Đổi mới tổ chức

Việc tìm hiểu, nghiên cứu về Đổi mới tổ chức sẽ giúp cho mỗi sinh viên chúng ta, đặc biệt là sinh viên khối kinh tế

LỜI MỞ ĐẦUCông việc tổ chức có một vai trò cực kì quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của một tổ chức, doanh nghiệp Thực tế cho thấy, nếu

tổ chức không tốt thì mọi kế hoạch đều có thể vô nghĩa Do vậy, tổ chức là chức năng quản trị cần thiết cho tất cả mọi hoạt động, tất cả nhà quản trị dù ở cấp nào cũng cần phải nắm vững những nguyên tắc và phương pháp tổ chức Bên cạnh đó, các nhà quản trị phải không ngừng đổi mới tổ chức, thể hiện sự linh hoạt, biết nắm bắt thời

cơ và nâng cao hiệu quả công việc

Chính vì vậy mà nhóm em lựa chọn đề tài Đổi mới tổ chức Việc tìm hiểu, nghiên cứu về Đổi mới tổ chức sẽ giúp cho mỗi sinh viên chúng

ta, đặc biệt là sinh viên khối kinh

tế, có thêm những hiểu biết ban đầu và sâu sắc hơn về tổ chức cũng như đổi mới tổ chức Trước hết là để học tập tốt môn học Quản trị học, sau đó có thể tích lũy thêm kiến thức cho công việc tương lai, và

xa hơn nữa là góp một phần nhỏ bé của mình vào công cuộc xây dựng nước nhà

Với vốn kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế, nên nội dung bài tiểu luận này không tranh khỏi những thiếu sót Chúng em rất mong được

sự nhận xét đóng góp ý kiến của thầy và các bạn Điều này sẽ giúp chúng em bổ sung kiến thức, kinh nghiệm, nhằm không ngừng hoàn thiện bản thân

Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Hữu Nhuận (Khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh)

đã giúp đỡ chúng em trong suốt quá trình tìm hiểu môn học Quản trị học và thực hiện đề tài này

Chương1: Khái quát về tổ chức và đổi mới tổ chức

I.Khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức

Khái niệm

Tổ chức là một trong những chức năng chung của quản trị liênquan đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổchức bao gồm các khâu và các cấp, tức là quan hệ hàngngang và hang dọc để đảm nhận những hoạt động cần thiết,xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và tráchnhiệm giữa các bộ phận đó

Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội

bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy đượcnăng lực và nhiệt tình của mình,đóng góp tốt nhất vào việchoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Công việc tổ chứcđược xem xét trên ba mặt: tổ chức bộ máy, tổ chức công việc

và tổ chức nhân sự và chúng có những đặc diểm chung là:

• Kết hợp các nổ lực của các thành viên

• Phân công lao động

• Hệ thống thứ bậc quyền lực

• Thiết kế, xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức

• Xây dựng các nguyên tắc và thủ tục hoạt động nhằm bảođảm cho cơ cấu đó hoạt động có hiểu quả

• Chức năng tổ chức còn bao gồm các hoạt động liênquan đến xác định quyền hạn trách nhiệm và xây dựngmối quan hệ giữa các đơn vị các bộ phận nhằm đảm bảocho tổ chức vận hành ổn định, chính xác và hiệu quả

• Vai trò của chức năng tổ chức

Công việc tổ chức có một vai trò cực kỳ quan trọng trong việcthực hiện mục tiêu của một tổ chức, doanh nghiệp và được thểhiện ở những điểm sau:

• Bảo đảm các kế hoạch và mục tiêu sẽ được triển khaivào thực tế, tạo môi trường làm việc thích hợp cho cánhân và tập thể trong quá trình thực hiện nhiệm vụ vàchuyên môn, tạo ra tính kỷ luật và trật tự trong hoạt độngchung của con người.

• Khi thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý thì sẽ gây ra nhiềuvấn đề khó khăn, phức tạp cho công tác quản trị

• Tổ chức công việc tốt sẽ có tác động tích cực đến việc

sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả nhất Giảmthiểu những sai sót và những lãng phí trong hoạt độngquản trị

• Những vấn đề khoa học trong công tác tổ chức

• Tầm hạn quản trị

Hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dung để chỉ

số lượng bộ phận hay nhân viên cấp dưới mà một nhàquản trị có thể điều khiển một cách hữu hiệu nhất Về mặt

tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến sốlượng các tầng nấc trung gian trong một xí nghiệp Bộ máy

tổ chức ít tầng nấc trung gian gọi là bộ máy tổ chức thấp

Bộ máy có nhiều tầng là bộ máy tổ chức cao

Tầm hạn quản trị rộng(xí nghiệp có ít tầng nấc trung gian)chỉ phù hợp khi các nhà quản trị có đầy đủ năng lực, khicấp dưới có trình độ làm việc khá, khi công việc của cấpdưới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi, và cấp dưới đã đượcnhà quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều Tráilại, nếu năng lực của nhà quản trị có hạn chế, trình độ củacấp dưới cũng không cao, hoặc khi công việc của cấp dướithường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch, thìtầm quản trị hẹp lại thích hợp hơn

• Quyền hành trong quản trị

Quyền hành là năng lực cho phép chúng ta yêu cầu người

trị đều phải điều khiển người khác, cho nên mọi nhà quảntrị đều phải có quyền hành thì mới quản trị được nếu khôngnhà quản trị sẽ chấm dứt vai trò của mình.

