Negotiation translation

Với kết cấu nội dung gồm 2 chương, tài liệu Negotiation translation giới thiệu đến các bạn tầm quan trọng của việc thương lượng, các giai đoạn của quá trình thương lượng, đặc điểm chính của thương lượng, tình hình thị trường cung ứng, chiến lược mua hàng và mối quan hệ mong muốn với nhà cung ứng,... Hy vọng đây là tài liệu tham khảo hữu ích cho các bạ

Chương Giới thiệu Mục tiêu việc nghiên cứu Sau chương 1, có thể: • Nhận thấy tầm quan trọng việc thương lượng đóng góp việc gia tăng tính hiệu vào chuỗi mua bán nào. • Xác định lúc thực cần thương lượng với nhà cung cấp. • Mô tả giai đoạn trình thương lượng đặc điểm chúng. 1.1. Thương lượng quan trọng ? Thương lượng chủ đề nhiều sách tác giả. Điều tạo nên nhiều định nghĩa nó. Với mục đích Mô-đun này, chungs ta sử dụng định nghĩa đây: Thương lượng quy trình mà hai hay bên với quan điểm khác ban đầu mình, cố gắng đạt thỏa thuận mục tiêu chung thông qua việc đưa lí lẽ mang tính lựa chọn để thuyết phục lẫn nhau. Thật quan trọng để hình dung người sinh thường nhà thương lượng giỏi. Mặc dù vài người có khiếu thương lượng bẩm sinh, tất cải thiện kĩ thương lượng trọng yếu thông qua việc đào tạo. Mô-đun giúp chung ta phát triển cải thiện kĩ cần để trở thành người thương lượng chuẩn bị tốt hiệu quả. Năng lực đàm phán hiệu người mua đồng nghĩa với khác biệt thành công hay thất bại việc thương thảo với nhà cung cấp. Vì việc có kĩ thương lượng tốt đóng vai trò quan trọng vào cạnh tranh- lợi nhuận- công ty. Mức độ đóng góp khác phụ thuộc vào chất giá trị hàng hóa dịch vụ thương thảo. Tuy nhiên, nhiều trường hợp, hiệu suất khả thương thảo khắc phục đem đến điều sau: • Tổng chi phí cung cấp thấp • • • • • Hiệu suất, độ bền chất lượng cao Thời gian chờ ngắn Hợp đồng thực thi hiệu theo tiến độ Dịch vụ độ tin tưởng nhà cung cấp cải thiện Hạn chế tranh cãi với nhà cung cấp Tác động việc tiết kiệm lợi nhuận nhìn thấy rõ qua thông số đây: Trung bình chuỗi sản xuất công ty, nguyên vật liệu mua đóng góp khoảng 60 % vào doanh thu. Với việc cải thiện kĩ thương lượng, mà doanh nghiệp cắt giảm 10% tổng chi phí mua nguyên vật liệu, việc mạng lại phần tăng doanh thu chi phí mua nguyên vật liệu giảm từ 60% xuống 54%. Điều quan trọng việc gia tăng lợi nhuận công ty, minh họa cụ thể ví dụ trên. Ở đây, lợi nhuận tăng 60%. Để đạt mức tăng lợi nhuận giống mà không cắt giảm chi phí, doanh số bán hàng công ty phải tăng 60%. Trong nhiều trường hợp, Điều khó để đạt được. 1.2. Khi người mua thực việc thương lượng ? Với vai trò người mua, thường phải thương lượng với người nội công ty vấn đề sau: • • Yêu cầu chất lượng Liệu quy cách kĩ thuật ddihnhj hỗ trợ hay cản trở việc tìm nguồn cung ững cạnh tranh • Liệu thời gian hạn định yêu cầu cho việc giao hàng thực tế hay không • Bao nhiêu nhà cung cấp thực mời chào hang • Những yếu tố cần xem xét đánh giá hồ sơ dự thầu Chúng ta thường phải thương lượng với nhân viên từ Phòng ban khác Phòng tài chính, kế toán trung chuyển hang vấn đề liên quan đến việc phối hợp công việc với họ. Hơn nữa, cần phải thương lượng với giám sát viên và/hay đồng nghiệp theo phân bổ trách nhiệm dựa định liên quan đến hệ thống mua hàng hướng dẫn áp dụng theo khung sách chung công ty. Tuy nhiên, với vai trò người mua bên quan trọng mà phải thương lượng nhà cung cấp. Việc thương lượng với nhà cung cấp lúc cần thiết mong muốn, điều quy trình tốn nhiều thời gian tốn nhiều chi phí. Tuy nhiên, việc thương lượng thưc tế phù hợp vài trường hợp sau đây: • • • Với hàng hóa dịch vụ giá trị cao When việc đảm bảo cung cấp dài hạn yêu cầu. Khi mà việc mua hang phức tạp có nhiều yếu tố cần xem xét giá cả( ví dụ: quy cách kỹ thuật, giao hang dịch vụ) • Khi mà có hay vài nhà cung cấp( ví dụ: sản phẩm có cấp sáng chế mặt hàng độc quyền khác) hay nhà cung cấp cụ thể muốn độc quyền so với nhà cung cấp khác. • Tại lúc mà điểm tham khảo ( ví dụ: kinh nghiệm trước hay thông tin bên ngoài) tồn cho hợp đồng yêu cầu giá, việc thực hay kĩ thuật xác định kết trình xem xét làm rõ. Nhìn chung, có hai giai đoạn quy trình mua sắm, lúc mà tự minhd thưc việc đàm phán với nhà cung cấp. Cụ thể bước sau: • Giai đoạn trước thực hợp đồng: Bao gồm tất việc thương lượng diễn trước thỏa thuận thống nhất. Những thỏa thuận tập trung cho đạt mức giá tốt điều khoản hợp đồng khác cho đạt mức tổng chi phí thấp có thể. • Giai đoạn sau thực hợp đồng: Thương lượng không dừng lại sau hợp đồng kí kết. Thường việc theo dõi thương lương yêu cầu để giải vấn đề việc thúc hối giao hang nhằm đảm bảo hợp đồng thức thỏa thuận. 