BÁO CÁO THỰC TẬP-QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ DOANH NGHIỆP

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN VIỆN THƯƠNG MẠI VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ Bộ Môn Kinh Doanh Quốc Tế   BIÊN BẢN TỔNG HỢP QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ DOANH NGHIỆP CÓ VỐN ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI - FDI (PHẦN II) Chương 9: Hoạch định chương trình kinh doanh của doanh nghiệp có vốn FDI Lớp: Quản trị dự án và doanh nghiệp vốn FDI – 2(213)_2 HÀNỘI, 2013 1 CÂU HỎI THẢO LUẬN CHƯƠNG 9 1. Hiểu thế nào là hoạch định chương trình KD của DN FDI?Trình bày khái quát qui trình hoạch định chương trình kinh doanh của DN 2. Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế có ảnh hưởng tới việc hoạch định chương trình kinh doanh của doanh nghiệp FDI(Có thể chọn phân tích ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp hoặc phân tích ảnh hưởng tới việc hoạch định kế hoạch của doanh nghiệp, có thể chọn giai đoạn 2008-2012 để phân tích nếu phân tích hoch định chiến lược, chọn năm 2012 nếu phân tích hoạch định kế hoạch) . 3. Phân tích môi trường kinh doanh quốc gia có ảnh hưởng tới việc hoạch định chương trình kinh doanh của doanh nghiệp FDI(Có thể phân tích ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp hoặc phân tích ảnh hưởng tới việc hoạch định kế hoạch của doanh nghiệp) . 4. Lấy 1 tình huống cụ thể về hoạt động của DNFDI và vận dụng mô hình 5 nhân tổ của M.Porter để phân tích môi trường cạnh tranh của DN đó. 5. Trình bày vấn đề “Phân tích doanh nghiệp” để phục vụ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của DN FDI. Lấy 01 DN cụ thể và vận dụng lựa chọn của bạn để phân tích DN đó. 6. Hiểu thế nào là hoạch đinh chiến lược phát triển DN FDI? Trình bày qui trình xây dựng chiến lược phát triển DN FDI. 7. Trình bày các loại chiến lược kinh doanh chủ yếu của DN FDI. Hãy lấy 1 tình huống về chiến lược của MNC’s. 8. Hãy lấy 01 tình huống và trình bàycách lập kế hoạch kinh doanh 1 sản phẩm cụ thể của 1 DN đó trong 1 trang giấy. 2 NỘI DUNG I. NHỮNG VẤN ĐỀ CÓ Ý KIẾN KHÁC NHAU II. NHỮNG VẤN ĐỀ CHƯA GIẢI QUYẾT ĐƯỢC III.TÌNH HUỐNG CÁC NHÓM 1. Nhóm 1: Ngân hang liên doanh Việt – Nga (Vietnam – Russia bank, VRB) 1. Quá trình hình thành và phát triển của VRB Ý tưởng thành lập ngân hàng liên doanh giữa Nga và Việt Nam để tăng cường hợp tác song phương được lãnh đạo Chính phủ hai nước nhất trí trong chuyến thăm Việt Nam của Thủ tướng Nga Mikhail Fradkov vào tháng 2 năm 2006. Ngân hàng Liên doanh Việt – Nga (VRB) chính thức đi vào hoạt động ngày 19/11/2006 và là kết quả hợp tác của hai ngân hàng hàng đầu hai nước là BIDV (Ngân hàng đầu tư và Phát triển Việt Nam) và VTB (Ngân hàng Ngoại thương Nga), với mức góp vốn điều lệ ngang nhau. Nhân ngày khai trương 19/11/2006, Ngân hàng Liên doanh Việt – Nga đã vinh dự được đón Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam Nguyễn Minh Triết và Tổng thống Liên bang Nga Vladimir Putin tới thăm. Được sự quan tâm của Chính phủ, Ngân hàng trung ương hai nước và hai ngân hàng mẹ, VRB đã đạt được kết quả đáng khích lệ, thể hiện qua sự phát triển ổn định, hiệu quả, kinh doanh có lãi liên tục trong gần 5 năm hoạt động. Vốn điều lệ của VRB đã tăng từ 10 triệu USD khi mới thành lập lên 30 triệu USD năm 2007, 62,5 triệu USD năm 2008, 168,5 triệu USD (tương đương 3 nghìn tỷ đồng Việt Nam) vào đầu năm 2011, với tỷ lệ góp vốn ngang nhau giữa BIDV và Bank VTB. Tổng tài sản của ngân hàng tại thời điểm 31/12/2010 đạt trên 590 triệu USD, tăng 54% so với cùng kỳ năm 2009. Nguồn vốn luôn tăng trưởng với tốc độ cao, tỷ lệ tăng trưởng trung bình trên 20%/năm.