Theo Max Weber, quyền hành của nhà quản trị chỉ đầy đủnếu có đủ ba yếu tố: sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ,cấp dưới thừa nhận quyền hành đó là chính đáng và bảnthan nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấpdưới tin tưởng Nếu không có ba yếu tố đó quyền hành củanhà quản trị sẽ không vững mạnh, và rất khó để điều khiểncấp dưới

Ngoài tính chất và nguồn gốc của quyền hành trong quảntrị cần lưu ý tới giới hạn của quyền hành quản trị Trongthực tiễn hoạt động, quyền hành của nhà quản trị chịu hạnchế bởi nhiều yếu tố như luật pháp và các quy định củanhà nước, đạo đức xã hội, điều kiện sinh học của conngười,vv…

• Phân cấp quản trị

Mục đích của việc phân cấp chủ yếu là để nhằm tạo điềukiện cho tổ chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phùhhowpj với những yêu cầu của tình hình Ngoài ra sự phâncấp nhằm giải phóng bớt khồi lượng công việc cho nhàquản trị cấp cao, đồng thời cũng tạo điều kiện đào tạo cácnhà quản trị trung cấp, chuẩn bị thay thế các nhà quản trịcấp cao khi cần thiết

II.XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC1.Khái niệm

Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các khâu,các bộ phậnkhác nhau,được chuyên môn hóa và có quyền hạn nhất định , có mốiliên hệ phụ thuộc lẫn nhau và được bố trí theo cấp quản trị nhằmthực hiện các chức năng quản trị và mục tiêu của tổ chức cơ cấu tổchức càng hoàn thiện thì công việc quản trị càng có hiệu quả giúp

cho doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu đề ra Ngược lại nếu cơcấu tổ chức không hợp lý thì sẽ trở thành nhân tố kiềm hãm sự pháttriển và ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức Khi xây dựng

bộ máy tổ chức của doanh nghiệp nhà quản trị phải dựa trên những

cơ sở chủ yếu sau:

• Xác định mục tiêu và chiến lược hoạt động

• Qui mô và lĩnh vực hoạt động

• Tác động của môi trường vĩ mô và vi mô

• Phù hợp với công nghệ và kĩ thuật sản xuất

• Cá nguồn lực của doanh nghiệp ,đặc biệt là nguồn nhân lực vàtài chính

• Tuân thủ nghiêm túc tiến trình của chức năng tổ chức:phân tích

và phân chia công việc một cách hợp lý liên kết các bộ phậnkhác nhau thành một thể thống nhất

Qua quá trình nghiên cứu và đánh giá thực tế,người ta nhận ra cácyếu tố ảnh hưởng chính đến cơ cấu tổ chức:

• Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp:đây là yếu

tố ảnh hưởng mạnh mẽ nhưng khó thấy

• Qui mô hoạt động của doanh nghiệp:qui mô khác nhau sẽ dẫnđến mô hình tổ chức cũng khác nhau

• Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp như công nghệ ngànhnghề,trình dộ dẫn tới cách thức bộ máy khác nhau

• Môi trường hoạt động của doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnhhưởng mạnh ,vì vậy muốn tồn tại phải có khả năng thích nghivới sự thay đổi của môi trường

• Khả năng về nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nhân lực vàvật lực là 2 yếu tố quan trọng nhất

2.Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị

• Nguyên tắc gắn với mục tiêu:mỗi thành viên trong tổ chức chỉ

trực tiếp của mình,nhằm đảm bảo có sự chỉ huy thông suốt và

có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các cấp va các bộ phận trong

tổ chức

• Nguyên tắc hiệu quả kinh tế:xây dựng bộ máy dựa trên quanđiểm chi phí đẻ duy trì và vận hảnh bộ máy thấp nhất sao chohoạt động đạt kết quả cao nhất

• Nguyên tắc cân đối:là cân đối giũa quyền hành và tráchnhiệm,cân đối về công việc giũa các đơn vị với nhau Sự cânđối sẽ tạo ổn định trong doanh nghiệp

• Nguyên tắc kinh hoạt:bộ máy quản trị phải linh hoạt để đối phókịp thời với sự thay đổi của môi trường và đưa ra những quyếtđịnh đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức

• Nguyên tắc an toàn và tin cậy:phải đảm bảo độ an toàn va tincậy trong hoạt động,chịu được các tác dộng bên trong và bênngoài trong những giới hạn nhất định

3 Các yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức

Khi xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức cần tuân thủ nhữngđiều sau:

• Số lượng bộ phận và cấp bậc phải phù hợp với thực tế và nhucầu hoạt động,đảm bảo khả năng thích nghi nhanh chống vớinhững thay đổi

• Phạm vi nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận, phân hệ

• Mỗi một bộ phận,phận hệ có thể đảm nhận một hay một sốnhiệm vụ ,nhưng không thể xảy ra trường hợp một bộ phận đinhiều bộ phận giải quyết

• Xác định chính xác các nguồn thông tin dọc và ngang trong tổchức, đảm bảo các bộ phận và hệ hoạt động nhịp nhàng vacân đối trong tổ chức

4 Quan điểm thiết kế trình cơ cấu tổ chức

Hiện nay tồn tại hai quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức,đó là quanđiểm cổ điển và quan điểm hiện đại chúng tồn tại song song và ứngdụng trong những điều kiện cụ thể của từng tổ chức mỗi quan điểm

có ưu và nhược điểm nhất định

• Quan điểm cổ điển nhấn mạnh đến tính chính thức và hệ thốngquyền lực phân biệt rõ ràng Mô hình này hướng vào tập quyền

và duy trì tuyến lãnh đạo theo cấp bậcvới những nguyên tắc vàhoạt động dựa vào thong tin chính thức

• Quan điểm hiện đại nhấn mạnh đến tính hợp tác và giải quyếttheo tình huống chú trọng dến phân quyền và tập trung hóa

Có những cơ cấu linh hoạt có thể thay đổi theo những biến đổicủa môi trường hoạt động

Dù theo quan điểm nào khi phân chia các bộ phận trong cơ cấu tổchức người ta thường dựa vào các ohan6 chia cơ bản sau:

• Phân chia theo tầm hạn quản trị: tầm quản trị tốt thường là

3-10 nhân viên thuộc cấp và có thể tăng lên 12-15 nếu nhân viêndưới quyền chỉ làm những việc đơn giãn và giảm xuống 2-3người nếu nhân viên dưới cấp làm những công việc phức tạp

• Phân chia theo thời gian: đây là một hình thức phân chia bộphận lâu đời nhất hình thức này thường áp dụng với cấp thấptrong tổ chức đó là việc tổ chức hoạt dộng theo ca kíp Việcphân chia này phải hoạt động liên tục để khai thác cao nhấtcông suất máy móc

• Phân chia theo chức năng: đây là sự các bộ phận chuyên mônthei chức năng hoạt đông Việc phân chia này được áp dụngkhà rộng rãi trong thực tế.ưu điểm của cách phân chianay2 làđảm bảo thực hiện được các chức năng chủ yếu của các tổchức và phát huy được kiến thức chuyên môn

• Phân chia theo lãnh thỗ địa lý:sự phân chia này căn cứ vào sựhoạt động của doanh nghiệp trên nhìu địa bàn khác nhau Việcphân chia này co ưu điểm là sử dụng được các nguồn nhân lựctại cho6o64do tiết kiệm chi phí và thời gian,hiểu rõ hơn về thị

trường khu vực và có thể phát huy được cá kỹ năng chuyênmôn để có thể giải quyết được các vấn đề ở khu vực đó.

• Phan chia theo sản phẩm: đây là cách tổ chức của một doanhnghiệp sản xuất ,kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau,do đóphải thành lập nhiều bộ phận chuyên kinh doanh theo từng sảnphẩm

• Phân chia theo khách hàng:căn cứ vào các nhóm khách hàng

mà phân chia các bộ phận chio phù hợp cách thức tổ chứcnày thường áp dụng cho các cơ sở kinh doanh các lĩnh vựcdịch vụ

• Phân chia theo quy trình công nghệ và các thiết bị kĩ thuật:một

xí nghiệp chia việc sản xuất của mình theoqui trình công nghệsản xuất

5.các giai đoạn hình thành cơ cấu tổ chức

Phải thực hiện 3 giai đoạn là:phân tích, thiết kế và xây dựng

• Giai đoạn phân tích:

Đây là giai đoạn quan trọng quyết định chất lượng của cơ cấu

tổ chức giai đoạn này tập trung vào phân tích và tổng hợp các môi kiên hệ mục tiêu và mô hình đáp ứng Nó xác định các chức năng cần thiết,làm rõ các nhiệm vụ và giới hạn của các chức năng đó Nếu cơ cấu xây dựng trên nền của các cơ cấu hoạt động có sẵn thì bước này sẽ phân tích những hạn chế và thiếu sót của cơ cấu cũ để đề ra cách thức cải tiến kỹ thuật cho phù hợp nói chung giai đoạn này tập trung giải quyết các vấn đề sau:

• Mô hình co cấu tổ chức nào sẽ giải quyết được mục tiêu

và chiến lược hoạt động của tổ chức?

• Quyền hạn trách nhiệm và mối quan hệ nào giữa các bộ phận và các cấp được thiết kế ra sao? Hệ thống thông tin

tổ chức như thế nào?

