Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng TMCP sài gòn hà nội, chi nhánh đà nẵng (SHB đà nẵng)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRẦN THỊ TRỌNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN HÀ NỘI, CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG (SHB ĐÀ NẴNG) C Q Mã số 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đ Nẵ - Năm 2015 Công trình hoàn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG N ườ ướ ẫ ọc PGS.TS VÕ XUÂN TIẾN Phản biện 1: GS TS Nguyễn Trường Sơn Phản biện 2: PGS TS Nguyễn Thị Phương Liên Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 15 tháng năm 2015 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng; - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Nguồn nhân lực yếu tố định thành công hay thất bại doanh nghiệp Do tổ chức, đơn vị trình hoạt động tìm cách khai thác, sử dụng nguồn nhân lực cách có hiệu Yêu cầu thực nhiều cách khác nhau, song việc tìm cách tạo động lực thúc đẩy tính tích cực người lao động ý Nhận thức vấn đề này, SHB Đà Nẵng có nhiều biện pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động, nhiên công tác tồn số bất cập Đó lý tác giả chọn đề tài “Tạo động lực thúc đẩy người lao động Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng)” làm đề tài nghiên cứu luận văn Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hoá vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động - Phân tích thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng thời gian qua - Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động ngân hàng TMCP Sài Gòn –Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng thời gian đến Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu a Đối tượng nghiên cứu Là vấn đề lý luận thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động Ngân hàng TMCP Sài Gòn –Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng b Phạm vi nghiên cứu - Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu số nội dung chủ yếu liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng - Về mặt không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng - Về mặt thời gian: Các giải pháp đề xuất luận văn có ý nghĩa năm đến Phƣơng pháp nghiên cứu Để thực mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng phương pháp sau: - Phương pháp phân tích thực chứng; - Phương pháp phân tích chuẩn tắc; - Phương pháp điều tra bảng câu hỏi, khảo sát; - Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp; - Các phương pháp khác… Bố cục luận văn Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn bố trí gồm chương sau: Chương - Một số vấn đề lý luận tạo động lực thúc đẩy người lao động doanh nghiệp Chương - Thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động Ngân hàng TMCP Sài Gòn –Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng Chương - Một số giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1.1 Các khái niệm Tạo động lực hiểu tổng thể sách, biện pháp, công cụ, nghệ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện làm việc để thực mục tiêu tổ chức người lao động cách có hiệu 1.1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực a Thuyết phân cấp nhu cầu Abraham Maslow b Thuyết nhu cầu David McClelland c Thuyết ERG (Existense, Relatedness, Growth) d Thuyết hai nhân tố Frederick Herberg e Thuyết kỳ vọng f Mô hình đặc điểm công việc Hackman - Oldham 1.1.3 Ý nghĩa việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động doanh nghiệp Khi người lao động có động lực thúc đẩy công việc thì: Họ nỗ lực làm việc, cống hiến giúp cho doanh nghiệp nâng cao suất lao động; Hoàn thành tiêu sản xuất kinh doanh đề Qua đó, tăng thu nhập tạo gắn bó người lao động tổ chức 1.2.NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.2.1 Công tác tiền lƣơng Tiền lương xem yếu tố tạo động lực thúc đẩy người lao động mà: a Chính sách tiền lương hợp lý Chính sách tiền lương biện pháp, giải pháp, cách thức trả lương mà tổ chức tiến hành nhằm thúc đẩy người lao động thực mục tiêu tổ chức Chính sách tiền lương quan điểm, cách nhìn tiền lương người sử dụng lao động trả cho người lao động Xây dựng sách tiền lương việc xây dựng cách trả lương khác cho đối tượng khác doanh nghiệp nhằm điều chỉnh mức tiền lương phải trả cho người