Đến 31/12/2010 tổng nguồn vốn huy động của VRB đạt xấp xỉ 480 triệu USD. Dư nợ tín dụng tăng trưởng hợp lý, đạt trên 330 triệu USD vào cuối năm 2010, tăng 27% so với năm 2009. Cơ cấu và chất lượng dư nợ phù hợp với chính sách và các qui định của NHNN. VRB là một trong những đơn vị đi đầu về phát triển mạng lưới trong khối các ngân hàng liên doanh tại Việt Nam. Hiện nay VRB có 6 Chi nhánh, Sở giao dịch ở các vùng kinh tế trọng điểm của đất nước: Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Khánh Hòa, Vũng Tàu, Tp. Hồ Chí Minh, có Văn phòng đại diện và Ngân hàng 100% thuộc sở hữu vốn của VRB tại Liên bang Nga. 2. Chiến lược phát triển kinh doanh của VRB 3 VRB tập trung phát triển hạ tầng kỹ thuật và công nghệ ngân hàng; hoàn thành chuyển đổi hệ thống phần mềm Corebanking mới; phát hành thẻ thanh toán nội địa, thẻ ghi nợ và tín dụng quốc tế VISA.Công nghệ hiện đại đã tạo điều kiện cho VRB phát triển sản phẩm, hoàn thành tự động hoá, điện tử hoá các giao dịch và hệ thống quản trị điều hành.Đây là những nội dung quan trọng, thể hiện sự lớn mạnh về năng lực tài chính và kỹ thuật, và là tiền đề cơ bản để tăng sức cạnh tranh cho VRB. Với định hướng trở thành ngân hàng bán lẻ trên nền tảng công nghệ hiện đại, bên cạnh nhiều sản phẩm dịch vụ truyền thống, VRB còn có nhiều sản phẩm đặc thù như: “ Hành trình đến với nước Nga”, dịch vụ thanh toán trực tiếp giữa Việt Nam và Nga, thanh toán hợp đồng thương mại và chuyển tiền bằng đồng bản tệ hai nước, phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử: SMS Banking, Mobile Banking, Internet Banking. VRB hiện có trên 25.000 khách hàng, trong đó có 1.400 khách hàng doanh nghiệp, hơn 200 khách hàng là các cơ quan đại diện và doanh nghiệp nước ngoài. Bên cạnh nhiệm vụ phục vụ các dự án hợp tác kinh tế liên chính phủ, VRB còn cung cấp dịch vụ thanh toán, tín dụng cho các doanh nghiệp, thực hiện chương trình hợp tác toàn diện về đầu tư, thương mại Việt – Nga thông qua nhiều hoạt động như: thiết lập kênh thanh toán RUB/VND với thị trường Nga; hỗ trợ các doanh nghiệp Nga xúc tiến hoạt động tại Việt Nam và các doanh nghiệp Việt Nam xuất khẩu sang thị trường Nga và các nước SNG; chủ động phối hợp triển khai và tích cực tham gia các chương trình hỗ trợ xuất khẩu và đầu tư song phương. Với nhiệm vụ làm cầu nối tài chính – ngân hàng, giải quyết những khó khăn vướng mắc về thanh toán, thúc đẩy hợp tác kinh tế thương mại và đầu tư giữa hai nước Việt Nam – Liên bang Nga. Ngân hàng Liên doanh Việt – Nga: Kết nối thành công, đồng hành phát triển. Nguồn: http://www.vrbank.com.vn/NewsShow.aspx?id=5&lang=vn Câu hỏi: 1. Bạn hãy nêu nên chiếc lược kinh doanh của VRB? Bạn có suy nghĩ gì về chiếc lược đó? Theo bạn, chiếc lược kinh doanh đó giúp ích gì cho VRB trong việc định hình trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. 