Quản trị học- lãnh đạo.doc

Quản trị học- lãnh đạo

LỜI MỞ ĐẦU

Chúng ta đang sống trong một thế giới mà sự thay đổi đang diễn ra một cáchnhanh chóng trên mọi phương diện: Quản trị đã làm thay đổi cách thức nhiều tổchức tiến hành các hoạt động kinh doanh; sự phát triển của công nghệ thông tin đãlàm thay đổi các khái niệm truyền thống về tổ chức và không gian làm việc; sự giatăng của các tổ chức dịch vụ đã làm thay đổi cấu trúc của nền kinh tế

Những thay đổi đó khiến cho những điều mà chỉ thời gian ngắn trước đây vẫnđược coi là những nguyên lý hay khuôn mẫu cho thành công, thì nay đã không cònthích hợp với quản trị hiện đại Để thành công, các nhà quản trị hôm nay và tươnglai cần phải có những năng lực quản trị cần thiết để thích ứng với yêu cầu của thờiđại

Trong đó, năng lực lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng quyết địnhđến sự thành công của nhà quản trị Khả năng lãnh đạo hiệu quả là chìa khóa quantrọng để trở thành một quản trị viên giỏi

Trong quá trình làm tuy đã cố gắng hết sức nhưng không tránh khỏi nhữngsai sót Rất mong nhận được sự góp ý quý báu của cô để bài tiểu luận của em đượchoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

MỤC LỤC 2

A CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO 3

I Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên: 3

1.1 Lý thuyết cổ điển: 4

1.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người: 4

II Lý thuyết về hành vi lãnh đạo: 4

2.1 Các giả thuyết của thuyết X: 5

2.2 Các giả thuyết của thuyết Y: 5

III Khái niệm về lãnh đạo: 5

3.1 Định nghĩa chức năng lãnh đạo: 5

3.2 Nhà lãnh đạo là ai? 6

3.3 Nhà quản trị và người lãnh đạo: 6

IV Lý thuyết về lãnh đạo: 6

4.1 Tâm lý lãnh đạo: 6

4.2 Hành vi lãnh đạo: 7

4.2.1 Biểu tượng: 7

4.2.2 Phong cách lãnh đạo: 7

4.2.3 Lựa chọn phong cách lãnh đạo: 8

4.3 Phương pháp lãnh đạo: 10

4.3.1: Phương pháp hành chính: 10

4.3.2 Phương pháp kinh tế: 10

4.3.3 Phương pháp giáo dục: 10

4.3.4 Sự kết hơp của các phương pháp: 11

V Xây dựng sự tin cậy: cốt lõi của lãnh đạo 11

5.1 Sự tin cậy là gì? 11

5.2 Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo: 11

VI Xung đột: 11

6.1 Nguồn gốc của xung đột: 12

6.2 Các loại xung đột: 12

6.3 Giảm trừ xung đột: 13

B PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỘC ĐOÁN CỦA STEVE JOBS TẠI APPLE 13

I Nguyên nhân dẫn đến phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: 14

1.1 Cá tính: 14

1.2 Môi trường: 15

II Thực trạng về phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs tại Apple: 15 2.1 Những biểu hiện độc đoán của Steve Jobs: 15

2.2 Luật im lặng – hệ quả từ phong cách điều hành độc đoán của Steve Jobs: 17

III Phân tích thực trạng phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: 18

3.1 Ưu điểm: 18

3.1.1 Ưu điểm trong phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: 18

3.1.2 Ưu điểm của luật im lặng: 18

3.2 Nhược điểm: 19

3.2.1 Nhược điểm trong phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs: 19

3.2.2 Nhược điểm của luật im lặng: 19

KẾT LUẬN 21

TÀI LIỆU THAM KHẢO 22

A CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO

I Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên:

Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mụctiêu của tổ chức đó Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực làm việc của nhânviên mà họ phụ trách Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên và lãnhđạo nhân viên Có thể nói rằng, thành công của nhà quản trị tùy thuộc chủ yếu vàonăng lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền họ Một cách vắn tắt, năng lực lãnh đạo tức

là năng lực động viên, tác động, điều khiển, và thông đạt với nhân viên dưới quyền

1.1 Lý thuyết cổ điển:

Về sự động viên được Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quảntrị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ này Taylor cho rằng một trong những công việcquan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiệnnhững công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với hiệuquả cao nhất Dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để độngviên công nhân làm việc

Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của ngườilao động trong xí nghiệp là lười biếng, tránh nặng tìm nhẹ, không tự giác thực hiệnđầy đủ các trách nhiệm của mình mà cấp trên đã giao phó