1.3. Các giai đoạn đàm phán Hầu hết thương thượng bao gồm ba bước sau: a) Chuẩn bị Có nhiều tranh luận việc chuẩn bị giai đoạn quan trọng đàm phán việc hàng chuẩn bị cho gặp thương lượng cần thiết. Điều hoàn toàn với thương lượng gồm mặt hàng quan trọng mức độ chi rủi ro cao. Đối với việc mua hàng quan trọng giai đoan lên kế hoạch ngắn hơn. Nhìn chung việc chuẩn bị bao gồm việc nắm rõ bối cảnh mua hàng nơi mà thương lượng diễn ra, biết rõ thực tế trường bên kia, lập mục tiêu chiến lược đàm phán. b) Gặp gỡ Giai đoan (có thể bao gồm hay nhiều bước) mô tả cụ thể sau đây: • Thảo luận liên quan đến việc thử nghiệm giả định, đưa đề nghị, phân tích lựa chọn mặc cả( thông qua sử dụng phương pháp thuyết phục phù hợp • hoàn cảnh) Đưa thỏa thuận cuối làm rõ cho bên trách nhiệm họ theo hợp đồng. c) Theo dõi Giai đoạn bao gồm việc kiểm tra để đảm bảo thỏa thuận thực theo quy định. Điều kéo theo việc đánh giá việc thực trình đàm phán, điều với bên nhà cung cấp. Việc đánh giá giúp xác định liệu đáp ứng dduwwocj mục tiêu đặt hay chưa, không, không. Điều cho phép học từ kinh nghiệm đàm phán để đật kết tốt lần sau. 1.4. Mô-đun bao gồm Dưới tổng kết nội dung chương lại mô-đun này: Chương 2: Nắm hiểu rõ vấn đề thực tế Trong chương này, xem xét điều cần biết trước đàm phán nơi thực lấy thông tin. Chúng ta khám phá vấn đề phân tích giá chi phí, đánh giá nhà cung cấp hiểu biết họ công ty chúng ta, xác định cân quyền hạn hai bên thương lượng sử dung phương pháp phân tích SWOT. Chúng ta tự xác định phương pháp thương lượng mình. Chương 3: Mục tiêu phương pháp thương lượng Chương bao gồm chủ đề cách đặt mục tiêu đạt cho việc đàm phán cách thức phát triển chiến lược thương lượng hiệu dựa mục tiêu cung ưng mình. Chúng ta xem xét cách để phát triển lựa chọn dạng thương lượng cách xác định “kênh thương lượng:” Chúng ta khám phá phương pháp thương lượng khác chiến thuật thương lượng. Chương 4: Thương lượng Chương tập trung hoàn toàn vào gặp thương lượng. Chúng ta nghiên cứu cách để nhận biết giai đoạn khác thương lượng điều cần biết giai đoạn. Những vấn đề khác chương bao gồm việc sử dụng dạng câu hỏi khác nhau, nghệ thuật nghe chủ động, cách nhận biết mong muốn bên hai bên, giải thích ngôn ngữ hình thể qua vấn đề văn hóa cần xem xét thương lượng. Chương 5: Theo dõi Ở đây, xem xét nhanh qua vấn đề để biết đạt thỏa thuận. Chúng ta hiểu cách để xem lại thương lượng đánh giá thể với vai trò người thương lượng. Chương Nắm hiểu rõ vấn đề thực tế Mục tiêu nghiên cứu: Sau chương này, có thể: • Chuẩn bị cho thương lượng, xem xét yếu tố sau đây:  Các nhu cầu cần đáp ứng  Tình hình thị trường cung ứng  Chiến lương mua hàng mối quan hệ mong muốn với nhà cung ứng chúng ta, xem xét chất tầm quan trọng mặt hàng cung cấp mà thương lượng • Thực phân tích giá cả/chi phí lập mẫu cước phí cho nhà cung ứng làm sở cho thương lượng. • Đánh giá cách phù hợp cho để đạt mối quan hệ mong muốn, xem xét cảm nhận nhà cung cấp việc kinh doanh công ty chúng ta. • Nhận dạng kiểu thương lượng mô tả cách giải với cách thức thương lượng mà bên thực hiện. • Xác định cân quyền cá nhân tổi chức bên. • Thực mô hình phân tích SWOT hai bên liên quan đến thương lượng. 2.1. Giới thiệu Chuẩn bị điều kiện cần thiết để đạt thành công thương lượng. Nếu chuẩn bị kĩ có mục tiêu rõ ràng, bạn thành công nhiều thương lượng để đạt thỏa thuận làm thỏa mãn nhu cầu công ty theo cách tốt có thể. Việc chuẩn bị kĩ cho thương lượng bao gồm: • • Hiểu rõ yêu cầu cần đáp ứng nhu cầu cần thỏa mãn. Phân tích điều kiện thị trường cung cấp cho mặt hàng mua, bao gồm bối cảnh kinh tế. • Nắm rõ chiến lược mua hàng công ty cho mặt hàng mua. • Có nhìn tổng quan rõ ràng cách thức quan hệ muốn có với • • nhà cung ứng cụ thể. Phân tích giá nhà cung ứng chi phí cấu hàng hóa dịch vụ mua. Hiểu rõ tổ chức cung ứng bao gồm việc cách mà tổ chức thể mối quan • • hệ kinh doanh với công ty Hiểu rõ người đại diện nhà cung ứng thương lượng. Có nhìn rõ ràng cân quyền hạn bên thương • lượng. Thực phân tích theo mô hình SWOT hai bên bao gồm( phân tích so sánh điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức). • Hiểu rõ mục tiêu mục đích đàm phán phát triển chiến lược đàm phán để đạt mục tiêu này. Việc chuẩn bị cho thương lượng cần thiết phải cố gắng tốn nhiều thời gian. Với thương lượng, phải đầu tư hàng cho việc lên kế hoạch chuẩn bị. Dành đủ thời gian quan trọng chuẩn bị thương lượng mặt hàng có giá trị cao và/hay có mối rủi ro cao. Tuy nhiên, phải nhớ chất lương thời gian chúng dành cho việc lên kế hoạch quan trọng sơ với số lượng thời gian bạn dành cho việc đó( mức hiệu mà bạn sử dụng thời gian nào). Trong chương này, xem lại điểm đề cập mục tiêu chiến lược việc thương lượng. Những điều bao gồm chương 3. 