lao động tùy theo loại lao động, ngành nghề, trình độ chuyên môn, khả tài doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh Để tạo động lực thúc đẩy người lao động sách tiền lương xây dựng phải đảm bảo thu hút trì người lao động có trình độ chuyên môn cao, phù hợp với yêu cầu công việc, suất lao động cao, kiểm soát chi phí, đáp ứng yêu cầu pháp luật b Mức chi trả tiền lương hình thành có sở khoa học Mức chi trả tiền lương hình thành có sở khoa học yếu tố cấu thành tiền lương xem xét, cân nhắc, so sánh cách kỹ lưỡng công việc sở phân tích công việc c Cơ cấu tiền lương Mỗi yếu tố cấu thành tiền lương có ý nghĩa định cần có tỷ lệ tương xứng Cần phải hiểu vai trò thành phần cấu tiền lương (lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi) để có quy chế sách khuyến khích phù hợp d Hình thức trả lương Hình thức trả lương hợp lý tạo động lực làm việc cho người lao động, làm cho suất lao động người lao động tăng Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, hình thức trả lương có ưu, nhược điểm riêng Tùy theo điều kiện, hoàn cảnh cụ thể, doanh nghiệp phải áp dụng hình thức trả lương phù hợp để đảm bảo tính công bằng, khoa học nhằm kích thích, tạo động lực làm việc cho người lao động 1.2.2 Bản thân công việc Công việc đơn vị nhỏ chia từ hoạt động doanh nghiệp Công việc bao gồm số công tác cụ thể phải hoàn thành tổ chức muốn đạt mục tiêu Theo mô hình đặc điểm công việc của R.Hackman G.Oldman công việc mang đến nhân viên thõa mãn chung tạo hiệu công việc tốt thiết kế công việc thỏa mãn đặc điểm sau: sử dụng kỹ khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc, công việc có tầm quan trọng định hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, công việc cho phép nhân viên thực số quyền định mình, công việc phải có chế phản hồi đánh giá cấp nhân viên làm để rút kinh nghiệm cho lần sau 1.2.3 Các hoạt động tinh thần - Hoạt động tinh thần tất thuộc trạng thái tâm lý người, định lượng cố gắng hay uể oải, phấn khích hay không phấn khích, nỗ lực hay trì trệ, lòng nhiệt tình làm việc hay đối phó, hy sinh hay đối phó công việc - Tạo động lực thúc đẩy người lao động yếu tố tinh thần biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu mặt tinh thần như: quan tâm, chăm sóc, động viên, tuyên dương, khen thưởng; sử dụng phong trào văn thể; xây dựng môi trường văn hóa công ty; kế thừa phát huy truyền thống tốt đẹp đơn vị; nêu gương tốt công việc… để nâng cao tính tích cực trạng thái tâm lý Qua nâng cao khả làm việc người lao động 1.2.4 Môi trƣờng làm việc a Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe tiện lợi người lao động làm việc, bao gồm thời gian làm việc, an toàn thoải mái nơi làm việc, trang thiết bị cần thiết cho công việc Tạo động lực điều kiện làm việc tạo môi trường vật chất thuận lợi đầy đủ cho người lao động để kích thích tính tích cực họ b Sự thăng tiến nghề nghiệp Tạo động lực thúc đẩy người lao động thăng tiến tức sử dụng công tác bổ nhiệm, thăng chức để tạo vị trí công tác cao hơn, nhằm ghi nhận trưởng thành công tác, thành tích đóng góp, cống hiến cho đơn vị; tạo vị thích hợp với lực, để kích thích tính hăng hái người lao động, thúc đẩy họ cống hiến nhiều 1.2.5 Đánh giá thành tích - Đánh giá thành tích nhân viên tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc nhân viên theo mục tiêu đặt giai đoạn Đánh giá thành tích bao gồm việc xác định: mục tiêu đánh giá; tiêu chí đánh giá; phương pháp đánh giá; đối tượng thực đánh giá; thời gian đánh giá - Đánh giá thành tích ảnh hưởng lớn đến quyền lợi người lao động Do vậy, yếu tố tạo động lực thúc đẩy người lao động Đánh giá thành tích coi yếu tố tạo động lực thúc đẩy người lao động tiêu chí đánh giá rõ ràng, đánh giá có sở khoa học, phương pháp đánh giá hợp lý, kết đánh giá phải công minh bạch nhân viên phải nhận biết mức độ hoàn thành công việc 1.2.6 Công tác đào tạo - Đào tạo trình cung cấp kiến thức, kỹ cụ thể cho người lao động, giúp họ có lực cần thiết để thực hiệu mục tiêu tổ chức - Người lao động sau đào tạo họ làm việc tự tin với tay nghề Khi đào tạo họ cảm thấy có vai trò quan trọng tổ chức, từ tạo gắn bó họ với tổ chức Điều tạo động lực làm việc cho người lao động đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển họ - Công tác đào tạo trở thành yếu tố thúc đẩy mà mục tiêu đào tạo đáp ứng yêu cầu người lao động, nội dung đào tạo phải phù hợp với lực người lao động, giúp họ bổ khuyết khiếm khuyết - Để công tác đào tạo đạt hiệu trở thành yếu tố tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp phải: xác định khả trình độ có người lao động; Thực phân tích công việc để biết yêu cầu công việc; Xác định chiến lược phát triển doanh nghiệp, mục tiêu, chiến lược phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.3 NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.3.1 Các nhân tố thuộc môi trƣờng Các sách, quy định pháp luật; chiến lược đối thủ cạnh tranh 1.3.2 Các nhân tố thuộc tổ chức Văn hóa tổ chức; Phong cách lãnh đạo; Các sách nhân việc thực sách 1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc cá nhân ngƣời lao động Mục tiêu cá nhân, khác biệt đặc điểm cá nhân, lối sống; Sự khác biệt nhu cầu vật chất tinh thần cá nhân; Các yếu tố thuộc khả kinh nghiệm CHƢƠNG THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN- HÀ NỘI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1 KHẢO SÁT TRỰC DIỆN CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA SHB ĐÀ NẴNG 2.1.1 Đặc điểm công tác tổ chức Ngân hàng - Thành lập năm 2007, đơn vị hạch toán độc lập Với đội ngũ CBCNV 114 người làm việc chi nhánh phòng giao dịch phát huy sức mạnh tổ chức Điều bước khẳng định uy tín thương hiệu SHB Đà Nẵng, tính hiệu bước đầu công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động - Cơ cấu máy quản lý tổ chức theo mô hình trực tuyến, chức Nhờ vậy, đạo kinh doanh truyền đạt nhanh chóng, xác từ cấp xuống cấp Đồng thời, ý kiến, nguyện vọng người lao động phản ánh kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tạo động lực 2.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực ngân hàng thƣơng mại Sản phẩm có tính chất đặc biệt; Tính nhạy cảm công việc cao; Sản phẩm tương đồng, dễ bắt chước; Khách hàng đa dạng;Công việc thường gắn liền với rủi ro 2.1.3 Đặc điểm nguồn lực a Nguồn nhân lực - Đội ngũ cán nhân viên có trình độ chuyên môn cao Lao động trực tiếp chiếm đa số - Lực lượng lao động trẻ, tạo động, linh hoạt công việc Tuy nhiên, tuổi trẻ thích chấp nhận mạo hiểm nên cần có sách đãi ngộ phù hợp để giữ chân nhân viên - Cơ cấu lao động với đặc thù lao động nữ chiếm đa số b Nguồn lực tài Trong điều kiện kinh doanh khó khăn, SHB Đà Nẵng đảm bảo nguồn vốn huy động ổn định để hoạt động kinh doanh Đây sở để chi nhánh đưa sách quan trọng chiến lược kinh doanh chiến lược nguồn nhân lực, có sách đãi ngộ nhân viên hợp lý để thu hút, trì phát triển nguồn nhân lực tốt tạo động lực thúc đẩy cho người lao động 10 Bảng 2.1 Nhận xét CBNV công tác tiền lương Rất yếu Nội dung Yếu Trung Tốt bình Rất Cộng tốt SL (người) 33 43 35 111 TL (%) 30 39 32 100 SL (người) 55 37 19 111 độ hoàn thành công việc hợp lý TL (%) 50 33 17 100 Trả lương công SL (người) 57 23 26 111 TL (%) 51 21 23 100 SL (người) 54 23 29 111 TL (%) 49 21 26 100 Hình thức thưởng đa dạng SL (người) 48 25 22 16 111 TL (%) 43 23 20 14 100 Chính sách phúc lợi SL (người) 12 55 42 111 TL (%) 11 50 38 100 SL (người) 45 50 12 111 TL (%) 41 45 11 100 Chính sách tiền lương hợp lý Mối quan hệ tiền lương với mức đối tượng lao động Tiền thưởng công tương xứng với thành tích hợp lý Cơ cấu tiền lương hợp lý (Nguồn: Điều tra tác giả) Kết 30% “yếu”, 39% trung bình sách tiền lương, 41% “yếu”,45% “trung bình” cấu tiền lương Mức độ tương xứng tiền thưởng với thành tích đánh giá không cao Về mức độ trả lương công đối tượng lao động 51% yếu, 21% trung bình 2.2.2 Thực trạng tổ chức bố trí công việc - Tổ chức bố trí công việc tạo động lực làm cho người lao động hiểu rõ công việc làm - Chưa tạo động lực làm việc người lao động chưa quyền tự 11 công việc nằm phạm vi mình, minh chứng số liệu sau Bảng 2.2 Kết khảo sát tổ chức bố trí công việc Rất Trung Rất Tiêu thức đánh giá Yếu Tốt Cộng yếu bình tốt 22 48 41 111 Luôn hiểu rõ công SL (người) việc làm TL (%) 20 43 37 100 50 30 23 111 Được quyền định SL (người) TL (%) 45 27 21 100 số công việc nằm TL (%) 37 45 11 100 lực (Nguồn: Điều tra tác giả) Qua bảng ta thấy: yếu tố Luôn hiểu rõ công việc làm; trung bình chiếm 20% , yếu tố Được quyền định số công việc nằm lực (yếu: 7%; trung bình :45%) 2.2.3 Thực trạng hoạt động tinh thần Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua hoạt động tinh thần ngân hàng thực tốt, minh chứng số liệu sau: Bảng 2.3 Kết khảo sát hoạt động tinh thần Rất Trung Tiêu thức đánh giá Yếu Tốt Rất tốt Cộng yếu bình Lãnh đạo quan SL 77 28 111 tâm, lắng nghe (người) chia với ý kiến, nguyện vọng TL (%) 69 25 100 nhân viên Được tổ chức tham SL 19 70 22 111 quan, nghỉ dưỡng, (người) khám sức khỏe, TL (%) 17 63 20 100 văn nghệ, thể thao Nhân viên SL 28 83 111 đối xử công (người) 12 Tiêu thức đánh giá không phân biệt TL (%) Được động viên, SL kích thích để sáng (người) tạo công việc TL (%) Rất yếu Yếu Trung Tốt Rất tốt Cộng bình 25 75 100 54 57 111 49 100 (Nguồn: Điều tra tác giả) Qua bảng nhận thấy: đánh giá người lao động hoạt động tinh thần: “Tốt” “Rất tốt” chiếm tỷ lệ cao, “trung bình” chiếm tỷ lệ không lớn, thể Ngân hàng hạn chế hoạt động tinh thần người lao động 2.2.4 Môi trƣờng làm việc ngân hàng thời gian qua a Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc tạo động lực: thời gian phương tiện phục vụ công việc tốt nhiên có mặt chưa tốt: thời gian làm việc thêm nhiều gây khó khăn cho số người lao động có nhỏ Bảng 2.4 Đánh giá điều kiện làm việc người lao động Rất Trung Rất Tiêu thức đánh giá Yếu Tốt Cộng yếu bình tốt SL Thời gian bắt đầu 21 40 50 111 kết thúc làm việc (người) NH phù hợp TL (%) 19 36 45 100 SL Nhân viên 10 66 35 111 (người) làm thêm nhiều TL (%) 59 32 100 Được cung cấp đầy đủ SL 30 40 41 111 phương tiện máy (người) móc thiết bị phục TL (%) 27 36 37 100 vụ công việc SL Nơi làm việc 40 40 31 111 (người) đảm bảo tính an toàn thoải mái TL (%) 36 36 28 100 (Nguồn: Điều tra tác giả) 13 Kết khảo sát cho thấy: thời gian bắt đầu kết thúc làm việc (tốt: 36%, tốt :45%) cung cấp đầy đủ phương tiện máy móc thiết bị phục vụ công việc (tốt: 36%, tốt :37%), nơi làm việc đảm bảo tính an toàn, thoải mái (tốt : 36%, tốt :28%), yếu tố nhân viên làm thêm nhiều (yếu : 10%, trung bình: 59%) b Sự thăng tiến nghề nghiệp Công tác thăng tiến kích thích người lao động hứng khởi làm việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ giao Tuy nhiên, công tác tập trung vào số người có lực trội thực chưa đảm bảo tính công 2.2.5 Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên - Tạo động lực làm việc cho người lao động công tác đánh giá thành tích + Mục tiêu đánh giá xác định làm để trả lương kinh doanh, khen thưởng; + Áp dụng phương pháp mức thang điểm quản lý mục tiêu - Bên cạnh kết đạt mặt hạn chế: + Mục tiêu đánh giá: sử dụng kết đánh giá thành tích làm lương, thưởng + Tiêu chí đánh giá: chưa xây dựng có khoa học, cách cho điểm mang tính chủ quan người đánh giá, minh chứng qua số liệu sau Bảng 2.5 Kết nhận xét nhân viên đánh giá thành tích Tiêu thức đánh giá Được đánh giá đúng, SL kịp thời công (người) thành tích đạt TL (%) Rất yếu Yếu Trung bình Tốt Rất tốt Cộng 55 20 20 15 111 50 18 18 14 100 14 Tiêu thức đánh giá Tiêu chí đánh giá thành tích hợp lý Được biết nhận xét cấp kết công việc SL (người) TL (%) SL (người) TL (%) Rất yếu Yếu Trung bình Tốt Rất tốt Cộng 14 50 20 16 11 111 13 45 18 14 10 100 15 45 18 27 111 14 41 16 24 100 (Nguồn: Điều tra tác giả) Qua bảng ta thấy nhận xét hầu hết là” yếu” cho tất tiêu chí Do vậy, thời gian tới nên thay đổi phương pháp đánh giá thành tích để với yêu cầu, nội dung công tác đánh giá thành tích 2.2.6 Công tác đào tạo ngân hàng - Công tác đào tạo với đội ngũ giảng viên nội thực qua hệ thống elearning sử dụng đào tạo thường xuyên - Hạn chế: sách đào tạo hình thức đào tạo chưa hợp lý Bảng 2.6 Kết khảo sát công tác đào tạo Rất yếu Tiêu thức đánh giá Được đào tạo, bồi dưỡng kỹ cần thiết Nội dung đào tạo đáp ứng yêu cầu công việc Chính sách đào tạo hợp lý Hình thức đào tạo hợp lý SL (người) TL(%) SL (người) TL(%) SL (người) TL(%) SL (người) TL(%) Rất tốt Trung bình Tốt 40 71 111 36 64 100 50 61 111 45 55 100 40 40 31 111 36 36 28 100 54 34 23 111 49 31 21 100 Yếu Cộng (Nguồn: Điều tra tác giả) 15 Qua bảng ta thấy: sách đào tạo đánh giá trung bình, yếu: 36%, hình thức đào tạo trung bình: 31 %, yếu: 49% 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB ĐÀ NẴNG 2.3.1 Đánh giá chung a Thành công - Chính sách tiền lương tương đối hợp lý - Bản thân công việc người lao động hiểu rõ công việc - Đời sống tinh thần lành mạnh; - Môi trường làm việc tốt; công việc có hội thăng tiến - Hệ thống đánh giá thành tích xây dựng sở định lượng; - Công tác đào tạo với đội ngũ giảng viên nội bộ; hệ thống elearning sử dụng để đào tạo online thường xuyên b Hạn chế - Về công tác tiền lương + Chính sách tiền lương chưa có ưu tiên cho nhân viên khối kinh doanh, chưa tạo khác biệt tiền lương cấp quản lý phòng khác + Hệ thống ngạch, bậc lương xây dựng thiếu sở khoa học Việc quy định hệ số lương kinh doanh cho phòng khác - Bản thân công việc người lao động chưa quyền tự định số công việc nằm lực - Về hoạt động tinh thần: đời sống tinh thần cần quan tâm - Về môi trường làm việc: người lao động phải làm thêm giờ; sách thăng tiến, đề bạt Ngân hàng chưa thực công - Về đánh giá thành tích: kết đánh giá chưa thật xác, công Hệ thống tiêu chí đánh giá chưa xây dựng có Q 16 khoa học phương pháp đánh giá cấp cá nhân mang tính định tính chung chung - Về đào tạo sách đào tạo, hình thức đào tạo chưa hợp lý 2.3.2 Nguyên nhân hạn chế - Là chi nhánh trực thuộc hệ thống SHB, sách tạo động lực thúc đẩy phải tuân theo quy định hướng dẫn Hội sở - Lãnh đạo chi nhánh chưa thực đánh giá tiềm nguồn nhân lực + Chưa xây dựng bảng mô tả tiêu chuẩn công việc; + Công tác đào tạo hạn chế kinh phí đào tạo ít; - Chi nhánh chưa có đội ngũ cán chuyên trách theo dõi công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động - Chi nhánh chưa tiến hành nghiên cứu tìm hiểu chiến lược, sách lược nhân lực đối thủ cạnh tranh CHƢƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB ĐÀ NẴNG 3.1 CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1 Sự thay đổi yếu tố môi trƣờng Kinh tế nước gặp khó khăn, tình trạng nợ xấu xảy phổ biến có dấu hiệu gia tăng.Tình trạng cắt giảm nhân sự, giảm lương, giảm thưởng ngân hàng diễn phổ biến Điều ảnh hưởng lớn công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động Xu hướng nâng cao chất lượng sống tác động đến sách động viên, kích thích người lao động Xu hướng đòi hỏi bên cạnh sách tăng lương, thưởng cách công bằng, hợp lý 17 doanh nghiệp phải biết quan tâm đến đời sống tinh thần ngày phong phú người lao động 3.1.2 Chiến lƣợc phát triển SHB Đà Nẵng Nhân lực yếu tố nòng cốt, tài sản quý giá nhất, yếu tố quan trọng định thành công hoạt động kinh doanh SHB Xây dựng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, chuyên nghiệp, cấu phù hợp với chiến lược ngân hàng bán lẻ đa năng, đại, xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, đoàn kết, phát huy tinh thần làm việc, cống hiến cán nhân viên 3.1.3 Một số quan điểm có tính nguyên tắc đề xuất giải pháp - Các giải pháp tạo động lực phải phục vụ cho mục tiêu, chiến lược phát triển chi nhánh thời gian tới - Các giải pháp tạo động lực phải đảm bảo tính khoa học hiệu - Các giải pháp tạo động lực phải có tính khả thi 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU 3.2.1 Hoàn thiện công tác tiền lƣơng a Hoàn thiện sách tiền lương Để hoàn thiện sách tiền lương tác giả đưa phương pháp sau: - Tùy theo yêu cầu sản xuất kinh doanh thời kỳ mà có sách kích thích, tăng lương thưởng cho phận mũi nhọn, đóng vai trò chủ yếu việc thực chiến lược kinh doanh tổ chức -Nên ưu tiên hệ số chức danh cao cho cán quản lý phòng kinh doanh trực tiếp, chuyên viên quan hệ khách hàng b Hoàn thiện việc xác định mức chi trả tiền lương - Xác định hệ số lương: để tiện cho việc quản lý chi trả tiền lương, sau có kết định giá công việc, chuyển điểm đánh giá 18 sang hệ thống thang bậc công việc, qua xác định hệ số lương cho công việc - Xây dựng quỹ lương hợp lý Việc xác định quỹ tiền lương xác, hợp lý có ý nghĩa định đến việc thực tạo động lực cho người lao động Phương pháp xác định quỹ tiền lương theo kết hoạt động kinh doanh chi nhánh qua năm kế hoạch kinh doanh đến Quỹ tiền lương chi nhánh xác định vào mức chi trả tiền lương quỹ thu nhập - Nâng bậc lương: Định kỳ nâng bậc lương nên chuyển thành 12 tháng giữ bậc lương ngạch lương ngạch chuyên viên phổ thông c Hoàn thiện cấu tiền lương - Tác giả đề nghị chuyển cấu tiền lương theo hướng tăng tỷ trọng tiền thưởng, phúc lợi khoản phụ cấp cấu tiền lương đạt mức hợp lý sở tham khảo mức chi thực chi nhánh năm trước thăm dò ý kiến người lao động chi nhánh Cơ cấu tiền lương đề nghị là: chi lương kinh doanh bản: 65%; phụ cấp: 15%; phúc lợi: 10%; tiền thưởng: 10% - Bổ sung thêm số khoản phụ cấp thu hút - Đa dạng hóa cách thức, phương pháp hình thức thưởng 3.2.2 Hoàn thiện tổ chức bố trí công việc Việc bố trí, xếp lao động phù hợp với công việc không tạo động lực tốt cho nhân viên làm việc đạt hiệu cao mà giúp cho chi nhánh sử dụng cách có hiệu nguồn nhân lực có Do đặc thù ngân hàng, việc thực công việc thường đượcquy định dạng quy trình nghiệp vụ, cẩm nang nghiệp 19 vụ… bảng mô tả công việc cần dẫn chiếu quy trình, cẩm nang để vừa ngắn gọn đảm bảo tính chặt chẽ, đầy đủ Một dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng thường sản phẩm kết hợp nhiều phận khác Do để có dịch vụ có chất lượng cao mối quan hệ, phối hợp phận ngân hàng cần quy định rõ ràng thống bảng mô tả công việc Để giao quyền định cho người lao động ngày nhiều người quản lý nên phân công cho người lao động công việc có độ phức tạp từ thấp đến cao.Điều quan trọng thay đổi phải thực theo kế hoạch xây dựng người lao động đáp ứng yêu cầu Khi người lao động đạt số yêu cầu định, nhà quản lý đánh giá người lao động có đủ kiến thức kinh nghiệm để độc lập thực công việc số công việc nên thực giao quyền cho người lao động Người lao động cảm thấy có trách nhiệm lớn hơn, vai trò quan trọng 3.2.3 Hoàn thiện hoạt động tinh thần Mục tiêu giải pháp tạo không khí đoàn kết, gắn bó với tập thể, tạo đời sống tinh thần vui tươi, thoải mái, giúp người lao động yên tâm công tác, tương trợ, giúp đỡ, động viên, chia sẻ niềm vui, thành tích đạt được, tìm cách tháo gỡ khó khăn, khuất mắc, tạo niềm phấn khích, từ người lao động sức phấn đấu, cống hiến, gắn bó lâu dài với tổ chức - Củng cố niềm tin cho người lao động - Phát huy vai trò tổ chức công đoàn - Cần khuyến khích cho người lao động thấy vị trí, vai trò làm chủ, tăng quyền tự cho họ công việc -Việc phát huy truyền thống, uy tín chi nhánh, chuẩn hóa văn hóa công ty góp phần tạo sắc văn hóa riêng, gắn kết chặt chẽ người lao 20 động với hết lòng mục tiêu chung - Hãy chào đón thành mà nhân viên chi nhánh đạt được, trân trọng nhân viên theo khía cạnh người bình thường cấp Giải vấn đề nhân viên cách riêng rẽ, kịp thời cụ thể, chí vấn đề tinh thần cần quan tâm người có liên quan 3.2.4 Nâng cao chất lƣợng môi trƣờng làm việc a Cải thiện điều kiện làm việc Cần phải tạo khung cảnh làm việc có bố cục hài hoà, thoáng mát, có đủ ánh sáng, tiến hành xếp, bố trí hợp lý nơi làm việc cho nhân viên kho quỹ nhân viên ban hỗ trợ khách hàng Thường xuyên kiểm tra máy móc, thiết bị điện tử để kịp thời sửa chữa mua sắm mới, không ảnh hưởng đến công việc nhân viên Làm thêm bất lợi cho số người lao động, đặc biệt người lao động có nhỏ Để thể quan tâm Ngân hàng hoàn cảnh người lao động, Ngân hàng nên có sách cho người Đối với người lao động hoàn cảnh gia đình, làm thêm giờ, lãnh đạo phận nên xếp công việc hợp lý Khi thời gian làm việc hợp lý, họ xếp công việc nhà ổn định, người lao động yên tâm làm việc b Tăng cường tạo hội thăng tiến cho người lao động -Ngân hàng cần xây dựng phát triển sách đề bạtthăng tiến cho nhân viên, tạo động lực phấn đấu phát huy hết lực cá nhân -Tạo tính động phát triển Ngân hàng nhằm tạo hứng khởi công việc nhân viên, tạo môi trường cạnh 21 tranh lành mạnh vị trí công việc để nhân viên phát huy tối đa lực thân -Ngân hàng nên tổ chức kỳ thi chức danh cách công khai, minh bạch, đưa hội thăng tiến đến gần với người lao động, tạo cho họ có mục đích để phấn đấu 3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích - Mục tiêu Gắn liền mục tiêu làm việc cán bộ, nhân viên với mục tiêu kinh doanh chi nhánh, làm cho nhân viên hiểu cần phải làm để họ đóng góp cho việc đạt mục tiêu chi nhánh Là sở để thực trả lương, thưởng, thăng tiến, giáng chức,đề bạt, thuyên chuyển, cho nghỉ việc, tuyển mộ, tuyển chọn, xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên chi nhánh Đặt trọng tâm, tạo động lực làm việc cho nhân viên Tạo niềm tin vào quy trình trả lương kinh doanh, khen thưởng, thông qua chế đánh giá thành tích có hiệu rõ ràng minh bạch - Tiêu chí Bổ sung hệ thống tiêu chí đánh giá định lượng cho cấp chuyên viên quan hệ khách hàng dịch vụ khách hàng nhằm đảm bảo tính công - Phương pháp Bổ sung thêm phương pháp ghi chép kiện quan trọng đảm bảo công đánh giá, khuyến khích người lao động phát huy ưu điểm tích cực sữa chữa sai sót - Thời gian Cuối tháng cấp quản lý trực tiếp cần thực đánh giá, thông báo cụ thể cho nhân viên sở kiện quan trọng ghi chép.Kết gửi Phòng hành nhân 22 Ban giám đốc để báo cáo Đây sở để xếp loại nhân viên quý a Hoàn thiện cách giao kế hoạch kinh doanh Cần đảm bảo độ tương xứng đơn vị địa bàn giao kế hoạch kinh doanh Việc giao kế hoạch dựa số thực cộng với tỷ lệ tăng trưởng định tạo tâm lý hoạt động cầm chừng Số liệu thực để đánh giá hoàn thành kế hoạch lấy bình quân theo ngày quý đánh giá b Hoàn thiện hệ thống đánh giá chuyên viên quan hệ khách hàng dịch vụ khách hàng - Hệ thống đánh giá chuyên viên quan hệ khách hàng Ngoài tiêu dư nợ cho vay, huy động vốn có tiêu bán chéo khác trọng số thấp hơn, bên cạnh tiêu chí đánh giá định lượng, số tiêu chí định tính cần xem xét - Hệ thống đánh giá chuyên viên dịch vụ khách hàng Các tiêu chí đánh giá: Nguồn vốn, Doanh số chi trả kiều hối, số lượng khách hàng tăng mới, dịch vụ Ebanking, có số tiêu chí định tính cần xem xét 3.2.6 Tăng cƣờng công tác đào tạo a Đối với sách trước đào tạo Nhằm mục đích tạo động lực thúc đẩy cho người lao động, chi nhánh cần công khai minh bạch tiêu chí, nhu cầu, số lượng người cử học; mở rộng đối tượng đào tạo giảng viên bên đến cấp chuyên viên thay đào tạo cấp quản lý - Chuẩn hóa yêu cầu cử người đào tạo sở phân tích công việc kết đánh giá thành tích 23 - Ưu tiên cử đào tạo đối tượng lao động giỏi, ngành nghề kinh doanh chủ chốt chi nhánh, cần tăng cường đào tạo cho nhân viên khối quan hệ khách hàng, dịch vụ khách hàng b Đối với sách trình đào tạo - Chi nhánh nên có sách hỗ trợ học phí, thời gian cho đối tượng có lực, nhu cầu ưu tiên cho đối tượng quy hoạch, ngành nghề hợp lý học để nâng cao trình độ - Nâng cao chất lượng đường truyền, mạng elearning để đảm bảo kết kiểm tra, đánh giá hiệu đợt đào tạo online công - Chi nhánh cần đào tạo kỹ mềm, kỹ thực công việc với kỹ thuật công nghệ đại c Đối với sách sau đào tạo Sau đào tạo cần bố trí công việc cho cán phù hợp với khả trình độ để họ sử dụng kiến thức đào tạo vào thực tế thực công việc Tăng lương, bố trí hợp lý cho người đào tạo, bổ nhiệm, đề bạt người hoàn thành khóa đào tạo phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ.Hoàn thiện việc đánh giá hiệu công tác đào tạo 3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ - Cần có thay đổi quan điểm, nhận thức nhà quản trị công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung tạo động lực thúc đẩy người lao động nói riêng - Tùy thuộc vào tình hình để lựa chọn giải pháp thích hợp, Ngân hàng có điều kiện tài thực tăng lương cho người lao động Và khó khăn Ngân hàng nên sử dụng tốt yếu tố tinh thần để khuyến khích người lao động làm tốt công việc - Hơn nữa, giải pháp đưa cần phải tiếp tục hoàn thiện để đáp ứng với nhu cầu phát triển ngày cao người lao động 24 SHB Đà Nẵng, với vai trò chi nhánh, muốn phát huy tốt hiệu công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động cần có phản ánh, kiến nghị thường xuyên, hợp lý với Hội sở tâm tư, nguyện vọng người lao động để hệ thống SHB có sách phù hợp, có đội ngũ lao động chuyên nghiệp làm việc lợi ích chung chi nhánh thân họ KẾT LUẬN Tạo động lực cho người lao động vấn đề có vai trò ngày trở nên quan trọng sách quản trị nhân lực doanh nghiệp Công tác tạo động lực cho người lao động thực tốt thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để nâng cao kết làm việc, góp phần nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh ngân hàng Mặt khác, sách tạo động lực công ty hợp lý, thỏa mãn nhu cầu người lao động làm cho người lao động yên tâm làm việc, gắn bó với Ngân hàng [...]... lợi cho một số người lao động, đặc biệt người lao động có con nhỏ Để thể hiện sự quan tâm của Ngân hàng đối với hoàn cảnh người lao động, Ngân hàng nên có chính sách cho những người này Đối với những người lao động do hoàn cảnh gia đình, không thể làm thêm giờ, lãnh đạo bộ phận đó nên sắp xếp công việc hợp lý Khi thời gian làm việc hợp lý, họ sắp xếp công việc nhà ổn định, người lao động sẽ yên tâm... 25 75 100 54 57 111 49 5 100 (Nguồn: Điều tra tác giả) Qua bảng nhận thấy: đánh giá người lao động về hoạt động tinh thần: “Tốt” và “Rất tốt” chi m tỷ lệ cao, “trung bình” tuy chi m tỷ lệ không lớn, nhưng cũng đã thể hiện Ngân hàng còn hạn chế trong hoạt động tinh thần người lao động 2.2.4 Môi trƣờng làm việc tại ngân hàng thời gian qua a Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc đã tạo được động lực: thời... tham khảo mức chi thực hiện của chi nhánh những năm trước và thăm dò ý kiến người lao động trong chi nhánh Cơ cấu tiền lương đề nghị là: chi lương kinh doanh và cơ bản: 65%; phụ cấp: 15%; phúc lợi: 10%; tiền thưởng: 10% - Bổ sung thêm một số khoản phụ cấp thu hút - Đa dạng hóa cách thức, phương pháp và các hình thức thưởng 3.2.2 Hoàn thiện về tổ chức bố trí công việc Việc bố trí, sắp xếp lao động phù... phòng khác nhau; b Xác định mức chi trả lương - Mức chi trả tiền lương Ngân hàng đang tương đối hợp lý - Chưa quan tâm nhiều đến việc phân tích công việc nên người lao động chưa có cơ sở để nắm bắt và hoàn thành tốt công việc của mình c Cơ cấu tiền lương - Cơ cấu tiền lương của chi nhánh qua 2 năm 2011-2012 được xây dựng khá hợp lý bước đầu tạo động lực thúc đẩy người lao động - Hạn chế: Tỷ trọng tiền... ngày càng cao của người lao động 24 SHB Đà Nẵng, với vai trò là một chi nhánh, muốn phát huy tốt hiệu quả của công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động thì cần có những phản ánh, kiến nghị thường xuyên, hợp lý với Hội sở về tâm tư, nguyện vọng của người lao động để hệ thống SHB có những chính sách phù hợp, có đội ngũ lao động chuyên nghiệp làm việc hết mình vì lợi ích chung của chi nhánh cũng như của... tăng trưởng ổn định, an toàn và bền vững Đây là cơ sở giúp chi nhánh có nguồn lực tài chính để thực hiện công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động 2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI SHB ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA 2.2.1 Thực trạng tiền lƣơng tại ngân hàng thời gian qua a Chính sách tiền lương - Tính tích cực của người lao động đã được nâng lên nhờ chính sách tiền lương: quy... công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực thúc đẩy người lao động nói riêng - Tùy thuộc vào tình hình để lựa chọn những giải pháp thích hợp, khi Ngân hàng có điều kiện về tài chính thì thực hiện tăng lương cho người lao động Và khi khó khăn thì Ngân hàng nên sử dụng tốt các yếu tố về tinh thần để khuyến khích người lao động làm tốt công việc của mình - Hơn nữa, các giải pháp đưa ra cần... các bộ phận trong ngân hàng cần được quy định rõ ràng và thống nhất trong các bảng mô tả công việc Để giao quyền quyết định cho người lao động ngày càng nhiều thì người quản lý nên phân công cho người lao động các công việc có độ phức tạp từ thấp đến cao.Điều quan trọng là sự thay đổi phải được thực hiện theo kế hoạch đã được xây dựng nếu người lao động đáp ứng được yêu cầu Khi người lao động đã đạt... tại các ngân hàng diễn ra phổ biến Điều này ảnh hưởng lớn công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống tác động đến các chính sách động viên, kích thích người lao động Xu hướng này đòi hỏi bên cạnh chính sách tăng lương, thưởng một cách công bằng, hợp lý thì các 17 doanh nghiệp phải biết quan tâm đến đời sống tinh thần ngày càng phong phú hơn của người lao động... người lao động có đủ kiến thức và kinh nghiệm để độc lập thực hiện công việc thì đối với một số công việc nên thực hiện giao quyền cho người lao động Người lao động cảm thấy có trách nhiệm lớn hơn, vai trò của mình quan trọng hơn 3.2.3 Hoàn thiện các hoạt động tinh thần Mục tiêu của giải pháp là tạo ra không khí đoàn kết, gắn bó với tập thể, tạo ra đời sống tinh thần vui tươi, thoải mái, giúp người lao ... động Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng - Về mặt không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động Ngân hàng TMCP Sài Gòn- Hà Nội, chi. .. người lao động doanh nghiệp Chương - Thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động Ngân hàng TMCP Sài Gòn –Hà Nội, chi nhánh Đà Nẵng Chương - Một số giải pháp nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao. .. người lao động hoạt động tinh thần: “Tốt” “Rất tốt” chi m tỷ lệ cao, “trung bình” chi m tỷ lệ không lớn, thể Ngân hàng hạn chế hoạt động tinh thần người lao động 2.2.4 Môi trƣờng làm việc ngân