• Giai đoạn thiết kế

Giai đoạn này là chi tiết hóa các phân tích và tính toán các

thông số cần thiết cho các bộ phận dồng thời cũng tiến hành cây dựng những qui chế,những nguyên tắc hoạt động và thiết lập những nguyên tắc ứng xử cho các bộ phận và phân hệ, số lượng các nhân viên , trình độ chuyên môn và các biểu mẫu phân tích thông tin cần thiết.

• Giai đoạn cây dựng

là giai đoạn chính thức ban hành mô hình cơ cấu tổ chức và bổnhiệm các chức vụ quản lý Tiến hành phân chia công việc và giao nhiệm vụ cho các cá nhân và các bộ phận hình thành mối liên hệ quyền hạn trách nhiệm và chính thức vận hành công việc

6 Các mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản

• Cơ cấu tổ chức trực tuyến: là mô hình tổ chức quản trị trong đómỗi người cấp dưới nhận sự điều hành va chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo trực tiếp của mình Cơ cấu này được cây dựng trên nguyên lý sau:

• Mỗi cấp dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp

• Mồi liên hệ này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc

• Công việc quản trị dược thực hiện theo tuyến

CHÈN BIỂU ĐỒ

*Ưu điểm:

• Tuân thủ nguyên tắc một thủ tướng

• Tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ

• Chế đọ trách nhiệm rõ ràng

*Nhược điểm:

• Không chuyên môn hóa Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải có kiếnthức toàn diện.

• Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ

• Đễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng

Cơ cấu này rất phù hợp với những xí nghiệp co qui mô nhỏ,sản phẩm không phức tạp và sản xuất liên tục

• Cơ cấu tổ chức chức năng:hình thành các bộ phận đươc

chuyên môn hóa gọi là các chức năng,các chức năng này có quyền tác động đến các bộ phận hoạt động theo chức năng chuyên môn Người lãnh đạo ythong6 qua các chức năng chuyên môn này để điều hành hoạt động của tổ chức cơ cấu này được thực hiện trên nguyên lý:

• Có sự tồn tại các đơn vị chức năng

• Không theo tuyến

• Các đơn vị chức năng có quyền hic3 đạo các đơn vị trực tuyến,do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiru62 cấp trên trực tuyến của mình

Chèn biểu đồ

*Ưu điểm:

• Cơ cấu này sử dụng được các chuyên gia giỏi

• Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện

• Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị

• Khó xác định trách nhiệm và hay đỗ trách nhiệm cho nhau.

Cơ cấu tổ chức chức năng thường được sử dụng trong những

doanh nghiệp đang bắt đầu phát triển về qui mô,đòi hỏi tính chuyên môn hóa Tuy nhiên mô hình này ngày nay ít được sử dụng do có nhiều nhược điểm

• Cơ cấu tổ chức trực tuyến –chức năng:đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng Có các đặc điểm cơ bản sau:

• Vẫn tồn tại các đơn vị chuc71c năng nhưng chỉ đơn

thuần về chuyên môn,không có quyền chỉ đạo các đơn vịtrực tuyến các đơn vị chức năng làm nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho nhà quản trị cấp cao

• Những người lãnh đạo trực tiếp chịu trách nhiem65ve62 kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình chịu phụ trách

• Hạn chế sử duạng kiến thức chuyên môn

• Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng Do vậy

dễ xảy ra xung đột dọc giữa các chức năng và các bộ phận trực tuyến

Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng là mô hình thường được sử dụng trong các tổ chức có các qui mô lớn,tính chuyên môn hóa cao

Mô hình này cũng thường thấy trong các tổ chức phi sản xuất

• Cơ cấu tổ chức theo ma trận:

Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay Cơ cấu này có nhìu cách gọi khác nhau,như tổ chức chia theo ma trận,bàn cờ,hay quản tri đề án,sản phẩm

• Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhìu dự án

• Sản xuất nhìu loại sản phẩm khác nhau

• Người lãnh đạo theo tuyến và chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án

• Mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên mộtkhu vực nhất định

CHÈN BIỂU ĐỒ

*Ưu điểm

• Đây là hình thức tổ chức linh động

• Ít tốn kém,sử dụng nhân lực co hiệu quả

• Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động

• Việc hình thành và giải thể dễ dàng và nhanh chóng

*Nhược điểm:

• Dễ xảy ra tranh chấp giữa người lãnh đạo và cán bộ

• Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn

• Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định

Cơ cấu tổ chức ma trận thường thấy trong các công ty co qui mô lớn mang tính đa ngành hay đa quốc gia Loại cơ cấu này hiện nay được

chú ý vì tính linh hoạt và cạnh tranh trong môi trường hội nhập và cạnh tranh quốc tế.