2.2. Nắm rõ bối cảnh mua hàng hóa a) Nhu cầu cần thỏa mãn Rõ ràng, phải biết cần trước thương lượng. Khi mua hàng, điều ngầm hiểu, cí dụ: • • • • • • Chất lượng yêu cầu. Số lượng cần. Kế hoạch giao hàng yêu cầu. Địa điểm giao hàng mong muốn. Mức độ yêu cầu dịch vụ từ nhà cung cấp. Ngân sách sẵn có cho việc mua hàng chúng ta. Để xác định nhu cầu này, phải giữ mối quan hệ gần gũi với khách hàng(trong hay nước) những người sử dụng cuối cùng. Chúng ta phải nắm rõ hạn chế chuỗi cung ứng phải chịu cách đáp ứng nhu cầu này( kế hoạch vận tải, sức chứa nhà kho, vv.). Nếu xác nhu cầu công ty thương thảo cách tối ưu. b) Điều kiện thị trường cung cấp Trong thời đại kinh tế toàn cầu nay, việc xem xét thị trường cung ứng chuẩn bị cho thương lượng có nghĩa xem xét gần toàn giới. Rất cần thiết để thông báo thông tin chi phí, rủi ro, hội mà thị trường quốc tế cung cấp. Điều đồng nghĩa việc phân tích có thông tin vấn đề đây: • Các điều kiện cung ứng toàn cầu cho sản phẩm hay dịch vụ mua(ví dụ • Dung tích, mức độ sẵn sàng, thời gian hạn định, xu hướng quan điểm). Phát triển công nghệ sản phẩm thay thế. • • • Giá xu hướng giá cả. Yếu tố chi phí bao gồm giá khác( logistics vận tải). Cơ cấu thị trường mức cạnh tranh ( số lượng thị phần người bán • người mua thị trường. Các phân khúc thị trường cung ứng khác nhau( sở yếu tố đại lý, công nghệ, kênh phân phối). • Chính sách điều lệ phủ ảnh hưởng đến thị trường. • Các quan điểm điều kiện trị, xã hội kinh tế ảnh hưởng đến thị trường cung ứng cụ thể( lạm phát, tỷ lệ trao đổi, ổn định thị trường, điều kiện lao động, hệ thống hợp lệ, giao tiếp,cơ sở hạ tầng, vv.) c) Chiến lược mua hàng cung ứng Trước tham gia thương lượng, phải biết chiến lược mua hàng cung ứng cho mặt hàng cần mua. Mô hình định vị cung cấp thiết bị cho phép phát triển chiến lược cung ứng cách cao mặt hàng mua quan trọng yếu tố sau đây: • Mức độ chi tiêu hàng năm hàng hóa Nguyên tắc Pareto tảng cho việc phân tích này. Nó khẳng định 20% mặt hàng mua dường chiếm 80% tổng chi, 80 % lại chiếm khoảng 20% tổng chi. Một lựa chon khác sử dụng hệ thống ABC, nhìn chung, mặt hàng A chiếm khoảng 60-70% tổng chi, mặt hàng B chiếm 20-30% C chiếm xấp xỉ 1015% tổng chi. Việc tổng chi hàng năm cho mặt hàng cụ thể tăng đồng nghĩa với nhu cầu việc xem xét khả cắt giảm chi phí lớn để tập trung vào vấn đề chiến lược cung ứng thương lượng. • Tác động cung ứng, hội rủi ro Một mặc, tỷ lệ kết hợp tác động ảnh hưởng lên công ty chúng ta- nhìn chung kỳ lợi nhuận bị thất thoát- đáp ứng mục tiêu cung ứng cho mặt hàng. Việc đánh giá mức độ điều kiện thị trường cung ứng mặt hàng yêu cầu phải có nỗ lực cụ thể để tránh rủi ro làm giảm mục tiêu cung ứng và/hoặc tận dụng hội cho phép công ty tăng đà cạnh trạnh. Nếu mà rủi ro cưng ứng có hậu quan trọng cho công ty, phải đặc biệt cẩn trọng phát triển chiến lược cung ứng lúc thực thương lượng mua hàng. Hai kích thước mô hình định vị cung ứng minh họa qua tiêu sau. Mô hình định định vị cung ứng: Bốn loại mua hàng Việc chi tiêu biểu thị trục hoành. Xem từ trái sang phải mức độ chi tiêu tăng dần. Tỷ lệ hội/rủi ro tác động/cung ứng cho mặt hàng biểu qua trục tung. Tỷ lệ bị kéo giảm theo bốn mức sau: cao, trung bình, thấp, không đáng kể. Mô hình định vị nhìn chung phục vụ cho hai mục đích sau đây: • Định hướng ưu tiên nỗ lực mà đầu tư thương lượng với nhà cung cấp. Mức độ tập trung vào việc thương lượng mua hàng phụ thuộc vào viiecj chi tiêu cho mặt hàng, tác động mặt hàng lên công ty cuare rủi ro thị trường cung ứng. • Định hướng xác định định hướng việc thương lượng. Chiến lược cung ứng, mối quan hệ mong muốn với nhà cung cấp cách thức tiếp cận với việc thương lượng khác phụ thuộc vào mức độ cân nhân tố mà xác