy Phương Danh ị Minh Phước ương Danh ng Th o (21/9) ảo (21/9) KD3

Tháng 11/2012

BÀI TẬP PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG

Đ I H C KINH T THÀNH PH H CHÍ MINH ẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Ế THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Ố HỒ CHÍ MINH Ồ CHÍ MINH KHOA TH ƯƠNG MẠI-DU LỊCH-MARKETING NG M I-DU L CH-MARKETING ẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ỊCH-MARKETING

Môn: Marketing Toàn C u ầu GVHD: Ths Huỳnh Ph ước Nghĩa c Nghĩa

MỤC LỤC

Tình huống 1: WHIRLPOOL 3

Câu 1: Thách thức thị trường thực sự là như thế nào mà Whirlpool phải thay đổi chiến lược cạnh tranh? 3

1 Tóm Tắt Tổng Quan Thị Trường Thiết Bị Gia Dụng 3

2 Phân Khúc Thị Trường Của WP 4

3 Khủng Hoảng Thị Trường 4

4 Đối Thủ Cạnh Tranh 5

5 Thách Thức Từ Chi Phí: 7

6 Thách Thức Từ Đội Ngũ Quản Lý: 7

Câu 2: Dưới góc nhìn Marketing, Wirlpool đã chọn định hướng mới nào làm thay đổi phương thức marketing như thế nào? 8

1 Xây Dựng Sản Phẩm Toàn Cầu 8

2 Giá Cả 9

3 Chiến Lược Và Chuỗi Cung Ứng Trên Toàn Cầu 9

4 Xúc Tiến Và Marketing Nội Bộ 10

5 Đội ngũ quản lý 10

6 Chuẩn Hóa Quy Trình Làm Việc 11

7 Những Thay Đổi Về Tư Duy Marketing Của WP 12

Tình huống 2: HOA TƯƠI COLOMBIA 15

Câu 1: Tóm tắt bối cảnh cạnh tranh, bối cảnh ngành, thị trường tiêu dùng hoa tươi Mỹ? 16

1 Bối cảnh tại thời điểm xảy ra tình huống 16

2 Thị trường tiêu dùng hoa tươi Mỹ 18

3 Bối cảnh ở thời điểm hiện tại: 19

Câu 2: Đâu là những yếu tố cho thấy cơ hội kinh doanh cho ngành hoa tươi Columbia xuất khẩu ra Mỹ và thế giới? 20

1 Điều kiện tự nhiên 20

2 Chi Phí Nhân Công 20

3 Giá 21

4 Hệ Thống Phân Phối Và Cơ Sở Hạ Tầng Phục Vụ Hệ Thống Phân Phối 21

5 Nhu Cầu Khách Hàng 22

6 Chính Phủ 22

7 Hiệp Hội Ngành Hoa Tươi Asocoflores 23

Câu 3: Điều gì làm nên thành công của ngành hoa Columbia dưới góc nhìn marketing? 24

1 Sản phẩm 24

2 Giá 25

3 Phân Phối 25

4 Xúc tiến 26

Câu 4: Hãy phân tích những bài học về "trong khủng hoảng" của ngành hoa tươi Colombia? 27

1 Sản Phẩm 27

2 Giá 27

3 Xúc Tiến 28

4 Yếu Kém Trong Hiểu Biết Về Khách Hàng 28

5 Không Thành Công Trong Việc Phát Triển Các Kênh Phân Phối 28

6 Cả Doanh Nghiệp Và Chính Phủ Đều Thiếu Kiến Thức Về Vị Trí Tương Đối Và Mâu Thuẫn Với Nhau 29

7 Dù Ngành Hoa Tươi Colombia Luôn Có Những Điểm Yếu Cho Việc Phát Triển Trong Quá Trình Khủng Hoảng Nhưng Có Thể Thấy Được Colombia Luôn Nỗ Lực Đột

Phá Sáng Tạo Ra Các Giải Pháp Trong Các Tình Huống Bất Lợi 29

Câu 5: Bạn rút ra những bài học gì cho mình khi nghiên cứu tình huống này dưới góc nhìn marketing? 30

Tình huống: MỸ TĂNG MỨC THUẾ ÁP DỤNG CHO LỐP XE TRUNG QUỐC VÀO MỸ 33

1 Nguyên Nhân 33

2 Cơ Hội Cho Casumina Việt Nam 34

3 Bất Lợi Cho Casumina Việt Nam 35

Tình huống: MICROSOFT – GOOGLE – YAHOO 37

1 Vì sao Google và Microsoft cạnh tranh với nhau ? 38

2 Tại sao Microsoft muốn mua Yahoo? 39

3 Tại sao Yahoo lại vui khi 2 thằng trên đấu với nhau? 39

Tình huống 1: WHIRLPOOL

Câu 1: Thách thức thị trường thực sự là như thế nào mà

Whirlpool phải thay đổi chiến lược cạnh tranh?