2. Nếu được nói một câu ngắn ngọn để mô tả về chiếc lược kinh doanh của VRB, bạn sẽ nói gì. 2. Nhóm 2: Sự thất bại của bia Foster’s tại Việt Nam. 4 Bia Foster’s là một trong những thương hiệu bia hàng đầu thế giới có xuất xứ tại Australia. Sau sự thành công nhất định với thị trường bia Australia và các thị trường khác như châu Âu, Ấn Độ, năm 1997, Foster’s chính thức thâm nhập vào thị trường bia Việt Nam qua hình thức liên doanh với nhà máy bia Tiền Giang và nhà máy bia Đà Nẵng. Thương hiệu bia Foster's gắn với chiến lược marketing và câu slogan: " kiểu Úc" như "bia phong cách Úc". Ban đầu slogan này đã tạo chú ý cho người tiêu dùng nhưng sau 1 thời gian, những khách hàng của bia Foster's lại cảm thấy khó chịu. Bia Foster's bán tại thị trường Việt Nam nhưng lại nêu cao tinh thần Úc nên khiến khách hàng cảm thấy không được tôn trọng. Bên cạnh đó, phân khúc thị trường mà bia Foster’s định vị là phân khúc thị trường cao cấp nhưng 2 đối tác liên doanh của họ đều có sản phẩm thuộc phân khúc phổ thông. Sự khập khiễng giữa 2 phân khúc đã khiến cho Foster’s lúng túng. Kênh phân phối của đối tác không phù hợp với sản phẩm của hãng, cộng thêm việc sản phẩm của Foster’s không mấy gây ấn tượng với khách hàng đã khiến Foster’s không đạt được kết quả kinh doanh như mong đợi. Bên cạnh đó, Foster’s còn chịu sự cạnh tranh quá gay gắt từ những hãng bia nổi tiếng trong nước như bia Sài Gòn, bia Hà Nội… và thương hiệu lớn nước ngoài đã thâm nhập từ năm 1991 là Heineken. Vì thế, sau gần 10 năm (1998 - 2007) cố gắng khẳng định vị thế nhưng không thành, Foster's đã chấp nhận thất bại ở thị trường Việt Nam. Sau đó họ đã phải chuyển nhượng lại toàn bộ hệ thống ở Việt Nam cho APB với giá trên 105 triệu USD (APB bán lại cho VBL, liên doanh mà APB đang nắm 60% cổ phần) và cái tên "bia Foster's - bia phong cách Úc" cũng biến mất khỏi thị trường. Nguồn: Theo giaoduc.net.vn, ‘Ông lớn’ bia ngoại thất bại thảm hại ở Việt Nam http://vef.vn/2013/05/ong-lon-bia-ngoai-that-bai-tham-hai-o-viet-nam/ Câu hỏi thảo luận: 1. Foster’s gặp những khó khăn gì khi thâm nhập vào thị trường bia tại Việt Nam? 2. Những sai lầm mà bia Foster’s gặp phải khi lên chiến lược kinh doanh tại Việt Nam là gì? 3. Quá trình nào trong qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Foster’s phải chịu trách nhiệm trực tiếp cho sự thất bại của hãng tại Việt Nam? 3. Nhóm 3: KFC vào Việt Nam – Thành công và thách thức KFC là cụm từ viết tắt của Kentucky Fried Chicken, sản phẩm của Tập đoàn Yum Restaurant Internation (Hoa Kỳ). Đây là món ăn nhanh và đang trở nên thông dụng với người dân nhiều nước trên thế giới. Hiện Yum Restaurant đã có tới 35.000 nhà hàng trên toàn cầu.Thị trường châu Á, đang là thị trường tiềm năng, phát đạt nhất của Yum Restaurant.Bằng chiến lược kinh doanh phù hợp, sản phẩm đã trở nên quen thuộc.Chỉ tính riêng tại thị trường Trung Quốc, hiện số cửa hàng của KFC 5 đã lên đến cón số hơn 5000. Doanh thu năm qua của Restaurant tại Trung Quốc lên hơn 200 triệu USD, vượt xa đối thủ cùng thị trường là L'etoile (Pháp), có mặt ở đây nhiều năm nay. Sau thành công ở Trung Quốc, thương hiệu gà rán KFC tiếp tục, mở rộng phát triển ra thị trường nhiều nước châu Á, trong đó có Việt Nam. Bước chân vào Việt Nam từ năm 1998, thương hiệu gà rán KFC tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh trở nên sôi động, đắt khách, người dân đua nhau tìm đến các nhà hàng KFC để thưởng thức sản phẩm của thời công nghiệp, đặc biệt là giới trẻ. Sự tăng đột biến của lượng khách hàng, khiến KFC phải mở thêm nhiều cửa hàng mới tại thành phố Hồ Chí Minh, cũng như một số tỉnh khác, trong đó phải kể đến sự kiện KFC thành lập cửa hàng đầu tiên ở Hà Nội, đánh dấu sự kiện KFC tiến chân ra Bắc. Sự thâm nhập