Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động trong công việc tại công ty cổ phần nhựa Đồng Nai

Có rất nhiều nhân tố có thể tác động đến sự thỏa mãn của NLĐ như: Bản chất công việc, thu nhập, môi trường làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo, mức độ trao quyền, khe

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1 Đặt vấn đề nghiên cứu

Trong giai đoạn hiện nay tư duy lãnh đạo của các nhà quản lý doanh nghiệp

đã có một sự thay đổi rất lớn về nhận thức đối với NLĐ trong doanh nghiệp Nếu như trước đây NLĐ được xem như là chi phí đầu vào thì hiện nay NLĐ được xem như tài sản, nguồn lực quý giá quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp Ông Konosuke Matsushita, sáng lập viên công ty điện tử khổng lồ Matshusita, đã từng nói: “Chúng tôi sản xuất ra các thiết bị điện tử, nhưng điều đầu tiên và quan trọng hơn hết là chúng tôi sản xuất ra con người” Các lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn nhau ở chỗ họ có được một NNL như thế nào để đạt hiệu quả, như ông Phó chủ tịch nhân sự Công ty Toyota đã nói: “Sự thành công của chúng ta là do mỗi con người tạo ra, máy móc không phải là những ý tưởng mới, cũng không giải quyết được các vấn đề hay nắm bắt những cơ hội Chỉ có con người tham gia và suy nghĩ mới có thể tạo nên sự khác biệt đó Mỗi một nhà máy sản xuất ô tô tại Hoa Kỳ đều có các máy móc và thiết bị như nhau Nhưng con người được sử dụng và tham gia như thế nào thì khác nhau rất nhiều giữa các công ty Chính NLĐ đã tạo cho bản thân công ty một vị thế cạnh tranh thực sự”

Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới, khi các rào cản bảo hộ được tháo dỡ, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế sức mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới Cái mà các doanh nghiệp Việt Nam nên trông cậy vào chính là NNL của mình Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ thuật QTNNL ứng dụng chưa được hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam

Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Career Builder - một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang gia tăng trong giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình,

và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong những năm gần đây; có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một công việc khác trong vòng hai năm tới

Theo Trần Kim Dung (2009), chức năng của QTNNL bao gồm 3 nhóm chính: (1) thu hút, (2) đào tạo - phát triển và (3) duy trì Trong đó, việc duy trì NNL được xem là chức năng khó thực hiện nhất

Mục tiêu quan trọng nhất của QTNNL là giúp tổ chức phát triển và thỏa mãn nhu cầu của NLĐ để họ có thể cống hiến thật hiệu quả công sức, trí tuệ, khả năng của bản thân hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức đạt hiệu quả cao nhất Theo Luddy (2005), NLĐ không có sự thỏa mãn sẽ dẫn đến năng suất lao động thấp, ảnh hưởng đến cả sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần Vì vậy, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn NLĐ sẽ giúp nhà quản trị đưa ra những chính sách nhân sự thực sự phù hợp, giúp NLĐ làm việc hiệu quả hơn và tổ chức cũng đạt được mục tiêu hiệu quả cao

Có rất nhiều nhân tố có thể tác động đến sự thỏa mãn của NLĐ như: Bản chất công việc, thu nhập, môi trường làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo, mức độ trao quyền, khen thưởng và phúc lợi, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, phương pháp đánh giá NLĐ Vì vậy, cần phải đánh giá một cách chi tiết các nhân tố ảnh hưởng, tác động thực sự trong hoàn cảnh hiện tại của doanh nghiệp để tìm ra những điểm chưa phù hợp và đề ra các giải pháp đổi mới, khắc phục Khi sự thỏa mãn của NLĐ ngày càng cao, chính họ sẽ nỗ lực làm việc và gắn

bó lâu dài với doanh nghiệp để cùng nhau hoàn thành các mục tiêu đề ra, đảm bảo cho sự phát triển các chiến lược của doanh nghiệp

Công ty cổ phần Nhựa Đồng Nai (gọi tắt là DNP) đang niêm yết trên sàn Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX) với mã chứng khoán DNP Được thành lập

từ năm 1976 và trải qua quá trình hình thành và phát triển khá dài, Công ty cũng đã vượt qua nhiều khó khăn, thách thức để tiếp tục chinh phục những mục tiêu mới Để đạt được những thành công trong thời gian sắp tới, Công ty cần có những bước đổi mới hiệu quả và quan trọng trước tiên là nghiên cứu đổi mới hiệu quả công tác QTNNL

Hiện nay DNP đang gặp nhiều vấn đề khó khăn trong QTNNL và đang phải đối mặt với sự cạnh tranh về thu nhập, môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ và các

chính sách thu hút NNL của các doanh nghiệp khác đã làm cho một số bộ phận NLĐ trong công ty có dao động tư tưởng Việc tìm hiểu, nhận biết ra các vấn đề này và gợi ý đề xuất các giải pháp có hiệu quả để duy trì và quản lý NLĐ một cách tốt nhất giúp cho công ty luôn đảm bảo NNL để hoàn thành các mục tiêu đề ra đang

là một nhiệm vụ quan trọng cần sớm giải quyết thỏa đáng

Với mong muốn được nghiên cứu và kiến nghị gợi ý các giải pháp góp phần vào sự duy trì và phát triển nguồn NLĐ tại công ty thông qua việc tăng cường các nhân tố làm cho NLĐ thỏa mãn nhu cầu hơn, em chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của NLĐ tại Công ty cổ phần nhựa Đồng Nai” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp

2 Mục đích và nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm giải quyết các mục tiêu sau đây:

- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của NLĐ tại DNP

- Nghiên cứu sự ảnh hưởng của các nhân tố đến mức độ thỏa mãn của NLĐ tại DNP

- Nghiên cứu sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của người lao động theo các đặc trưng cá nhân (như độ tuổi, giới tính, thời gian công tác, mức thu nhập và cấp bậc) tại DNP

- Từ kết quả nghiên cứu, tác giả gợi ý những giải pháp cho doanh nghiệp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của NLĐ đang làm việc tại DNP

Để thực hiện được các mục tiêu này, cần nghiên cứu các nội dung sau:

- Những nhân tố chủ yếu nào tác động đến sự thỏa mãn của NLĐ

- Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn của NLĐ của công ty như thế nào?

- Có sự khác biệt về mức độ thoả mãn của NLĐ theo các đặc trưng cá nhân (như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thời gian công tác, bộ phận công tác) hay không?