Câu 2: Dưới góc nhìn Marketing, Whirlpool đã chọn định hướng mới nào làm thay đổi phương thức marketing như thế nào?

Câu 1: Thách thức thị trường thực sự là như thế nào mà Whirlpool phải thay đổi chiến lược cạnh tranh?

1 Tóm Tắt Tổng Quan Thị Trường Thiết Bị Gia Dụng

1.2 Thị trường

 Thị trường Mỹ

Thị trường Bắc Mỹ thời đó đang rơi vào tình trạng bão hòa, nhiều đối thủ cạnhtranh và WP thời đó đang rời vào tình trạng khủng hoảng trong một cuộc chiếnkhông có khả năng chiến thắng ở thị trường thiết bị gia dụng Bắc Mỹ

 Thị trường châu Âu và châu Á

Những năm cuối thế kỷ IXX, thị trường Châu Âu và Châu Á là những thịtrường tiềm năng là rất quan trọng của các công ty thiết bị gia dụng lúc đó vìtrong khi 65% Mỹ hộ gia đình có máy sấy, thì ở châu Âu chỉ có 18% hộ giađình có máy sấy Các thị trường ở châu Mỹ Latinh và Châu Á cũng có xuhướng tương tự như vậy

Để tận dụng lợi thế địa phương khi xâm nhập vào thị trường này, các nhà sảnxuất thiết bị đã hình thành liên minh chiến lược và thực hiện mua lại GeneralElectric đã liên doanh với công ty ở Anh là General Electric PLC và thay đổichiến lược của mình để di chuyển "trung tâm" của công ty sang các nước côngnghiệp châu Âu, châu Á và Mỹ Latinh, thành lập liên doanh với Godrej ở Ấn

Độ và liên doanh với Mabeở Mexico Năm 1989, Whirlpool mua công ty thiết

bị của Hà Lan là Phillips Whirlpool xây dựng 10 nhà máy ở châu Âu, ngàynay thị phần Whirlpool giữ vị trí thứ ba ở châu Âu sau Electrolux và Siemens.Nhưng tại thị trường châu Á, WP chỉ có 1% thị phần

2 Khủng Hoảng Thị Trường

2.1 Khủng hoảng về định hướng thị trường

Bấy giờ, các công ty toàn cầu đều xem chi phí - chất lượng là 2 yếu tố quantrọng nhất trong quá trình cạnh tranh và cái giá phải trả là lợi nhuận thấp chưa

từng có Các bên đua nhau thúc đẩy các hoạt động nhằm giảm chi phí và

tăng chất lượng sản phẩm Các công ty trong thị trường cạnh tranh gay gắt và

thay đổi theo hướng tương tự nhau trong khi thị trường trong nước đã bãohòa.Việc này đã tạo nên xu hướng chung của thị trường và các nhà lãnh đạocủa Whirlpool phải đứng trước sự lựa chọn có nên thay đổi hay không về chiếnlược và nếu thay đổi thì phải thay đổi như thế nào

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh thông qua quyếtđịnh mua hàng Whirlpool cũng phải đối mặt với sự thay đổi liên tục về quy môsản phẩm và thị hiếu của khách hàng và của ngành.

Tuy nhiên, không phải bao giờ yêu cầu của 2 nhóm khách hàng trùng khớp màthường là riêng lẻ khác nhau Vì thế, WP phải lựa chọn rằng, sản phẩm chỉhướng đến đối tượng khách hàng cuối cùng nhưng vẫn phải theo quy chuẩn củacác nhà phân phối

2.3 Xu thế toàn cầu hóa

Thấy được xu thế của tương lai, Whirlpool có ba lựa chọn Một là kiểm soátđược số phận của mình và cố gắng định hình bản chất của toàn cầu hóa trongngành công nghiệp của mình, buộc đối thủ cạnh tranh phải phản ứng lại Hai làchờ đợi đến khi toàn cầu hóa diễn ra và sau đó gắng phản ứng lại, điều này sẽđặt Whirlpool vào tình huống thích nghi cả về công nghệ và tổ chức Ba là lờ đimọi việc rõ ràng đang xảy ra – một quyết định có thể đẩy Whirlpool đến cáichết từ từ

Ưu thế cạnh tranh trên thịtrường lớn,

sự hoàn hảo

ở kênh phân phối

Ưu thế cạnh tranh trên một

số thương hiệuchủ chốt

Marketing Tập trung vào

tiện ích, chất lượng và thiết

kế

Tập trung vào sự hoàn hảo của sản phẩm

Dựa trên tiện ích và chất lượng, sử dụnglâu dài

phát triển thiết kế, khách

hàng

hảo và dẫn đầu thị trường

chất lượng

Tài chính Tận dụng,

năng động

(Liên tục mua lại các công ty khác.)

