Đang tải... (xem toàn văn)
tài liệu tóm tắc môn quản trị, giúp các bạn chuẩn bị tài liệu và thi tốt hơn. 1 phần nào giúp các bạn tìm hiểu về môn học này. .......................... .................... .............. ........................................ ............................ .................................... ................................. ............................... ........ .......................... ................... .................. ........................ .................... ............................... .............................. ................
TÌNH HUỐNG 1: TIẾNG CƯỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI CÔNG TY 30 năm trước, công ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là một cửa hang nhỏ ở thành phố Houston. Hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước Mỹ, với 507 cửa hang và tài sản giá trị 1 tỷ đô. Triết lý kinh doanh của công ty này là: “Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cười”. Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay cả khi trong những thời kỳ nền kinh tế Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, người sang lập và là tổng giám đốc của MW cho biết, thành phần quan trọng nhất đối với một công ty không phải là cổ đông hay khách hanàg mà chính là nhân viên. Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái và tạo được bầu không khí vui vẻ trong công việc, khách hang cũng thấy thoải mái và vui lây. Triết lý này đã xuất hiện vào những năm 1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ còn thịnh vượng. Khi đó nhiều công ty phải đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân nhân tài. Nhưng MW, University Games, vẫn không từ bỏ quan niệm rằng sự vui vẻ có thể giúp người lao động thoát khỏi tình trạng chán nản, căng thẳng, từ đó khoiư dậy sự sang tạo ở họ. Và các công ty này đã thành công cho dù cái giá cho sự vui vẻ ấy không giẻ chút nào. MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái và những chuyến bay đưa Zimmer hay các viên chức khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc. Mỗi khi có một đợt quảng cáo mới trên truyền hình, công ty cho một số nhân viên đến ở trong những khách sạn tại khu Beverly Hillss sang trọng giữa Los Angeless, và đưa họ đi quanh thành phố trên những chiếc xe hơi đắt tiền để họ có thể trở thành ngôi sao của những chương trình quảng cáo. MW cúng khuyến khích việc giới thiệu người quen vào làm vỡ cho rằng mọi người sẽ dễ làm việc hơn nếu quen nhau. Tạo ra tiếng cười trong công ty là một khoản đầu tư không nhỏ nhưng rất cần thiết, một nhà tư vấn quản lý, người cổ vũ không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận định: “Vào thời điểm kinh tế dang gặp khó khăn như hiện nay, bên cạnh lợi nhuận người ta lại cần đến nụ cười hơn bao giờ hết:. (Doanh nghiệp số 1+2/2004) Câu hỏi: Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty. Bài học gì rút ra cho nhà quản trị. Trả lời: 1.Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty. Ông tổng giám đốc của Men’ Wearhouse cho rằng: “công việc tốt hơn nếu cố tiếng cười”. Tiếng cười ở đây chính l à bầu không khí trong công việc, từ bộ phận sản xuất đến bộ phận bán hàng. Nếu nhân viên cảm thấy thoải mái và vui không khí vui vẻ trong công việc, khách hàng cũng cảm thấy thoải mái và vui lây. Nụ cười thực sụ không thể b ắt chước được, nó cần phải bắt đầu từ thái độ chân thành đối với khách hàng mà ra. Quan niệm tọa ra tiến cười của công ty MW là một quan niệm tuy không còn mới mẻ nhưng đúng đắn nhât là vào thời điểm nền kinh tế đang gặp khó khăn, khi sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng gay gắt như hiện nay. “Tiếng cười” nơi làm việc sẽ tạo ra bầu không khí vui vẻ, cảm thấy than thuộc dẽ chịu khi đó tinh thần làm việc của nhân viên sẽ tăng cao và năgn suất lao động cũng ngư lợi nhuận mang về cho công ty sẽ tăng. Ngoài ra ông tổng giám đốc cũng rất đề cao đến nhân viên và công việc của họ. Ông cho rằng thành phần quan trọn g nhất với một công ty không phải là cổ đông hay khách hàng mà chính là nhân viên. Ở đây ta hiểu là tấ cả các hoạ t động trong bộ phận sản xuất, quản lý, bộ phận bán hàng, họ là người quyết định phần lớn doanh số bán ra của côn g ty. Hiểu được tầm quan trọng đố, MW luôn đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giũ chân nhân tà i. Muốn được như vậy phải giúp cho người lao động thoát khỏi trạng thái chán nản, căng thảng, từ đó khơi dậy sự s ang tạo cảu họ. Những việc là cụ thể của công ty MW đó là: tổ chức buổi tiệc giáng sinh, đưa các cán bộ công nhân viên chưca đế cung tham gia, đua nhân viên tham gia các chương trình quảng cáo hồng tráng và đặc biệt khuyến khích họ giới thiệu người quen vào làm vỡ cho rằng mọi người sẽ dễ làm hơn nếu họ quen biết nhau. Chính vì thế hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bnas lẻ y phục nam lớn nhất nước Mỹ, với 507 của hàng và tài sản 1 tỷ đôla Bài học: Bạn nở nụ cười với đời, đời sẽ trả lại cho bạn sự vui vẻ. Bạn nở nụ cười vơi khách hàng, khách hàng sẽ đem tiền tài cho ban. Với nhà quản trị, nụ cười cũng là một kiểu đầu tư, đó chính là “ đầu tư tình cảm”. Nó cũng giống như đầu tư tiền bạc vậy, nó có thể đem lại nhiều thuân lợi ctrong kinh doanh cho bạn bởi nếu khách hàng có tâm lý thoải mái, tự nhiện họ cũng sẽ rộng tay hơn. Tiếng cười cũng như liều thuốc kích thích vô cùng lớn khiến các nhân viên khi làm việc tránh được sụ chán nản, că ng thănngr từ đó khơi dậy long hăng say và sụ sang tạo của họ. TÌNH HUỐNG 2: TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU. 32 tuổi, Từ Minh – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide được mệnh danh là nhà tỷ phú trẻ tuổi nhất Trung Quốc, được tạp chí Forbes bình chọn là người đứng thứ 12 trong số 50 người giàu nhất Trung Quốc ới tài sản tích lũy trị giá 500 triệu USD. Tập đoàn Shide được thành lập từ năm 1995, đến nay đã có hệ thống hơn 20 công ty hoạt động trong các lĩnh vực, nhựa PVC, hóa dầu, thiết bị điện và bảo hiểm, với hơn 5 500 nhân viên. Tốc độ tăng trưởng trung bình mỗi năm của tập đoàn Dalian Shide đạt 20%. Không giống như các doanh nghiệp khác là chỉ có một Tổng giám đốc, Từ Minh thực hiện chiến lược “nhiều Tổng giám đốc” tại tập đoàn Dalian Shide. Hiện nay, tập đoàn này có đến 05 vị Tổng giám đốc. Voiứ chủ trương “hiểu người, dựng người, đào tạo rồi mới quản người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết đuược người nào có năng lực, tận dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợplý, bổ sung cho năng lực của họ sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đào tạo và quản lý, Từ Minh luôn phải đánh thưc cái Tâm trong họ. Để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty, Từ Minh không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là công việc hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của mình. Dựa vào nhu cầu phát triển của Dalian Shide, Từ Minh dự tính sẽ chọn từ 300 đến 5000 thạc sỹ quản lý (MBA). Với anh “lực lượng chủ yếu của kinh doanh là con người, vấn đề con người được giải quyết thì những vấn đề khác tất sẽ được giải quyết đơn giản”. Từ Minh muốn Dalian Shide không chỉ là một công ty mà phải là một trường học, một khu quân đội, một gia đình để từ đó từng bước đi vào xã hội. Anh muốn jọc hỏi tập đoàn Đài Tô của Vương Dũng Khánh: tự thiết lập một trường đại học, tự bồi dưỡng những hạt giống quân đội. Từ Minh luôn kiếm tìm nhân tài với 3 điều kiện: Thứ nhất, phải có sự ham thích đối với công việc; Thứ hai, phải có năng lực; Thứ ba, bắt buộc phải có đạo đức. Câu hỏi: Tiêu chí đánh giá nhân tài? Làm thế nào để tìm kiếm được người có đủ những tố chất nêu trên? Theo bạn, tại sao nhiều doanh nghiệp nhỏ khó thu hút được nhân tài? Trả lời: 1 Tiêu chí đánh giá nhân tài: Trình độ học vấn: Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ Kinh nghiệm nghề nghiêp: thâm niên công tác những công việc và chức vụ đảm nhận, những hành công đat được, những rủi ro, thất bại gánh chịu… Kỹ năng ứng xử trả lời những vân đề liên quan đến chuyên môn và những vấn đề liên quan đế chuyên môn và những vấn đề liên quan đến kiến thức xã hộ. Động cơ thúc đẩy: vì sao họ bỏ việc? vì sao họ đến với ta? Họ mong đoiwj điều gì ở công việc mới, nơi làm việc mới Nhận thức khác: trách nhiệm cá nhân, hiểu biết về soanh nghiệp ( vị trí, chức năng, nhiêm vụ, tương lai phát triển) Tư cách: tính liêm khiết sự chịu đưng, nhiệt tình có sự ha thích với công việc… 2. Làm thể nào để tìm kiếm được những người có đủ yếu tố trên? Để tìm kiếm được những người trênm ta có thể vận dụng thưo các của Từ Minh, chủa tịch tập đoàn Dailan Shide. Với chủa trương “ hiểu người, dựng người, đào tạo rồi mới quản người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết được ngưoi nào có năng lục , tận dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợp lý bổ sung cho năng lục sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đạo tạo và quản lý đó, luôn phải đánh giá cái Tâm trong họ. Trong quá trình phát triển và tồn tại cảu công ty, công ty phải không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là công việc hàng đầu trong quá trình kinh doanh cảu minh. Phải luôn coi trọng lực lượng chảu yếu kinh doanh là con người, vấn đề con người được giải quiets thì những vấn đ ề khác sẽ được giải quyết đơn giản Phải luôn tìm kiếm nhân tài với 3 điều kiện: thứ nhất là phải có sự ham thích với công việc, thứ 2 là phải có năng lực, thứ 3 là bắt buộ phải có đạo đức. Tạo các điều kiện ưu đãi tốtm trả lương cao để có được những người giỏi và thực sụ trung thành của họ. Thêm vào đó nên tập trung đào tạo, tụ mình bồi dưỡng nhân tài. Nếu là công ty lớn có tiềm năng thì có thể thiết lập một trườn g học, tự bồi dưỡng những hạt giống của mình. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể mở các lớp tập huấn, tổ chức các hộ thi về chuyên mon, nghiệp vụ, vận động các cu ộc thi sáng tạo 3 Tại sao doanh nghiệp nhỏ thu hút nhân tài? Tâm lý của người tài muốn làm trong các công ty lớn để có thể chứng tỏ được khả năng của mình Các công ty lớn thường có nhiều điều kiện để áp dụng những chế độ đãi ngộ tốt : chức vụ, lương cao, thời gian làm việc và nhiêu đãi ngộ về vật chất khác… tạo sức hút với những người tài Ở môi trường công ty lớn, họ có cơ hội được nâng cao năng lực, tiếp xúc và học hỏi được nhiều hơn để cho chuyên môn ngày càng vững. Họ còn có thể mở rộng các mối quan hệ xã hội và có nhiều cơ hội thang tiến hơn. TÌNH HUỐNG 3: TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG. Trạm kinh doanh tổng hợp Đà Nẵng trực thuộc công ty X (có trụ siử chính đặt tại Hà Nội) được thiếy lập tại một địa điểm hết sức thuận tiện cho việc tiếp nhận và phân phối hàng hóacho các cửa hàng nằm trong vùng. Trước đây trạm trưởng là kỹ sư Minh và phụ tá là ông Linh. Kỹ sư Minh là người có nhiều kinh nghiệm về ngành xây dựng và tổ chức; ông đã có đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Khi hoạt động thương mại còn ít thì công việc tiến triển khá khả quan. Nhưng khi hoạt động thương mại gia tăng thì hiệu năng hoạt động của trạm giảm sút rõ rệt. Toàn thể nhân viên đều ngày đêm bận rộn, không còn thì giừo để huấn luyện mà các cửa hàng vẫn than phiền ngày càng nhiều về việc cung ứng hàng hóa không mau chóng. Công ty phái một Ban thanh tra xuống quan sát tình