3 Phạm vi và phương pháp nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu trong phạm vi Công ty DNP trong khoảng năm

2012-2013 Đánh giá mức mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ trong công ty, bao gồm cả lao động trực tiếp, gián tiếp, từ NLĐ đến trưởng phó các phòng ban và cả các giám đốc phân xưởng

Qua việc nghiên cứu sự ảnh hưởng của những nhân tố này sẽ gợi ý các giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn cho NLĐ trong công việc tại công ty

- Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện qua các giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ; nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh cách đo lường các khái niệm cho phù hợp với điều kiện của công ty Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, thực hiện bằng cách gởi bảng câu hỏi điều tra đến NLĐ, hướng dẫn gợi ý để họ điền vào bảng câu hỏi, sau

đó sẽ thu lại bảng câu hỏi để tiến hành phân tích

Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng bảng câu hỏi khảo sát với tất cả NLĐ hiện đang làm việc toàn thời gian tại công ty (296 người) Bảng câu hỏi khảo sát được hình thành theo cách: Bản câu hỏi nguyên gốc Thảo luận nhóm Điều chỉnh Bản câu hỏi khảo sát chính thức

Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố, phân tích tương quan, hồi quy, v.v dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê của phần mềm SPSS 16.0 Nghiên cứu cũng so sánh mức độ thỏa mãn với công việc của NLĐ theo các đặc điểm cá nhân (như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thời gian công tác, bộ phận công tác)

4 Ý nghĩa của việc nghiên cứu

Thông qua cuộc khảo sát đánh giá mức độ thỏa mãn của NLĐ trong công việc, những kết quả cụ thể của việc nghiên cứu sẽ có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà quản trị công ty như sau:

- Thấu hiểu hơn các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của NLĐ trong công

ty

- Đo lường mức độ thỏa mãn của NLĐ trong công việc tại công ty

- Sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của NLĐ theo đặc điểm cá nhân

Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty quan tâm hơn những nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của NLĐ, đánh giá được mức độ thỏa mãn của NLĐ và từ đó có những chính sách hợp lý nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của NLĐ trong công việc của Công ty

Đề tài này còn phân tích sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của NLĐ giữa các đặc điểm cá nhân như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thời gian công tác, bộ phận công tác để từ đó có những điều chỉnh chính sách cho phù hợp từng NLĐ

5 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần phụ lục và tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm

có 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận về sự thoả mãn của NLĐ trong công việc và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Hàm ý chính sách cho các nhà quản trị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THOẢ MÃN CỦA NLĐ TRONG CÔNG VIỆC

2.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn của NLĐ đối với công việc

2.1.1 Các khái niệm về mức độ thỏa mãn trong công việc

Có nhiều khái niệm về mức độ thỏa mãn đối với công việc Thỏa mãn trong công việc có thể đo lường ở mức độ chung, cũng có thể đo lường sự thỏa mãn với từng thành phần của công việc

*Khái niệm về mức độ thỏa mãn chung trong công việc:

- Theo Vroom (1964), sự thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà NLĐ có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức

- Dormann và Zapf (2001) định nghĩa rằng: đó là thái độ thích thú nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ lãnh đạo

- Locke (1976) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là NLĐ thực

sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ

- Quinn và Staines (1979) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc

- Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của NLĐ

- Spector (1997) sự thỏa mãn trong công việc đơn giản là người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ

- Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn trong công việc được định nghĩa chung là mức độ NLĐ yêu thích công việc của họ, do đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của NLĐ (tích cực hay tiêu cực) về công việc và môi trường làm việc của họ Nói đơn giản môi trường làm việc đáp ứng được các nhu cầu, tính cách và giá trị của NLĐ thì độ thỏa mãn càng cao

- Kreitner và Kinichi (2007) sự thỏa mãn công việc chủ yếu là phản ánh mức

độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay một cảm xúc của người NLĐ đối với công việc của mình

*Khái niệm về mức độ thỏa mãn đối với các thành phần công việc:

- Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của NLĐ về các khía cạnh khác nhau trong công việc (Bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp; tiền lương) của họ

- Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của NLĐ

2.1.2 Khái niệm chung về sự thỏa mãn với công việc

Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều khái niệm khác nhau

về sự thỏa mãn trong công việc Tóm lại, sự thỏa mãn của NLĐ đối với công việc trong tổ chức là họ muốn hăng say làm việc một cách tích cực công việc của họ Việc đánh giá vấn đề này có thể là tốt hay xấu tùy theo sự cảm nhận của mỗi NLĐ 2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của NLĐ đối với công việc

Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc nổi tiếng nhất trên thế giới là chỉ số mô tả công việc JDI của Smith (1969) Smith cho rằng có 5 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm: thỏa mãn với tiền lương, cơ hội đào tạo - thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên và bản chất công việc Sau đó, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu Maslow (1943), kết quả có 2 nhân tố mới: phúc lợi và môi trường làm việc

Căn cứ vào kết quả của các nghiên cứu trước đây về sự thỏa mãn trong công việc và tình hình thực tế tại công ty, nghiên cứu này sẽ lựa chọn các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn NLĐ trong công việc như sau: bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc Các nhân tố này được xác định là sẽ tác động đến mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ, sự thay đổi của các nhân tố này theo chiều hướng tốt hay xấu sẽ làm tăng hoặc giảm mức độ mãn của NLĐ trong công việc Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc theo nghiên cứu trên bao gồm:

2.2.1 Bản chất công việc

Bao gồm các nhân tố tính chất của công việc mà những nhân tố này tác động đến kết quả làm việc của NLĐ Trong nghiên cứu này, các nhân tố ảnh hưởng đến bản chất công việc sẽ được xem xét gồm:

- Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn

- Công việc hiện tại rất thú vị

- Công việc có nhiều thách thức

- Phân chia công việc hợp lý

2.2.2 Tiền lương

Theo Stanton và Croddley (2000), sự thỏa mãn về tiền lương liên quan đến

sự cảm nhận của NLĐ về tính công bằng trong trả lương, sự thỏa mãn về tiền lương được đo lường dựa trên các nhân tố:

- NLĐ được trả lương cao

- NLĐ có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty

- Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc

- Tiền lương được trả công bằng

2.2.3 Đồng nghiệp

Là những sự cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp Các nhân tố về đồng nghiệp được xem xét bao gồm:

- Đồng nghiệp luôn được tin cậy

- Các đồng nghiệp phối hợp tốt trong công việc

- Đồng nghiệp có sự thân thiện

- Đồng nghiệp thường giúp đỡ lẫn nhau

2.2.4 Lãnh đạo

Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi quan hệ với lãnh đạo trong công việc tại nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết được phạm vi trách nhiệm và hoàn thành công việc tốt Các nhân tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm:

- Lãnh đạo đối xử công bằng không phân biệt

- Lãnh đạo luôn quan tâm hỗ trợ cấp dưới

- Lãnh đạo có năng lực điều hành công việc

- Lãnh đạo tham vấn ý kiến cấp dưới khi ra quyết định

2.2.5 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của NLĐ về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân

và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức NLĐ mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kỹ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ Các nhân tố về

cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm:

- NLĐ có cơ hội thăng tiến trong công việc

- Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

- Công ty tạo nhiều cơ hội cho NLĐ phát triển cá nhân

- NLĐ luôn an tâm không sợ mất việc làm

2.2.6 Môi trường làm việc

Là những vấn đề liên quan đến cảm nhận của NLĐ về an toàn vệ sinh nơi làm việc: văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng họp, phòng y tế phải đảm bảo vệ sinh; máy móc, trang thiết bị hỗ trợ cho công việc có đảm bảo an toàn; các nhân tố về ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn Các nhân tố về môi trường làm việc được xem xét bao gồm:

- NLĐ không bị áp lực công việc quá cao

- Nơi làm việc rất vệ sinh, sạch sẽ

- Công ty bảo đảm tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động

- NLĐ được chăm sóc sức khoẻ định kỳ

2.3 Một số kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc

*Andrew (2002) nghiên cứu về sự thỏa mãn trong côns việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đã đưa ra một vài kết quả:

+ Có 49% sổ NLĐ tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất

thỏa mãn với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không thỏa mãn Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất thỏa mãn với công việc ở một số nước khác như sau: Đan Mạch

là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%

+ Nghiên cứu xác định các nhân tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc gồm: giới nữ; an toàn trong công việc; nơi làm việc nhỏ; thu nhập cao; quan hệ đồng nghiệp; thời gian đi lại ít; vấn đề giám sát; quan hệ với công chúng và cơ hội học tập nâng cao trình độ

+ Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của nữ cao hơn nam và mức độ thỏa mãn theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất

*Nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ đã đưa ra một số kết quả như sau:

+ Kết quả khảo sát NLĐ làm việc trong nhiều lĩnh vực thì có 47.0% số NLĐ rất thỏa mãn với công việc

Trong đó, nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ thỏa mãn thấp hơn nhiều (chỉ có 33.6% người được kh ảo sát thỏa mãn với công việc trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ thỏa mãn là khá cao (chiếm 55.8% số người được khảo sát)

*Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2005) bằng cách khảo sát khoảng 500 NLĐ đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của NLĐ Nghịch lý này được giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thưởng thường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng Kết quả là những người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho

tổ chức càng thấy bất mãn về chính sách tiền lương hiện nay Trần Kim Dung (2005), Smith (1969) đã sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) để đo lường mức độ thỏa mãn của NLĐ về công việc Rashed Al-ajmi (2001) tổng kết rằng:

+ Chỉ trong hai mươi năm cuối của thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn

600 nghiên cứu đã được xuất bản

+ Stanton & Crossley (2000) trình bày 5 khía cạnh của thang đo JDI là bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương Sau

đó Crossman & Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa là phúc lợi, và môi trường làm việc

+ Hai nhân tố này cũng đã được Trần Kim Dung (2005) áp dụng khi xây dựng thang đo AJDI (Adjusted Job Descriptive Index) cho nghiên cứu của mình

*Nghiên cứu của Keith và John (2002) về thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao; vai trò của giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập đã cho kết quả như sau:

+ Nhân tố chủ yếu tác động đến thỏa mãn trong công việc của những người

có trình độ cao là: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các lo loại phúc lợi khác

+ Nữ có mức độ thỏa mãn trong trong việc hơn nam

+ Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý

+ Thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn trong công việc

*Châu Văn Toàn (2009) đã sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với

07 biến độc lập gồm: thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, Bản chất công việc, môi trường làm việc, phúc lợi tác động lên sự thỏa mãn công việc của NLĐ Sau khi điều chỉnh với dữ liệu thu thập được từ đối tượng NLĐ văn phòng khu vực TPHCM, Toàn đã điều chỉnh mô hình với 06 biến độc lập gồm có: thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, Bản chất công việc, phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có ba nhân tố có cường độ ảnh hưởng mạnh đến sự thỏa mãn công việc là sự thỏa mãn đối với thu nhập, cấp trên và Bản chất công việc Ba nhân tố còn lại cũng có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc nhưng với cường độ nhỏ hơn nhiều

*Nguyễn Thị Kim Ánh (2010) nghiên cứu về sự thỏa mãn của NLĐ tại các doanh nghiệp tỉnh Bình Định đã sử dụng thang đo gồm 8 thành phần với 37 biến

quan sát Các thành phần này gồm có: tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, Bản chất công việc, môi trường làm việc, đánh giá thực hiện công việc và phúc lợi Kết quả từ việc điều chỉnh mô hình trong quá trình nghiên cứu cho thấy chỉ còn lại 5 thành phần có tác động lên sự thỏa mãn NLĐ là: lãnh đạo, đồng nghiệp, Bản chất công việc, đánh giá thực hiện công việc và thu nhập

*So sánh các kết quả nghiên cứu:

Kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ của các tác giả cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ ở mỗi quốc gia khác nhau thì khác nhau Dù vậy, mức độ thỏa mãn đều gắn liền với một số nhân tố có quan hệ đến việc thực hiện công việc của họ Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của NLĐ trong nghiên cứu này gồm: Bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo & thăng tiến và môi trường làm việc Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy các nhân tố nào càng ảnh hưởng thì mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ càng được nâng lên

2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

2.4.1 Sơ đồ mô hình nghiên cứu

`

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu được đề xuất

Sự thoả mãn của NLĐ trong công việc Đồng nghiệp

Tiền lương

Bản chất công việc

Lãnh đạo

Đào tạo & thăng tiến

Môi trường làm việc

- Mô hình nghiên cứu được xây dựng trên cơ sở lý thuyết về thỏa mãn trong công việc và các kết quả nghiên cứu của một số tác giả trong và ngoài nước xác định các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của NLĐ trong công việc theo các đặc điểm cá nhân

- Các đặc điểm cá nhân được xem xét là: độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thời gian công tác, bộ phận công tác

2.4.2 Các giả thiết cho mô hình

Thông qua việc xem xét các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên việc đánh giá các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của NLĐ tại công ty Trong mô hình của nghiên cứu này, có 6 nhân tố tác động đến

sự thỏa mãn trong công việc của NLĐ tại công ty gồm: Bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo & thăng tiến và môi trường làm việc Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:

H1: Bản chất công việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ

H2: Tiền lương được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ

H3: Quan hệ với đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ

H4: Quan hệ với lãnh đạo được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ

H5: Cơ hội đào tạo và thăng tiến được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ

H6: Môi trường làm việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của NLĐ

Trong quá trình nghiên cứu, mô hình sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và kết quả xử lý dữ liệu thu thập được 2.5 Tổng quan về công ty DNP

2.5.1 Lịch sử hình thành của Công ty

Công ty cổ phần Nhựa-Xây dựng Đồng Nai, tiền thân là Công ty Diêm Đồng Nai được thành lập theo Quyết định số 393/CNN-TCLĐ ngày 29/4/1993 của Bộ Công Nghiệp Nhẹ Ngày 10/01/1998, Công ty Diêm Đồng Nai được đổi tên thành Công ty Nhựa Đồng Nai theo Quyết định số 02/1998/BCN Công ty đã tiến hành cổ phần hóa DNNN theo Quyết định số 971/QĐ-TCCB ngày 15/5/2003 của Bộ trưởng

Bộ Công nghiệp và chính thức đăng ký kinh doanh hoạt động theo hình thức Công

ty cổ phần từ ngày 02/01/2004 theo GPĐKKD số 4703000083 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp, số vốn điều lệ tại thời điểm thành lập là 3 tỷ đồng

Ngày 24/01/2005 Công ty tăng vốn điều lệ thêm 3 tỷ đồng, nâng tổng số vốn điều lệ lên 6 tỷ đồng theo phương thức chia cổ phiếu thưởng với tỷ lệ 01 cổ phiếu

cũ được thưởng 01 cổ phiếu mới Nguồn chia cổ phiếu thưởng là lợi nhuận giữ lại của năm 2004 và một phần lợi nhuận của năm 2005

Theo Nghị quyết Đại Hội đồng cổ Đông ngày 26/6/2006, Công ty quyết định tăng vốn điều lệ từ 06 tỷ đồng lên 13 tỷ đồng thông qua hình thức chia cổ phiếu thưởng theo tỷ lệ 06 cổ phiếu cũ được thưởng 07 cổ phiếu Nguồn chia lợi nhuận là lợi nhuận giữ lại của năm 2005 và một phần lợi nhuận của Quý 1/06

Ngày 05/10/2006, Công ty quyết định tăng vôn điêu lệ từ 13 tỷ đồng lên 20

tỷ đồng thông qua việc phát hành thêm 7 tỷ đồng, trong đó bán cho CBCNV công ty 70.000 cổ phần và phát hành riêng lẻ cho các nhà đầu tư bên ngoài với số lượng 630.000 cổ phần, vốn điều lệ của Công ty Nhựa-Xây dựng Đồng Nai là 20 tỷ đồng