• Cơ cấu tổ chức theo địa lý:mang tính cổ điển nhưng lai5co1 những ứng dụng tốt trong cạnh tranh hiện nay Cơ sở chủ yếu

là phân chia hoạt động theo từng vùng địa lý hay khu vực lãnh thổ tùy theo đạc điểm của vùng địa lý hay thuần túy theo phân chia hành chánh Việc phân chia theo địa lý vì:

• Mục đích của sự phân chia là để khuyến khích sự tham gia của địa phương,khai thác những ưu thế trong các hoạt động của đia phương

• Đây là phương pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên một vùng địa lý rộng là phương pháp được gọp nhóm và giao cho một người quản lý hoạt độngđó

CHÈN BIỂU ĐỒ

*Các ưu điểm:

• Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn

• Chú ý các thị thường và những vấn đề về địa phương Cạnh tranh có hiệu quả ở các khu vực địa phương

• Tăng cường sự kết hợp theo vùng Xác dịnh được lợi thế cạnh tranh vùng trong chiến lược phát triển

• Tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phương

• Có sự thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phương

*Các nhược điểm:

• Cần nhiều người có thể làm công việc tổng quản lý

• Có khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung

tamve62 kinh tế kho khăn hon7va2 còn có thể cần dến những dịch vụ nhu la2nhan6 sự hoặc mua sắm ở cấp vùng

• Vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn , đòi hỏi phải có một cơ chế kiểm soát phức tạp

• Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm:loại cơ cấu này lấy cơ sở là cácdãy sản phẩmhay lĩnh vực hoạt động để thành lập các bộ phận hoạt động bộ phận phụ trách sản phẩm co trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau về sản phẩm đó

• Dễ dẫn tới tính cục bộ ,ít quan tâm đến sự phát triển toàn diện của tổ chức khả năng hợp tác giữa các bộ phận kém

III SỰ PHÂN CHIA QUYỀN LỰC

• Khái niệm:

Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho một người thông qua việc trao cho họ quyền đưa ra các quyết định hay đưa ra các mệnh lệnh, chỉ thị

Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức Nó là cơ sở của việc ủy quyền Trong trường hợp quyền lực không được giao phó, người ta nói đến sự tập quyền Có thể có sự tập trung quyền lực tuyệt đối vào chỉ một người Nhưng điều đó lại có nghĩa là sẽ không

có một nhà quản trị cấp dưới nào và vì vậy sẽ không có cơ cấu

tổ chức Trong mỗi tổ chức đều có một sự phân quyền nào đó Nhưng cũng không thể có sự phân quyền tuyệt đối, vì nếu những nhà quản trị phải giao phó hết quyền lực của mình, cương vị quản trị của họ sẽ mất đi, vị trí của họ phải bị loại bỏ,

và như vậy cũng lại không có cơ cấu tổ chức

Mức độ phân quyền càng lớn khi:

• Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn càng ngày càng nhiều

• Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp trong tổ chức càng quan trọng Ví dụ khoản chi tiêu vốn mà người quản trị doanh nghiệp có thể phê duyệt không cần đến sự xét duyệt của cấp trên càng lớn, thì mức độ phân quyền ngày càng mạnh

• Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đưa ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức Chẳng hạn, ở các công ty chỉ cho phép các quyết định về sản xuất ở riêng từng xí nghiệp chi nhánh, sẽ có sự phân quyền ít hơn so với các công ty cho phép có thêm các quyết định về nhân sự và tài chính ở các xí nghiệp đó

• Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những người khác Sự phân quyền càng lớn khi không có bất

kỳ sự kiểm tra nào phải thực hiện, và càng nhỏ khi phải thông báo về quyết định đó với cấp trên sau khi đã được ban ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải tham khảo ý kiến cấp trên Càng phải xin ý kiến của ít người cấp bậc quản trị của họ càng thấp, thì mức độ phân quyền càng lớn

Quyền hạn bao hàm trách nhiệm và sự chịu trách nhiệm Trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành những nhiệm vụ được giao Nhân viên nhận trách nhiệm về công việc mà mình được phân công Còn nhà quản trị vừa chịu trách nhiệm về nhiệm vụ được giao phó đồng thời phải chịu trách nhiệm cả về những hành động của cấp dưới Điều đó có nghĩa là nhà quản trị nhận trách nhiệm để hành động đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự thành bại do hành động đó mang lại.

Sự chịu trách nhiệm là việc người nhân viên sẽ nhận được

sự tưởng thưởng hay sự khiển trách do kết quả hành động thực hiện nhiệm vụ mang lại Nhà quản trị phải thiết lập những nguyên tắc chỉ đạo mà người nhân viên phải tuân theo khi tiến hành công việc Người nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trong những giới hạn này Sự chịu trách nhiệm là giao điểm giữa quyền hạn và trách nhiệm Khi không giao đủ trách nhiệm hay quyền hạn, các nhà quản trị sẽ không đòi hỏi cấp dười hoàn thành đúng mức nhiệm vụ Cũng như vậy, khi không đề rõ mức

độ chịu trách nhiệm thì cấp dưới dễ dàng biện minh cho việc không hoàn thành nhiệm vụ của mình

• Ủy quyền:

• Khái niệm:

Ủy quyền là việc tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một hoạt động nhất định Một tổchức muốn đạt được mục tiêu cần phải có sự ủy quyền Chính vì không thể có được nhà quản trị nào đó trong doanh nghiệp có khả năng tự làm được tất cả mọi công việc, vì vậy khi một doanh nghiệp phát triền, vấn đề ủy quyền phải được thực hiện

Như chúng ta biết, chỉ có một số nhân viên hạn chế màmột nhà quản trị có thể giám sát và ra quyết định có hiệu quả Một khi vượt quá giới hạn này, quyền lực sẽ phải được giao phó cho cấp dưới để cấp dưới thay thế các nhà quản trị cấp trên, ra các quyết định trong phạm vi lĩnh

vực trách nhiệm họ được giao phó Ủy quyền không những bảo đảm cho một tổ chức vận hành ổn định mà nócòn góp phần đào tạo các nhà quản trị cấp dưới và nhân viên, thông qua việc giao cho họ những công việc và những trách nhiệm tương xứng để họ phát huy năng lực của mình.

b) Quá trình ủy quyền:

• Xác định các kết quả mong muốn

• Giao nhiệm vụ

• Giao quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó và yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ

• Kiểm tra theo dõi

Trong thực tế, không thể tách rời các bước của quá trình này, vì việc mong muốn một người hoàn thành

nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô nghĩa, cũng như giao quyền mà không kiểm tra kết quả cuối cùng là gì thì nó sẽ bị lợi dụng Việc ủy quyền có thể rất cụ thể hay tổng quát, bằng văn bản hay bằng miệng Nếu việc giao phó là không rõ ràng, một người quản trị cóthể không hiểu hết bản chất nhiệm vụ hay các kết quả mong đợi

Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể là đặc biệt có ích đối với cả người được ủy quyền lẫn người ủy quyền Người ủy quyền sẽ dễ dàng nhận ra những mâu thuẫn vàchồng chéo với các cương vị khác và cũng sẽ thuận lợi hơn trong việc chỉ ra những công việc mà một cấp dưới

có thể và phải chịu trách nhiệm

• Những nguyên tắc ủy quyền:

Những nguyên tắc sau đây là những hướng dẫn đối với việc ủy quyền Khi chúng không được thực hiện chu

đáo, việc ủy quyền có thể sẽ kém hiệu quả, việc tổ chức

có thể sẽ thất bại, và có thể dẫn đén việc quản lý tồi Các nguyên tắc ấy là:

• Người được ủy quyền phải là người cấp dưới trực tiếp làm những công việc đó

• Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của ngưởi ủy quyền

• Quyền lợi, nghĩa vụ của người ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau

• Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải được xác định rõ ràng

• Ủy quyền phải tự giác không được áp đặt

• Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tayvào việc

• Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền

•

• Nghệ thuật ủy quyền

Về phương diện nào đó ủy quyền là một loại hoạt động quản trị cơbản

Tuy nhiên hành động này ngoài việc tuân thủ những nguyên tắc và những quy trình nhất định(tức là khía cạnh khoa học) thì nó cũng thể hiện tính nghệ thuật trong quản trị Chỉ có những nhà quản trị nào biết vận dụng nghệ thuật ủy quyền một cách nhuần nhuyễn mới đạt hiệu quả Có một số những gợi ý về mặt nghệ thuật mà nhà quản trị cần lưu ý để cho việc ủy quyền thành công là:

• Sự hợp tác: Một thuộc tính cơ bản của những người quản trị khi giao quyền là sự sẵn lòng giao quyền là sự sẵn lòng tạo cho những người khác một dịp để suy nghĩ

• Sự sẵn sàng chia sẻ: một nhà quản trị muốn ủy quyền một cách có kết quả phải sẵn sàng giao quyền ra quyết định cho người người được ủy quyền

• Chấp nhận thất bại của người khác: bất kì ai cũng có thể mắc phải sai lầm , một cấp dưới phải được phép mắc phải sai lầm ,và thiệt hại của chúng phải xét đến trong việc đầu tư để phát triển con người

• Sẵn sàng tin cậy cấp dưới Liên quan chặt chẽ với tính sẵn sàng chấp nhận cấp dưới có thể mắc sai lầm là tính sẵn sàng tin cậy vào cấp dưới ,vì việc ủy quyenf chứa đựng một thái độ tin cậy của cả hai bên,mà đặc biệt là nhà quản trị cấp trên phải

có lòng tin là cấp dưới ( người được ủy quyền sẽ làm tốt công việc được giao)

• Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi Do cấp trên không thể giao phó trách nhiệm thực hiện, cho nên họ không thể giao phó quyền lực trừ phi họ sẵn sàng tìm ra cách thức để

tự đảm bảo rằng quyền lực đang được sử dụng vì các mục tiêu

và các kế hoạch doanh nghiệp hay bộ phận Việc thiết lập các hoạt động kiểm tra có kết quả là một trong những nghệ thuật quản trị phức tạp nhất Đương nhiên việc kiểm tra không thể thiết lập và thực thi được nếu không có mục tiêu,kế hoạch và chính sách được áp dụng làm tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá các hoạt động của cấp dưới

• Những trở ngại và những biện pháp khắc phục trở ngại đối với

ủy quyền

Sự ủy quyền trong quản trị thường gặp những trở ngại Những trở ngại này phụ thuộc về tâm lý và tổ chức

• Tâm lý lo sợ cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ

• Tâm lý sợ cấp dưới thực hiện công việc theo cách riêng của họhoặc thực hiện tốt hơn mình sẽ vượt mình sẽ vượt mình trong thăng tiến

• Trở ngại về mặt tổ chức bao gồm sự xác định không rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn

Khắc phục những trở ngại trên trong ủy quyền bằng các giải pháp sau:

• Phải trao cho cấp dưới quyền tự do hành động để hoàn thành nhiệm vụ được giao.

• Thực hiện sự truyền thông cởi mở giữa các nhà quản trị và cấpdưới

Tóm lại, phải ủy quyền một cách phù hợp để giải phóng khỏi các công việc sự vụ,tập trung giải quyết những nhiệm vụ quan trọng hơn của tổ chức giao phó

Chương 2: Đổi mới tổ chức

I.Đổi mới tổ chức là gì?

1 Nhận thức về chủ thể quản lý sự đổi mới

1.1 Chủ thể quản lý sự đổi mới

Sự thay đổi luôn gắn liền với một tổ chức nhất định Trong tổ chức,nhà quản trị là người đứng đầu, điều hành mọi hoạt động Vì thế nênchủ thể của quản lý sự thay đổi là các nhà quản trị Do vậy, vai tròcủa nhà quản trị được thể hiện là người cổ vũ, xúc tác, kích thích sựthay đổi; là người liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi; là ngườiduy trì sự ổn định trong tổ chức Họ là người nhạy cảm, dự đoántrước những thay đổi Vai trò của nhà quản trị là nhận biết sự thayđổi sớm hơn các nhân viên của họ Nhà quản trị phải nhận thứcđược sự thay đổi diễn ra trong tổ chức của mình khi nó mới bắt đầu

Họ phải tính toán chi phí cho việc thực hiện sự thay đổi; xác địnhmức độ khả thi; cung cấp thông tin phản hồi; tìm cách tốt nhất cậpnhật thông tin đầy đủ, kịp thời cho nhân viên của nhóm; tổ chức hậucần và đảm bảo các công việc khác vẫn diễn ra bình thường Nhàquản trị chuẩn bị đầy đủ về mặt cơ sở vật chất, tâm lý, mục tiêu, biệnpháp nhằm thực hiện sự thay đổi Để thực hiện thành công sự thayđổi thì nhà quản trị còn đóng vai trò là người truyền bá cho các thànhviên để họ biết được sự thay đổi trong tổ chức và chuẩn bị tinh thầncho nhân viên của mình, giúp họ phối hợp thực hiện tốt sự thay đổi.Chủ thể quản lý sự thay đổi còn có một vai trò rất quan trọng như làngười kiểm soát, điều chỉnh quá trình thực hiện sự thay đổi và tiếnhành rút kinh nghiệm, đưa ra bài học cho lần thực hiện tiếp theo Đểthực hiện tốt nhiệm vụ của chủ thể quản lý sự thay đổi, cần phân loạichủ thể quản lý theo các cấp:

- Các nhà quản trị cấp cao: Họ là những người bao quát, điều hành,lãnh đạo mọi hoạt động của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổchức Họ cũng là những người có vai trò chính và quan trọng nhấttrong việc quản lý sự thay đổi của tổ chức

- Các nhà quản trị cấp trung: Họ là những người có vai trò trung gian.Vai trò của họ là nắm bắt những thay đổi của các bộ phận phía dưới,

từ đó có những biện pháp để điều chỉnh kịp thời đối với những thayđổi thuộc phạm vi quản lý của mình và hỗ trợ cấp trên trong quản lý

sự thay đổi của cả tổ chức

- Các nhà quản trị cấp cơ sở: Tuy họ là những người quản lý cấpthấp nhưng không thể phủ nhận vai trò rất quan trọng của họ Đây lànhững người trực tiếp nắm bắt những thay đổi xuất hiện trong lòng tổchức, để có được sự điều chỉnh hay thông báo cho cấp trên và kịpthời đưa ra những biện pháp điều chỉnh phù hợp, đồng thời vừa làcấp trực tiếp tổ chức thực hiện mọi nhu cầu của tổ chức Như vậy,chủ thể quản lý sự thay đổi, có vai trò hết sức quan trọng, nó có thểlàm thay đổi diện mạo của một tổ chức Tuy nhiên, trong thực tếchúng ta vẫn thường gặp những nhà quản trị kém hiệu quả, họkhông được nể trọng và luôn làm ảnh hưởng đến hiệu suất làm việccủa tổ chức Một công ty có chế độ trả lương cao, chính sách quản lýthân thiện và những yếu tố khác thuận lợi thì có thể giữ chân nhânviên, cũng như khiến họ trung thành với tổ chức Nhưng tất cả nhữngyếu tố thuận lợi ấy cũng trở nên vô nghĩa, nếu tổ chức đó có nhữngngười quản lý kém cỏi Hơn nữa ở những vị trí then chốt, người lãnhđạo thiếu năng lực sẽ gây trở ngại cho các kế hoạch đã được chuẩn

bị kỹ lưỡng, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc Khi viết về vấn đề