hình và ngay sau đó kỹ sư Minh được thuyên chuyển đi phụ trách việc xây dựng một trạm khác và kỹ sư Chi được điều tới để phụ trách trạm kinh doanh Đà Nẵng. Kỹ sư Chi là người có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng nắm chức vụ trưởng phòg kho vận của công ty. Đên trạm Đà Nẵng ông được các nhân viên cho biết tình trạng kém khả quan ở đây. Sau ột tuần, ông thấy rằng điều kiện làm việc tại trạm rất kém, đa số nhân viên là người tốt nhưng chưa được huấn luyện do vậy họ làm việc không đạt kết quả mong muốn. Và ông cho rằng điều thiết yếu là phải có thêm nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị và có tổ chức hoàn thiện hơn. Kỹ sư Chi thảo luận hàng ngày với các thuộc viên then chốt và cùng họ lập ra một ban tổ chức mà họ tin là sẽ làm cho hoạt động có hiệu quả hơn và đặt các liên hệ thông đạt rõ rệt hơn. Sau đó ông để tâm lo vấn đề nhân viên quản trị. Ông đã dành nhiều công sức để tìm người. Ông còn gửi thư cho cán bộ lãnh đạo của một số trạm kinh doanh khác nhờ họ tìm giúp. Chẳng bao lâu sau ông nhận được thư phúc đáp của ông Bỏ – trạm trưởng trạm kinh doanh Cần Thơ có đoạn như sau: “ Tôi vui lòng giới thiệu một người mà tôi tin có thể thích ứng với nhu cầu cần của anh. Nhười đó là Hà Văn Sơn, đã có đôi lần làm việc với chúng tôi với tư cách cố vấn. Ông Sơn là một cựu sinh viên Luật, có mở một văn phòng dịch vụ pháp lý tại Cần Thơ và nghe đâu rất giỏi trong nghề này. Tôi chắc ông ta có thể giúp anh một cách đắc lực”. Kỹ sư Chi lập tức đánh điện mời ông Sơn ra làm việc tại trạm Đà Nằng. Mặc dù khi đó ông chưa có dự định giao công việc gì cho ông Sơn, nhưng ông tin chắc có thể tìm một chức vụ xứng đáng với khả năng của người này. Ông Sơn nhận lời mời và tới nhận việc sau đó độ 10 ngày. Kỹ sư Chi sau khi gặp gỡ và chỉ định ông Sơn làm việc tại Ban Thanh tra và hiện trưởng phòng là ông Gấm – một cán bộ vừa tốt nghiệp trường Đại học kinh tế, làm việc có nhiều kết quả khả quan, được mọi người yêu mến; giúp việc cho ông Gấm là ông Huy một người có kinh nghiệm trong công việc hành chính. Nhiệm vụ của Ban Thanh tra là: -Làm báo cáo thường xuyên về sự tiến triển của công việc cải tiến lên trạm trưởng. -Kiểm điểm công việc của các phòng ban thuộc trạm. -Điều tra và làm rõ những khiếu nại gửi tới trạm tìm ra nguyên nhân và đề xuất biện pháp giải quyết. Trưởng phòng Gấm cho đặt một bàn giấy cho ông Sơn tại phòng. Lập tức ông Sơn sắp đặt các vật dụng cá nhân gồm có văn bằng, chứng chỉ luật được đóng khung lên tường và giấy phép của tòa án cho quyền mở văn phòng dịch vụ pháp lý. Ông Sơn không được giao phó một công việc nhất định nào, nhưng trưởng phòng tin rằng ông sẽ giúp đỡ phòng trong việc điều tra và có những đề nghị bổ ích cho việc làm báo cáo để trình trạm trưởng. Một vấn đề nổi cộm tại trạm Đà Nẵng vào thời điểm đó là tình trạng tồn trữ hành hóa ở đây. Ban Thanh tra đang lo thảo một báo cáo dựng để làm cơ sở cho sự cải tổ phòng Kho vận. Trưởng phòng Gấm và ông Huy mời Sơn cho ý kiến về tình trạng này. Sau khi điều tra hết một buổi sáng ông Sơn cho hai người biết răng: muốn cải tiến tình trạng tồn trữ thì phải kiểm kê hàng tồn kho hàng ngày. Ông Gấm và ông Huuy cho rằng làm như vậy rất khó, bởi vì có 12 nhà kho, một nàh kho dài tới 100 m và chứa đựng hơn 5000 mặt hàng khác nhau. Hơn nữa để thực hiện được việc kiểm kê thì cần có thêm nhiều nhân viên, mà hiện thời sự thiếu hụt nhân công, không thể đào đâu ra. Ông Sơn nhấn mạnh ý kiến của ông là rất hay và ông đề nghị ý kiến đó được nêu trong báo cáo để trình lên trạm trưởng. Rồi ông lại đem ý kiến đó bàn với ông Côi – trưởng phòng kho vận, ông Côi không đồng ý, hai người gây lộn với nhau và ông Côi phải ra lệnh tống cổ ông Sơn ra khỏi phòng mình. Vài ngày sau, trạm trưởng nhận được báo cáo của trưởng ban Thanh tra rằng ông Sơn quấy rầy họ và đề nghị những chuyện thiếu thực tế. Các trưởng phòng khác cũng có ý kiến cho rằng ông Sơn đang gây rối tổ chức. Trạm trưởng đáng rất đau đầu về việc này: dự ông Sơn là người có năng lực đi nữa, thì với tư cách khó hòa hợp của ông cũng ngăn trở việc thu lượm tài liệu, không làm cho người khác nghe theo. Chưa biết định đoạt ra sao thì một hôm ông Chi thấy xôn xao. Khi tới nơi thì ông Chi thấy tất cả nhân viên trong phòng đang nhìn ông Sơn mà cười khi ông này đang ngủ gục ngáy o o trên bàn giấy. Câu hỏi: 1. Vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực để phân tích tình huống trên. 2. Trách nhiệm của trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn? Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không? 3. Nếu bạn là ông trmj trưởng Chi bạn sẽ giải quyết vấn đề với ông Sơn như thế nào? trả lời: 1 Vận động lý thuyết quản trị nhân lục để phân tích tình huốn trên. Vấn đề của trạn kinh doanh tổng hợp thành phố Đà Nẵng là việc sử dụng nhân sự không đúng người, đúng việc. Đầ u tiên phân tram trưởng là kỹ sư Minh, ngưoif có kinh nghiệm về nghành xây dựng và tổ chức chưa chắc đã là một nhà quản trị tốt. Và phụ tá là ông Linh đã có đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Hoạt động của công ty lúc này rất kếm khả quan, hiệu suất làm việc của nhân viên giảm rõ rệt, hàng hóa cung ứng chậm. Điều này cho thấy ông M và ông L còn thiếu năng lục và kinh nghiệm trong kinh doanh. Do đó họ chưa sắp xếp cong việc một cách hợp lý, bố trí nhân sự cũng chưa phù hợp Khi ông Chi về tiếp nhận vị trí trạm trưởng Đà Nẵng. Là người có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng giữ chức vụ trưởng phòng kho vận. Ông đã tìm ra đư ợc nguyên nhân của hoạt động không hiệu quả của trạm. Ông đã tìm ra hướng giải quyết vấn đề là cần có them nhâ n viên, tăng cường hoạt động