của KFC tại Việt Nam thực sự bắt đầu. Mười lăm năm cho một thị trường, mười lăm năm cho một thương hiệu, trong kinh doanh thật không phải là ngắn, cũng không phải là dài cho một thương hiệu muốn làm quen và thống lĩnh một thị trường hấp dẫn. Với một thị trường tiềm năng, rộng lớn, hơn 80 triệu dân, lại vừa gia nhập WTO, đủ để thương hiệu gà rán KFC làm nên thành công tại Việt Nam. Chiến lược kinh doanh phù hợp, sự tiên đoán chính xác, sản phẩm uy tín, chất lượng đang làm nên thương hiệu gà rán KFC ở thị trường Việt Nam. Chiến lược phù hợp cho giai đoạn khó khăn KFC đã gặp rất nhiều khó khăn khi tiếp cận thị trường Việt Nam, khi người tiêu dùng còn xa lạ với khái niệm “thức ăn nhanh” và mùi vị của nó. Do đó KFC liên tục chịu lỗ trong suốt 7 nămliền kể từ khi có cửa hàng đầu tiên. Số lượng cửa hàng của KFC tăng trưởng rất chậm và sau 7 năm chỉ có 17 cửa hàng. Sự phát triển chậm này là do hệ thống phân phối của KFC chủ yếu được mở rộng thông qua hình thức thuê mặt bằng bán lẻ, tuy nhiên mức phí để mở cửa hàng và thuê mặt bằng rất cao nên khó để có thêm nhiều cửa hàng. Để vượt qua được những khó khăn ban đầu này, KFC đã đưa ra những chiến lược quan trọng về sản phẩm, giá và hệ thống phân phối. Trong những bước đầu tiên thâm nhập thị trường Việt Nam, KFC đã sử dụng chiến thuật định giá hợp lýđể thâm nhập thị trường một cách thận trọng, sử dụng giá thấp để thu hút thị phần lớn trước khi các đối thủ đuổi kịp. Ngoài ra, KFC cũng xác định chiến lược phân phối rõ ràng, đánh vào tâm lý chuộng phong cách Tây, chuyên nghiệp trong ăn uống của giới trẻ. Theo đó, đối tượng khách hàng tiềm năng mà KFC nhắm đến chính là giới trẻ và đây cũng là mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn của KFC, phù hợp với cơ cấu dân số trẻ của Việt Nam. Qua số liệu nghiên cứu, KFC là sản phẩm thức ăn nhanh được sử dụng nhiều nhất bởi nhóm học sinh, sinh viên. KFC đã mở rộng mạng lưới, chủ yếu nhắm đến các thành phố lớn, nơi thuận tiện đi lại, tập trung các bạn trẻ nhiều như trung tâm thương mại, siêu thị, khu vui chơi giải trí…Và rõ ràng chiến lược này đã có hiệu quả. Năm 2006 thực sự là thời kỳ bùng nổ của chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh KFC tại TP.HCM khi mà người dân bắt đầu chuộng thức ăn nhanh vì hợp khẩu vị và sự tiện lợi của nó. 6 Nhìn chung, KFC đã chọn cho mình một chiến lược phù hợp trong giai đoạn khó khăn, tiến từng bước thận trọng để gây dựng thương hiệu. Bên cạnh đó, thị trường bên ngoài còn quá nhỏ và mới mẻ nên cần phải phát triển một cách thận trọng.Chiến lược này đã giúp KFC ổn định hệ thống, kiểm soát chất lượng, quản lý chặt chẽ bên trong. Thành công và thách thức KFC hiện đang dẫn đầu thị trường thức ăn nhanh với thị phần là 60%. Tuy nhiên, KFC vẫn đang đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ Lotteria, ngoài ra còn phải chuẩn bị đối đầu với các đối thủ tiềm ẩn có thể vào thị trường Việt Nam bất cứ lúc nào, chẳng hạn McDonald’s. Do đó, KFC cần phải đưa ra các dự tính cho tương lai. Khi vào Việt Nam, KFC đã thay đổi khẩu vị, kích thước, mẫu mã sản phẩm cho phù hợp với xu hướng ẩm thực của người Việt Nam. Điều quan trọng trong chiến lược phát triển sản phẩm là tạo sự khác biệt hóa so với các sản phẩm khác, từ đó người tiêu dùng mới cảm nhận được sản phẩm nào của nhãn hiệu KFC, Lotteria hay Jollibee… Bản thân sản phẩm KFC đã có sự khác biệt về sự pha trộn giữa 11 loại gia vị, tạo nên hương vị đặc biệt cho món gà rán. Nguồn: Webpage: http://www.nhipcaudautu.vn Thời gian: 31/10/2012 Link: http://www.nhipcaudautu.vn/article.aspx?id=10646-kfc-7-nam-chiu-lo- va-chien-luoc-than-trong Câu hỏi: 1. Chiến lược kinh doanh chủ yếu của KFC khi mới vào Việt Nam là gì? Tại sao công ty lại áp dụng các chiến lược đó? Hiệu quả của các chiến lược kinh doanh mang lại? 2. Nêu những thách thức mà công ty gặp phải ( đối thủ cạnh tranh, chiến lược, thị trường…) 4. Nhóm 4: Honda phải thay đổi kế hoạch kinh doanh do thị trường Việt Namế ẩm Mặc dù các nhà sản xuất cũng như đại lý đưa ra nhiều chương trình khuyến mãi, hỗ trợ phí trước bạ, thậm chí bán dưới giá đề xuất của công ty nhưng mức tiêu thụ vẫn giảm mạnh. Mục tiêu tiêu thụ khoảng 2,3 triệu xe gắn máy trong năm nay của cựu Tổng giám đốc Honda Việt Nam Koji Onishi đặt ra vào tháng 3 trước khi ông hết nhiệm kỳ ở Việt Nam giờ đây khó thành hiện thực. Bởi gần đây, ông Masayuki Igarashi, 7 tân Tổng giám đốc Honda Việt Nam, cho biết kế hoạch sản xuất đang phải điều chỉnh do tình hình bán hàng khó khăn từ đầu năm. Năng lực sản xuất của Honda Việt Nam với 2 nhà máy ở tỉnh Vĩnh Phúc là 2 triệu xe/năm và năm 2011 đã sản xuất được 2,15 triệu xe. Tuy nhiên, Honda Việt Nam vừa phải thay đổi kế hoạch sản xuất cho năm 2012 xuống còn1,93 triệu xe. Theo ông Masayuki Igarashi, thị trường khó khăn, tiêu thụ chậm còn đe dọa cả khả năng vận hành của nhà máy số 3 mà Honda Việt Nam đang xây dựng ở tỉnh Hà Nam. Nhà máy này vẫn triển khai và sẽ hoàn thành đúng tiến độ nhưng kế hoạch đi vào sản xuất còn tùy thuộc vào tình hình thị trường. Tuy nhiên, một số đại lý của Honda Việt Nam tại TPHCM cho rằng việc điều chỉnh của lãnh đạo Honda Việt Nam là còn khá cao so với thực tế bán hàng của họ. Một đại lý lớn của Honda cho biết việc kinh doanh trong những tháng qua giảm đến gần phân nữa, lượng xe tồn kho còn nhiều mặc dù công ty đã có những chính sách bán hàng hỗ trợ cho các đại lý. Quả thật, so với những năm trước, năm nay Honda Việt Nam đã liên tiếp tung ra nhiều chương trình kích cầu cho người tiêu dùng. Giữa tháng 5, doanh nghiệp này đã "tung chiêu" tặng phiếu quà tặng có giá trị 888.000 đồng khi mua xe máy phun xăng điện tử PGM-FI do Honda Việt Nam sản xuất. Chương trình này vừa chấm dứt không lâu, Honda lại tung chiêu hỗ trợ toàn bộ lệ phí trước bạ cho khách hàng mua xe Air Blade đến 31-8-2012. Và mới đây nhất, doanh nghiệp này lại tiếp tục tiếp tục tặng phiếu quà trị giá 888.000 đồng cho khách mua xe Wave 110S, Wave RS và 2 triệu đồng cho khách mua xe PCX, kéo dài đến tận 15-9-2012. Mặc dù vậy, nhưng theo một số đại lý thị trường vẫn không mấy sáng sủa. Một số hãng xe khác cũng liên tục đưa ra nhiều chương trình hỗ trợ người mua. Cụ thể như sau khi đưa ra chương trình tặng toàn bộ lệ phí trước bạ cho khách hàng mua 2 dòng xe Vespa LX i.e và Vespa S e.i từ giữa tháng 3 đến giữa tháng 4-2012, Piaggio Việt Nam tiếp tục với chương trình mới tặng 4 triệu đồng cho khách mua xe Vespa LX và 3 triệu đồng cho khách mua xe Fly kéo dài đến hết 31-7. Suzuki đang có chương trình hỗ trợ lệ phí trước bạ với mẫu xe Hayate 125. Mặc dù mỗi đại lý cũng có chương trình khuyến mãi riêng hỗ trợ cho khách hàng của mình, thậm chí các đại lý muốn giải phóng lượng hàng tồn kho nhiều, chạy doanh số cũng phải bấm bụng bán xe dưới giá đề xuất của công ty. Các đại lý cho biết có nhiều dòng xe phải chịu bán lỗ, số ít có lãi nhưng chỉ là lãi 300.000 - 500.000 đồng. Cụ thể như các mẫu xe tay ga của Honda Việt Nam, nhiều đại lý bán dưới giá đề xuất 1-5 triệu đồng tùy mẫu. Xe PCX khoảng 53,5 triệu đồng (giá đề xuất 59 triệu đồng), Lead khoảng 34,5-35,5 triệu đồng (giá đề xuất 35,5-36,5 triệu đồng), Air Blade FI là 36,2 triệu đồng (giá đề xuất 38 triệu đồng)…Các mẫu xe của 8 Yamaha cũng giảm giá tương tự. Tại các đại lý, các mẫu xe như Nouvo LX 135cc, Cuxi, Mio Classico giảm 1 đến 3 triệu đồng/xe. Người mua giờ đây còn có thể mặc cả với các đại lý hoặc được hỗ trợ phí đăng ký hay được quà khuyến mãi là mũ bảo hiểm, máy xay sinh tố và tham gia các chương trình bốc thăm trúng thưởng. Theo các đại lý, tình hình kinh tế khó khăn chung đã dẫn đến thị trường xe giảm mạnh. Và tình hình này sẽ còn tiếp diễn trong tháng tới bởi thông thường các tháng 6,7,8 là thời điểm nhu cầu xe máy xuống mức thấp nhất trong năm. Đây là giai đoạn học sinh đang tập trung thi và tháng 7 âm lịch được gọi là tháng cô hồn, nhiều người tránh không mua xe làm cho thị trường xe khá ảm đạm. Khi tiêu thụ khó khăn thì không chỉ có các đại lý xe máy "chết", mà nhiều DN cũng khốn đốn. Mới đây Honda Việt Nam đã phải cho lao động tạm nghỉ việc 10 ngày lý do là tiêu thụ giảm, tồn kho tăng cao. Trước đó Yamaha Việt Nam cũng phải cho lao động tạm nghỉ việc 2 tuần với lý do tương tự. Đây là 2 DN xe máy lớn nhất Việt Nam hiện nay với số lượng xe tiêu thụ khoảng 3 triệu chiếc/ năm 2011 vậy mà cũng gặp khó khăn thì các DN khác còn khăn hơn. Từ đầu năm 2012 đến nay, nhiều DN sản xuất lắp ráp xe máy trong nước đã phải cho lao động tạm nghỉ việc 1 thời gian, hưởng 50-70% lương. Theo các hãng xe, tổng công suất xe máy của Việt Nam đến năm 2013 sẽ đạt hơn 5 triệu xe/năm, trong khi thị trường trong nước chỉ tiêu thụ khoảng 3-3,5 triệu xe/năm. Tuy nhiên, thị trường hiện có nguy cơ điều chỉnh giảm mạnh. Do đó, với công suất thiết kế dư thừa hiện nay, buộc các hãng phải tính đến thị trường xuất khẩu. Nguồn:http://cafef.vn/hang-tieu-dung/honda-phai-thay-doi-ke-hoach-kinh- doanh-do-thi-truong-xe-may-viet-nam-e-am-2012072408245531ca55.chn Câu hỏi: 1. Trong giai đoạn này môi trường kinh doanh quốc tế có ảnh hưởng gì tới thị trường tiêu thụ xe máy ở Việt Nam nói nói chung và việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Honda Việt Nam? 2. Các biện pháp điều chỉnh sản xuất của các lãnh đạo Honda Việt Nam đã thực sự phù hợp với tình hình và đã đáp ứng chiến lược kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp hay chưa? Nếu chưa thì chỉ ra những điểm chưa được đó. 5. Nhóm 5: Sai lầm "chết người" trong chiến lược của Nokia 9 Nokia là nhà sản xuất đưa ra những ý tưởng đầu tiên về smartphone.Tuy nhiên, các sai lầm trong chiến lược và tình trạng chia rẽ nội bộ đã cản trở thành công của họ. Những ý tưởng chưa bao giờ ra khỏi phòng thí nghiệm Hơn 7 năm trước khi Apple tung ra iPhone, nhóm làm việc của Nokia đã từng trình diễn chiếc điện thoại có màn hình cảm ứng với một nút vật lý duy nhất. Thiết bị này có thể xác định được vị trí nhà hàng, chơi game đua xe, mua sắm trên mạng Vào cuối thập niên 1990, Nokia còn bí mật phát triển một chiếc máy tính bảng có kết nối không dây và màn hình cảm ứng - những tính năng giống như iPad của Apple hiện có. Tuy nhiên, những thiết bị này không bao giờ xuất hiện trên thị trường. Chúng là nạn nhân của "nền văn hóa Nokia" - một công ty không tiếc tiền nghiên cứu nhưng lại lãng phí quá nhiều cơ hội đưa sáng tạo của mình trở thành sản phẩm thực sự trên thị trường. Những năm 1990, Nokia đã từng dẫn đầu cuộc cách mạng không dây, quyết tâm đưa thế giới vào kỷ nguyên smartphone. Hiện nay, kỷ nguyên smartphone đã tới nhưng Nokia lại đang phải chạy đua để tung ra những sản phẩm có tính cạnh tranh, trong khigiá cổ phiếu của họ bị sụt giảm và hàng ngàn nhân viên mất việc làm. Năm 2012, Nokia kết thúc 14 năm là nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới, sau khi bị đối thủ Samsung vượt mặt, giành vị trí dẫn đầu và các nhà sản xuất điện thoại giá rẻ khác chiếm bớt thị phần tại các thị trường mới nổi. Đầu năm 2012, thị phần điện thoại di động của Nokia giảm từ 27% xuống còn 21%, theo dữ liệu của Hãng nghiên cứu thị trường IDC (cuối năm 2007, thị phần của Nokia đã từng đạt mức cao nhất 40,4%). Nokia đang mất dần thị phần mặc dù vẫn chi 40 tỷ USD cho hoạt động nghiên cứu và phát triển trong thập kỷ qua - gần gấp 4 lần so với khoản tiền Apple bỏ ra vào cùng thời gian đó.Mặc dù nhìn thấy được các xu hướng của ngành công nghiệp song nỗ lực nghiên cứu của Nokia bị chia cắt bởi sự ganh đua nội bộ. Nhà tiên phong bỏ lỡ cơ hội đi trước Nokia đã từng là một công ty có khả năng thích ứng rất tốt với các biến đổi lớn trên thị trường.Công ty này khởi nghiệp từ năm 1865 như một nhà máy gỗ.Sau nhiều năm, họ đa dạng hóa hoạt động sản xuất điện và sản phẩm cao su.Vào cuối những năm 1980, sự sụp đổ của Liên Xô và suy thoái kinh tế tại châu Âu khiến Nokia phải đa dạng hóa sản phẩm để sống sót. Ông Jorma Ollila - người đảm nhận vị trí CEO của Nokia vào năm 1992 - đã hướng Nokia tập trung sản xuất điện thoại di động.Các nhà máy của Nokia mọc lên cả ở Đức và Trung Quốc.Khi đó, Nokia có thể đáp ứng nhu cầu điện thoại di động của thế giới nhanh hơn bất cứ nhà sản xuất nào. Lợi nhuận tăng vọt, giá cổ phiếu của công ty tăng theo, đẩy giá trị thị trường của Nokia đạt đỉnh điểm 303 tỷ Eurro 10 [...]... Nam 17 Tháng 8/1995, liên doanh đầu tiên giữa Coca-Cola Đông Dương và Công ty Nông nghiệp và Thực phẩm Vinafimex được thành lập, có trụ sở tại Miền Bắc Chỉ 3 năm sau, vào tháng 1/1998, thêm một liên doanh nữa xuất hiện tại miền Trung - Coca-Cola Non Nước Đó là quyết định liên doanh cuối cùng của CocaCola Đông Dương tại Việt Nam, được thực hiện do sự hợp tác với Công ty Nước Giải Khát Đà Nẵng Tháng 10/1998,... doanh đầu tiên giữa Coca-Cola Đông Dương và Công ty Nông nghiệp và Thực phẩm Vinafimex được thành lập, có trụ sở tại miền Bắc Chỉ 3 năm sau, vào tháng 1/1998, thêm một liên doanh nữa xuất hiện tại miền Trung - Coca-Cola Non Nước Coca-cola đã rất khôn khéo khi đã giải quyết được các vần đề về địa điểm kinh doanh, các vấn đề pháp lý khi lien doanh với các doanh nghiệp Việt Nam Khi đã xâm nhập được thị... Bản), Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan) và Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam Công ty chuyên sản xuất và lắp ráp xe máy và phụ tùng xe máy nhãn hiệu Honda, sản xuất và lắp ráp ô tô dưới 9 chỗ ngồi Năm 2011, tại thị trường Việt Nam, Honda Việt Nam tung ra tới 6 mẫu xe máy (cả mẫu được làm mới lại và mẫu hoàn toàn mới) và đạt doanh số bán hơn 2 triệu xe, tăng gần 17% so với năm... phép các Công ty Liên Doanh trở thành Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài Các Liên Doanh của Coca - Cola tại Việt Nam lần lượt thuộc về quyền sở hữu hoàn toàn của Coca-Cola Đông Dương, và sự thay đổi này đã được thực hiện trước tiên bởi Công ty Coca-Cola Chương Dương – miền Nam Tháng 3 đến tháng 8/1999, liên doanh tại Đà Nẵng và Hà Nội cũng chuyển sang hình thức sở hữu tương tự Tháng 6/2001, được sự cho... nhàn nhạt, dễ đoán và chỉ nhằm mục đích quảng cáo cho dòng sản phẩm Galidor Tồn tại được 2 mùa, chương trình bị cắt, doanh số bán hàng của dòng Galidor cũng theo đó tan biến LEGO cũng thất bại ngay cả với dòng đồ chơi thế mạnh của mình Ban Giám đốc của LEGO đã trao toàn quyền tự do sáng tạo cho nhóm thiết kế Và nhóm đã tận dụng quyền này rất tốt Các mô hình họ nghĩ ra ngày càng sáng tạo và phức tạp,... tốn 5 tỷ Euro mỗi năm vào hoạt động R&D - chiếm 30% của tổng số ngành công nghiệp điện thoại di động, theo nghiên cứu của Bernstein Trước đợt cắt giảm mới nhất, Nokia vẫn tìm mọi cách để tập trung vào hoạt động R&D Ông Elop đã tới thăm các phòng thí nghiệm khắp thế giới để đích thân chấm dứt các dự án không phải ưu tiên hàng đầu Ông tái tập trung vào các dịch vụ dựa trên vị trí và bản đồ Nhưng ông vẫn... lien doanh của mình để trở thành một doanh nghiệp có vốn đầu tư 100% vốn nước ngoài.Bởi cạnh tranh khiến cho việc liên doanh nằm trong tình trạng không có lời suốt nhiều năm và buộc bên đối tác Việt Nam đành trao quyền lại cho phía nước ngoài Như vậy sau 6 năm kinh doanh tại Việt Nam Coca-Cola đã khôn khéo xâm nhập,tạo chỗ đứng trong thị trường cũng như đẩy được các đối tác lien doanh ra ngoài và trở... Nokia cứ bán lấy phần mềm của riêng mình Tuy nhiên, điện thoại Windows Phone không được tiêu thụ mạnh.Nokia ngày càng lún sâu vào khó khăn Giữa tháng 6, ông Elop bị buộc phải tuyên bố sa thải thêm 10.000 nhân viên và cắt giảm chi phí 1,7 tỷ USD ở bộ phận nghiên cứu và phát triển Cách đây vài tuần, Nokia phải giảm giá bán điện thoại Lumia tại Mỹ xuống còn một nửa Khi Elop đảm nhận vị trí CEO vào năm 2010,... việc tham gia thị trường máy tính bảng.Giữa lúc những dự đoán về sự sụp đổ của “gã khổng lồ” đang tới gần, Nokia vẫn đang đấu tranh để biến các ý tưởng tốt thành sản phẩm Những báo cáo “chê bai” của kỹ sư Nokia cho rằng iPhone quá đắt đỏ để sản xuất và chỉ hoạt động với mạng không dây thế hệ thứ hai - 2G, tụt hậu so với công nghệ 3G của Nokia Một báo cáo còn lưu ý rằng iPhone không trải qua nổi cuộc thử... chuyền sản xuất Năm 2005, mẫu xe chữa cháy tương lai LEGO City được đại tu và nó lại trông giống một chiếc xe chữa cháy thông thường Doanh số của LEGO City tăng trở lại, Công ty tiếp tục hoàn thiện các mô hình lắp ráp chủ đề cảnh sát và xây dựng Năm 2008, LEGO City đánh dấu sự trở lại hoành tráng bằng việc mang về 20% trong tổng doanh thu Công ty Đó là khoảnh khắc thần kỳ đối với LEGO khi Công ty biết . THƯƠNG MẠI VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ Bộ Môn Kinh Doanh Quốc Tế   BIÊN BẢN TỔNG HỢP QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ DOANH NGHIỆP CÓ VỐN ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI - FDI (PHẦN II) Chương 9: Hoạch định chương trình kinh doanh. lien doanh, liên kết .Tháng 8/1995, liên doanh đầu tiên giữa Coca-Cola Đông Dương và Công ty Nông nghiệp và Thực phẩm Vinafimex được thành lập, có trụ sở tại miền Bắc. Chỉ 3 năm sau, vào tháng. hàng doanh nghiệp, hơn 200 khách hàng là các cơ quan đại diện và doanh nghiệp nước ngoài. Bên cạnh nhiệm vụ phục vụ các dự án hợp tác kinh tế liên chính phủ, VRB còn cung cấp dịch vụ thanh toán,