định mô hình định vị cung ứng. Ví dụ, Việc thương lượng với nhà cung ứng cho mặt hàng có giá trị cao rủi ro cung ứng mặt hàng thấp rõ ràng phải khác với việc thương lượng với nhà cung ứng với mặt hàng có rủi ro cao mức chi tiêu lại thấp. Mô hình định vị cung ứng phân chia thành phần hay mục mặt hàng muathói quen, đòn bẩy, nút cổ chai, quan trọng. Mỗi mục đại diện cho chiến lược cung ứng cụ thể, kiểu quan hệ cung ứng cách thức tiếp cận với việc thương lượng, mô tả theo biểu đồ dưới. o Mục thường xuyên Những mặt hàng thường xuyên mô tả qua mức độ tác động/cơ hội/rủi ro thấp (IOR) mức độ chi tiêu thấp. Mục tiêu cung ứng chúng mặt hàng giảm thiểu nỗ lực mặt hành chính. Vì vậy, Việc thương lượng mặt hàng tập trung vào việc cắt giảm chi phí hành chính. Tuy nhiên, với nhiều đơn hàng, việc thương lượng chí không cần tí nào. Đơn giản hiểu cách đầy đủ liệu nhà cung ứng thực dịch vụ yêu cầu thực đơn hàng cách trực tiếp. o Mặt hàng có tính chất đòn bẩy Mặt hàng mô tả thông qua mức độ IOR thấp kết hợp với mức chi tiêu cao. Bởi mức chi cao nên việc thương lượng với mặt hàng tập trung vào việc cắt giảm giá tổng chi phí. o Mặt hàng có tính chất nút cổ chai Mặt hàng mô tả thông qua mức rủi ro cao mức chi tiêu năm thấp. Vì vậy, việc thương lượng mặt hàng tập trung vào vấn đề nhằm vào việc cắt giảm rủi ro cung ứng. Tuy nhiên, việc mua hàng hứng thú với nhà cung ứng, gặp khó khăn việc thuyết phục nhà cung ứng dành thời gian nỗ lực để thương lượng với chúng ta. Điều khó khăn lớn mua mặt hàng này. o Mặt hàng thiết yếu Giống mặt hàng có tính chất nút cổ chai, Rủi ro công ty mặt hàng thiết yêu quan trọng. Tuy nhiên, với mặt hàng này, mức độ chi tiêu cao hơn. Vì vậy, việc chi phối việc cung ứng. Những mặt hàng thiết yếu nên tảng việc phân biệt sản phẩm công ty hay đạt lợi ích chi phí, ví nhà phân phối ta có sở độc lập nhằm ấn định đơn chào hàng nhà cung cấp thiết lập mục tiêu chi phí/giá cung cấp. Các ví dụ sau mô tả cách thức thu thập thông tin giá chi phí:  Bảng báo giá Chúng ta yêu cầu bảng báo giá từ nhiều nhà cung ứng tiềm khác sử dụng cho việc so sánh giá cả. Trong gia đoạn mời chào hàng, nên hỏi xin nhà cung ứng cung cấp thông tin chi tiết thống kê chi phí loại thông tin chi phí khác phê duyệt. Các nhà cung cấp sẵn sàng cung cấp thông tin họ tin đạt hợp đồng quan trọng thông qua đàm phán. Tuy nhiên, nhiều trường hợp nhà cung cấp không cung cấp cho thông tin cung cấp thông tin mang tính chủ quan. Vì vậy, cần thu thập chọn lọc thông tin từ nhiều nguồn khác nhau.  Giá tham khảo Đối với nhiều sản phẩm, thông tin giá tham khảo thu thập thông qua catalogue nhà cung ứng khác, tạp chí thương mại, khảo sát thị trường, thông tin liên hệ thị trường, hiệp hội công nghiệp, Internet nguồn khác.  Giá nguyên vật liệu thô Trong nhiều trương hợp, chi phí nguyên vật liệu thô chiếm phần quan trọng chi phí sản xuất hàng hóa mua vào. Khi nguyên vật liệu thô mua bán sàn giao dịch hàng hóa có tổ chức (vd: Sàn giao dịch Kim loại Luân Đôn), thu thập phân tích giá loại nguyên vật liệu này. Ngoài ra, giá mặt hàng không trao đổi sàn giao dịch (vd: hóa chất, xi măng, giấy mặt hàng khác) thường cập nhật tạp chí thương mại nguồn khác. Chúng ta liên hệ biến động giá nhà cung ứng với biến động giá loại nguyên vật liệu thô tương tự, sử dụng biến động công cụ dự báo.  Phân tích xu hướng Chúng ta nắm tổng quan diễn khứ xác định xu hướng tương lai thông qua việc sử dụng phương pháp công cụ thống kê. Các phương pháp công cụ phục vụ cho việc phân tích thông tin giá chi phí mà thu thập.  Các đánh giá độc lập chuyên gia Đối với hợp đồng quan trọng, nên cân nhắc đến lợi ích việc thuê chuyên gia (vd: kỹ thuật viên) để chuẩn bị ước lượng chi phí cần thiết. Các ước lượng sử dụng nhiều lần giúp giảm giá đáng kể thỏa thuận. 2.4 Sự hiểu biết tổ chức cung ứng Đánh giá nhà cung cấp khía cạnh quan trọng quy trình thu mua cung ứng. Chúng ta phải cẩn thận đánh giá lực quan tâm nhà cung cấp trước bước vào đàm phán quan trọng. Việc đánh giá giúp xác định liệu đạt điều mong muốn mối quan hệ với nhà cung cấp mà thương lượng hay không. a. Xem xét lực chiến lược nhà cung cấp. Việc phân tích nhà cung cấp tiềm thường liên quan đến việc xem xét khả nhà cung cấp sau: - Khả mặt kỹ thuật: công nghệ sản xuất, đầu tư nghiên cứu phát triển, - sáng chế… Tình hình tài chính: hạng tín dụng, số tài số khác khả - tài chính. Năng lực thị trường liên quan: hệ thống phân phối, dịch vụ hậu hổ trợ kỹ - thuật. Khả quản trị: thống quản lý, chuyên môn khía cạnh có liên quan. Văn hóa phong cách quản lý: cởi mở, có tính đạo đức, khả định, - linh hoạt. Mối quan hệ nhà máy: số lượng lao động, tranh cãi lao động đình công… Sẽ hữu ích cho để xác định chiến lược nhà cung cấp sử dụng để tạo nên lợi cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường. Điều cho diểm mạnh quan tâm nhà cung cấp. Những nhà cung cấp thường cố gắng để đạt lợi cạnh tranh so với đối thủ họ thông qua nhiều điểm sau đây: - Chi phí lãnh đạo: bán sản phẩm dịch vụ có giá cạnh tranh - Sự khác biệt: tập trung vào sản phẩm dịch vụ khác với đối thủ cạnh tranh, thông qua việc đổi kỹ thuật và/hoặc xây dựng tính đặc biệt (sự khác cảm nhận không nhận thức được). - Độ tin cậy: điều khoản chất lượng, giao hàng dịch vụ hỗ trợ. b. Làm nhà cung cấp tìm thấy công ty Ngay xem xét điểm mạnh điểm yếu kinh doanh với nhà cung cấp cụ thể, phải nhận thấy nhà cung cấp xem xét liệu mức độ quan tâm có khác hàng tiềm hay không. Những điều mà nhà cung cấp suy nghĩ công ty xem xét suốt trình đàm phán. Nhà cung cấp cần biết hai nhân tố: giá trị doanh nghiệp mức độ thu hút doanh nghiệp này. Thậm chí doanh nghiệp nhà cung cấp đánh giá cao, doanh nghiệp hấp dẫn nhiều lý do, điều nhiều lợi nhuận, nguyên nhân gây nhiều rắc rối cho nhà cung cấp ( thủ tục rườm rà, toán chậm trễ, phải giải tham nhũng), liên quan đến dòng sản phẩm mà nhà cung cấp loại bỏ. Mô hình nhận thức nhà cung cấp, thể hình sau, nhà cung cấp phân chia khách hàng họ thành loại. Mô hình giúp hiểu làm nhà cung cấp tiềm thấy công ty chúng ta. Bốn loại khách hàng thể mô sau:  Khách hàng Biên Nếu lượng công việc kinh doanh công ty tương đối thấp không thường xuyên- không hấp dẫn-nhà cung cấp xem việc kinh doanh cận biên. Trong nhiều trường hợp, nhà cung cấp không quan tâm nhiều đến công ty ( ví dụ vấn đề nỗ lực bán hàng, ưu tiên giao hàng). Những nỗ lực để phát triển mối quan hệ dường khả thành công. Việc đàm phán với nhiều nhà cung cấp thách thức thực sự.  Khách hàng cần khai thác Thậm chí khối lượng kinh doanh quan trọng với nhà cung cấp, doanh nghiệp-như biết-có thể không hấp dẫn lý hay lý khác. Nếu trường hợp này, nhà cung cấp thấy doanh nghiệp hội để khai thác lập tức, mà thuận lợi lâu dài. Trong trường hợp này, nhà cung cấp tính mức giá cao không quan tâm nhiều đến chất lượng dịch vụ. Những nhân tố phải xây dựng chiến lược thương lượng người mua hàng.  Khách hàng phát triển Thể loại phản ánh tình hình mà nhà cung cấp xem xét- thật giá trị doanh số tương đối thấp- nhiên sức hấp dẫn doanh nghiệp mua hàng cao.Đó triển vọng lâu dài, hội phát triển, tiềm lợi nhận cao hay vài thuận lợi khác người bán. Trong trường hợp này, nhà cung cấp thường mong muốn theo đuổi mối quan hệ dài hạn phụ thuộc vào người mua để tăng lượng mua hàng thời gian tới. Để đạt điều này, nhà cung cấp khuyến khích việc mua hàng thông qua nỗi lực quảng bá quan trọng hay giảm giá. Điều tạo nhiều thuận lợi cho người mua hàng.  Khách hàng mục tiêu Nhóm khách hàng lại cho nhà cung cấp doanh nghiệp mục tiêu. Điều thể doanh số có sức hấp dẫn người bán nơi giá trị mua hàng công ty mua có ý nghĩa. Mục tiêu người bán trường hợp thường tiếp tục xây dựng mối quan hệ gia tăng thị phần doanh số bán hàng tổng doanh thu. Đàm phán với nhà cung cấp thường dựa vào mối quan hệ làm ăn lâu dài phát triển tảng cho cách tiếp cận này. Trong thời gian ngắn, biểu nhà cung cấp - trước sau đàm phán- biểu lực họ để thực mong đợi và động lực để làm điều đó. Do tìm kiếm nhà cung cấp có nhiều lực, mà phải tìm nhà cung cấp tạo động lực cho chúng ta. 2.5. Hiểu biết bên liên quan Ngoài việc phân tích nhà cung cấp tổ chức, cần phải xem xét người làm việc cho nhà cung cấp- người mà tham gia vào đàm phán. a. Phong cách đàm phán Sự kết hợp đặc tính phong cách đàm phán tác động trực tiếp đến kết đàm phán. Trong trường hợp vây, biểu của người đại diện cho nhà cung cấp yếu tố khả quan tâm động lực họ. Có nhiều phong cách đàm phán mà đối mặtvới tư cách người mua. Điều quan trọng phải hiểu phong cách đàm phán cách giải tốt với họ. Phong cách đàm phán Thân thiện Cứng nhắc Hợp lý Sáng tạo Khả giải Đặc điểm Người thân thiện, dễ làm quen Người thương lượng bên đối thủ gây khó khăn lên vấn đề người liên quan. Người ưa thích với lập luận, kiện số hợp lý Người có sáng kiến nhiều ý tưởng, người có nhìn bao quát so với người khác. Người thích thương lượng đàm phán xử lý vấn đề nhanh chóng. Khi chuẩn bị đàm phán, nên cố gắng nhớ đặc tính phong cách đàm phán mức độ mà họ áp dụng người mà thương lượng. Nếu người người khác biết cố gắng để họ đưa cho nhiều thông tin có thể. Tiếp theo việc mô tả điểm mạnh điểm yếu liên quan với phong cách cách thương lượng với họ.  Một nhà đàm phán thân thiện thường tập trung vào mối quan hệ người cởi mở, hòa đồng biết lắng nghe. - Điểm mạnh Thân thiện hòa đồng Biết lắng nghe Quan tâm thông - Thân thiện Điểm yếu Quá dễ dãi Có thể kiểm soát với cần thiết Đề xuất giải Tạo tin tưởng Sử dụng hiểu biết hợp lý - Nhấn mạnh tầm - - cảm Hổ trợ lẫn Kiên nhẫn Đáng tin cậy Mối quan hệ cá nhân - Khó giải muân thuẫ áp lực Dễ tiết lộ thông tin Tập trung nhiều vào vấn đề cá nhân Khó khăn việc thương lượng với người mối quan hệ cá nhân. - - quan trọng việc thương lượng cá nhân Tổng hợp thường xuyên tập trung thảo luận Nhấn mạnh mối quan hệ lâu dài Hỏi câu hỏi mở để xác định nhu cầu mối quan tâm.  Nhà đàm phán cứng nhắc: người dễ nắm vai trò lãnh đạo người tâm quyết. Điểm mạnh - Lãnh đạo tự nhiên - Khao khát lớn để đạt - Kiên định - Giả thuyết vai trò lãnh đạo hợp - Quả luôn giữ định hướng - Vượt qua áp lực tốt - Chắc chắn Cứng nhắc Điểm yếu Đề xuất giải - Cứng nhắc - Không đưa - Có xu hướng không nhượng mà xây dựng ý kiến khác - Nghe có chọn lọc - Than thiện - Thúc đẩy nóng cứng rắn( nảy cứng nhắc) - Không nhạy cảm với - Giải lao thường mối quan hệ cá nhân xuyên để giảm bớt áp - Gây tức giận lực - Sử dụng lượng tổ chức, áp dụng - Chỉ sử dụng lập luận thuyết phục, không làm pha loãng buổi thảo luận Nhà đàm phán hợp lý: rõ ràng có phương pháp tập trung vào chi tiết, kiện số liệu mối quan hệ họ. Hợp lý Điểm mạnh Điểm yếu Đề xuất giải - - Tập trung vào vấn đề Nắm chi tiết Rõ ràng Có phương pháp Chuẩn bị tốt Sao lưu báo cáo, kiện, số liệu lý luận Lưu hồ sơ cẩn thận - - - Cố “áp đặt” lý luận vào người khác Nghèo nàn ý tưởngtrả lời nhiều vào kiện số liệu Có xu hường bỏ qua người có liên quan Bội thực thông tin Không dễ thay đồi cách thuyết phục Không thấy tranh toàn cầu Dễ bế tắc - - - - - - Không cho phép thân bị mắc chặt vào khó khăn có tính hợp lý Lập danh sách yêu cầu để bắt đầu Lắng nghe đánh giá cẩn thận kiện Giải lao thường xuyên để phân tích vấn đề Thể tôn trọng chuyên môn họ Lưu lại lập lập riêng thân với kiện số liệu. Sử dụng cảm xúc từ chối Nhà đàm phán sáng tạo: tập trung vào tranh toàn cầu, có giải pháp sáng tạo, dễ dàng tạo ý tưởng. - - - - Điểm mạnh Phát minh, giỏi giải pháp hình ảnh Tầm nhìn xa, có trực giác Thấy tranh toàn cầu Dễ dàng thấy vấn đề có liên quan Có tính thuyết phục Có khả định hướng cao để đạt mục tiêu Tiếp cận để hợp tác - - - - Sáng tạo Điểm yếu Đề xuất giải pháp không thực tế Không quan tâm đến vấn đề ngắn hạn, trung hạn Có thể lơ đãng chi tiết Không có nhạy cảm mong muốn người khác Thiếu kiên nhẫn với người phương pháp tiếp cận toàn cầu Bỏ qua - - - - Đề xuất giải Chăm lắng nghe hỏi nhiều câu hỏi Có thuận lợi cách suy nghĩ sáng tạo để tham gia giải vấn đề Cố gắng thể quan tâm với người Giữ cho thảo luận có tập trung sâu sắc Thường xuyên tổng kết lại. xây dựng - vấn đề trở ngại dễ dàng Đánh giá thấp tầm quan kiện Người giao dịch: nhà thương lượng có tính thuyết phục, thấy hội thật dễ dàng, có định nhanh chóng thích trình mặc cả. - Điểm mạnh Thấy hội Có định nhanh Xây dựng mối quan hệ dễ dàng Khát khao lớn để đạt Năng động Linh hoạt Thích mặc Khả giả Điểm yếu - Xu hướng bỏ qua mục tiêu dài hạn - Có thể bỏ lở chi tiết - Thay đổi vị trí nhanh chóng dễ dàng - Có xu hướng hời hợt mối quan hệ cá nhân - Cố gắng vận dụng người dân tình - Đề xuất phương pháp rủi ro khó thực - - Đề xuất giải Cố gắn tìm lợi ích tìm ẩn Thường xuyên tổng kết kiểm tra kiến thức Nhượng thương mại Không dễ thay đổi Phân chia thực tế từ giả định Chắc hiểu tác động trước đồng ý. Những phong cách đàm phán xem xét mô tả tiếp cận khác đàm phán. Tuy nhiện thật cần thiết để tránh cạm bẫy người mà đàm phán phụ thuộc vào loại bên trên. Mỗi nhà đàm phán có phong cách riêng cho mình, kết hợp mức độ khác “Thân thiện”, “sáng tạo”, “khả giải quyết”. Mỗi người thường có phong cách yêu thích phong cách bật. Có