536 Sự vận dụng các nguyên tắc tổ chức quản lý

536 Sự vận dụng các nguyên tắc tổ chức quản lý

Lời nói đầu

Một tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi nó đợc tiến hành cáchoạt động của mình phù hợp với các yêu cầu của các quy luật có liên quan

đến sự tồn tại và hoạt động của mọi tổ chức Nhất là khi hoạt động có quymô ngày càng lớn và mức độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt Ngời ta càng

đặc biệt quan tâm đến yếu tố tổ chức Nếu tổ chức không tốt sẽ gây lãng phí

và tổn thất rất lớn Vì vậy, phải luôn theo đuổi và bám sát các nguyên tắc về

tổ chức Trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp những sai lầm hoặc thiếu sót

về xây dựng vận hành tổ chức thờng dẫn đến sự suy giảm hiệu lực điềuhành, gây rối loạn trong hoạt động kinh doanh hậu quả mà doanh nghiệp là

sự thiếu hiệu quả các mục tiêu không đạt đợc thậm chí có thể dẫn tới tổchức bị đổ vỡ

Vận dụng vào thực hiện tốt tám nguyên tắc cơ bản của quản lý vàứng dụng vào thực tế là một việc rất quan trọng và có ý nghĩa sống còn đốivới bản thân doanh nghiệp sẽ giúp cho các tổ chức hạn chế đợc nhợc điểmcủa mình, liên kết gắn bó mọi ngời, tạo ra niềm tin sức mạnh, tận dụng đợcmọi cơ hội, sức mạnh tổng hợp của các tổ chức bên ngoài Hơn nữa còngiúp cho tổ chức có thể đơng đầu với các tổ chức thù định, giúp cho mọi tổchức rút ngắn các khoảng cách tụt hậu, xẻ lý các nguy cơ hiểm hoạ trongthời gian ngắn

Nh vậy thực chất của tám nguyên tắc tổ chức quản lý là nguyên tắctồn tại các hoạt động quản lý và đây cũng là lý do em chọn đề tài tiểu luậnnày

Do kiến thức và thời gian hạn hẹp nên không trách khỏi sai sót trongcách trình bày và lý luận Vì vậy rất mong nhận đợc sự chỉ bảo của cácThầy Cô trong khoa quản lý Và em xin cảm ơn vì sự giúp đỡ của Thầy Cô

để em có thể hoàn thành đợc bài tiểu luận này

Nội dung

I Nguyên tắc chung về tổ chức

Khi thiết lập và vận hành bất kỳ một tổ chức nào cũng phải tuân thủ, vậndụng các nguyên tắc chung về tổ chức ; những nguyên tắc này suất phát từthực tiễn quản lý và phù hợp với các quy luật khách quan

Nguyên tắc tập chung dân chủ đợc coi là nguyên tắc cơ bản bao trùmcác loại tổ chức Tuy nhiên, nó cần đợc vận dụng sát hợp với tính chất từngloại tổ chức có phơng thức hoạt động khác nhau ( tổ chức chính trị , tổ chứckinh doanh…) Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp), đó là) Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp), đó lànguyên tắc: tự chủ, tự chịu trách nhiệm( trong khuôn khổ thể chế, bao gồmluật pháp và quy chế), có hiệu lực để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất Từnguyên tắc chung đó nhiều nhà khoa học quản lý đã xác lập 8 nguyên tắc

cụ thể nh sau:

Nguyên tắc 1

Từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức năng của tổ chức; từ chức năng mà thiết lập bộ máy phù hợp ; và từ bộ máy mà bố trí con ngời đáp ứng yêu cầu Đây là trình tự logíc của tổ chức không đợc làm ngợc lại hoặc tuỳ tiện

a Để thực hiên mục tiêu đã đề ra( kinh doanh một lĩnh vực sản xuất

th-ơng mại hoặc dịch vụ nào đó) cần xác định các chức năng nhiệm vụcơ bản lâu dài của bộ máy quản lý doanh nghiệp suất phát từ bốnchức năng của quản lý: hoạch định , tổ chức, điều kiển – phối hợp

và kiểm tra Mỗi bộ phận của bộ máy quản lý lại có chức năng cụ thể

đợc thực hiện phần việc đợc phân công, phân cấp quản lý Chức năngxác định không rõ hoặc không nhận thức rõ sẽ không có căn cứ để tổchức thực hiện đạt tới mục tiêu Chức năng trùng chéo sẽ làm cho bộmáy cồng kềnh, trách nhiệm không rõ, hoạt động trục trặc

b Bộ máy đợc thiết lập để thực hiện chức năng; có chức năng thì phải

có bộ máy và bộ máy phải đáp ứng chức năng Không thể lập ra bộmáy một cách tuