Phát triển kỹ năng lãnh đạo

I. LỜI NÓI ĐẦU: Việc duy trì thành công trong bối cảnh kinh doanh ngày càng đầy những nhu cầu bất biến và những điều không chắc chắn dường như là một nhiệm vụ khó khăn. Các tổ chức chỉ có thể vượt qua được nhiệm vụ này nếu có sự hợp tác toàn diện và lòng nhiệt thành của đội ngũ nhân viên ở mọi cấp bậc. Thông thường khi nhắc đến sự thành công của một tổ chức, mọi người nghĩ ngay đến nhà lãnh đạo. Nhưng thật sự, nhà lãnh đạo là người quyết định tầm nhìn, định hướng phát triển; còn để triển khai những tầm nhìn, định hướng đó theo đúng mục tiêu lại phụ thuộc vào công sức rất lớn của đội ngũ nhân viên.

Phát triển khả lãnh đạo CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Global Advanced Master of Business Administration BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO Giảng viên: Leaner: GS. Soren Kirchner Nguyen Do Class : GaMBA4.C165 Tp. HCM – Tháng 5/2012 Phát triển khả lãnh đạo ĐỀ BÀI: Bài tập cá nhân (Tiểu luận) Chọn vấn đề sau 1. Các học thuyết lãnh đạo 2. Phân tích so sánh “lãnh đạo” “quản lý” 3. Các phong cách lãnh đạo 4. Các phẩm chất kỹ cần có nhà lãnh đạo 5. Vấn đề ủy quyền trao quyền 6. Các phương pháp phát triển kỹ lãnh đạo Để xây dựng tiểu luận. Tốt hết chọn vấn đề để phân tích thực trạng quan bạn. BÀI LÀM MỤC LỤC I. LỜI NÓI ĐẦU II. PHÂN TÍCH 1. Trao quyền, ủy quyền gì? 2. Những lợi ích việc trao quyền 3. Những rào cản việc trao quyền 4. Những nguyên tắc trao quyền 5. Các phương pháp trao quyền 6. Những yếu tố giúp trao quyền thành công 7. Một số ví dụ trao quyền hiệu quả. III. KẾT LUẬN 1. Tóm lại 2. Đề xuất IV.NGUỒN THAM KHẢO: Phát triển khả lãnh đạo I. LỜI NÓI ĐẦU: Việc trì thành công bối cảnh kinh doanh ngày đầy nhu cầu bất biến điều không chắn dường nhiệm vụ khó khăn. Các tổ chức vượt qua nhiệm vụ có hợp tác toàn diện lòng nhiệt thành đội ngũ nhân viên cấp bậc. Thông thường nhắc đến thành công tổ chức, người nghĩ đến nhà lãnh đạo. Nhưng thật sự, nhà lãnh đạo người định tầm nhìn, định hướng phát triển; để triển khai tầm nhìn, định hướng theo mục tiêu lại phụ thuộc vào công sức lớn đội ngũ nhân viên. Một kỹ chủ đạo người làm công tác quản lý kỹ trao quyền. Trao quyền chuyển giao quyền hạn, tạo thêm tính độc lập để nhân viên toàn tâm toàn ý với công việc, để nhân viên cảm nhận công sức đóng góp phát huy tối đa lực thân. Trao quyền thay đổi nhận thức quản lý: quản lý công việc dựa theo kết cuối theo phương pháp giấc làm việc trước kia. Nhận thức Trao quyền công cụ hiệu để phát triển người tổ chức nên tìm tòi, nghiên cứu nhằm hiểu rõ vấn đề trao quyền để vận dụng làm cho công việc ngày tốt sống bớt áp lực hơn. II. PHÂN TÍCH 1. Trao quyền, ủy quyền gì? a. Khái niệm trao quyền, ủy quyền: Trong hệ thống quản lý đại, việc trao quyền nội dung quan trọng. Có số khái niệm trao quyền sau: - Trao quyền nghĩa chuyển giao quyền hạn cho nhân viên nhằm khuyến khích nhân viên tham gia nhiều vào định hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc họ. Khi trao quyền, nhân viên có hội phát huy sáng kiến, ý tưởng mẻ, hiệu chủ động vận dụng chúng vào thực tế công việc(1) - Trao quyền trao cho đơn vị trực thuộc quyền định phù hợp, làm tăng thêm tính tự chủ đơn vị chiến lược quản lý chung. Như vậy, vừa có Phát triển khả lãnh đạo thể tăng cường tinh thần trách nhiệm, khơi dậy tính tích cực tính sáng tạo cấp dưới, lại vừa khiến lãnh đạo cấp có điều kiện tập trung sức lực nghiên cứu vấn đề vĩ mô, đảm bảo cho tổ chức, doanh nghiệp phát triển ổn định(2). - Ủy quyền nhà quản lý trao số quyền hạn định cho cấp thực hiện, cho phép cấp xử lý vấn đề ,đưa định phạm vi chức trách họ đảm nhiệm ,để cấp nhà quản lý gánh chịu trách nhiệm tương ứng. Nói khác nhà quản lý giao cho cấp hoàn thành công việc không cần thiết trực tiếp làm ,trong cấp làm tròn (3). 2. Những lợi ích việc trao quyền: - Lãnh đạo trao bớt công việc mang tính kỹ thuật, nghiệp vụ công việc chi tiết tỷ mỷ cho người khác để chuyên tâm vào việc quan trọng hơn. - Trao quyền giúp cấp quen với việc quản lý công việc tương ứng, có lợi cho việc bồi dưỡng nhân tài quản lý cho công ty. - Trao quyền giúp lãnh đạo phát lực tiềm lực cấp dưới. - Trao quyền đề cao lực cấp dưới, khiến họ vui vẻ làm việc hơn. - Trao quyền khiến công việc tiến hành thuận lợi, công việc có người phụ trách nên việc xếp lên kế hoạch công việc linh hoạt hơn. 3. Những rào cản việc trao quyền Mặc dù trao quyền có nhiều ích lợi có tính tất yếu, vấp phải khó khăn đến từ người lãnh đạo cấp dưới. a. Xét từ phía người lãnh đạo, thường có sai lầm chủ yếu đây: - Tự cho tài giỏi, cấp không đủ lực kinh nghiệm làm việc lớn, nên không muốn giao quyền cho cấp dưới. - Lãnh đạo cho trao quyền nhiều ảnh hưởng tới vị trí tổ chức, doanh nghiệp. - Tham vọng quyền lực lớn, cho quản lý nhiều việc quyền lực lớn, chứng tỏ có lực người có cảm giác đề cao người khác phải hỏi ý kiến mình. - Có công việc cấp bách quan trọng, chí có tính mật, định phải lãnh đạo trực tiếp tiến hành. Phát triển khả lãnh đạo - Lãnh đạo trao quyền, phương pháp làm việc cứng nhắc, thiếu tính linh hoạt, không muốn trao quyền muốn trao quyền phân chia nào. b. Xét từ phía cấp dưới: Có cấp muốn trao quyền, cấp trả lại quyền lực cho cấp trên, gây tình trạng “phản phân quyền”. Nguyên nhân tình trạng là: - Cấp không muốn mạo hiểm, không muốn gánh trách nhiệm công việc. - Cấp sợ phê bình, nên không muốn nhận trao quyền cấp trên. - Cấp thiếu tự tin, không dám nhận ủy thác cấp trên. - Cấp thiếu tài liệu tham khảo cần thiết nguồn vốn cần huy động. - Cấp cho phép cấp đẩy trách nhiệm trở lại. - Lãnh đạo từ chối yêu cầu cấp dưới, bước nhận lại quyền lực giao. 4. Những nguyên tắc trao quyền: a) Nguyên tắc lượng sức: Tùy việc mà chọn người, tùy khả mà trao quyền. Khối lượng công việc trao quyền không vượt giới hạn khả cấp chấp nhận tính chất khó khăn công việc không khó, tránh để họ phải làm thục mạng, sức. b) Nguyên tắc coi trọng: Công việc trao quyền cho cấp làm không nên việc vặt, không quan trọng, lâu dài cấp nghĩ cấp không coi trọng mình, hết tính tích cực. c) Nguyên tắc gần giống nhau: nên giao quyền hạn thích đáng cho cán sách cán chấp hành gần gũi với công việc giao, họ hiểu tình hình, biết nghiệp vụ chuyên môn, có khả thực hiệu quyền hạn cấp giao phó d) Nguyên tắc quy định rõ trách nhiệm: Đây nguyên tắc quan trọng. Nhà quản lý phải nói rõ cho người trao quyền biết phạm vi trách nhiệm, mục tiêu quyền hạn công tác họ đảm nhiệm, cho họ biết rõ họ có quyền nguồn tài nguyên, nhân lực, tài lực, vật lực giúp họ có thể, phạm vi quy định, sử dụng đầy đủ quyền tự chủ định xử lý công việc. e) Nguyên tắc trách nhiệm: định phải thực trao quyền mà không hoài nghi. Tổng thống Pháp Giắc Si-rắc nói: “Biện pháp ủy quyền tin cậy, Phát triển khả lãnh đạo vì, bạn dùng người thích đáng, số định họ đưa ra, có tới 95% bạn làm vào địa vị họ”. f) Nguyên tắc quan hệ: Cần ý quan hệ sau: Một quan hệ trực tuyến cấp cấp dưới; hai quan hệ tư vấn theo chiều ngang trao quyền cho chuyên gia tiến hành tư vấn việc đó; ba ý việc trao quyền cho thư ký, trợ lý không để xảy mâu thuẫn với trao quyền trực tuyến; bốn ý quan hệ phối hợp với cấp ngang nhau. g) Nguyên tắc động thái: Dưới tiền đề ổn định tương đối, việc trao quyền có thay đổi yêu cầu thực tế. h) Nguyên tắc khích lệ: Cùng với việc trao quyền , nhà quản lý nên có động viên, khích lệ thỏa đáng cấp dưới, tất nhiên phải chỗ yếu họ phải ý phải khắc phục, nhằm phát huy tính tích cực họ. i) Nguyên tắc phân loại: Để tiện việc trao quyền, nâng cao hiệu suất công tác, vào trình tự, loại hình, độ mềm, cứng công trình, để thiết lập cấu, tiến hành trao quyền theo phân loại. j) Nguyên tắc vừa phải: trao quyền phải có mức độ vừa phải, trao quyền quá, người lãnh đạo doanh nghiệp bận rộn, tính tích cực cấp bị tổn thương; trao quyền nhiều lại dễ làm cho công tác hỗn loạn, không quy củ, tư tưởng cấp hỗn loạn, chí không kiểm soát nổi. Trao quyền phải cho quyền hạn trao đủ để cấp hoàn thành nhiệm vụ, tuyệt đối không trao quyền vô nguyên tắc. 5. Các phương pháp trao quyền: - Trao quyền hoàn toàn yêu cầu cấp trình thực thi nhiệm vụ phải tự đưa phương án hành động tự tạo điều kiện cần thiết, cấp có tính linh hoạt lực tương đối tốt áp dụng phương thức này. - Trao quyền không hoàn toàn phương thức để cấp điều tra sơ tình hình, đưa phương án cho cấp xem xét định. - Trao quyền linh hoạt giai đoạn hoạt động khác nhau, sử dụng hình thức trao quyền khác nhau. - Trao quyền ràng buộc sau công việc phân cho hai hay nhiều nhóm thực hiện, nhóm có nhiệm vụ giám sát lẫn để hạn chế khả xảy sai sót. 6. Những yếu tố giúp trao quyền thành công: 6.1 Lựa chọn người để trao quyền: Phát triển khả lãnh đạo Mệnh lệnh lãnh đạo phải chấp hành, thực cách nghiêm túc. Đây nguyên tắc mà cấp phải tuân thủ. Có số thuộc cấp ý kiến không chấp nhận liền làm việc với thái độ không cầu tiến, người không nên trao quyền. Vậy trao quyền cho ai? - Trao quyền cho người biết quyền hạn thân: Thuộc cấp phải biết rõ việc phạm vi quyền hạn mình, việc quyền định tuyệt đối mơ hồ giới hạn được. Nếu xảy vấn đề mà lại vấn đề phạm vi quyền hạn mình, không phép kéo dài mà xin thị cấp trên. Nếu người vượt qua người lãnh đạo trực tiếp để thương lượng với cấp đồng nghĩa với việc vô hiệu hóa lãnh đạo trực tiếp, điều cấm kỵ. - Trao quyền cho người dám chịu trách nhiệm: Có số thuộc cấp công việc mà đảm nhiệm có sai sót đưa hàng loạt lý để rũ bỏ. Loại người phủ nhận trách nhiệm thực tin tưởng - Trao quyền cho người biết tự chủ, xin ý kiến: Cấp không nên có thái độ dựa dẫm ỷ lại vào lãnh đạo điều làm tăng thêm gánh nặng cho lãnh đạo mà thân người khó trưởng thành. Nên trao quyền hạn cần thiết để thực công việc. Trong tình không vượt quyền hạn, phải dựa vào phán đoán để xử lý công việc. Đây cán tốt mà lãnh đạo mong muốn. - Trao quyền cho người chịu trách nhiệm trực tiếp cấp mặt: Có số nhân viên cấp mặt thả lỏng tinh thần, quên trách nhiệm mình. Về lý mà nói, cấp mặt cán phải chịu tách nhiệm thay. Sau cấp phải báo cáo lại việc phát sinh trình xử lý chúng. Nếu có việc phải thay cấp thực chức quyền phải ghi chép lại, sau xong việc làm báo cáo rõ ràng, chi tiết. - Trao quyền cho người trả lời câu hỏi cấp lúc nào: Rất nhiều cán hỏi đến vấn đề phải hỏi lại thuộc cấp trả lời được, cán quản lý nhân viên công việc, khó trở thành trợ thủ lãnh đạo được. Phát triển khả lãnh đạo 6.2. Trao quyền phải theo lực cấp dưới: Nhà quản lý đại phải biết phân biệt lực tố chất khác nhân viên. Trên giới có lãnh đạo cách quản lý nhân tài không sử dụng được; nhận biết tài người quan trọng, sử dụng quan trọng hơn. Vậy làm để thực phương thức quản lý đặt người có lực tương ứng vào vị trí tương ứng? Trước hết nên để nhân viên thường xuyên điều hòa thích ứng phạm vi cho phép; để họ chủ động vận động, không ngừng phát triển, rèn luyện qua thực tế công việc, tích lũy kinh nghiệm. Ngoài ra, vị trí công tác thay đổi theo tình hình thực tế, thời điểm khác nhau; vị trí khác yêu cầu lực khác nhau. 6.3. Trao quyền công khai Trao quyền công khai làm cho nhân viên phòng ban có liên quan biết rõ người lãnh đạo trao quyền cho ai, phạm vi chức trách để tránh mâu thuẫn công việc sau tượng không chấp hành mệnh lệnh. Trao quyền công khai làm cho người trao quyền thấy lãnh đạo coi trọng, nhận rõ trọng trách đặt lên vai mình, từ thêm tích cực, chủ động công việc, làm việc hiệu hơn. 6.4. Trao quyền phải có Trao quyền phải có cứ, tốt nên có định văn giấy ủy nhiệm có xác nhận. Dùng phương thức văn có ưu điểm sau: thứ nhất, có người không phục lấy làm chứng; thứ hai, xác định rõ phạm vi trao quyền, tránh trường hợp cấp lạm quyền cấp “chống lại việc trao quyền”; thứ ba, tránh trường hợp lãnh đạo trao quyền giải công việc trao cho người khác. 6.5. Không nên thu lại quyền cấp có chút sai sót Nếu hôm vừa trao quyền, ngày mai thay đổi dẫn tới điểm bất lợi sau: thứ nhất, làm không khác tuyên bố trao quyền sai, cần phải sửa sai; thứ hai, sau thu lại quyền giao, tự giải công việc khó, dễ nảy sinh phản ứng phụ không mong muốn; thứ ba, dễ khiến cấp có cảm giác lãnh đạo trao quyền lại không an tâm, cảm thấy không tín nhiệm, chí bị lừa gạt. Như vậy, cấp tự nhiên nảy sinh tâm lý nghi ngờ, oán giận cấp trên. Phát triển khả lãnh đạo 6.6. Vô tình cố ý thu lại quyền lực Đây tượng không gặp. Trao quyền thực chất không dừng giới hạn trao quyền cho người khác, mà xét mặt tâm lý, hình thức ám không khác bạn công bố thu lại quyền lực trao. 6.7. Trao quyền có “vùng cấm” Trao quyền có vùng cấm, có quyền trao nhiều tốt có quyền trao tốt hơn. Thông thường “vùng cấm” là: quyền phê chuẩn kế hoạch phát triển lâu dài; quyền xếp công việc trọng đại; quyền định cải tạo kỹ thuật phương hướng cải tiến kỹ thuật; quyền định chế độ pháp quy quan trọng, cấu tổ chức; quyền định phương hướng; quyền kiểm tra tình hình hoạt động quan trọng khâu quan trọng; quyền thưởng, phạt trường hợp tương đối nhạy cảm; quyền định đối sách vấn đề có liên quan tới toàn mặt hoạt động… Tất quyền người lãnh đạo nắm giữ, mang quyền giao cho cấp dưới, cấp dễ biến thành “con rối” có chức mà quyền, lãnh đạo “hữu danh vô thực”. 6.8 Phát huy sở trường người trao quyền Mỗi người nên hoạt động lĩnh vực mà thông thạo, nắm vững kỹ cần thiết lĩnh vực đó, người lãnh đạo cần ý điều này. Chúng ta thường thấy: giám đốc công ty phần mềm máy tính phải chuyên gia khai thác phần mềm; giám đốc công ty quảng cáo nhân vật hàng đầu ngành thiết kế quảng cáo, giám đốc công ty âm nhạc có tiếng nhạc sỹ có tài… Vì dùng người, ý tới sở truờng điều quan trọng. 6.9. Tránh giao việc trùng lặp Những công ty lớn có phạm vi nghiệp vụ rộng, phòng ban phân chia tỷ mỷ, rõ ràng. Khi tổng giám đốc phát hai phòng ban thực phương án tiêu thụ, phải nhanh chóng điều hòa để tránh lãng phí nhân sự, vật lực, tài chính. Nếu không gây lãng phí mâu thuẫn hai phận đó. Vì vậy, công việc người điều phối vô quan trọng. 6.10. Lãnh đạo phải làm gương Hành vi, lời nói người lãnh đạo có ý nghĩa chuẩn mực nhân viên, người lãnh đạo nên hiểu rõ: không làm yêu cầu người khác làm. Phát triển khả lãnh đạo “Băng đóng dày ba thước nhờ khí lạnh ngày”, lãnh đạo muốn nhân viên làm việc tốt việc hai mà trình lâu dài, thói quen tác phong làm việc phải hình thành dần dần. Nếu lãnh đạo lại thường xuyên làm muộn, làm việc thiếu tập trung yêu cầu nhân viên làm giờ, nộp báo cáo hẹn. Như vậy, việc lấy làm gương thủ pháp quan trọng để tới thành công. 6.11 . Nói rõ ý định cho nhân viên biết Người lãnh đạo cần kịp thời thông báo mục tiêu chiến lược đơn vị cho tất nhân viên có liên quan để họ luôn ghi nhớ; đồng thời nhắc nhở họ luôn cố gắng, điều quan trọng giúp họ nắm trọng tâm công việc, sửa chữa sai sót. Thế lãnh đạo làm vậy. Ngược lại, nhân viên không nắm rõ mục tiêu, làm việc đích cụ thể dù tốn công không đạt hiệu cao. Nếu xét cách nghiêm túc, truy cứu trách nhiệm tới người lãnh đạo phải gánh trách nhiệm việc lãnh đạo không hiệu quả. 6.12. Tránh sai lầm việc trao quyền: - Coi trao quyền “lá chắn” để chối bỏ trách nhiệm: đạo lý “tướng sỹ quyền phạm tội, lỗi chủ soái”, nhận thức cách sai lầm sau trao quyền, công việc có người trao quyền chịu trách nhiệm rồi, kê cao gối ngủ ngon, điều nguy hiểm. - Trao quyền kiểu tùy ý: không cần vào tính chất nhiệm vụ khách quan công việc, không tiến hành kiểm tra thận trọng lực thực tế, trình độ tri thức người trao quyền, tuyển chọn người trao quyền xuất phát từ cân phe phái nội tổ chức. - Trao quyền kiểu mơ hồ: trao quyền cho cấp không làm rõ rằng, trao cho thuộc cấp quyền quyền… Điều làm cho cấp phải đoán mò ý đồ thực người trao quyền, dẫn đến triển khai công việc cách đầu có cuối. - Trao quyền vượt cấp: trao quyền tầng lớp trung gian cho thuộc cấp làm cho người lãnh đạo trung gian bị động công việc, triệt tiêu tinh thần trách nhiệm họ, lâu dần hình thành “trung tầng vai trò”. Nếu xuất tình trạng này, người lãnh đạo phải đưa biện pháp điều chỉnh cấu bổ nhiệm, miễn nhiệm 10 Phát triển khả lãnh đạo nhân viên để giải vấn đề đó. Do vậy, trao quyền thấp không vượt cấp. 6.13Phải có khống chế trao quyền: - Khi trao cho cấp vị trí công tác nhiệm vụ đó, người lãnh đạo trước tiên phải vào đòi hỏi nhiệm vụ để trao cho họ quyền lực từ quyền lực để quy địnhvề trách nhiệm lợi ích tương ứng. - Trao “nội dung nhiệm vụ” không can thiệp vào cách làm cụ thể. Khi trao quyền cho cấp phải trọng vào hoàn thành nội dung công việc, không cần thiết phải nói phương pháp để hoàn thành công việc đó. Điều cấp tự chủ động phát huy. - Xây dựng tín nhiệm. Nếu cấp không muốn nhận công việc trao, họ chưa tin lãnh đạo. Cho nên lãnh đạo phải loại trừ hoài nghi, lo ngại cấp dưới, phải biểu dương thành tích cấp cách thích đáng. Ngoài cần nhấn mạnh rằng: quan tâm đến trưởng thành cấp chức trách chủ yếu người lãnh đạo. - Tiến hành kiểm tra hợp lý. Kiểm tra có tác dụng: đạo, động viên kiểm soát. Mức độ cần kiểm tra định hai mặt. Một mặt mức độ phức tạp nhiệm vụ cấp giao. Mặt khác lực cấp trao quyền. Người lãnh đạo thông qua đánh giá thành tích cấp dưới, yêu cầu cấp viết báo cáo tiến độ, vào thời điểm then chốt, cần thảo luận cấp phương thức để kiểm soát. - Khi phân công công việc “vô vị” người không muốn làm, người lãnh đạo phải công khai nói rõ tính chất công việc, phân công công việc nặng nhọc cách công bằng, phải để cấp hiểu công việc công việc, trò đùa. - Phải làm giảm đến mức tối thiểu việc giao quyền ngược. Việc cấp đáng phải hoàn thành lại giao cho lãnh đạo làm. Đây gọi giao quyền ngược, nguyên nhân nói chung cấp không muốn mạo hiểm, sợ bị phê bình, thiếu lòng tự tin thân lãnh đạo “không từ chối”. Biện pháp tốt để giải trao quyền ngược bàn công việc cấp phải để họ nghĩ nhiều khó khăn, bàn kỹ lưỡng. Khi cần thiết, lãnh đạo phải giúp cấp đề phương án giải 6.14. Mạnh dạn trao quyền cho người đến: Với niên trẻ tốt nghiệp đại học vừa bước vào tổ chức, doanh nghiệp, không nên nhấn mạnh vào thiếu kinh nghiệm họ mà nên mạnh dạn 11 Phát triển khả lãnh đạo giao công việc tương đối khó khăn để họ có điều kiện thể tài năng. Trong công việc, nảy sinh số vấn đề điều tự nhiên, người lãnh đạo không nên trách họ để tránh làm tổn thương tính tích cực tự tin công việc khiến họ sinh chán nản, mệt mỏi, điều lợi cho bạn thân họ. 6.15. Giao việc khó cho người có kinh nghiệm: Với nhân viên có kinh nghiệm công tác định, họ thường không hứng thú với công việc họ hoàn thành dễ dàng hay công việc làm làm lại nhiều lần. Bạn nên giao cho họ công việc khó so với lực họ, tốt giao công việc không cần sâu vào chi tiết. Như vậy, họ cảm nhận áp lực công việc cần động não suy nghĩ, tìm tòi nghiên cứu để tìm cách hoàn thành công việc giao, giành thành công họ cảm thấy vui mừng hài lòng kết giành được. 6.16. Cổ vũ tinh thần nhân viên: Nhân viên bình thường hàng ngày làm công việc lặp lặp lại, người lãnh đạo phải cho họ biết việc họ làm có ý nghĩa nào, nên luôn cổ vũ tinh thần họ. 6. Một số ví dụ trao quyền có hiệu quả: Ví dụ 1: Ca-lét-xơn tin tưởng trao quyền: Công ty hàng không Bắc Âu thành công to lớn việc cải tạo toàn hệ thống, chủ tịch hội đồng quản trị công ty biết cách trao quyền hợp lý. Đầu tiên, chủ tịch hội đồng quản trị Ca-lét-xơn muốn công ty trở thành hãng hàng không hoạt động Châu Âu; ông khắp nơi tìm kiếm, cuối tìm người ông cần. Ông hỏi người đó: “Chúng phải làm để trở thành hãng hàng không Châu Âu? Anh giúp đạt mục tiêu không”. Vài tuần sau người đến gặp Ca-lét-xơn trả lời: “Làm được, phải sáu tháng tiêu tốn khoảng 1,6 triệu USD”. “Tốt rồi, anh nói đi”, Ca-lét-xơn mừng ông dự tính phải tiêu số tiền lớn gấp lần thế. Người ngạc nhiên trước sốt sắng Ca-lét-xơn, đáp: “Ngài đợi chút, đưa người đến để báo cáo với ngài cách làm bây giờ”. 12 Phát triển khả lãnh đạo Khoảng bốn tháng rưỡi sau, mời Ca-lét-xơn tới xem kết quả. Những số liệu chứng minh Công ty hàng không Bắc Âu hãng hàng không Châu Âu; nguyên nhân muốn mời Ca-lét-xơn đến xem, mà quan trọng họ tiết kiệm 500 ngàn USD số 1,6 triệu USD chi. Sau chuyện này, Ca-lét-xơn nói: “Nếu lúc đưa cho triệu USD nói anh phải làm này… này” kết bạn đoán trước. Ví dụ 2: Cách lãnh đạo trao quyền Jack Welch Khi Jack Welch lên nắm quyền General Electric (GE) vào năm 1981 trở thành CEO trẻ lịch sử tập đoàn, nhà lãnh đạo huyền thoại cam kết biến GE thành công ty mạnh giới. Welch vừa nhà hoạch định chiến lược, giảng viên kinh doanh, biểu tượng công ty, lại vừa nhà lý luận quản trị. Nếu lãnh đạo môn nghệ thuật chắn Welch người nghệ sĩ bậc thầy. Nhờ tính cách phong cách lãnh đạo độc đáo, 20 năm “trị vì”, ông đạt thành tích chưa có lịch sử GE. Theo ông: làm Lãnh đạo, quản lý. Người lãnh đạo có tài phải người “nhìn xa trông rộng” có khả dẫn dắt nhân viên đạt đến tầm nhìn với đam mê công việc mãnh liệt. Muốn vậy, người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên chặt, mà phải biến họ thành người chủ thật công ty cách tạo điều kiện để họ tham gia giải vấn đề. Bất nhân viên quyền thể khả lãnh đạo miễn họ có ý tưởng sáng tạo truyền cảm hứng nhiệt huyết cho người khác. Nhà lãnh đạo nên giảm bớt giám sát nhân viên tự chủ nhiều hơn. Hãy tin tưởng vào lực nhân viên, giao việc cho họ cung cấp điều kiện cần thiết để thực công việc. Khi kết mà họ mang lại tốt hơn. III. KẾT LUẬN Người lãnh đạo việc ôm hết vào mình, mong việc thành công nhờ vào cố gắng thân cấp trên, đồng nghiệp, cấp công nhận. Là người lãnh đạo, mong muốn việc tốt đẹp, thực tế lúc mong ước. Trước hết, sức lực người lãnh đạo không cho phép làm vậy. Bởi thời gian, sức lực khả người hữu hạn, cho dù hàng ngày có làm việc hết công suất, hàng loạt vấn đề lớn nhỏ phận, có mặt 13 Phát triển khả lãnh đạo người lãnh đạo bao quát hết được. Hơn nữa, làm việc không người lãnh đạo kiệt sức không khả làm việc tiếp. Thứ nữa, bàn tay dù to không che bầu trời; quan người lãnh đạo mà có nhân viên cấp khác nhau, người lãnh đạo làm tất việc họ làm gì? Hơn nữa, nhiều người không thỏa mãn với cách làm người lãnh đạo vậy, họ cảm thấy người thừa, vô vị. Họ bất mãn trước chuyên quyền người lãnh đạo, cho kẻ độc tài mê mẩn quyền lực, chết không chịu trao quyền cho người khác; sớm muộn có ngày họ bỏ thấy hội thể khả mình, cảm giác bất lực thứ không chịu đựng nổi. Ngoài ra, số nhân viên thấy người lãnh đạo quan tâm tới việc, làm thay họ việc nên sinh lười nhác, dựa dẫm, làm việc không tích cực. Nghiêm trọng dựa dẫm lâu ngày khiến họ khả tư linh hoạt, gặp vấn đề giải nào. Các phận thụ động tính tích cực sáng tạo, gây cản trở lớn cho phát triển. Nếu người lãnh đạo muốn giảm bớt áp lực công việc bao quát mặt, bỏ chút công sức điều tra, tìm hiểu đặc điểm nhân viên vào lực họ mà giao công việc phù hợp, khơi dậy tính tích cực phát huy hết lực họ. Làm điều đó, người lãnh đạo khai thác hết tiềm nhân viên quyền, giao công việc phù hợp cho người. Như cấp nhân viên có công việc tương đối thỏa mãn, không phàn nàn thắc mắc, phòng ban nỗ lực làm việc, cách làm vừa tiết kiệm tâm lực vừa tiết kiệm sức lực sao? Với công tác quản lý phức tạp cần phải điều hòa yếu tố khoa học, kinh tế, xã hội… nay, cho dù nhân tài quản lý kiệt xuất khó mà nắm hết tất cả. Một người lãnh đạo có tài không cần thiết phải có mặt công việc. Trao quyền cho cấp thuật “phân thân” người lãnh đạo. Người lãnh đạo muốn thành công nghiệp, ngày bận rộn với công việc cụ thể khiến mắc kẹt không thoát nổi. Việc nhúng tay vào khiến cho chức trách không rõ ràng, công việc ngưng trệ mà làm ảnh hưởng tới tích cực cấp dưới. Chỉ có thoát khỏi công việc vụn vặt, chi tiết, tập 14 Phát triển khả lãnh đạo trung sức lực suy xét giải nhiệm vụ chủ yếu trở thành người lãnh đạo tốt. IV. NGUỒN THAM KHẢO 1. Năng lực tiềm ẩn, 14 điều then chốt mà nhà quản lý cần nắm vững; tác giả: Phương Lược; NXB Lao động – xã hội; 2004 2. Tứ thư lãnh đạo, Lễ thư – trị thư; tác giả Hòa Nhân; NXB Quân đội nhân dân; 2008 3. Nghệ thuật dụng nhân, 100 điển tích kim cổ; tác giả Minh Châu; NXB Thanh Hóa; 2004 4. Nghệ thuật phân quyền giao việc; tác giả Jane Smith; NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh; 2008 5. Giáo trình Phát triển khả lãnh đạo – Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh quốc tế - Trường Đại học Griggs; 2009 6. Các trang web: vietnamworks; CHÚ THÍCH: (1) Nghệ thuật phân quyền giao việc; tác giả Jane Smith; NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh; 2008; Trang (2) Tứ thư lãnh đạo, Lễ thư – trị thư; tác giả Hòa Nhân; NXB Quân đội nhân dân; 2008; trang 760 (3) Năng lực tiềm ẩn, 14 điều then chốt mà nhà quản lý cần nắm vững; tác giả: Phương Lược; NXB Lao động – xã hội; 2004; trang 231 15 [...]... người lãnh đạo, ai cũng mong muốn mọi việc tốt đẹp, nhưng thực tế thì không phải lúc nào cũng như mong ước Trước hết, sức lực của người lãnh đạo không cho phép làm như vậy Bởi vì thời gian, sức lực và khả năng của mỗi người là hữu hạn, cho dù hàng ngày có làm việc hết công suất, nhưng trong hàng loạt vấn đề lớn nhỏ của từng bộ phận, vẫn có những mặt 13 Phát triển khả năng lãnh đạo người lãnh đạo không... thoát khỏi những công việc quá vụn vặt, chi tiết, tập 14 Phát triển khả năng lãnh đạo trung sức lực suy xét và giải quyết những nhiệm vụ chủ yếu thì mới có thể trở thành một người lãnh đạo tốt IV NGUỒN THAM KHẢO 1 Năng lực tiềm ẩn, 14 điều then chốt mà nhà quản lý cần nắm vững; tác giả: Phương Lược; NXB Lao động – xã hội; 2004 2 Tứ thư lãnh đạo, quyển 2 Lễ thư – trị thư; tác giả Hòa Nhân; NXB Quân... như vậy thì không bao lâu người lãnh đạo sẽ kiệt sức và không còn khả năng làm việc tiếp Thứ nữa, bàn tay dù to thế nào cũng không che được cả bầu trời; cả cơ quan không chỉ có mình người lãnh đạo mà còn có bao nhiêu nhân viên các cấp khác nhau, nếu người lãnh đạo làm tất cả mọi việc thì họ sẽ làm gì? Hơn nữa, nhiều người sẽ không thỏa mãn với cách làm của người lãnh đạo như vậy, họ sẽ cảm thấy mình... sĩ bậc thầy Nhờ tính cách và phong cách lãnh đạo độc đáo, trong 20 năm “trị vì”, ông đã đạt được những thành tích chưa từng có trong lịch sử của GE Theo ông: làm Lãnh đạo, chứ không phải quản lý Người lãnh đạo có tài phải là người “nhìn xa trông rộng” và có khả năng dẫn dắt nhân viên đạt đến tầm nhìn ấy với sự đam mê công việc mãnh liệt Muốn vậy, người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt,... quyền thể hiện khả năng lãnh đạo miễn là họ có ý tưởng sáng tạo và có thể truyền cảm hứng và sự nhiệt huyết cho người khác Nhà lãnh đạo nên giảm bớt sự giám sát và để cho nhân viên tự chủ nhiều hơn Hãy tin tưởng vào năng lực của nhân viên, giao việc cho họ và cung cấp những điều kiện cần thiết để thực hiện công việc Khi đó kết quả mà họ mang lại sẽ tốt hơn III KẾT LUẬN Người lãnh đạo việc gì cũng ôm... vừa bước vào tổ chức, doanh nghiệp, không nên quá nhấn mạnh vào sự thiếu kinh nghiệm của họ mà nên mạnh dạn 11 Phát triển khả năng lãnh đạo giao công việc tương đối khó khăn để họ có điều kiện thể hiện tài năng Trong công việc, nảy sinh một số vấn đề cũng là điều hết sức tự nhiên, người lãnh đạo không nên trách cứ họ để tránh làm tổn thương tính tích cực và sự tự tin trong công việc khiến họ sinh ra... 2008 5 Giáo trình Phát triển khả năng lãnh đạo – Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh quốc tế - Trường Đại học Griggs; 2009 6 Các trang web: vietnamworks; CHÚ THÍCH: (1) Nghệ thuật phân quyền và giao việc; tác giả Jane Smith; NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh; 2008; Trang 7 (2) Tứ thư lãnh đạo, quyển 2 Lễ thư – trị thư; tác giả Hòa Nhân; NXB Quân đội nhân dân; 2008; trang 760 (3) Năng lực tiềm ẩn,... năng tư duy linh hoạt, gặp vấn đề gì cũng không biết giải quyết thế nào Các bộ phận thụ động mất đi tính tích cực và sáng tạo, gây cản trở lớn cho sự phát triển Nếu người lãnh đạo muốn giảm bớt áp lực công việc nhưng vẫn bao quát được mọi mặt, thì hãy bỏ chút công sức điều tra, tìm hiểu đặc điểm của từng nhân viên rồi căn cứ vào năng lực của họ mà giao công việc phù hợp, khơi dậy tính tích cực và phát. .. do cấp dưới tự chủ động phát huy - Xây dựng sự tín nhiệm Nếu cấp dưới không muốn nhận công việc được trao, rất có thể là họ chưa tin lãnh đạo Cho nên lãnh đạo phải loại trừ sự hoài nghi, lo ngại của cấp dưới, phải biểu dương thành tích của cấp dưới một cách thích đáng Ngoài ra cần nhấn mạnh rằng: quan tâm đến sự trưởng thành của cấp dưới là chức trách chủ yếu của người lãnh đạo - Tiến hành kiểm tra.. .Phát triển khả năng lãnh đạo nhân viên để giải quyết vấn đề đó Do vậy, trao quyền chỉ có thể thấp hơn chứ không được vượt cấp 6.13Phải có sự khống chế khi trao quyền: - Khi trao cho cấp dưới một vị trí công tác hoặc một nhiệm vụ nào đó, người lãnh đạo trước tiên phải căn cứ vào đòi hỏi của nhiệm vụ đó để trao cho họ những quyền