Công ty đã thực hiện việc niêm yết cổ phiếu trên sàn Giao dịch chứng khoán (Trung tâm Giao dịch Chứng khoán TP Hồ Chí Minh) theo Giấy phép Niêm yết số 85/UBCK-GPNY do ủy Ban Chứng khoán nhà nước cấp ngày 28/11/2006 cổ phiếu của Công ty CP Nhựa-Xây dựng Đồng Nai chính thức giao dịch trên Thị trường chứng khoán kể từ ngày 20/12/2006 với mã chứng khoán, là DNP

Theo nghị quyết của Đại hội cổ đông thường niên 2007, công ty đã phát hành

bổ sung 2.000.000 cổ phiếu để tăng vốn điều lệ tò 20 tỷ lên 40 tỷ đồng Ngày 02/04/2008 vừa qua đã chính thức niêm yết và giao dịch trên sàn của Sở giao dịch Chứng khoán TP.HCM với số vốn là 34 tỷ đồng

Ngày 9/7/2008 Công Ty cổ Phần Nhựa-Xây Dựng Đồng Nai đổi tên thành Công ty Cổ Phần Nhựa Đồng Nai

Ngày 17/6/2009 Công ty chuyển sang niêm yết cổ phiếu trên sàn Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội

2.5.2 Quá trình phát triển của Công ty

Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty Nhựa Đồng Nai là sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ chất dẻo, kinh doanh các sản phẩm, vật tư nguyên liệu và các chất phụ gia ngành nhựa Ngoài ra còn sản xuất kinh doanh các sản phẩm khác như diêm quẹt nội địa và xuất khẩu, gia công may mặc, phụ kiện bằng gang dùng cho ngành nước, xây lắp cấp thoát nước

Trong quá trình hoạt động, vừa sản xuất vừa tích luỹ cho tái đầu tư, đến nay công ty đã hoàn thiện toàn bộ cơ sở hạ tầng: Văn phòng, nhà xưởng, đường nội bộ trong diện tích gần 03 ha Hiện nay, công ty đã sản xuất được nhiều loại sản phẩm khác nhau để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường như: Nhóm sản phẩm ống nhựa uPVC, HDPE dùng cho công nghiệp, xây dựng và cấp thoát nước

Nhóm sản phẩm túi xốp và bao bì nhựa - màng nhựa các loại từ HDPE, LDPE, PP dùng cho siêu thị, xuất khẩu, nông nghiệp, địa chất, xây dựng và giao thông, công nghiệp thực phẩm Trong đó, một số sản phẩm cũng đã được xuất khẩu sang các nước châu Âu, Mỹ và châu Á Trong các năm gần đây hợp tác sản xuất kinh doanh với nước ngoài như hãng SUNWAY (Hồng Kông)

Trong những năm gần đây, sản phẩm chủ yếu của Công ty là ống nhựa uPVC

và ống nhựa HDPE được khách hàng và các nhà thầu xây lắp cấp thoát, nước, xây dựng điện và Bưu chính viễn thông đánh giá cao về chất lượng cũng như dịch vụ Hiện tại, sản phẩm ống nhựa của công ty đang được sử dụng cho hầu hết các công trình của Tổng Công ty cấp nước thành phố Hồ Chí Minh, khẳng định được tầm mức chất lượng cao và nhờ đó uy tín của thương hiệu DNP ngày càng nâng cao

Nhằm khai thác triệt để những lợi thế về tài sản thương hiệu cũng như dựa vào đặc điểm của sản phẩm ngành nhựa là cồng kềnh, khó vận chuyển, Công ty đã chọn phương án tập trung đầu tư đa dạng hoá các loại sản phẩm nhằm tạo ra các sản

phẩm có lợi thế cạnh tranh về mặt địa lý, có nhu cầu lớn trong các ngành công, nông nghiệp, thuỷ sản tại miền Trung, Tây nguyên và Đồng bằng sông Cửu Long Riêng về sản phẩm ống nhựa, Công ty đã có hàng trăm khách hàng trong các thị trường nói trên trong đó có các khách hàng quan trọng như Vinaseen, Sawaco, 2.5.3 Các chính sách phúc lợi của Công ty đối với NLĐ

Công ty luôn xác định: NNL là tài sản vô giá của doanh nghiệp Ý thức được điều này, Công ty luôn chú trọng đến các chế độ, chính sách chăm lo cho NLĐ Ngoài những chính sách chế độ theo quy định của Nhà Nước như chính sách lương khi nghỉ thai sản, ốm đau,… Công ty còn áp dụng các chính sách riêng có lợi cho NLĐ như hiếu hỉ, chính sách nghỉ dưỡng du lịch hàng năm nhằm khuyến khích NLĐ gắn bó và là động lực để họ cống hiến tốt hơn cho Công ty

Mặc dù trong năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty gặp không

ít khó khăn nhưng Ban Giám đốc công ty cũng đã có nhiều chính sách khuyến khích, động viên cán bộ công NLĐ công ty gắn bó, làm việc tại công ty Vào các ngày lễ như 30/4, 2/9, Tết Dương lịch công ty trích quỹ thưởng cho CBCNV, riêng Tết Âm lịch thì được thưởng 2 tháng lương trở lên

Bếp ăn tập thể tại Công ty đảm bảo cung cấp suất ăn đủ dinh dưỡng và năng lượng, được thường xuyên kiểm tra vệ sinh an toàn thực phẩm theo quy định của các cơ quan chức năng, không để xảy ra trường hợp ngộ độc thực phẩm nào

2.5.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty

Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức các bộ phận chức năng của Công ty

Nguồn: DNP (2013) 2.5.5 Chiến lược nhân sự công ty

* Ổn định và duy trì NNL hiện có

Công ty thúc đẩy hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho NLĐ, tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong; Luôn cải thiện môi trường làm việc; sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng người, đúng việc Thường xuyên đổi mới phương thức làm việc, giảm thiếu các công đoạn không làm giá trị tăng thêm, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trong môi trường làm việc Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc, áp dụng các tiến

bộ khoa học để nâng cao hiệu quả công việc

* Phát triển NNL

Công ty thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để

.tạo điều kiện gắn bó lâu dài của NLĐ Công ty luôn tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện với một nét văn hoá riêng biệt của DNP Xây dựng và phát triển các các chính sách đề bạt - thăng tiến cho NLĐ tạo động lực phấn đấu và phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân Tiến hành phân tích tình trạng NNL thường xuyên để đánh giá và cơ cấu lại sơ đồ tổ chức - hoạt động trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo

hệ thống luôn trong trạng thái hoạt động hiệu quả nhất Luôn nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt động, tạo tính năng động trong sự phát triển của Công ty nhằm tạo sự hứng khởi trong công việc của từng NLĐ, tạo tính cạnh tranh lành mạnh trong từng

vị trí công việc để mọi NLĐ có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao theo định kỳ tạo điều kiện cho tất cả NLĐ có cơ hội giao lưu học hỏi, cũng như vui chơi giải trí để tái tạo lại sức lao động