quản trị và có tổ chức hoàn thiện hơn. Nhưng điều thiếu sót mà ông Chị gặp phải là điều đàu tiên ông lên làm là huấn luyện và đào tạo nhan viên cũ để khắc phục tình trạng đó. Sai lầm tiếp theo của ông Chi là quá nóng vội chủa quan rong công việc dung người. Chỉ qua lời giới thiệu công đã nhận ông Sơn và làm việc dự ông Sơn là người có năng lục nhưng ông ta lại là luật sư, với sụ kinh doanh của tram không có sụ liên quan Ông Chi lại tiếp tục khi phân ông Sơn về làm việc tại Ban Thanh Tra không đúng với năng lực của ông. Ông Gấm lại không giao cho ông Sơn một công việc cụ thể nào nhưng họ vẫn để oong Son làm việc tạ i phòng. Khi đến phòng, ông Sơn sắp đặt các vật dụng cá nhân gồm có văn bằng chứng chỉ luật sư được đóng khun g lên tường và giấy phép của tòa án _ Hành động này tạo ấn tượng không tốt về ông Sơn với mọi người trong phòng. Khi ông Sơn đưa ra ý kiến thiếu tính khoa học, mọi người không nên cư xử với ông Sơn như vậy. 2. Trách nhiệm cuả trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn? Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không? Trạm trưởng Chi chưa sắp xếp việc đúng với năng lục của ông Sơn, hơn nữa ông cũng chưa giao nhiệm vụ cụ thể c ho ông Son. Ông chi cũng chưa giải quyết ý kiến của ông Sơn đưa ra cho chặt chẽ. Trưởng phòng Gấm cũng không phân công công việc rõ rang cho ông Song. Ông giám đốc cũng chưa giúp ông Sơ n hòa nhập được với phòng và hoạt động theo tổ chức dẫn đến ông Sơn hoạt dộng riêng lẻ, ý kiến bảo thủ. Ông Sơn đã làm tròn trách nhiệm của mình vì ông đã rất nhiệt tình trong công viêc, ông đã đi tất cả các phong để t huyết phục họ bảo vệ ý kiến của mình. Tuy nhiên ông cũng quá bảo thủ dẫn đế mâu thuẫn cho mọi người trong cơ quan. 3, Nếu là bạn là ông trạm trưởng Chi, bạn sẽ giải quyết vấn đề ông Sơn ntn? Có thể chuyển ông Sơn sang một công việc khác như phòng tư vấn luật pháp cho trạm. Nếu ông Sơn làm việc đó, thì ông Chi cần gọi ông SƠn lên nói chuyện và đóng góp ý kiến để ông Sơn hòa nhập vớ i hoạt động của phòng, làm việc có tập thể và phân công công việc cụ thể Ông chi cũng nên triệu tập một buổi họp có tất cả mọi người, trong buổi hợp đó nêu lên những ưu nhược điểm của các thành viên trong công việc và thái độ với ông Sơn. Và đồng thời yêu cậu mọi người đưa ra hướng giải quyết. TÌNH HUỐNG 4: CHYỆN KHÔNG THƯỜNG NGÀY Ở HUYỆN. 46 tuổi, đậm người, chưng nhanh nhẹn, quyết đoán. Cái máy tính xách tay luôn “kẹp” bên người như bảo bối. Mới gặp ông lần đầu trong Văn phòng UBND huyện, đoán ông là chủ tịch thì đích thị là chủ tịch. Nhưng bảo ông là doanh nhân từ dưới xuôi lên thì cũng không nhầm mấy, bởi ông rất giống một doanh nhân thành đạt thời công nghệ số. Ông đã từng là Hạt trưởng kiểm lâm Phúc Lộc, là Phó Giám đốc Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn Tỉnh Thừa Thiên – Huế và bây giừoi làm Chủ tịch huyện A Lưới ở cương vị này ông cũng gây kinh hoàng cho thuộc cáp bởi tác phong, cường độ làm việc. Huyện A Lưới một huyện miền núi của Thừa Thiên – Huế đầu năm 2004 có đến 2 452/7 000 hộ đói nghèo (tye lệ hơn 24%). Thu nhập bình quân đầu người chưa tới 2,2 triệu đồng/người/năm, cả huyện có hơn 50% trẻ em bị suy dinh dưỡng vì thiếu ăn. Xét về tài nguyên, tiềm năng A Lưới hơn hẳn huyện bạn mà mặt bằng chung ở đây vẫn còn rất ì ạch. “Làm sao để A Lưới thoát khỏi đói nghèo?” là câu hỏi luôn bắt đầu nơi ông trong mỗi câu chuyện. Việc đầu tiên ông làm khi lên A Lưới là bỏ ra 5 tháng liền không làm chi cả để đi khắp hang cùng, ngõ hẻm, nhừm xem đồng bào đang làm ăn sinh sống như thế nào, cán bộ mình làm việc ra sao, năng lực đến đâu. Để rồi rút ra kết luận “Hóa ra lâu nay ở đây vẫn vận hành theo kiểu xưa nay làm, chứ không có hoạch định chiến lược, phương hướng phát triển chi cả”. Và “chuyện không thường ngày ở huyện” bắt đầu, khi mới lên đây ông cũng nghe phong thanh có 10 sinh viên là con em đồng bào dân tộc củ huyện vừa mới tốt nghiệp Đại học Nông lâm Huế, tình cờ gặp một em trong số đó biết là họ chưa ai xin được việc làm, đang định đi vào Nam tìm đường sông. Với tư cách là Chủ tịch huyện, ông đã yêu cầu gặp tất cả 10 em để nghe nguyện vọng của họ. Cuộc gặp mặt được ấn định vào ngày UBND huyện tổ chức hội thảo triển khai hoạt động một dự án về phát triển nông nghệp trên địa bàn. Tất cả họ đều được mời dự và cho phép phát biểu bình đẳng như mọi đại biểu khác. Và ông không tin vì tai mình khi nghe các em phát biểu rất mạch lạc và đầy tâm huyết. Sau đó để kiểm tra năng lực của họ ông đã phát cho mỗi người một phiếu điều tra hộ nghèo đói ở một xaz, tập huấn sơ về phương pháp và yêu cầu họ kiểm tra, họ đã hoàn thành xuất sắc. Ông nghĩ, so với mặt bằng chung về cán bộ của huyện, thì họ là nhân tài chứ còn đâu. “Phát hiện” được nhân tài rồi, nhưng sử dụng nhân tài thế nào mới là chuyện. Nếu đưa những người này về làm cán bộ khuyến nông, khuến lâm thì có khác gì những anh khyến nông, khuyến lâm như lâu nay của tỉnh đưa về, họ chỉ có quyền “noi” chứ không có quyền “làm”. Hay bố trí làm chuyên viên cấp xã? Cũng không được, bởi vì họ là cán bộ thuộc quyền của huyện, xã, nhưng cũng chỉ hơn anh “nói” vừa kể một chút. Sau nhiều ngày suy nghĩ, ông quyết định bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thẻ là phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Đây là một việc làm mà từ trước đến nay chưa có ai làm thế cả. Họ còn quá trẻ chưa một ngày va vấp chốn quan trường, hơn nữa muốn làm lãnh đạo thì phải kết nạp Đảng cho họ. Ông chủ tịch huyện đem chuyện này trình lên Thường vụ huyện ủy, thường vụ thông qua ngay. Nhưng khi đưa về Đảng ủy địa pương sau nhiều ngày họp đi họp lại, kết quả chỉ có 8 xã đồng ý, còn 2 xã cương quyết không vì lý do họ còn quá trẻ, không có kinh nghiệm. Vận động mãi không được, ông đồng ý để 2 xã đó tự quyết định chuyện nhân sự của xã mình, với điều kiện phó chủ tịch của hai xã đó già trẻ gì cũng được nhưng phải tốt nghiệp đại học và là đại học nông lâm. Mặc dù chỉ có 8/10 xã đồng ý, nhưng ông vãn coi đó là một thành công ngoài mong đợi. Nhưng ông còn làm một chuyện quan trọng nữa là trong số 8 người đó, ông đã cho luân chuyển 4 người, là người địa phương này sang làm lãnh đạo ở địa phương khác. Nghe thì binhg thường, nhưng so sánh với tình trạng cục bộ địa phương lâu nay thì đó là cả một cuộc cách mạng. Đến thời điểm này, có lẽ còn quá sớm để “phán xét” những việc làm “không thường này” của ông Chủ tịch huyện “khác thường”. Cái dề nhìn thấy nhất là kết quả của 8 tân phó chủ tịch xã cũng mới chỉ dừng lại ở không khí hồ hởi, bởi họ còn trong thời gian bắt đầu học việc. Anh Lê Văn Nghiễu, 24 tuổi người dân tộc Pa Kĩ – một tân phó chủ tịch xã, kể mãi không thôi về cái ngày đầu tiên nhận được quyết định làm lãnh đạo “Không chỉ em sướng cái bụng, gia đình, họ hàng em sướng cái bụng, mà người dân cả xã em đều tổ chức ăn mừng. Tuy thời gian đầu còn bỡ ngỡ nhưng em tin là em sẽ làm tốt trong thời gian tới để không phụ lòng chú Dự”. Câu hỏi: 1. Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên 2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh giá năng lực bản thân so với yêu cầu công việc. Trả lời: 1. Sử dụng thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên. Ông Dự là một người nhanh nhẹn, quyết đoán, có trách nhiêm, luôn cập nhật thông tin ( máy tính xách tay luôn kẹ p bên người như bảo bối ). Việc đầu tiên khi ông nhận chức ở huyện A lưới là bo ra 5 tháng để đi tìm hiểu về các làm việc sinh sống của dân c ư nơi đây và cán bộ của họ làm việc ntn và đã rút ra kết luận là nơi này vận hành theo kiểu xua nay làm, chứ không có hoạch định chiên lược, phương hướng phát triển. Ông nhận thấy phải thay đổi cách thức làm việc ở huyện này, phải sử dụng cán bộ là những người có năng lục. mà ở huyện này có 10 sinh viên là con em đồng bào dan tộc của h uyện mới tốt nghiệp đại học nông lâm Huế và 10 sinh viên này chưa xin được việc. Ông đã tìm hiểu nguyện vọng c ủa họ và đã kiểm tra năng lục của họ và ông kết luận họ là nhân tài của Huyện Ông đã phát hiện ra nhân tài, nhưng sử dụng nhân tài thế nào đây? 10 sinh viên đều có năng lực chuyên môn, lại trẻ tuổi và nhiệt tình với công việc, hiểu về huyện vì họ là người bản địa. Ông muốn bố trí họ vào những vị trí mà họ v ừa có quyền nói và quyền để làm để họ bộc lộ hết khả năng của bản than. Sau 1 hồi suy nghĩ, ông quyết định bổ nh iệm họ làm lãnh đạo, cụ thể là phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Tất cả đã cho thây ông Dự đã sử dụng nhân sự có mục đích và có sự mạnh bạo trongboos trí và sử dụng nhân sự trẻ . Sử dụng nhân sự trẻ chính là sử dụng họ khi đang ở thời kỳ tinh lực thịnh vượng. Tuy nhiên đây là một việc là mà từ trước đến giờ chưa có ai làm cả vì họ còn quá trẻ, chưa có kinh nghiệm gì ( mới tốt nghiệp đang tìm việc ) và họ chưa kết nạp Đảng. Tuy nhiên, nhân sự giỏi là một kết quả của quá trình bồi dưỡn g mà lên. Do vậy ông chủ tịch huyện đã có sụ tính toán cân nhắc và đã có dung sự sang tạo ông vuột qua những lề lối thông thường và đã tạo ra chuyện không thường ngày ở huyện Một huyện miền núi A Lười của Thừa Thiên Huế thông thường với việc hàng ngày, cách làm hằng ngày, những cán bộ quản lý nơi đây khong cần thay đổi, họ vẫn đ ược hưởng lương và làm việc không có cố gắng vì ở dây họ không cần cạnh tranh với ai, vì chẳng có nhiều người t ài giỏi có nhietj huyết ở nơi nghèo khó này. Và cuộc sống ở huyện này cứ như vậy, lớp cán bộ cũ về sẽ được thay t hế bằng lớp cán bộ mới _ có thể là con chấu người than quen hay một vài người trình độ kém tiêp tục quản lý. Thế nhưng kể tự khi có ông cán bộ Vị Văn Dư, tân chủ tịch huyện nhận định là thành công hay không nhưng cách l àm táo bạo này đã đưa lại một luồng gió mới. Những chuyện xảy ra là không thường ngày có thẻ tốt không tụt như ng bắt buộc phải có sự thay đổi này, không để tiếp diễn những câu chuyện thường ngày ở huyện A Lưới nghèo nàn. Nhà quản trị VỊ Văn Dư tuy chưa rõ có phải là nhà quản trị giỏi hay không vì chưa có thnhf công ghi nhận nhưng r õ rang ông có tuy duy nhận xét có tính quyết đoán và khả năng nhân sự cao. 2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh ra năng lục của bản thân so với yêu cầu của công việc. Là sinh viên đại học mới ra trương, cụ thể là đại học Nông Lam Huế. Em thấy mình có trình độ chuyên môn và năn g lực cũng như một số kỹ năng đã rèn luyện trong trường như khả năng làm việc theo nhóm, kỹ năng giao tiếp … l ại là người của bản địa nên em chắc chắn hiểu biết tình hình của địa phương. Tuy rằng kinh nghiệm của một người sinh viên mới ra trường là không nhiều nhưng năng lực bản thân có vì vậy kinh nghiệm không thể có ngay trong m ột sớm một chiều được mà đó là những tích lũy của bản thân trong quá trình trải nghiệm cuộc sống cũng như ở trong công việc, công với tinh thần hăng hái học hỏi nhiệt tình trong công việc em tin chắc sẽ hoàn thành công vi ệc của tổ chức một cách tốt nhất để giúp tổ chức phát triển cũng như nhằm xóa cái đói nghèo của địa phương. TÌNH HUỐNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO. Trưởng phòng nhân sự của một công ty May ở thành phố X nhận được một báo cáo do Ban giám đốc chuyển, đây là báo cáo của phòng Kinh doanh về tình hình nhân sự thuộc hệ thống kinh doanh nội địa. Trong báo cáo về tình hình nhân sự có nêu vấn đề: hiện tại cso nhiều nhân viên bán hàng được tuyển trong vòng một năm gần đây chưa có đủ kiến thức về sản phẩm, về hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc bán hàng của công ty. Chính vì điều đó mà công việc chào hàng, bán hàng và kinh doanh chưa đạt được kết quả như mong đợi. Hiện nay, công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên bán hàng. Hướng dẫn và làm việc với nhân viên bán hàng mới đuợc giao cho một người có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động này, nhưng sắp đến tuổi về hưu. Mục tiêu và mối quan tâm hàng đầu của trưởng phòng nhân sự là chất lượng. Việc nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên ngay là rất cần thiết trong khi họ vẫn phải làm việc như thường lệ bởi vì hiện không có người thay thế. Câu hỏi: 1. Vận dụng lý thuyết đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trên và đưa ra giải pháp. Trả lời: 1) Vận dụng lý thuyến đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trến và đưa ra giải pháp. Qua tình huống trên , ta thấy rằng việc đào tạo nhân lực ở doanh nghiệp này đã chưa đạt được hiệu quả . Điếu đó đã thể hiện trực tiếp qua chi tiết “ báo cáo của phòng kinh doanh” . Trong báo cáo đó,nội dung la phản ánh sự thiếu king nghiệm của nhân viên bán hang được tuyển trong một năm gần đây. Nguyên nhân của thực trạng trên la về phía đào tạo nhân sự. “Công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên bán hành” . Đây là một sự thiếu sót rất quan trọng. Muốn có một đội ngũ nhân viên tốt thì phải có một chương trình đào tạo lâu dài, bài bản. Một khi đã không xây dựng được chương trình đào tạo như vậy thì chất lượng đầu ra của nhân viên kém là chuyện đương nhiên “ Chình vì điều đò mà công việc chào bán hàng và kinh doanh không đạt như mong đợi”. Thêm vào đó, sự địa tạo , hướng dẫn đội ngũ nhân viên bán hang mới “được giao cho một người nhiều kinh nghiệ m nhưng sắp đến tuổi về hưu” Quá trình đào tạo nhân sự phải được doanh nghiệp quan tâm, chú trọng. Phải đa dạng và chuyên nghiệp về hình thứ c đào tạo. Ở doanh nghiệp này mới chỉ có hình thức đào tạo tại doanh nghiệp , nó sẽ giới hạn khả năng học tập và p hát triển của các nhân viên. Hơn thế nữa, người được giao phụ trách phần công việc này lại sắp đền tuổi về hưu, vậ y tiếp sau đó ai sẽ đảm nhận công việc này? Việc đào tạo nhân sự ở doanh nghiệp rất bấp bênh, thiếu sự chuyên nghiệp. Đào tạo nhân sự là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà nhà quàn trị phải làm và làm cho thật tốt. Tình huông này đã chỉ ra một hậu quả khac nghiêm trọng của sự hoạt động kém hiệu quả trong đào tạo nhân sự. Yêu cầu “ nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên bán hang ngay là rất cần thiết” nhưng doanh nghiệp gặp phải một số khó khăn là người lao động vẫn phải làm việc như thường lệ bởi vì hiện không có người thay thế , khó nhưng vẫn p hải làm nhằm làm tăng hiều quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sau đây, em xin đưa ra một số giải pháp cho vấn đề trên như sau: Thứ nhất, nhà quản trị - trưởng phòng nhân sự dủa doanh nghiệp phỉa lập chi tiết chương trình đào tạo nhân viên thật bài bản,chi tiết để áp dụng trong lâu dài. Còn về ngắn hạn bổ nhiệm thêm người phụ trách đào tạo trực tiếp nhân viên, giúp đỡ người kia và đồng thời học hỏi kinh nghiệp để có thể thay thế người đó khi họ về hưu. Vì yêu cầu đào tạo mang tính cấp thiết nên quá trình đào có thể lược bỏ bớt phần lý thuyết , tập trung huấn kuyện về thực hành cho nhân viên. Tổ chức đều đặn hang tháng cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi ,có phần thưởng giá trị để khích lệ nhân viên hăng hái học tập và làm việc. Đồng thời ,vào những ngày nghỉ mở lớp dạy đào tạo cho nhân viên song song với chương trình đào tạo ngắn hạn ở trên để nhân viên có được kinh nghiệm thực sự trong nghề. TÌNH HUỐNG 6: CHỌN NGƯỜI (ĐÔI MẮT TINH ĐỜI) (CAO THỦ). Mới chuyển về côngtác tại Ban thanh tra thành phố. Tôi là thành viên trong đoàn thanht ra được cử đến làm rõ sự việc ở doanh nghiệp Thươg mại X., noiư có đơn thư tới tấp gửi lên cơ quan cấp trên. Với thái độ làm việc có trách nhiệm và nghiêm túc, chẳng bao lâu đoàn thanh tra chúng tôi đã tìm ra nguyên nhân chính của vụ việc. Một bằng chứng quan trọng chúng tôi có đựoc đó là “những cuộc băng ghi âm” do ông giám đốc cung cấp. Trong chuyến công tác này ngoài những bát ngờ trong công việc, tôi còn vui vì được gựp lại anh, một người mà hồi còn đi học tôi rất ấn tượng, nhưng đã lâu lắm rồi không có dịp gặp lại – người đó cũng chính là ông giám đốc doanh nghiệp. Một cuộc gặp gỡ thú vị, một cuộc gặp gỡ đã giúp tôi giải đáp thắc mắc về anh. Có lẽ mọi người chưa hiểu tại sao “những cuộc băng ghi âm” của ông giám đốc lại có cai trị quan trọng như thế. Câu chuyện được bắt đầu khi ông giám đốc doanh nghiệp đã đến tuổi nghỉ hưu. Không như những vị sếp, sắp đến ngày nghỉ hưu thì buồn và thậm chí sốc, còn ông giám đốc doanhnghiệp X vẫn rất vui vẻ, ông còn thông báo cho cả cơ quan biết cuối năm mình sẽ về hưu để nhường ghế giám đốc cho lớp trẻ. Ông còn tâm sự rất chân tình trong một cuộc họp là: “Cấp trên có giao cho tôi trọng trách tìm và chọn người kế nhiệm trước kho nghỉ làm à cũng có một số gợi ý, nhưng tôi nghĩ không ai quen việc và hiểu rõ về doanh nghiệp, nguyện vọng của cán bộ công nhân viên bằng chính những đồng chí lãnh đạo trong doanh nghiệp. Đồng chí phó giám đốc, đồng chí trưởng phòng A, đồng chí trưởng phòng B đều có thể đảm đương tốt công việc”. Được lời như cởi tấm lòng, sau đó trong doanh nghiệp hình thành năm bố bảy phái, mà đứng đầu các bè phái này là các sếp đã được ông giám đốc gợi ý trong cuộc họp kia. SlÚc đầu các phe cánh này chỉ thi nhau tâng bốc sếp của mình và nói xấu các sếp kia. Sau những lời thì thầm bóng gió chuyển dần thành các cuộc đấu khẩu, công kích công khai. Các sếp cũng gần ghè nhau. Nội bộ cơ quan lục đục, mâu thuẫn ngày càng gay gắt. Công việc kinh doanh trì trệ. Còn ông giám đốc tối tối phải tiếp các vị khách đang khẩu chiến này, họ đến thậm thà thậm thụt với phong bì, quà cáp với lời hứa hẹn về tương lai nếu được lên giám đốc và không quên chỉ trích đạo đức, năng lực của các đối thủ. Ông giám đốc vẫn nhẫn nạ ngồi nghe và không quân bật máy ghi âm nhỏ xíu. Tôi biết được nguồn gốc của “những cuộc băng ghi âm” và không ngạc nhiên lắm. Bởi vì hành động của anh hoàn toàn phù hợp với đức tính cẩn trọng, kỹ càng mà tôi đã biết và rất ấn tượng từ ngày còn sinh viên. Hồi đó anh là bộ đội phục viên về tiếp tục đi học nên anh hơn tuổi chúng tôi. Đức tính đó làm rất nhiều người khó chịu và thậm chí còn độc miệng: “Rồi cũng chết già cho mà xem”. Còn tôi rất quý anh bởi anh lúc nào cũng coi tôi như em trai, và tôi không tin lời mọi người nói đúng. Nhưng có một lần tôi đã chủ ý sắp xếp, giới thiệu cô em họ, trông khá xing đến Chơi với anh. Tôi thấy anh hý hoáy chuẩn bị đủ thứ chải đầu, bẻ cổ áo, tráng ấm chén. Quá giờ hẹn 10 phút em tôi mới đến. Không hiểu vì sao, luống cuống thế nào, cô ấy không gỡ được quai dép, cơ giật luôn ra và bước vội vào phòng. Câu chuyện hôm đó diễn ra rôm rả, tôi cố vun vén cho hai người. Nhưng rồi một hôm anh bảo thẳng tôi: “Em cậu có hiểu biết, ưa nhìn tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi rất buồn và cũng giận anh, anh còn nói “Cứ nhớ đến cử chỉ mạnh tay giật tung quai dép, tôi ngại cô ấy sẽ là người đáo để”. Một phần vì giận anh, một phần sau đó là thời gian thực tập rồi ra trường, mỗi người đều tập trung vào công việc, tôi cũng không thành công, không lâu sau cô em họ tôi lấy chồng, chồng cơ khá thành đạt nhưng em tôi thường hay bắt nạt chồng và gia đình ít khi hòa thuận. Và gặp lại anh lần này, tôi nghĩ trước đây mình thật trẻ con, tôi không còn giận anh nữa chính cái đức tính cẩn trọng, kỹ càng của anh cũng trong việc :chọn người” đã giúp chúng tôi mau chóng tìm ra nguyên nhân và hướng giải quyết vụ việc làm đau đầu cơ quan cấp trên. Tôi được anh mời đến nhà chơi, ra mở cửa đón tôi là vợ anh, chị không đẹp lắm nhưng đoan trnag, thỳ mị. Qua câu chuyện tôi được hai con anh ngoan, học giỏi, hiện đều đang là sinh viên Đại học. Câu hỏi: 1. Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì? 2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: năng lực, kỹ năng và phẩm chất. 3. Ai đó nói với bạn: “Nhân viên của bạn đầy tham vọng:. Bạn thấy sao với tư cách là nhà quản trị nhân sự?. Trả lời: 1.Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì. Khi nhận được thông báo nghỉ hưu của mình không những vị giám đốc đó không hề sốc mà còn rất vui vẻ thông bá o cho cả cơ quan biết. Không những vậy ông còn tâm sự rất thật trong cuộc họp: “ Cấp trên có giao cho tôi một trọ ng trách tìm và chọn người kế nhiệm trước khi nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhưng tôi nghĩ không ai quen việ c bằng chính những đồng nghiệp lãnh đạo trong doanh nghiệp. Đồng chí phó giám đốc, đồng chí trưởng phòng A, t rưởng phòng B đều có thể đảm nhận công việc.” Chính những phát biểu này của vị giám đốc là nguyên nhân gây ra những vấn đề của công ty trong thời gian qua. Việc chọn người kế nhiệm trên vừa có những ưu điểm và nhược điểm nhất định. Ưu điểm: - Qua hành động của vị giám đốc, giám đốc có thể nhìn ra con người thật của các cấp dưới để từ đó có các lựa chọn sáng suốt cho chức giám đốc tương lai. Và sự thật là ông đã thành công trong việc này, bản chất của các ứng cử viên được bộc lộ, họ thậm thà thậm thụt với những chiếc phong bì, những túi quà, những lời chỉ trích về nă ng lực, đạo đức của đối thủ. Với chiếc máy ghi âm nhỏ xíu của mình ông đã có căn cứ cụ thể cũng như lời giới thiệu hết sức thuyết phục cho sự đề bạt sắp tới. - Việc chọn người bổ nhiệm này, tuy vị giám đốc được cấp trên gợi ý cho vài ứng cử viên Nhược điểm: - Cũng do hành động dự báo trước những ứng cử viên mà vị giám đốc này đã làm cho doanh nghiệp chia làm 5, 7 bè phái, mà đứng đầu là những người được ông giám đốc nói tới trong cuộc họp. Sau những lời bình phẩm, nói bóng gió là những cuộc đấu khẩu những cuộc tranh cãi công kích công khai. Nó làm cho các sếp ghét nhau, nội bộ cơ quan chia rẽ, tình hình công việc trì trệ. 2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: kỹ năng, năng lực, phẩm chất. Ông là người có năng lực, là một ông giám đốc sắp về hưu nhung lại vạch ra một kế hoạch tìm ra một người xứng đáng thay vị trí của ông. Ông là một người rất cẩn thận trong công việc và cả trong cuộc đời ( cách chọn vợ, chọn nhân viên, chọn người kế nhiệm…) và những cuốn băng ghi âm là bằng chứng sinh động cho đức tính này của ông. Ông là một người có trách nhiệm tâm huyết với công ty,khi sắp nghỉ hưu nhưng ông cũng cố tìm một vị giám đốc t hật phù hợp có thể lãnh đạo tốt công việc. Ông còn là người chính trực và có lương tâm, là một người không tham quyền cố vị đến lúc nhận quyết định nghỉ h ưu ông vẫn vui vẻ, đồng nghiệp đến đút lót ông không màng danh lợi mà nhận quà. Nhưng đôi khi tính quá kỹ càng của ông lại mang lại cho nhân viên một số việc khó chịu. 3. Ai đó nói với bạn “ nhân viên của bạn là người đầy tham vọng” . Bạn thấy sao với tư cách là một nhà quản trị nhân sự? Là một nhà quản trị tôi thấy bất kỳ ai cũng có tham vọng vấn đề là nó ở mức độ nào. Trước hết, chúng ta cần hiểu t ham vọng là gì? Tham vọng theo tôi đó là những mong muốn, dự định mà con người muốn đạt được để thỏa mãn n hu cầu của mình thông qua nỗ lực của bản thân. Tham vọng khác với khát vọng. khát vọng là sự mong muốn của con người hướng tới cái gì đó nhưng khả năng xảy ra là ít. Là một nhà quản trị, tôi cũng không phủ định tôi là một người có tham vọng và nhân viên của tôi cũng cần phải có tham vọng. Tham vọng không xấu nếu ở một mức độ hợp lý nào đó. Một người có tham vọng sẽ có động lực thúc đẩy để họ nỗ lực làm việc cống hiến cho công việc cho bản thân. Chính nỗ lực đó sẽ giúp họ v ượt qua khó khăn, để đi đến thành công. Tuy nhiên cái gì mà quá thì cũng không tốt, người quá tham vọng sẽ đặt lợ i ích của mình trên lợi ích những người khác, đặc biệt nếu người ấy là một người tài giỏi và tham vọng tất cả lợi íc h cho mình thì thật nguy hiểm. Nếu ai đó nói với tôi “ nhân viên của anh là người đầy tham vọng” thì trước hết tôi sẽ xem xét đánh giá lại nhân viên của mình xem có đúng thế không, và sự tham vọng của anh ta đến mức độ nào, n [...]... thẳng thừng mà điều nhà quản trị phải làm là làm sao cân bằng giữa năng lực và bản chất của nhân viên để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp Đó mới là mục tiêu cuối cùng của quản trị nhân sự Còn cách đanh giá của nhà quản trị chỉ là căn cứ giúp nhà quản trị đề ra phương hướng biện pháp và cách thức để việc quản trị nhân sự taị doanh nghiệp đạt được hiệu quả thực sự TÌNH HUỐNG 15: MỌI NHÂN VIÊN... về công tác quản trị nhân sự nói chung của công ty trên Nhìn chung, công tác quản trị nhân sự của công ty này không đảm bảo về chất lượng, thiếu những nhà quản trị chu yên môn nên chỉ quản trị trên phương pháp chung không đi sâu vào chuyên môn Do công ty đã có quá nhiều cửa h àng trong một thời gian ngắn: trong 2 năm công ty đã mở trên 7 cửa hàng tại các thành phố khác nhau Do vây, việ c quản lý là... của những người khổng lồ” Câu hỏi: 1 Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy 2 Bình luận câu nói: “Nhà quản trị giỏi là người biết dựng người giỏi hơn mình” 3 Hãy đưa một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam và phân tích quan điểm đó Trả lời: 1.Phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy Quan điểm quản trị của ông ĐaviOgilvy là :Nếu bạn thuê những… khổng lồ” Quan... biết bơi phải như Ếch rồi cũng phải chết 2 Cách nhà quản trị đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chất của nhân ên Một nhà quản trị giỏi thì cần phải biết đánh giá đúng năng lực và nhìn nhận được bản chất của nhân viên mà mình quản lý Câu hỏi đặt ra là nhà quản trị phải đánh giá và nhìn nhận bản chất của nhân viên như thế nào Theo tôi thì nhà quản trị giỏi nhìn nhận và đánh giá bản chất của nhân viên... được chuyên môn, kỹ năng của nhân viên và trình độ quản lý của các nhà quản trị cấp dưới trước và sau quá trình đào tạo Một điều đáng chú ý là các nhân viên đang thiếu hụt các kỹ năng về chuyên môn thì anh lại tuyển một nhân viên tố t nghiệp Đại học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch tổ chức đào tạo nhân viên Chính nhân viên mới này cũ ng không có một kiến thức chuyên môn nào về quản trị trong khi... đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp? Qua câu chuyện này,chúng ta rút ra được một nhận xét là kỹ tính như vậy là tốt Đức tính đó cần cho những nhà quản trị nhân sự của doanh nghiệp Nó lien quan đến tất cả những hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp Từ tuyển dụng nhận sự,bố trí và sử dụng nhân sự,đào tạo và phát triển nhân sự Đức tính đó là cần thiết để các nhà quản trị nhân sự có thể... nhà quản trị ,khiến những nhà quản trị phải rất mệt mỏi ,và tất nhiên một nhà quản trị dự có giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt được hết các công việc được ”Một ông giám đốc dung những kẻ xu nịn h rồi cứ thắc mắc tại sao những nhười này chẳng có sáng kiến gi cả “ công việc của công ty sẽ trì trệ và công ty không thể phát triển được “trở thành công ty của những người lùn” 2.Bình luận câu nói :’Nhà quản. .. nhiệm và hoạt động phù hợp với chức năng quản lí nguồn nhân lực? Tình huống này thể hiện một đặc trưng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, ở đó chức năng quản lý nguồn nhân lực không được xác định rõ ràng và chức năng này được nhiều người trong doanh nghiệp cùng chịu trách nhiệm Trách nhiệm của chị Phụng thuộc chức năng quản lí nguồn nhân lực trong tình huống này là: chịu trách nhiệm về vấn đề... điều nhà quản trị cần là biết được nhân viên của mình đang suy nghĩ điều gì Nhiều doanh nghiệp đã phải trả giá quá đắt vì nhà quản trị không đánh giá đúng bản chất và năng lực của nhân viên kết quả là doanh nghiệp bị phá sản Một người có năng lực chưa hẳn là người có bản chất tốt Ngược lại một người có bản chất tốt đôi khi lại thiếu năng lực cần thiêt cho công ệc Điều quan trọng mà nhà quản trị phải... đâu thì nguy cơ thất bại (nếu như không nói là phá sản) sẽ là rất cao Các nhà quản trị muốn công ty của mình ngày càng phát triển phải đặc biệt chú trong đến việc thuê được những nhân viên tài giỏi , đặc biệt là giỏi hơn mình thì càng tốt Bởi họ sẽ ,không những san sẻ nhữ ng nỗi lo cho nhà quản trị ,mà còn giúp nhà quản trị ngĩ ra được những giải pháp hiệu quả hơn ,hay hơn cho việc ki nh doanh của . nhân lực để phân tích tình huống trên và đưa ra giải pháp. Trả lời: 1) Vận dụng lý thuyến đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trến và đưa ra giải pháp. Qua tình huống trên , ta thấy rằng. dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên 2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh giá năng lực bản thân so với yêu. đào tạo ngắn hạn ở trên để nhân viên có được kinh nghiệm thực sự trong nghề. TÌNH HUỐNG 6: CHỌN NGƯỜI (ĐÔI MẮT TINH ĐỜI) (CAO THỦ). Mới chuyển về côngtác tại Ban thanh tra thành phố. Tôi là thành