thể xác định trước tính phong cách thường xuyên đối tác mà đàm phán để giúp chuẩn bị để đối phó với chúng cách tối ưu. Trong trường hợp tranh luận quan trọng, vậy, đáng giá để dành khoảng thời gian để tìm hiểu nhiều tốt người liên quan tính cách, uy tín phong cách đàm phán họ. Đối với phương pháp tiếp cận riêng để đàm phán, quan trọng để ghi nhận phong cách đàm phán “lý tưởng” nào, để trở thành nhà đàm phán giỏi câu hỏi việc học phương pháp cụ thể nào. Dấu hiệu tính cách mô hình văn hóa, tất có ảnh hưởng đến phong cách đàm phán chúng ta, cố gắng để trở thành mà người ta thường mang lại kết tốt. Hơn nữa, nên tập trung sử dụng điểm mạnh biết yếu điểm thân, cố gắng giảm thiểu thiếu sót thân. b. Vị trí lợi ích Trong đàm phán, người mua nhà cung cấp nắm vị trí mà không phản ánh lợi ích thực tế họ. Đó họ phân biệt hai khoảng cách khác này. Họ có vị trí đặc biệt mà hợp lý với họ, mà không nhận vị trí thực gây cản trở họ đạt họ thực cần. Những vị trí nói trên, thường dứt khoát! Mặt khác, lợi ích nằm đằng sau vị trí này. Đó nhu cầu thúc đẩy cá nhân lẫn tổ chức. Lợi ích lúc rõ ràng dễ dàng nhận biết. Trong thực tế, chúng thường che dâu cách có chủ đích. - Vị trí Những thứ cho muốn có Những nhu cầu Những thứ cho không làm - Lợi ích Các động lực Các nhu cầu mối quan tâm Nổi sợ hãi khát vọng Trong vài trang cuối, dành thời gian xem xét vấn đề tổ chức người tham gia vào đàm phán. Hai vấn đề tập trung đặc biệt xem xét câu hỏi vị trí lợi ích. Điều người mua phải xem xét không vị trí lợi ích tổ chức nhà cung cấp mà người phải trình bày đàm phán. Những lợi ích không thiết phải giống nhau: ví dụ tổ chức cung ứng mong muốn tăng doanh số đại diện bán hàng muốn thăng chức. Nhìn chung, lợi ích cá nhân tổ chức cần tương thích. Ví dụ Người đại diện bán hàng thăng chức cô anh tăng doanh số cho công ty. Tuy nhiên, điều lúc thực tế: ví dụ người đại diện bán hàng thực tìm kiếm công việc với công ty chúng ta. Khi chuẩn bị lên kế hoạch cho đàm phán, phải xem xét cẩn thận lợi ích công ty chúng ta, suy nghĩ sáng tạo loạt lựa chọn vị trí cho phép để đáp ứng tốt lợi ích. Tương tự, phải nghĩ có lợi cho tổ chức cung ứng người đại diện nó. Cũng cố gắng hình dung vị đàm phán họ đâu. Nếu nhận đề nghị họ trước đàm phán, yếu tố đề nghị chắn phản ánh vị trí bắt đầu họ. Hình dung hiểu lợi ích vị trí bên khác đòi hỏi nhiều đồng cảm. Khi tư sáng tạo nhu cầu hai bên, cố gắng để đưa cách thức mà lợi ích xây dựng nhiều trình đàm phán. Chúng ta khám phá lợi ích : - Đặt vào vị trí bên Hỏi “ Tại có”? Hỏi “ Tại không”? 2.6 Xác định cân quyền Hai loại quyền hạn có ảnh hưởng quan trọng đến Quyền hạn người mua nhà cung cấp xác định số nhân tố. đàm phán. Những liên quan, yếu tố tổ chức, thứ hai đặc điểm cá nhân. a. Sức mạnh tổ chức Dưới danh sách loại sức mạnh khác tổ chức  Sức mạnh thị trường: điều liên quan đến mức độ cạnh tranh. Nhìn chung, công ty mua hàng nhà cung cấp đối mặt cạnh tranh, vị trí quyền lực họ cao.  Sức mạnh giá trị liên quan: điều phản ánh tầm quan trọng tương đối thỏa thuận bên đàm phán. Nếu thỏa thuận thực quan trọng chúng ta, không quan trọng nhà cung cấp, gặp bất lợi ngược lại.  Năng lực tài chính: mức độ sẵn có nguồn lực tài ảnh hưởng đến vị đàm phán bên.  Sức mạnh danh tiếng: bên có vị cao không nhờ ảnh hường kinh tế mà nhờ ảnh hưởng lớn lĩnh vực trị, xã hỗi, đạo đức công nghệ kỹ thuật. Trong trường hợp cụ thể, bên sẵn sàng nhượng đàm phán để đạt uy nhờ liên kết với tổ chức có danh tiếng lớn.  Sức mạnh thời gian: Bên có nhiều thời gian sẵn có có lợi hơn. Do đó, tiến hành giao dịch gấp gáp, bị giảm vị đàm phán.  Sức mạnh khen thưởng: việc bên đưa đề nghị thưởng việc đàm phán kết thúc thành công. Ví dụ giá trị thưởng bao gồm khả tái ký kết hợp đồng quan trọng tương lai.  