Năng động

Nguồn nhân

lực

Theo quy chuẩn

Cơ cấu quản

lý cực kỳ tốt

Đãi ngộ các nhà bán lẻ

4 Thách Thức Từ Chi Phí:

Chi phí gia nhập ngành: Đây là chi phí WP phải bỏ ra để xây dựng kênh phânphối cho các sản phẩm của mình ở Châu Âu

Chi phí xây dựng thông tin: Vì là một sản phẩm mới thâm nhập vào thị trường,

WP phải bỏ một khoản tiền lớn cho Quảng cáo, truyền thông, tiếp thị, ở thịtrường mới này

5 Thách Thức Từ Đội Ngũ Quản Lý:

Việc đề ra chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực tại địa phương gây cho WP

sự xáo trộn về phương thức quản lý, văn hóa doanh nghiệp,

Kết quả: Tầm nhìn về những cơ hội toàn cầu đã dẫn đến việc Whirlpool mualại N.V Philips vào năm 1989 Lúc này Philips cũng là một công ty đang gặpkhó khăn về thị trường gia dụng tại châu Âu Bước đi này giúp Whirlpool vượtlên thành một công ty gia dụng lớn nhất thế giới David Whitwam – CEO củaWhirlpool đã tổ chức lại Philips thông qua việc cắt giảm chi phí và hoạt độngđiều hành Biến đổi cả hai công ty đang hoạt động tập trung vào lợi nhuận trởthành một tổ chức hợp nhất tập trung vào khách hàng bằng cách sử dụng nguồnlực của cả hai công ty nhằm tạo nên những bước đột phá trên thị trường thếgiới

Câu 2: Dưới góc nhìn Marketing, Wirlpool đã chọn định hướng mới nào làm thay đổi phương thức marketing như thế nào?

Năm 1987, Whirlpool đang đối mặt với hàng loạt thách thức lớn từ thị trường,đòi hỏi Whirlpool cần thay đổi về mặt chiến lược Dưới góc nhìn Marketing,Whirlpool đã đưa ra một định hướng mới, đó là việc tập trung vào khách hàng.Với định hướng này, Whirlpool đã làm thay đổi bộ mặt của Marketing, đặc biệt

là chú trọng mạnh mẽ vào Marketing toàn cầu, đây là tư duy hoàn toàn mới sovới tư duy marketing thông thường Những điều này sẽ được phân tích sâu hơntrong công ty Whirlpool thông qua các phương thức 6P, tư duy marketing

1 Phân Khúc Thị Trường Của WP

Bao quát toàn bộ một chuỗi những hoạt động nhằm đổi mới trong sự chú trọngđến các điểm đặc trưng về thiết kế, chất lượng trong đó khách hàng được đặtlàm trọng tâm WP muốn tạo ra được một cái nhìn đồng nhất về sản phẩmthương hiệu của mình từ phía khách hàng Từ đó, dẫn đến phương pháp quảngcáo và tiếp thị của công ty trong trường hợp này có vẻ như phản lại trực giáchay rất khác thường: quảng cáo cho toàn bộ dòng thương hiệu của mình cùngmột lúc

2 Xây Dựng Sản Phẩm Toàn Cầu.

 Áp dụng các quy trình, công nghệ tốt nhất để thiết kế, sản xuất, bán hàng

WP đã sử dụng các chuyên gia hàng đầu ở mọi lĩnh vực như công nghệ lạnh, hệthống báo cáo tài chính…không giới hạn ở một địa phương nào Sử dụng đượcnhững khả năng tốt nhất mà công ty có và áp dụng chúng cho tất cả các hoạtđông trên thế giới

 Áp dụng một quy trình thống nhất

Các sản phẩm có đặc tính, kích cỡ và cấu hình khác nhau theo từng thị trường,nhưng đa số quy trình kỹ thuật và công nghệ chủ chốt liên quan đến chúng đều

 Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện

Thành lập một nhóm đa văn hóa với các thành viên đến từ châu âu và bắc mỹ

và bao gốm cả ISO-9000 và Baldrige, xây dựng một hệ thống chất lượng toàncầu

+ Đa dạng hóa sản phẩm, phát triển theo chiều ngang và chiều dọc Thâm

nhập vào thị trường ngành thiết bị gia dụng thế giới, đáp ứng nhu cầu ở cácphân khúc khách hàng khác nhau Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh của WPthực hiện liên tiếp chương trình cải tiến nhưng lại lờ đi việc

+ Thiết lập mối quan hệ với khách hàng

Nhìn xa hơn khái niệm về sản phẩm truyền thống điểm xuất phát không phải làsản phẩm hiện có mà đó là những khách hàng mua sản phẩm, thiết kế đột phá

dựa trên nhìn thấy cơ hội thiết kế ra những sản phẩm tiên tiến để đáp ứng

thị trường thế giới “ hướng đến khách hàng và tạo ra những sản phẩm cho tương lai có những lợi ích rõ rệt.