*Chính sách tuyển dụng, thu hút NNL về làm việc tại DNP

Công ty tạo môi trường làm việc năng động, các chính sách đãi ngộ phúc lợi, tiền lương hấp dẫn nhằm thu hút các nguồn lực từ bên ngoài về làm việc; Phối hợp cùng các công ty tuyển dụng, các trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực Đặt biệt có các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm các ứng viên

là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trường; Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những NLĐ thật

sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có gắn bó lâu dài

*Chính sách đào tạo NNL

Công ty tiến hành đánh giá năng lực của từng NLĐ theo định kỳ ngoài trình

độ chuyên môn còn phải trao dồi thêm về trình độ ngoại ngữ, nhằm xem xét khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của NLĐ; Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiến lược đào tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của DNP trong tương lai; Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức mới, các kiến thức về quản trị doanh nghiệp, cũng như phương thức làm việc hiện đại cho NLĐ; Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương

lai để tiến hành đào tạo các kiến thức đón đầu

2.5.6Thực trạng của Công ty và các vấn đề cần giải quyết

DNP được đánh giá là một trong những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất trong số các doanh nghiệp được cổ phần hóa trên địa bàn tỉnh Đồng Nai Một đặc điểm tích cực đối với công ty là đa số người lao động hiện đang làm việc tại công ty cũng là cổ đông của công ty và đã gắn bó lâu năm với công ty

Xác định con người là nhân tố quyết định thành công của doanh nghiệp, trong chiến lược kinh doanh của mình Công ty luôn quan tâm xây dựng các chính sách liên quan đến phát triển, duy trì nguồn nhân lực hợp lý, nhằm giữ và thu hút lao động giỏi; khai thác phát huy sức lực, trí tuệ của NLĐ; tạo một môi trường làm việc năng động; nâng cao văn hoá tổ chức; tác phong công nghiệp, từng bước xây dựng hình ảnh thương hiệu DNP đáp ứng với năng lực cạnh tranh và tầm nhìn chiến lược của Công ty

Về chính sách tiền lương: hiện nay công ty đang thực hiện việc chi trả lương với hai hình thức; trả lương thời gian đối với lao động gián tiếp và lương sản phẩm đối với lao động trực tiếp Công ty chủ trương việc áp dụng chính sách lương phải đảm bảo cho NLĐ đáp ứng được nhu cầu cơ bản của cuộc sống hàng ngày (cả về vật chất và tinh thần) cho bản thân và gia đình, chú trọng công bằng trong chính sách lương và có tham khảo mặt bằng lương của các đơn vị cùng ngành cũng như cùng địa bàn hoạt động

Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, công ty gặp một số khó khăn trong việc

ổn định tình hình nhân sự Nhiều NLĐ cả trực tiếp và gián tiếp liên tiếp rời bỏ công

ty để đến làm việc ở các đơn vị khác Đối với những NLĐ còn lại thì có tâm lý làm việc không ổn định, năng suất lao động sụt giảm và nhiều người bày tỏ ý định rời bỏ công ty để làm việc cho công ty khác

Đứng trước thực trạng trên, Ban lãnh đạo công ty rất lo lắng Mặc dù chưa có

cơ sở chính thức nhưng Ban lãnh đạo công ty cũng nhận thấy là có sự giảm sút về mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty Vấn đề cấp thiết đối với Ban lãnh đạo công ty là phải tìm hiểu nguyên nhân vì sao có sự sụt giảm về

mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty đồng thời có những giả pháp thích hợp, kịp thời khắc phục tình trạng trên Đây là một vấn đề sống còn đối với công ty bởi vì trong bối cảnh hiện nay, NNL là tài sản vô giá của doanh nghiệp, bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trước tiên phải có đội ngũ lao động có chất lượng, toàn tâm toàn ý với doanh nghiệp Có được như vậy công ty mới có thể chủ động xây dựng và thực hiện thành công chiến lược sản xuất kinh doanh của mình

Tóm tắt chương 2 Chương 2 đã đưa ra một số khái niệm về sự thỏa mãn trong công việc và các nhân tố tác động đến mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động, đã xác định 6 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của NLĐ tại công ty gồm: bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc Chương này cũng đã trình bày kết quả một số nghiên cứu trước đây của các tác giả trong và ngoài nước; xây dựng mô hình nghiên cứu và đưa

ra các giả thuyết của mô hình nghiên cứu, có 6 giả thuyết tương ứng với 6 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của NLĐ tại công ty Đồng thời phần cuối chương cũng đã khái quát về quá trình hình thành, phát triển của DNP, tình hình thực trạng NNL của công ty và các vấn đề cần giải quyết

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thiết kế quy trình nghiên cứu

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai phương pháp: định tính và định lượng

*Nghiên cứu định tính: để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan

sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu Phương pháp này được thực hiện theo phương pháp phỏng vấn sâu (n=10) người lao động theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa theo thang đo JDI có sẵn

Các thông tin cần thu thập: Xác định xem những người được phỏng vấn hiểu

về nhu cầu của NLĐ đối với công ty như thế nào? Theo họ, các nhân tố nào làm tác động đến sự thỏa mãn trong công việc?

Đối tượng phỏng vấn: 10 cán bộ nhân viên của công ty

Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức Dự kiến sẽ bổ sung thêm biến “tinh thần trách nhiệm” và “chính sách phúc lợi” Bảng câu hỏi trước khi phát hành sẽ được tham khảo ý kiến chuyên gia và thu thập thử để kiểm tra cách thể hiện và ngôn ngữ trình bày

*Nghiên cứu định lượng: Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức được

thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn toàn bộ NLĐ (trực tiếp và gián tiếp) hiện đang làm việc cho Công ty cổ phần nhựa Đồng Nai thông qua bảng câu hỏi chi tiết Tổng thể nghiên cứu định lượng này có kích thước N = 296 Dữ kiệu thu thập được

xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.0 Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽ trải qua các bước sau:

+ Đánh giá độ tin cậy và độ giá trị các thang đo Độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại nếu hệ số tương quan tổng biến (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3

và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu từ 0.6 trở lên

+ Tiếp theo phân tích nhân tố sẽ được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần về khái niệm Các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các

nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

(Phỏng vấn sơ bộ 10 NLĐ để xác định các nhân tố cần thiết đưa vào bảng phỏng vấn)

Khảo sát thử

(để điều chỉnh bảng phỏng vấn sơ bộ, n=50)

Bảng phỏng vấn chính thức

Nghiên cứu định lượng

- Khảo sát 290 NLĐ, lọc được 268 dữ liệu,

- Mã hoá, nhập dữ liệu,

- Làm sạch dữ liệu,

- Thống kê mô tả,

- Kiểm định Cronbath’s Alpha

- Phân tích nhân tố khám phá (EFA),

- Phân tích hồi quy,

- Các phân tích khác

Viết báo cáo kết quả nghiên cứu

Xác định mục tiêu nghiên cứu

Lựa chọn các thang đo

Bảng phỏng vấn sơ bộ

Phương pháp trích “Principal Axis Factoring” được sử dụng kèm với phép quay

“Varimax” Điểm dừng trích khi các nhân tố có “Initial Eigenvalues” > 1

+ Kiểm định mô hình lý thuyết

+ Hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%

Mức độ thỏa mãn trong công việc = β0 + β1*công việc + β2 * tiền lương +

β3*đồng nghiệp + β4*lãnh đạo + β5*cơ hội đào tạo & thăng tiến + β6 *môi trường làm việc

3.1.2 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện từng bước như sau:

Trước tiên phải xác định được mục tiêu nghiên cứu, sau đó đưa ra mô hình nghiên cứu, kế tiếp là đưa ra các thang đo sơ bộ, tiếp theo thực hiện nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn sâu (n=10) từ đó đưa ra mô hình và thang đo hiệu chỉnh, bước kế tiếp thực hiện nghiên cứu định lượng (tiến hành chọn mẫu, khảo sát bằng bảng câu hỏi với N=296) Bước kế tiếp là xử lý dữ liệu thu thập được để kiểm định thang đo và phân tích dữ liệu dựa trên kết quả Crobach’s Alpha, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy đa biến Bước cuối cùng là thảo luận kết quả và đưa ra gợi ý các phải pháp Toàn bộ quy trình nghiên cứu được trình bày tại hình 2.1

3.2 Nghiên cứu chính thức

3.2.1 Thiết kế nội dung câu hỏi khảo sát

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 bậc với lựa chọn số 1 nghĩa là hoàn toàn không đồng ý với phát biểu và lựa chọn số

5 là hoàn toàn đồng ý với phát biểu Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp với đặc thù tại DNP

(Nội dung câu hỏi khảo sát theo bảng 2.1)

3.2.2 Diễn đạt nội dung nghiên cứu và mã hóa thang đo

Như đã trình bày mô hình nghiên cứu có sáu nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Công ty DNP:

1 Công việc

2 Tiền lương

3 Đồng nghiệp

4 Lãnh đạo

5 Cơ hội đào tạo, thăng tiến

6 Môi trường làm việc

Thang đo về các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của của người lao động tại DNP được kế thừa từ thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc nổi tiếng nhất trên thế giới là Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969) và các thang đo có trong tài liệu nghiên cứu của Stewart M Fotheringham (Australia @Work) So với thang đo ban đầu đã có sự hiệu chỉnh, sử dụng thang đo Likert 5 bậc so với thang đo gốc là Likert 7 bậc và loại bớt thành phần “phúc lợi”

Sau khi bảng câu hỏi khảo sát được hoàn thiện, việc khảo sát sẽ được tiến hành Bảng câu hỏi khảo sát sẽ được in ra giấy và phát cho tất cả người lao động hiện đang làm việc tại công ty tại thời điểm tiến hành khảo sát Các trưởng phòng ban, bộ phận, các tổ trưởng sản xuất sẽ được sinh hoạt hướng dẫn cách trả lời để về phổ biến lại cho nhân viên trong bộ phận của mình

Bảng 3.1: Thang đo và mã hóa thang đo

1 Bản chất công việc

1 Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn work_1

2 Tiền lương

2 Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty pay_2

3 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc pay_3

3 Đồng nghiệp

2 Các đồng nghiệp phối hợp tốt trong công việc cow_2

4 Đồng nghiệp thường giúp đỡ lẫn nhau cow_4

4 Lãnh đạo

1 Lãnh đạo đối xử công bằng không phân biệt sup_1

2 Lãnh đạo luôn quan tâm hỗ trợ cấp dưới sup_2

3 Lãnh đạo có năng lực điều hành công việc sup_3

4 Lãnh đạo tham vấn ý kiến cấp dưới khi ra quyết định sup_4

5 Cơ hội đào tạo, thăng tiến

1 NLĐ có cơ hội thăng tiến trong công việc pro_1

2 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng pro_2

3 Công ty tạo nhiều cơ hội phát triển cá nhân pro_3

4 NLĐ được đào tạo phát triển nghề nghiệp pro_4

6 Môi trường làm việc

1 NLĐ không bị áp lực công việc quá cao env_1

3 Công ty bảo đảm tốt các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động env_3

4 NLĐ luôn an tâm không sợ mất việc làm env_4

7 Sự thỏa mãn chung

1 Anh/Chị cảm thấy rất hài lòng với công việc của mình sat_1

2 Anh/Chị vui mừng khi được ở lại lâu dài cùng công ty sat_2

3 Anh/Chị coi công ty như mái nhà thứ hai của mình sat_3

4 Anh/chị giới thiệu công ty như là nơi tốt nhất để làm việc sat_4

(Nguồn: Kết quả khảo sát định tính của tác giả - 2013) 3.2.3 Đánh giá các nội dung của thang đo

Một thang đo được coi là có giá trị khi nó đo lường đúng cái cần đo Hay nói cách khác đo lường đó vắng mặt cả hai loại sai lệch: sai lệch hệ thống và sai lệch ngẫu nhiên Điều kiện cần để một thang đo đạt giá trị là thang đo đó phải đạt độ tin cậy, nghĩa là cho cùng một kết quả khi đo lặp đi lặp lại

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại (internal connsistentcy) thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan

biến tổng (item-total correclation)

*Hệ số Cronbach Alpha:

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Vì vậy đối với nghiên cứu này thì Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là chấp nhận được

*Hệ số tương quan biến tổng (item-total correclation): Hệ số tương quan

biển tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tương quan của biến này với các biến khác trong nhóm càng cao Theo Nunnally & Burnstein (1994), các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo

Độ giá trị hội tụ (convergent validity) và độ phân biệt (discriminant validity) của thang đo được đánh giá thông qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Anlysis)

*Xác định số lượng nhân tố: Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ

số Eigenvalue, chỉ số này đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân

tố Theo tiêu chuẩn Kaiser, những nhân tố có chỉ số Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình (Garson, 2003) Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance explained criteria): tổng phương sai trích phải lớn hơn 50%

*Độ giá trị hội tụ: Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn

giữa các biến và các nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0.5 trong một nhân tố (Jun & ctg, 2002)

*Độ giá trị phân biệt: Để đạt được độ giá trị phân biệt, khác biệt giữa các

factor loading phải lớn hơn hoặc bằng 0.3 (Jabnoun & ctg, 2003) Phương pháp trích hệ số sử dụng thang đo: Mục đích kiểm định các thang đo nhằm điều chỉnh để phục vụ cho việc chạy hồi quy mô hình tiếp theo nên phương pháp trích nhân tố

Principal Axis Factoring với phép quay Varimax sẽ được sử dụng cho phân tích EFA trong nghiên cứu vì phương pháp này sẽ giúp kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến giữa các nhân tố của mô hình (nếu có)

Sau khi thang đo của các nhân tố được kiểm định, bước tiếp theo sẽ tiến hành chạy hồi quy tuyến tính và kiểm định với mức ý nghĩa 5% theo mô hình :

Y = βo + β1*X1 + β2*X2 + β3*X3 + + βi*Xi

Trong đó :

Y: mức độ thỏa mãn của người lao động trong công việc tại DNP

Xi: các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc tại công ty

β 0: hằng số

βi: các hệ số hồi quy (i > 0)

Kết quả của mô hình sẽ giúp ta xác định được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại DNP 3.2.4 Thiết kế phạm vi mẩu nghiên cứu

Tổng thể nghiên cứu là toàn bộ NLĐ có hợp đồng lao động từ 06 tháng trở lên đang làm việc tại DNP (trừ Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc) Tại thời điểm khảo sát, DNP đang có tất cả 296 NLĐ, trong đó: Đại học 21 người chiếm 7,09%, Cao đẳng 14 người chiếm 4,73%, trung cấp công nhân kỹ thuật 20 người chiếm 6,76%, lao động phổ thông 241 người chiếm 81,42%, và có 122 lao động nữ, chiếm tỷ lệ 41,22% và có 174 lao động nam, chiếm tỷ lệ 58,78%

Do quy mô số lượng nhân sự của công ty không lớn và hầu hết NLĐ đều làm việc tập trung tại trụ sở chính - nhà máy (Khu công nghiệp Biên Hòa 1 - Đồng Nai) nên tác giả khảo sát toàn bộ NLĐ có mặt (khảo sát tổng thể)