Sức mạnh lựa chọn thay thế: điều đơn giản khả đưa thay hợp lý đàm phán không thành công. Để tận dụng loại lực này, cần xem xét kỹ lưỡng phương án thay khả thi cho công ty xác định phương án dự phòng tối ưu nhất. Nếu có lựa chọn dự phòng phù hợp, gia tăng vị đàm phán. Nếu không chuẩn bị tốt, vị đàm phán. b) Năng lực cá nhân Sự cân đối nguồn lực xác định quy mô tổ chức, sức mạnh xuất phát từ đặc điểm riêng biệt cá nhân có liên quan đến việc đàm phán. Việc nhận biết động lực thúc đẩy vị đàm phán đóng vai trò quan trọng. Bảng minh họa tổng hợp nhiều loại khác nguồn lực cá nhân vận dụng đàm phán. Năng lực hiển nhiên áp dụng với hai bên. Chúng ta cần hiểu rõ chất phạm vi lực cá nhân ứng dụng đàm phán bên. Chúng ta cần xác định cách thức vận dụng lực nhóm đàm phàn cách đắn hiệu nhất. Vì vây, bảng minh họa đưa cách làm việc loại lực khác nhau. Loại lực cá nhân  Năng lực định vị Đạt thông qua -Lãnh đạo tổ chức Cách đàm phán tương ứng -Cần chắn đàm phán với người định họ có đủ  Năng lực chuyên gia -Chuyên gia, có kiến thức quyền lực cần thiết để đàm chuyên môn lĩnh vực/ phán đạt đến thỏa thuận sản phẩm/ vấn đề. -Hỗ trợ đàm phán đưa phương án mới. Cần  Năng lực thông tin  Năng lực cản trở -Các thông tin chi tiết liên chắn nhóm đàm phán quan đến vấn đề đàm có chuyên gia phán, nội dung bên theo yêu cầu liên quan. -Hỗ trợ đàm phán. Cần -Khả dừng cản chắn có đầy trở việc đàm phán. đủ thông tin cần thiết trước đàm phán.  Năng lực thuyết -Sử dụng đe phục  Năng lực kết nối dọa cần thiết -Kỹ lãnh đạo giao sẵn sàng để thực tiếp hành động. Nếu bên khác sử dụng lực này, -Mạng lưới liên hệ không nên bị động mà phải có phương án dự phòng phù hợp -Ảnh hưởng đến cảm xúc người khác. -Có thể ảnh hưởng ấn tượng đến bên khác. Có nhiều lỗi thường gặp phải xác định cân lực sử dụng đàm phán, ví dụ: ♦ Đánh giá thấp lực thân. ♦ Đánh giá cao lực thân. ♦ Cho bên khác biết (hoặc không biết) nhược điểm/vấn đề/hạn cuối thân. ♦ Cho bên khác vị cao hơn. 2.7. Phân tích SWOT SWOT viêt tắt điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức. Phân tích SWOT cung cấp tổng quan nhiều khía cạnh khác liên quan đến việc chuẩn bị đàm phán. Điểm mạnh công ty với tư cách người mua bao gồm quy mô giao dịch tiền triển vọng mở cho giao dịch tương lai. Yêu cầu hội hấp dẫn nhà cung cấp, hợp đồng họ thị trường (vd: khách hàng họ thị trường nước), họ trọng việc gây ấn tượng với chúng ta. Mặt khác, cần nhận điểm yếu mình. Điểm yếu doanh nghiệp vừa nhỏ quy mô hạn chế khả mở nhiều triển vọng cho việc mở rộng kinh doanh tương lai. Điều có nghĩa công ty cần có phát triển điểm mạnh khác chẳng hạn chuyên gia, động, nhà cung cấp uy tín, mối quan hệ khách hàng… Chúng ta cần phải xác định hội đàm phán thông qua thỏa thuận điều khoản giảm giá, nguồn cung ứng sẵn có, phản hồi nhanh đến thị trường, khả tiếp cận công nghệ khía cạnh khác. Các rủi ro tiềm ẩn mà thỏa thuận đặt cần cân nhắc kỹ lưỡng. Các rủi ro bao gồm áp đặt lên công ty, nguy phụ thuộc, khả tăng chi phí dài hạn công nghệ lỗi thời. Dưới ví dụ phân tích SWOT Đối với chúng ta: • • Đối với chúng ta: Chúng ta khách hàng • Khối lượng mua bán tương đối nhỏ. họ thị trường mới. • Thiếu kỹ đàm phán. Quy mô kinh doanh nhỏ • Thiếu kinh nghiệm thị trường. đà phát triển. Đối với nhà cung cấp: Đối với nhà cung cấp: • Dẫn đầu thị trường nước. • Kinh doanh nguyên vật liệu thô • Năng lực sản xuất dư thừa. • Sản phẩm khác biệt. • Họ buộc ký kết hợp thành phẩm. • Tiếp cận thông tin thị trường tổt. Khả hỗ trợ kỹ thuật tốt. S W O T • • Hợp đồng dài hạn – nguồn cung ứng đảm bảo đồng mua bán độc quyền nhằm hạn Họ cung cấp chương trình đào tạo chế nguồn cung ứng. cho nhân viên thiết kế sản phẩm • chúng ta. • Khả số sản phẩm Họ bán hàng cho đối thủ cạnh tranh chúng ta. • mua lại. Họ rút khỏi thị trường hoạt động không thành công. • Họ tăng giá sau kết thúc hợp đồng đầu tiên. Chúng ta thấy từ bảng việc đánh giá điểm mạnh điểm yếu bên giúp người mua xác định hội thách thức tồn tại. Ở đây, người mua chuẩn bị phân tích SWOT cần cân nhắc rằng: ♦ Việc “khách hàng họ thị trường” “có quy mô nhỏ đà phát triển” với “khả sản xuất dư thừa” họ có nghĩa họ sẵn sàng ký kết hợp đồng cung ứng dài hạn. ♦ Năng lực hỗ trợ kỹ thuật tốt có nghĩa họ sẵn sàng đào tạo đội ngũ sản xuất chúng ta. ♦ Việc họ “kinh doanh nguyên vật liệu thô thành phẩm” có nghĩa họ có mua lại sản phẩm chúng ta. ♦ Do khối lượng hàng hóa mua bán nhỏ, họ buộc phải ký hợp đồng cung ứng độc quyền và/hoặc bán cho đối thủ cạnh tranh chúng ta. ♦ Vì nhà cung cấp “thiếu kinh nghiệm thị trường chúng ta”, họ sẵn sàng rút khỏi thỏa thuận nhanh chóng có vấn đề xảy gây khó khăn cho chúng ta. ♦ Mặt khác, hợp đồng kết thúc thành công, họ tăng giá có chỗ đứng vững thị trường chúng ta. Điều quan trọng cần lưu ý mô hình phân tích phản ánh quan điểm tình hình nhà cung cấp, phần đó. Vì lý này, kết luận cần xác thực thông qua trình khảo sát kỹ lưỡng trước tiến hành đàm phán.