1.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người:

Tuy nhiên, quan điểm cổ điển về sự động viên đã được chứng minh là khôngphải lúc nào cũng chính xác Lý thuyết về quan hệ con người đã cho thấy rằngnhững quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm sựhăng hái làm việc của công nhân Lý thuyết này cũng cho thấy con người cũng kém

sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơnđiệu Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị cóthể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và tạo điềukiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họtrong công việc chung

II Lý thuyết về hành vi lãnh đạo:

Những giả thuyết và lòng tin đối với nhân viên, cách thức thúc đẩy họ thườngtác động đến hành vi của nhà lãnh đạo Dựa trên cơ sở những giả thuyết này để hình

thành nên những phong cách lãnh đạo tương ứng đã được Douglas McGregor pháttriển vào năm 1957, gọi là thuyết X và thuyết Y.

2.1 Các giả thuyết của thuyết X:

- Một người bình thường có mối ác cảm với công việc và sẽ lãng tránh nó nếu

có thể được

- Vì đặc điểm không thích làm việc nên mọi người đều phải bị ép buộc điềukhiển, hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải cố gắng đạt đượccác mục tiêu của tổ chức

- Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo, muốn trốn tránh tráchnhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an thân

Nếu không có hành động can thiệp của nhà quản trị, con người trở nên thụ động

và thậm chí làm việc trái với những yêu cầu của tổ chức Vì vậy nhà quản trị phảitạo ra áp lực, khen thưởng, sa thải và điều khiển hoạt động của họ

2.2 Các giả thuyết của thuyết Y:

- Việc trả công cho những cố gắng về vật chất và tinh thần trong công việc cũng

tự nhiên như hoạt động và nghỉ ngơi vậy

- Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duynhất buộc con người phải cố gắng để đạt được các mục tiêu của tổ chức Con người

sẽ tự chủ và tự lãnh đạo bản thân để đạt được những mục tiêu của tổ chức mà họđược giao phó

- Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của công nhân đóngvai trò quan trọng trong việc giao phó trách nhiệm thực hiện mục tiêu

- Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ chịu tráchnhiệm mà còn học cách chấp nhận trách nhiệm về mình

- Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sứcsáng tạo Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của conngười bình thường được sử dụng

Nhiệm vụ thiết yếu của nhà quản trị là sắp xếp các phương thức và điều kiện đểđiều hành mọi người đạt mục tiêu một cách tốt nhất

III Khái niệm về lãnh đạo:

3.1 Định nghĩa chức năng lãnh đạo:

Lãnh đạo là một thuật ngữ chưa được hoàn chỉnh và vẫn đang tiếp tục đượcnghiên cứu Nghiên cứu về lãnh đạo là nghiên cứu về sự tác động của con người vàocon người Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo Một trong

những quan điểm phù hợp được sử dụng phổ biến nhất chính là: lãnh đạo là tiến trình điều khiển, tác động đến người khác để họ góp phần làm tốt các công việc, hướng đến việc hoàn thành các mục tiêu đã định của tổ chức Hơn nữa,

lãnh đạo còn là khả năng lôi cuốn người khác đi theo mình, đồng thời biết thông tincho nhân viên cấp dưới để họ cần làm những gì và đạt được những gì

3.2 Nhà lãnh đạo là ai?

Nhà lãnh đạo: là danh từ chỉ chủ thể thực hiện hành động lãnh đạo Hiểu rộnghơn, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay mộtnhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đitheo thực hiện tầm nhìn đó

Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khảnăng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng

3.3 Nhà quản trị và người lãnh đạo:

Sự khác nhau giữa nhà quản trị và người lãnh đạo:

- Nhà lãnh đạo đề ra phương hướng,

viễn cảnh, chủ trương sách lược

- Nhà quản trị xây dựng kế hoạch, tổchức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, giámsát…

Bảng 1: Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và người quản trị

IV Lý thuyết về lãnh đạo:

4.1 Tâm lý lãnh đạo:

Một nhà lãnh đạo cần có những tính cách sau đây:

 Cá tính:

- Luôn điềm tĩnh làm chủ mọi tình huống: đòi hỏi người lãnh đạo không bi

quan dao động trước những khó khăn thử thách, không bị cuốn hút bởi những tìnhhuống mà phải điềm tĩnh, chủ động đối phó một cách tốt nhất

- Trung thực với các cộng sự: là một đức tính hết sức cần thiết đối với một nhà

lãnh đạo Nó sẽ chiếm được sự kính trọng và quý mến của mọi người trong công ty

Là nguồn động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn

- Cởi mở song kiên quyết khi cần thiết: thể hiện bản lĩnh của nhà lãnh đạo Là

người luôn có cuộc sống cởi mở với mọi người nhưng là một người quyết đoántrong công việc không “theo đuôi” người khác