Phương pháp thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi, bảng câu hỏi sẽ được phát trực tiếp đến NLĐ trong giờ nghĩ giải lao, nghỉ trưa và được thu lại sau giờ nghỉ Phương pháp được sử dụng chính trong luận văn là phân tích nhân tố, phương pháp hồi quy, thống kê mô tả Đối với phân tích này đòi hỏi một cỡ mẫu phải đủ lớn, có nhiều nhà nghiên cứu cho ràng kích thước mẫu tới hạn là phải 200 (Hoelter 1983, hay Gorsush)

Theo Hair & ctg (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá (EFA) cần thu thập bộ dữ liệu với ít nhất 4-5 mẫu trên 1 biến quan sát Bên cạnh đó, để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, Tabachnick & Fidell (1996) cho rằng kích thước mẫu cần phải đảm bảo theo công thức: n > 8k + 50

Trong đó:

+ n: cỡ mẫu

+ k: số biến độc lập của mô hình

Tổng số biến độc lập của mô hình là 24, vậy cỡ mẫu tối thiểu phải là 242 Tác giả phát ra 290 bảng câu hỏi (do trong tổng số 296 NLĐ chính thức, một

số NLĐ nghỉ phép, đi công tác bên ngoài hoặc làm việc tại chi nhánh) Kết quả thu

về 275 bảng câu hỏi, trong đó số các bảng câu hỏi thu về có 7 bảng câu hỏi không đạt yêu cầu về chất lượng (do không chọn nhiều câu hoặc chọn nhiều mức độ cho cùng một câu) nên bị loại và sau khi lọc các bảng câu hỏi không đạt, bộ dữ liệu cuối cùng gồm 268 đối tượng

Tóm tắt chương 3

Chương này đã trình bày cụ thể về các vấn đề sau:

- Thiết kế quy trình nghiên cứu: trình bày phương pháp nghiên cứu (nghiên cứu định tính, định lượng, kiểm định thang đo, phân tích nhân tố, phương trình hồi quy đa biến), xây dựng quy trình nghiên cứu

- Nghiên cứu chính thức: thiết kế bảng câu hỏi khảo sát (sử dụng thang đo Likert 5 bậc), diễn đạt và mã hóa bảng câu hỏi để phục vụ cho việc xử lý dữ liệu, các phương pháp đánh giá thang đo

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ trình bày kết quả phân tích bao gồm: (1) Mô tả dữ liệu thu được; (2) Đánh giá độ tin cậy của thang đo; (3) Phân tích nhân tố và hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu; (4) Phân tích hồi quy đa biến; (5) Kiểm định các giả thuyết của mô hình

4.1 Dữ liệu nghiên cứu thu thập được

Bộ dữ liệu với kích thước khảo sát là 268 đối tượng sau khi đã được làm sạch

và loại đi những bản câu hỏi không đạt yêu cầu (bỏ trống nhiều, chỉ chọn một mức

độ đồng ý đối với tất cả các câu hỏi ) được sử dụng để phân tích về giới tính, có

116 nữ và 152 nam được khảo sát

Xét về chức vụ của NLĐ trong doanh nghiệp thì NLĐ chiếm đa số với 181 người (68,13%), kế đó là chuyên viên ở các bộ phận có 48 người chiếm 17,58%, Cán bộ quản lý ở các bộ phận (tổ trưởng) có 20 người chiếm 7,33%, Giám đốc/ phó giám đốc ở các phân xưởng có 8 người chiếm 2,93% và cuối cùng là Trưởng/ phó phòng ban hoặc tương đương có 11 trên tổng số 268 người chiếm 4,03%

Bảng 4.1: Cơ cấu về giới tính

Valid

(Giá trị quan sát hợp lệ)

Frequency (Tần xuất)

Percent (Phần trăm)

Valid Percent (% quan sát hợp lệ)

Cumulative Percent (% tích luỹ)

Percent (Phần trăm)

Valid Percent (% quan sát hợp lệ)

Cumulative Percent (% tích luỹ)

Về độ tuổi, số lao động trong độ tuổi từ 25 tuổi trở lên chiếm gần 50%.

Bảng 4.3: Cơ cấu về trình độ

Valid

(Giá trị quan sát hợp lệ)

Frequency (Tần xuất)

Percent (Phần trăm)

Valid Percent (% quan sát hợp lệ)

Cumulative Percent (% tích luỹ)

Về trình độ lao động có trình độ từ trung cấp kỹ thuật trở lên chiếm 152 trên tổng số

268 dữ liệu khảo sát (chiếm 56,7%)

Bảng 4.4: Cơ cấu về thời gian công tác

Valid (Giá trị quan sát hợp lệ)

Frequency (Tần xuất)

Percent (Phần trăm)

Valid Percent (%

quan sát hợp lệ)

Cumulative Percent (% tích luỹ)

Về thâm niên, số người có thời gian làm việc từ 5 năm trở lên chiếm 88 trên tổng số

268 dữ liệu khảo sát (chiếm 32,8%)

Bảng 4.5: Cơ cấu về bộ phận công tác

Valid

(Giá trị quan sát hợp lệ)

Frequency (Tần xuất)

Percent (Phần trăm)

Valid Percent (% quan sát hợp lệ)

Cumulative Percent (% tích luỹ)

Về bộ phận công tác, số người làm việc ở văn phòng chiếm 67 trên tổng số 268 dữ liệu khảo sát (chiếm 25,0%)

Bảng 4.6: Cơ cấu về vị trí công tác

Valid (Giá trị quan sát hợp lệ)

Frequency (Tần xuất)

Percent (Phần trăm)

Valid Percent (%

quan sát hợp lệ)

Cumulative Percent (% tích luỹ)

Kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha:

1 Thành phần Bản chất công việc (work) gồm 4 biến quan sát work1, work2, work3 và work4 Cả 4 biến này đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Tổng cộng Correlation) lớn hơn 0.3 nên cả 4 biến đều được chấp nhận Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.815 (lớn hơn 0.6) nên thang đo bản chất công việc đạt yêu cầu Các biến này tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố trong bước tiếp theo

2 Thành phần tiền lương (pay) gồm 4 biến quan sát pay1, pay2, pay3, pay4

Cả 4 biến đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên cả 4 biến đều được chấp nhận Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.739 (lớn hơn 0.6) nên thang đo tiền lương

đạt yêu cầu Các biến này tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố ở bước tiếp theo

3 Thành phần đồng nghiệp (cow) gồm 4 biến quan sát cowl, cow2, cow3, cow4 Cả 4 biến đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên cả 4 biến đều được chấp nhận Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.707 (lớn hơn 0.6) nên thang đo đồng nghiệp đạt yêu cầu Các biến này tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố ở bước tiếp theo

4 Thành phần quan hệ với cấp trên (sup) gồm 4 biến quan sát sup1, sup2, sup3, sup4 Cả 4 biến đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên cả 4 biến đều được chấp nhận Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.798 (lớn hơn 0.6) nên thang đo quan hệ với cấp trên đạt yêu cầu Các biến này tiếp tục được đưa vào phân tích nhân

tố ở bước tiếp theo

5 Thành phần cơ hội đào tạo và thăng tiến (prom) gồm 3 biến quan sát prom1, prom2, prom3 Cả 3 biến đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên

cả 3 biến đều được chấp nhận Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.807 (lớn hơn 0.6) nên thang đo cơ hội đào tạo và thăng tiến đạt yêu cầu Các biến này tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố ở bước tiếp theo

6 Thành phần môi trường làm việc (env) gồm 4 biến quan sát envl, env2, env3, env4 Cả 4 biến đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên cả 4 biến đều được chấp nhận Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.458 (nhỏ hơn 0.6) nên thang đo môi trường làm việc không đạt yêu cầu Các biến này không tiếp tục phân tích nhân

tố ở bước tiếp theo

7 Thành phần sự thỏa mãn chung của NLĐ (sat) gồm 4 biến quan sát sat1, Sat2, Sat3, Sat4 Cả 4 biến đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên cả 4 biến đều được chấp nhận Hệ số Cronbach’s Alpha = 0.797 (lớn hơn 0.6) nên thang

đo thỏa mãn chung đạt yêu cầu Các biến này tiếp tục được đưa vào phân tích nhân

tố ở bước tiếp theo

Bảng 4.7: Hệ số Cronbach's Alpha của thang đo “Bản chất công việc”

Thống kê biến - Tổng

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến – Tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến work_1 Công việc phù

Nguồn: Phân tích theo dữ liệu khảo sát của tác giả

Bảng 4.8: Hệ số Cronbach's Alpha của thang đo “Tiền lương”

Thống kê biến - Tổng

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến – Tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến pay_1 NLD được trả

Bảng 4.9: Hệ số Cronbach's Alpha của thang đo “Đồng nghiệp”

Thống kê biến - Tổng

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến – Tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến cow_1 Đồng nghiệp

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến – Tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến sup_1 Lãnh đạo đối xử

sup_2 Lãnh đạo luôn quan

sup_3 Lãnh đạo có năng

sup_4 Lãnh đạo có tham

vấn ý kiến cấp dưới trước

khi ra quyết định

Nguồn: Phân tích theo dữ liệu khảo sát của tác giả

Bảng 4.11: Hệ số Cronbach's Alpha của thang đo “Đào tạo và thăng tiến”

Thống kê biến - Tổng

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến – Tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến prom_1 NLD có cơ

hội thăng tiến trong

prom_3 Công ty tạo

nhiều cơ hội cho NLD

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến – Tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến env_1 Không bị áp lực công

env_2 Nơi làm việc vệ sinh,

env_3 Đảm bảo tốt điều kiện

env_4 NLD luôn an tâm

Nguồn: Phân tích theo dữ liệu khảo sát của tác giả

Bảng 4.13: Hệ số Cronbach's Alpha của thang đo “Sự thoả mãn chung”

Thống kê biến - Tổng

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến – Tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến sat_1 Cảm thấy hài

lòng với công việc

hiện tại của mình

sat_2 Vui mừng khi ở

lại lâu dài cùng công

ty

sat_3 Xem công ty như

mái nhà thứ hai của

4.3.1 Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập

Các nhân tố các biến độc lập gồm có 5 thành phần với tổng cộng 20 biến quan sát Sau khi kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha tất

cả 20 biến đạt yêu cầu Các biến này đủ điều kiện đưa vảo phân tích nhân tố khám phá để đánh giá mức độ hội tụ của các biến quan sát

Phân tích nhân tố chỉ được sử dụng khi hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) có giá trị từ 0.5 trở lên (Othman & Owen, 2000), các biến có hệ số truyền tải (factor loading) nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại Điểm dừng Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn 1 và tổng phương sai trích (Cumulative % Extraction Sums of Squared Loadings) lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1988)

Bảng 4.14: Kết quả phân tích khám phá nhân tố độc lập

Nhân tố Tên biến

cow_1 Đồng nghiệp luôn được tin cậy 939

pay_4 Tiền lương được trả công bằng 939

prom_2 Chính sánh thăng tiến của công ty

pay_3 Tiền lương tương xứng với kết quả

cow_3 Đồng nghiệp lam việc rất thân thiện 919

prom_4 NLD được đào tạo để phát triển nghề

sup_4 Lãnh đạo có tham vấn ý kiến cấp dưới

sup_3 Lãnh đạo có năng lực điều hành công

cow_4 Đồng nghiệp thường giúp đỡ lẫn nhau .744

prom_3 Công ty tạo nhiều cơ hội cho NLD

prom_1 NLD có cơ hội thăng tiến trong công

cow_2 Đồng nghiệp phối hợp tốt trong công

Bảng 4.15: Tổng phương sai giải thích

Nhân tố

% Phương sai 50.641 20.450 10.767 6.458 Trị riêng ban đầu

Phương pháp khai thác: phân tích thành phần chính

Nguồn: Phân tích theo dữ liệu khảo sát của tác giả 4.3.2 Kết quả phân tích nhân tố các biến phụ thuộc

Các nhân tố các biến độc lập có 1 thành phần với tổng cộng 04 biến quan sát Sau khi kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha tất cả 04 biến đạt yêu cầu Các biến này đủ điều kiện đưa vảo phân tích nhân tố khám phá

Bảng 4.16: Kết quả phân tích khám phá nhân tố phụ thuộc

Thành phần

1

sat_4 Giới thiệu công ty như là nơi tốt nhất để làm

sat_1 Cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại của

Nguồn: Phân tích theo dữ liệu khảo sát của tác giả

4.3.3 Đặt tên và giải thích nhân tố

Việc giải thích các nhân tố được thực hiện trên cơ sở nhận ra các biến quan sát có hệ số truyền tải (factor loading) lớn nằm trong cùng một nhân tố Như vậy nhân tố này có thể giải thích bằng các biến có hệ số lớn nằm trong nó Ma trận nhân

tố sau khi xoay (bảng 3.31):

+ Nhân tố 1 tập hợp các biến: pay_3, pay_4, prom_2, cow_1, cow_3, prom_4, pay_1, prom_1 và sup_2; đặt tên nhân tố này là TIỀN LƯƠNG

+ Nhân tố 2 tập hợp các biến: sup_ 4, work_2, sup_3, work_4, pay_1, cow_4, prom_3, prom_1 và work_1; đặt tên nhân tố này là CÔNG VIỆC

+ Nhân tố 3 tập hợp các biến: cow_2 và pay_2; đặt tên nhân tố này là ĐỒNG NGHIỆP

+ Nhân tố 4 tập hợp các biến: pay_2, sup_1 và sup_2; đặt tên nhân tố này là LÃNH ĐẠO

4.3.4 Diễn giải kết quả

Kết quả phân tích nhân tố đã đưa ra mô hình về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Công ty cổ phần nhựa Đồng Nai là tổ hợp của các thang đo

“Tiền lương”, “Công việc”, “Đồng nghiệp” và “Lãnh đạo”

Kết quả phân tích nhân tố bao gồm các thành phần sau:

Thành phần “Tiền lương” gồm có 9 biến: pay_3, pay_4, prom_2, cow_1, cow_3, prom_4, pay_1, prom_1 và sup_2

Thành phần “Công việc” gồm có 9 biến: sup_ 4, work_2, sup_3, work_4, pay_1, cow_4, prom_3, prom_1 và work_1

Thành phần “Đồng nghiệp” gồm có 2 biến: cow_2 và pay_2

Thành phần “Lãnh đạo” gồm có 3 biến: pay_2, sup_1 và sup_2

4.4 Mô hình điều chỉnh

4.4.1 Nội dung điều chỉnh:

Mô hình mới được đưa ra với biến phụ thuộc là “Sự thỏa mãn trong công việc” và 4 biến độc lập lần lược là: tiền lương, công việc, đồng nghiệp và lãnh đạo