 Nghiên cứu và cải tiến sản phẩm

Whirlpool có một đội ngũ chuyên gia đến từ các quốc gia trên thế giới luôn

luôn nghiên cứu không ngừng để sáng tạo phát triển sản phẩm mới chính

điều này đã làm cho sản phẩm của Whirlpool không bao giờ bị bỏ cuộc, luônđược khách hàng lựa chọn đầu tiên

3 Giá Cả

Ngày nay Whirlpool đã xác lập vị trí quyết định giá cả trên thị trường quốc

tế Whirlpool với chiến lược lâu dài ngày nay giá không phải là một vấn đề đáng cân nhắc nhiều nhất khi người tiêu dùng có nhu cầu sử dụng sản phẩm Mà bên cạnh đó, những tiện ích, chất lượng, các sự thỏa mãn của khách

hàng là yếu tố quan trọng hơn hết có thể giúp doanh nghiệp cạnh tranh bềnvững, tin cậy và trung thành.Whirlpool đã tổ chức lại, cắt giảm chi phí và thayđổi hoạt động điều hành, sử dụng quy trình công nghệ tốt nhất để tạo ra sảnphẩm tốt nhất với giá cạnh tranh so với đối thủ

4 Chiến Lược Và Chuỗi Cung Ứng Trên Toàn Cầu

Để mở rộng thị trường, Whirlpool sử dụng các phương thức xâm nhập thịtrường chiến lược và hiệu quả như:

+ Tại châu Âu, WP đã thâu tóm Philips, một bước đi hiệu quả vượt quamọi hàng rào cản trở địa lý, pháp luật WP đường hoàng sử dụng Philips

để xâm nhập nhanh chóng thị trường Châu Âu

+ Tại Châu Á, WP xây dựng hệ thống phân phối Đông Nam Á Sau đó

là mở 3 văn phòng đại diện khu vực Châu Á

Trong đó, Singapore được coi là trung tâm thiết kế, công nghệ và phát triển sảnphẩm giúp cho việc xây dựng nhà máy ở châu Á

5 Xúc Tiến Và Marketing Nội Bộ

Chiến lược của Whirlpool dựa trên giả thuyết cho rằng chi phí và chất lượng tốtnhất thế giới chỉ đơn thuần là giai đoạn đầu Cần thêm một yếu tố nữa để thuyếtphục khách hàng mua sản phẩm của Whirlpool Vì vậy, Whirlpool cho rằng

việc thấu hiểu khách hàng phải được quan tâm Bên cạnh những chính sách

về giá, chất lượng sản phẩm, Whirlpool chú trọng vào việc quảng bá thươnghiệu và cách dịch vụ hậu mãi Những điều này sẽ kích thích tiêu dùng củakhách hàng đối với sản phẩm của Whirlpool

Whirlpool cũng rất chú trọng đến marketing nội bộ Khi hướng đến toàn cầu,Whirlpool đã truyền thông cho toàn bộ nhân viên hiểu thế nào là tầm nhìn vàcác mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Từ đó, Whirlpool muốn gửi gắm vănhóa, triết lý của họ trong từng sản phẩm đến với khách hàng

Ngoài ra, trong quá trình chinh phục thị trường toàn cầu, bên cạnh việc hiểunhu cầu khách hàng để thiết kế sản phẩm mới, Whirlpool tổ chức những cuộchọp thường niên của các nhà lãnh đạo cấp cao để giải quyết hàng loạt vấn đềquan trọng, trong số đó là về tiếp thị Những ý tưởng, cách thức quảng bá cácsản phẩm của họ được nghiên cứu và thực hiện một cách nghiêm túc để đưanhững thông điệp của Whirlpool vào trong mỗi sản phẩm

6 Đội ngũ quản lý

Whirlpool cho rằng để trở thành công ty toàn cầu thì cần đạt được một số cộtmốc quan trọng, trong đó cần có những đội ngũ kinh doanh sản phẩm xuyênquốc gia giúp quản lý tất cả các hoạt động trên toàn thế giới Những đội này cónhững mục tiêu về chức năng và mục tiêu thương hiệu Đối với Whirlpool,nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi, đặc biệt khi Whirlpool nhận thấy việc toàncầu hóa đang diễn ra đòi hỏi Whirlpool cần có những bước đi mới Khi mua lạiPhillips, nỗi lo lớn nhất của Whirlpool là việc không có con người với năng lựcphù hợp để thực thi chiến lược

Trong quá trình mở rộng ra toàn cầu, Whirlpool đã phải thuyết phục nhân

viên của họ sự cần thiết của việc thay đổi trong cả tư duy và hành động,

không ngừng nâng cao tinh thần trách nhiệm và sáng tạo để Whirlpool có thểtrở thành một công ty toàn cầu thực sự Và đây chính là điều mà Whirlpoolquan tâm nhiều nhất hơn là việc tung ra các sản phẩm mang tính địa phương

Vào năm 1989 khi mua lại Philips, Whirlpool vẫn luôn tận dụng nguồn nhân

lực sẳn có của địa phương thay vì đưa người Mỹ vào những vị trí cấp cao.

Whirlpool nghĩ rằng điều quan trọng họ cần lắng nghe và quan sát từ đó truyềnđạt về tầm nhìn, mục tiêu và triết lý kinh doanh đến lực lượng lao động tạiChâu Âu Whirlpool đã xây dựng được một nền tảng văn hóa chia sẻ và thấuhiểu trong một môi trường làm việc đa ngôn ngữ, đa quốc gia

Đối với Whirlpool nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến thành công

Whirlpool dành nhiều thời gian để tạo dựng lòng tin và xây dựng một tầm nhìn chung Khuyến khích những nhân viên suy nghĩ như những người chủ

thật sự và tin rằng xây dựng công ty toàn cầu là hành động vì lợi ích của bảnthân họ Whirlpool giao cho nhân viên trách nhiệm nhiều hơn Whirlpool cũng

có những hệ thống lợi thích hợp giúp tạo động lực cho nhiên viên của họ Đồngthời, các chương trình đào tạo và huyến luyện luôn được chú trọng

Khi Whirlpool mở rộng ra thị trường mới như Châu Á Một lần nữa con người

là yếu tố cực kỳ quan trọng Whirlpool nhận thức được điều này nên đã đưa racác kế hoạch phát triển lực lượng nòng cốt tại các trung tâm làm việc ở

Singarpore nhằm mục tiêu đính hướng và quản lý các nhà máy và sản phẩm sảnxuất tại Châu Á sau này

7 Chuẩn Hóa Quy Trình Làm Việc

Whirlpool được tổ chức theo quy trình đa chức năng nhằm tập trung phục vụ

khách hàng cuối cùng Mục tiêu của họ là chuẩn hóa kết quả của từng bộ phận chức năng ngay cả khi bạn đang làm việc trong môi trường đa chức

năng Những nhóm làm việc xuyên quốc gia được thành lập và quản lý tất

cả các hoạt động trên toàn thế giới Những đội này có những mục tiêu chức

năng và mục tiêu thương hiệu, giúp công ty xác định được những cơ hội tốt

nhất Để đạt những điều này, Whirlpool đã áp dụng công nghệ thông tin mới

nhất vào trong tổ chức giúp việc kết nối toàn cầu trở nên nhanh, hiệu quả hơn và khoảng cách địa lý dường như bị xóa mờ

8 Những Thay Đổi Về Tư Duy Marketing Của WP

 Tập trung hay mở rộng

Whirlpool đã thực hiện chiến lược mở rộng toàn cầu Với bước đi đầu tiên làmua lại Philips với mục đích tận dụng nguồn lực của cả hai công ty nhằm tạo

sự đột phá trên thị trường thế giới Whirlpool đã sử dụng nguồn lực toàn cầu,xây dựng các chi nhanh phân phối và kinh doanh tại châu Âu, Hong Kong ,Thailand và TaiWhirlpoolan, và hướng đến xâm nhập châu Á: xây dựng hệthông phân phối tại khu vực Đông Nam Á, các văn phòng đại diện khu vực ởchâu Á như văp phòng singapore phân phối cho thị trường Đông Nam Á, vănphòng ở Hồng Kong phân phối cho Trung quốc, văn phòng ở Tokyo phân phốicho thị trường Nhật Ngoài ra còn có một trung tâm thiết kế, công nghệ và pháttriển sản phẩm ở Singapore giúp công ty chuẩn bị cho việc xây dựng nhà máy ởChâu Á

Ngoài ra Whirlpool phát triển mối quan hệ than thiết với các công ty có mốiquan hệ trong kinh doanh nhằm mục đich phát triển sản phẩm, hợp tác với cácnhà phân phối

Về mặt sản phẩm, Whirlpool cân nhắc việc mở rộng sản phẩm khi toàn cầu hóanhưng vẫn luôn dựa trên sản phẩm cốt lõi Bản chất của ngành thiết bị gia dụng

là khó phát minh ra sản phẩm mới trong thời gian ngắn Vì vậy để tạo sự độtphá, Whirlpool đã đầu tư rất nhiều nguồn lực vào nghiên cứu hành vi ngườitiêu dùng, nguồn nhân lực cho việc thiết kế ra sản phẩm mang tính toàn diện vàđáp ứng được nhu cầu xuất hiện trong tương lai

 Phân công và hợp tác

Whirlpool tận dụng việc marketing thông qua việc phát triển các mối quan hệthân thiết với các công ty có mối quan hệ trong kinh doanh Như thiết lập mốiquan hệ đối tác chính thức với P&G về việc trao đổi những thông tin cơ bản vànhững ý tưởng, đồng thời liên kết sâu rộng hơn trong quá trình phát triển, kỹthuật và công nghệ

Whirlpool cũng hợp tác với Unilever, các kỹ sư làm việc cũng nhau để pháttriển sản phẩm, vì cả hai công ty cần biết bên kia sẽ thực hiện những gì trongdài hạn

Đặc biệt quan trọng là việc củng cố mối quan hệ với những nhà cung cấp quantrọng, đây là mối quan hệ đối tác chiến lược giúp Whirlpool tìm hiểu công nghệcủa nhà cung cấp nhằm cải tiến quy trình cho tất cả các nhà máy sản xuất

 Tư duy kéo và đẩy

Trước năm 1987, khi chưa nhận ra sự toàn cầu hóa và đòi hỏi Whirlpool phải

mở rộng ra thị trường toàn cầu, Whirlpool đã làm rất tốt ở thị trường nội địaBắc Mỹ Whirlpool đã sử dụng chiến lược kéo và đẩy hiệu quả, đem lại sựthành công vượt trội ở thị trường nội địa Khi nhận thấy cần thâm nhập vàomới, Whirlpool ưu tiên thực hiện chiến lược cần hiểu rõ khách hàng địaphương trước khi tung ra sản phẩm thích ứng với địa phương Whirlpool thựchiện chiến lược kéo để dần dần đưa thương hiệu vào sâu thị trường trước khitung ra chiến lược kéo để kích thích tiêu dùng Một hệ thông phân phối đượcWhirlpool tạo ra nhằm mục đích đưa sản phẩm thương hiệu toàn cầu vào thị

trường mới, đồng thời nhằm tìm hiểu khách hàng Đây là một bước đi đúng đắn

và đầy thận trọng của Whirlpool trước khi chiếm lĩnh thị phần ở các thị trường

 Sản phẩm bao gồm lý tính và cảm tính

Whirlpool cho rằng cần phải cung cấp một lý do thuyết phục hơn ngoài giá cả

để khách hàng mua các sản phẩm của Whirlpool Điều này đòi hỏi Whirlpoolcần thấu hiểu khách hàng hơn, cần trả lời được câu hỏi khách hàng cần gì từsản phẩm Whilpool và tại sao khách hàng mua sản phẩm Whirlpool thay vìcông ty khác Whirlpool đã nhận ra được tổng giá trị vượt trội ở sản phẩm nhơvào thương hiệu, khách hàng ưu thích thương hiệu Whirlpool, Whirlpool đã tạođược lòng tin của khách hàng Vì vậy khi bất kỳ một khách hàng mua một sảnphẩm từ Whirlpool, giá trị sản phẩm không chỉ về mặt lý tính của sản phẩm màcòn về cảm tính của khách hàng dựa trên sự tin cậy đối với thương hiệuWhirlpool

 Tìm ra nhu cầu mới

Whirlpool cho rằng điểm xuất phát không phải là sản phẩm hiện có mà đó lànhững khách hàng mua sản phẩm Điều đó cho thấy cần phải nghiên cứu hành

vi người tiêu dùng thật sự dẫn đến vấn đề thiết kế của công ty cần thay đổi.Chính vì vậy, đòi hỏi Whirlpool cần có những quy trình hướng đến khách hàngtạo ra những sản phẩm cho tương lai mang tính đột phá để có những lợi ích rõrệt Để làm được điều này, Whirlpool không ngừng nghiên cứu lối sống củangười tiêu dùng không chỉ về hiện tại mà còn phải nắm được lối sống họ sẽ cótrong năm năm tới hoặc xa hơn nữa để giải mã những mong muốn thật sự từkhách hàng

 Cân bằng sáng tạo và chiến lược

Sau khi mua lại Whirlpool Europe (Philips) vào năm 1989, 150 nhân viên quản

lý cấp cao tập trung và thảo luận ở hội nghị Montreux Các nhà quản lý nàychịu trách nhiệm thực hiện 15 dự án Trong các dự án đó,Whirlpool xây dựngquy trình sáng tạo sản phẩm tương lai thông qua việc nghiên cứu, thiết kế vàxem xét nhu cầu khách hàng

Tình huống 2: HOA TƯƠI COLOMBIA

Câu 1: Tóm tắt bối cảnh cạnh tranh, bối cảnh ngành, thị trường tiêu dùng hoa tươi Mỹ?

Câu 2: Đâu là những yếu tố cho thấy cơ hội kinh doanh cho ngành hoa tươi Columbia xuất khẩu ra Mỹ và thế giới?

Câu 3: Điều gì làm nên thành công của ngành hoa Columbia dưới góc nhìn marketing?

Câu 4: Hãy phân tích những bài học về "trong khủng

hoảng" của ngành hoa tươi Colombia?

Câu 5: Bạn rút ra những bài học gì cho mình khi nghiên cứu tình huống này dưới góc nhìn marketing?

Câu 1: Tóm tắt bối cảnh cạnh tranh, bối cảnh ngành, thị trường tiêu dùng hoa tươi Mỹ?

1 Bối cảnh tại thời điểm xảy ra tình huống

- Sự cạnh tranh bắt đầu, các nhà vườn di chuyển đến các vùngnông thôn miền tây, nơi mà có chi phí sản xuất thấp, nhất là chiphí nhân công Để đánh bại các nhà vườn Đông Bắc, do đó nhiềunhà vườn phía đông nước Mỹ phải đóng cửa

- Không dừng lại đó, các nhà vườn Mỹ còn có khuynh hướng tìmđến các nơi có điều kiện thuận lợi về khí hậu, đất đai để trồnghoa

Tại Colombia, những điều kiện tự nhiên thuận lợi của đồng cỏ Bogotagiúp hoa được trồng rất dễ dàng, thu hoạch lại ít tốn kém do lương nhân côngthấp Nơi đây đã trở thành nơi lí tưởng để trồng các loại hoa Sau nhiều nămtìm tòi áp dụng kĩ thuật trồng hoa của Mỹ, Edgar Wells, một nhà doanh nghiệp

sỉ hoa người Mỹ mua thử hoa của mình Năm 1965, lô hoa tươi đầu tiên củaColombia được vận chuyển đi Mỹ Từ đó làm tăng sức cạnh tranh tại thị trườngnày

Năm 1969, nghiên cứu của đại học Chicago cho thấy khí hậu tại khu vựcđồng cỏ Bogota rất thích hợp hoa cẩm chướng Floramerica, công ty đi tiênphong trong việc xuất khẩu hoa từ Colombia sang Mỹ ra đời Năm 1970, công

ty Floramerica xuất khẩu vào Mỹ 400.000USD hoa cẩm chướng, sau đó tănglên gần 2tr USD vào năm 1972 Năm 1986, đạt 50 tr USD, Floramerica trởthành công ty xuất khẩu hoa tươi cắt cuống lớn nhất thế giới

Những năm 1966 - 1978:

Sản lượng xuất khẩu của Colombia vào Mỹ tăng từ 1% -> 89.6% tổnglượng hoa nhập khẩu của Mỹ Mức lợi nhuận cao 57% doanh thu, nhận đượclãi suất cao đến 600% vốn đầu tư Nghề trồng hoa ở Colombia được so sánhvới nguồn vàng được tìm thấy ở Colombia 400 năm trước

Tại thời điểm này, người Colombia cũng đã gặp nhiều trở ngại khi phânphối sản phẩm vào thị trường Mỹ Hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông vận tải tạiColombia rất yếu kém dẫn đến việc trì hoãn và hoa dễ bị héo tàn

Một hệ thống các đơn vị phân phối trung gian được hình thành với điểmtập kết ở Miami Nhờ đó Colombia ngày càng cạnh tranh dữ dội hơn với cácnhà vườn Mỹ

Các kênh phân phối mới ra đời (như siêu thị) đã góp phần hạ giá hoatươi biến hoa tươi từ 1 mặt hàng cao cấp đã trở nên phổ thông hơn

Năm 1977 , 13% siêu thị có bán hoa tươi

Năm 1986 , tỷ lệ này tăng lên thành 86%

Những năm 1978 – 1988, tổng mức tiêu thu hoa tăng lên 300% , từ

227.5 – 713.6 triệu USD Sản lượng hoa nhập khẩu từ Colombia tăng trungbình 21%/năm , 22.6 – 175.6 triệu USD

1967 – 1973 chính phủ Colombia hạ giá đồng peso với các chính sáchkèm theo , hỗ trợ cho việc xuất khẩu khiến sản lượng hoa tươi xuất khẩu tăngmạnh từ 100.000 – 16.5 triệu USD.

Các nhà phân phối (nắm vai trò quan trọng) bắt đầu ra tay thực hiện cácbiện pháp nhằm tối đa hoá lợi nhuận của mình , đã ảnh hưởng tiêu cực tới cấutrúc ngành trồng hoa

1977-1979 các nhà trồng hoa Mỹ bắt đầu phản kích bằng các yêu sáchkêu gọi chính phủ hỗ trợ

Diện tích trồng hoa ở Ecuador tăng từ 1980 50 hecta , 1990 500 hecta ,

2 Thị trường tiêu dùng hoa tươi Mỹ

Người tiêu dùng Mỹ quen nghĩ rằng hoa tươi là một mặt hàng xa xỉ chỉ có bán

ở những cửa hàng đặc biệt các nhà vườn Columbia đã chuyển đổi nhận thức vềmặt hàng hoa tươi của người tiêu dùng Mỹ bằng cách quảng cáo rộng rãi , cungcấp Hoa tươi Colombia chất lượng cao, giá rẻ và cung cấp quanh năm làm chomột mặt hàng xa xỉ phẩm thành một hàng hóa thông dụng trong tầm đối với đại

đa số người dân Mỹ

Năm 1977, chỉ có 13% các siêu thị có bán hoa tươi, nhưng đến năm 1986, tỷ lệnày tăng đến 86% Từ 1978 đến 1988, tổng mức tiêu thụ hoa tươi của Mỹ tăng

hơn 300%, từ 227.5 triệu USD đến 713.6 triệu USD Phản ứng của người tiêudùng nói chung rất tích cực.

3 Bối cảnh ở thời điểm hiện tại:

Năm 2008, hoa cắt cành xuất khẩu trên thế giới đạt doanh số 2,34 tỷ USD, tốc

độ tăng trưởng 10%/năm Doanh số xuất khẩu hoa các loại trên thế giới đạt 50

tỷ USD, tốc độ tăng trưởng đạt 15%/năm Nước xuất khẩu chính là Hà Lan(70%), Colombia (9,2%), Israel (5,8%), Ý (4,9%), Tây Ban Nha (2,3%), Kenya(1,4%), đảo Canary (1,1%), năm loại hoa chính là hoa hồng, hoa cúc, hoa cẩmchướng, hoa tulip và hoa huệ chiếm 70-75% trong số hoa xuất khẩu trên thếgiới

Tòan cầu có 300.000 ha sản xuất hoa, phân bố trên 27 nước chủ yếu

EU chia sẻ 12%, Châu Á: Nhật Bản, Thái Lan và Đài Loan là những nước sảnxuất hoa quan trọng ở vùng này với tổng diện tích chiếm 10% Các nước châu Á

và Thái Bình Dương chiếm 70% diện tích, trong đó Trung Quốc 40% (EC, 2006),(120.000 ha, theo People’s Daily Online, 2001) và Ấn Độ 15% (45.000 ha, theoAIC, 2006)

Châu Mỹ: Mỹ (7%), Mexico (5%), Brazil (2%) và Colombia (2%) là các nước sảnxuất hoa chủ yếu ở châu Mỹ, chiếm tổng số 16% diện tích hoa của thế giới (EC,2006)

Chỉ 25 nước thuộc EU đã sản xuất 42% giá trị tổng sản lượng tòan cầu (8.634 tỷeuro), trong đó, Hà Lan chiếm quá nửa Mỹ sản xuất 6%, Nhật Bản 13%, TrungQuốc 7%, Canada và Colombia mỗi nước 3% giá trị sản lượng tòan cầu (EC,2006)

Vào năm 2009, ngành công nghiệp hoa cắt cành trên thế giới đạt giá trị 40 tỷUSD Nhà sản xuất lớn nhất thế giới là Dole Fresh Flowers và thị trường nhậpkhẩu lớn nhất là Mỹ và Đức Trong đó Ecuador và Columbia chiếm một nửalượng hoa bán tại Mỹ đã thu hút lượng lao động lên đến 190.000 công nhân,nhưng phần lớn lợi nhuận đều chảy vào công ty Dole Fresh Flower, chỉ một ítthuộc các người trồng hoa

Từ những đặc điểm trên ta có thể thấy rằng, nhu cầu hoa tươi của người dân

Mỹ ngày càng cao, và nguồn cung ngày nay đã nhiều hơn so với trước Trước

đó vì nguồn cung hoa tươi ít thị trường hoa tươi ở Mỹ bị lệ thuộc vào nguồncung, và giá hoa tươi cũng rất cao Nhưng ngày nay, đã không còn như vậynữa

Câu 2: Đâu là những yếu tố cho thấy cơ hội kinh doanh cho ngành hoa tươi Columbia xuất khẩu ra Mỹ và thế giới?

1 Điều kiện tự nhiên

Điều kiện khí hậu và thổ nhưỡng thuận lợi cho sự phát triển của hoa.

Điển hình là vùng đồng cỏ Bogota –đồng bằng xung quanh thủ đô Colombia –

là một trong những khu vực có khí hậu thuận lợi nhất để trồng hoa trên toàn bộTây bán cầu Vùng đồng cỏ này có nhiệt độ điều hòa ổn định quanh năm, banngày kéo dài 12 tiếng đồng hồ đầy ánh sáng mặt trời và đất đai cực kì màu mỡ.Các điều kiện tự nhiên này thuận lợi đến nỗi nhiều năm sau các nhà vườn trồnghoa ở đây còn nhắc lại: “Thời trước chỉ cần cắm một cây cọc xuống đất, rắc hạtgiống xung quanh, nhổ nước bọt lên mặt đất, và phủ nilông lên trên, thế là hoamọc lên ngay.” Quanh năm các loại hoa chất lượng cao mọc tươi tốt trongnhững thùng đơn giản làm bằng gỗ và nhựa tại khu vực đồng cỏ Bogota

Một số nghiên cứu tại trường Đại học Chicago cũng cho thấy khí hậu tạo khuvực đồng cỏ Bogota rất thích hợp với hoa cẩm chướng Điều này tạo cơ hội chocông ty Floramerica khởi đầu kinh doanh bằng việc xuất khẩu hoa cẩm chướng

và hoa cúc Đây là những loại hoa tươi lâu và không đòi hỏi kĩ thuật trồng tỉa,

xử lí và vận chuyển phức tạp

2 Chi Phí Nhân Công

Colombia có lợi thế về chi phí nhân công rẻ làm cho chi phí thu hoạch hoa không mấy tốn kém.