“những người thực hiện loại C”, Beth Axelrod, Helen Handfield - Jone

và Ed Michaels thuộc McKinsey & Company đã chỉ ra một hậu quả nghiêm trọng do những nhà quản trị kém cỏi gây ra.

Việc để “những người làm việc thuộc loại C” (là những nhân viên đạt kết quả công việc ở mức trung bình) giữ các vị trí lãnh đạo sẽ gây cản trở cho mọi người - một sự nguy hiểm hiện hữu cho bất kỳ tổ chức nào đang vươn lên mục tiêu, tạo ra môi trường văn hoá lấy năng lực làm việc là trọng tâm Những người thực hiện loại C này sẽ tuyển những người thực hiện loại C khác và sự hiện diện liên tục của

họ làm cho những người xung quanh chán nản, biến tổ chức thành nơi kém hấp dẫn đối với người tài và mọi người sẽ đặt câu hỏi về khả năng đánh giá của những người quản lý cấp cao Nếu một tổ chức có những nhà quản trị kiểu này (nghĩa là nhà quản trị loại C) thì đừng hy vọng kế hoạch thay đổi của tổ chức được thực hiện tốt Những người thực hiện loại C thường thất bại trong công tác động viên người khác thực hiện các nhiệm vụ khó khăn Vì thế, phải kiên quyết loại ra những người thực hiện loại C ở từng cấp độ quản lý, thay thế bằng những cá nhân có năng lực và được mọi người tôn trọng, điều này sẽ giúp quá trình thay đổi diễn ra tốt hơn.

1.2 Chức năng, nhiệm vụ của chủ thể quản lý sự đổi mới

- Chức năng của chủ thể quản lý sự đổi mới

+ Chức năng dự báo: Việc dự báo trước sự thay đổi sẽ giúp cho các

chủ thể quản lý chủ động trước mọi tình huống, có thời gian chuẩn bị

và đối phó kịp thời với mọi sự thay đổi Đây là một chức năng rấtquan trọng đối với chủ thể quản lý sự thay đổi nói chung và các nhàquản trị cấp cao nói riêng

+ Chức năng lập kế hoạch: Lập kế hoạch là quá trình mà chủ thể

quản lý xem xét sự thay đổi của môi trường bên trong, môi trườngbên ngoài, xem xét và đánh giá các nguồn lực vốn có, để xây dựngnhững kế hoạch mới phù hợp với điều kiện hiện tại, để ứng phó kịpthời với sự thay đổi nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức cũngnhư cá nhân chủ thể quản lý đã đề ra

+ Chức năng tổ chức: Giúp cho chủ thể quản lý tạo ra được chuỗi

các hoạt động có tính tối ưu nhất, thích ứng với sự thay đổi một cáchnhanh chóng, tổ chức hoạt động hiệu quả sẽ tạo ra được êkíp làmviệc có năng suất, chất lượng cao Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chứcthường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị tríquan trọng trong cả quá trình và thường được xem như là một tháchthức tạo bầu không khí tiếp nhận sự thay đổi Chức năng tổ chứcđược thể hiện qua việc như: phân công, điều hành, giao quyền, thiết

kế bộ máy làm việc (phòng ban, nhân sự)

+ Chức năng đánh giá: Khi có sự thay đổi thì chủ thể quản lý phải

đánh giá xu hướng và môi trường diễn ra sự thay đổi Việc đánh giálựa chọn phương án hợp lý nhất cho từng sự thay đổi dựa vào tìnhhình, đặc điểm của tổ chức đó là rất cần thiết

+ Chức năng điều chỉnh: Sự thay đổi luôn diễn ra một cách liên tục,

nên các kế hoạch cũng như phương án đưa ra không bao giờ là tối

ưu, hay luôn đúng với mọi hoàn cảnh vì không ai có thể dự báo đượcchính xác hoàn toàn sự thay đổi diễn ra trong tương lai Chủ thểquản lý cần phải cập nhật các thông tin liên quan tới sự thay đổi để

có những sự điều chỉnh hợp lý, phù hợp với từng hoàn cảnh, thờiđiểm diễn ra sự

thay đổi

- Nhiệm vụ của chủ thể quản lý sự đổi mới

+ Chủ thể quản lý phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên ngoài.Đây là công việc nhằm giúp cho nhà quản trị “đón đầu sự thay đổi”,thực hiện chức năng dự báo và báo cáo thông tin kịp thời