- Giản dị nhưng không xuề xòa: sự giản dị sẽ làm anh ta gần gũi với mọi người

hơn, nhưng không xuề xòa, vì sẽ làm giảm đi sự kính trọng của mọi người

- Nhiệt tình và gương mẫu: người lãnh đạo là tấm gương cho mọi người noi

theo, nếu thiếu sự nhiệt tình, gương mẫu trong công việc sẽ rất khó khăn trong côngtác lãnh đạo

- Trung tâm đoàn kết của tổ chức: người này sẽ là người trung gian hòa giải

các xung đột trong công ty

 Uy tín: là khả năng ảnh hưởng tới người khác, cảm hóa người khác, làm cho

người khác tin tưởng, khuất phục một cách tự nguyện Một người lãnh đạo có uy tíncao thì những ý kiến của họ sẽ có trọng lượng hơn đối với những người khác vàngược lại sẽ bị người khác đàm tiếu, chấp nhận một cách miễn cưỡng

4.2 Hành vi lãnh đạo:

4.2.1 Biểu tượng:

Người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức hay một nhóm, mọi hành vi củaanh ta có ảnh hưởng to lớn đến tập thể Anh ta là biểu tượng, là tấm gương sáng chocác thành viên trong tập thể noi theo

Trong công việc, nếu anh ta là người tận tụy thì nhân viên sẽ chăm chỉ làmviệc; anh ta giữ nguyên kỷ luật lao động thì nhân viên không dám đi trễ về sớm.Trong đời sống anh ta liêm chính, giản dị thì nhân viên không dám tham ô, lợi dụng.Trong sinh hoạt anh ta luôn mẫu mực thì nhân viên sẽ bắt chước làm theo…

4.2.2 Phong cách lãnh đạo:

- Phong cách tiếp cận theo hệ thống: Likert đã nghiên cứu các kiểu mẫu và phong

cách của các nhà lãnh đạo và quản trị trong nhiều năm và đã đưa ra những ý tưởng

và những cách tiếp cận quan trọng đối với việc hiểu biết về hành vi lãnh đạo

Nhằm định hướng cho việc nghiên cứu và làm rõ các khái niệm của mình,Likert đã giả thiết có 4 hệ thống phong cách quản trị.

 Hệ thống 1: Kiểu lãnh đạo ‘quyết đoán - áp chế’ Các nhà quản trị loại này

chuyên quyền cao độ, có ít lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta bằng sự đe doạ

và trừng phạt với những phần thưởng hiếm hoi, tiến hành thông tin từ trên xuốngdưới và giới hạn việc ra quyết định ở cấp cao nhất

 Hệ thống 2: Kiểu lãnh đạo ‘quyết đoán - nhân từ’, các nhà quản trị loại này

có lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và kíchthích, chấp nhận một số thông tin từ cấp dưới Cho phép một phần ra quyết định củacấp dưới

 Hệ thống 3: Kiểu lãnh đạo ‘tham vấn’, thể hiện tin tưởng và hy vọng ở cấp

dưới, trước khi quyết định một vấn đề nào đó thường có tham khảo ở cấp dưới

 Hệ thống 4: Kiểu lãnh đạo ‘tham gia theo nhóm’ Thể hiện tin tưởng, hy

vọng cấp dưới, tổ chức cho đối tượng tham gia ý kiến theo nhóm

Hình 1: Bốn hệ thống phong cách quản trị theo Likert

Tiếp cận dựa trên quyền lực quản trị, ta có các phong cách lãnh đạo như sau:

- Phong cách lãnh đạo độc đoán: Người lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra

lệnh và chờ đợi sự phục tùng, là người quyết đoán, ít có lòng tin vào cấp dưới Họthúc đẩy nhân viên chủ yếu bằng đe doạ và trừng phạt

- Phong cách lãnh đạo dân chủ: Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường

tham khảo ý kiến của cấp dưới về các hành động và quyết định được đề xuất

- Phong cách lãnh đạo tự do: là phong cách nhà quản trị cho phép người dưới

quyền ra quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định của các

tổ chức

4.2.3 Lựa chọn phong cách lãnh đạo:

Lực chon phong cách theo kiểu ô bàn cờ của Giáo sư do Robert Blake vàJane Mouton đề xuất có:

+ Hàng ngang (trục hoành): thể hiện sự quan tâm đến công việc

+ Hàng dọc (trục tung): thể hiện sự quan tâm đến con người

Hình 2: Ô bàn cờ quản trị

Phong cách 1.1: các nhà quản trị quan tâm rất ít đến con người và sản xuất,

và tham gia tối thiểu trong công việc của họ, xét theo mọi ý nghĩa và mục đích Họ

bỏ mặc công việc, dẫm chân tại chỗ và hành động như những người báo tin đem cácthông tin từ cấp trên xuống cho cấp dưới

Phong cách 9.9: là những người thể hiện trong các hành động của họ sự hiến

dâng cao nhất có thể được cho cả con người lẫn sản xuất Họ là các ‘nhà quản lý

đồng đội’ thực sự có khả năng nối kết được các nhu cầu sản xuất của một cơ sở với

các nhu cầu cá nhân

Phong cách 1.9: các nhà quản lý rất ít hoặc không quan tâm gì cả đến sản

xuất khuyến khích một môi trường trong đó mỗi người đều thoải mái, thân ái và

hạnh phúc, không ai quan tâm đến việc đem hết cố gắng phối hợp để thực hiện cácmục tiêu của cơ sở.

Phong cách 9.1: cách nhà quản lý chỉ quan tâm đến việc triển khai một hoạt

động có hiệu quả, họ có ít hoặc không quan tâm đến con người và họ hoàn toànchuyên quyền trong phong cách lãnh đạo của họ

Rõ ràng các nhà quản lý theo phong cách 5.5 quan tâm vừa phải đối với sảnxuất và đối với con người Họ nhận được một mức tinh thần và sản xuất thích hợp,nhưng không nỗi bật Họ không đặt các mục tiêu quá cao và có thái độ khá rộnglượng đối với con người

 Sử dụng phương pháp hành chính trong quá trình lãnh đạo một tập thể người

là điều rất cần thiết, bởi nó thể hiện cái quyền lãnh đạo của người lãnh đạo, buộc đốitượng phải phục tùng vô điều kiện, nó làm cho công việc được tiến hành một cáchnhanh chóng và tương đối dễ thực hiện Tuy nhiên cũng không nên quá lạm dụngphương pháp này

con người Căn cứ vào nội dung giáo dục người ta chia thành 2 loại: giáo dục cănbản và giáo dục cụ thể.

 Giáo dục căn bản giúp con người phát triển toàn diện thông qua các hình thứcđào tạo dài hạn cũng như bồi dưỡng ngắn hạn phù hợp với trình độ và điều kiện củatừng đối tượng khác nhau

 Giáo dục cụ thể là giáo dục từng mặt, từng tình huống cụ thể Thông qua cáchình thức: thuyết phục, tự phê bình, khen thưởng – kỷ luật, tổ chức các phong tràothi đua lao động sản xuất, động viên khuyến khích…

4.3.4 Sự kết hơp của các phương pháp:

Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp các phương pháp nhằm tạo ra một độnglực kinh tế mạnh mẽ hơn, phương pháp hành chính tạo ra động lực chính trị, phươngpháp kinh tế tạo ra động lực vật chất, phương pháp giáo dục tạo ra động lực tinhthần Đồng thời sử dung kết hợp các phương pháp sẽ khắc phục cho nhau nhữngnhược điểm trong mỗi loại phương pháp

V Xây dựng sự tin cậy: cốt lõi của lãnh đạo

5.1 Sự tin cậy là gì?

Sự tin cậy là điều mong đợi tích cực rằng người khác sẽ không- bằng lời, hành

động, hoặc quyết định- hành động một cách cơ hội Quan trọng nhất, sự tin cậy hàm

ý sự hiểu biết, sự thân quen và rủi ro Sự tin cậy là một tiến trình phụ thuộc vào lịch

sử dựa trên những vấn đề liên quan nhưng giới hạn về một số kinh nghiệm Điềunày đòi hỏi thời gian để hình thành, xây dựng và tích lũy Hầu hết chúng ta đều nhậnthấy khó khăn, nếu không muốn nói là không thể, để tin ngay một người nếu chúng

ta không biết mọi điều về họ

5.2 Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo:

Sự tin cậy dường như là thuộc tính chính tương ứng với lãnh đạo Khi cấpdưới tin tưởng nhà lãnh đạo, họ sẵn sàng làm theo những chỉ dẫn và hành động củangười đó- tin chắc rằng quyền và sự quan tâm của họ không bị lợi dụng Con ngườikhông kính trọng hoặc theo sát những người mà họ thấy không trung thực hoặc cókhả năng gây bất lợi cho họ

VI Xung đột: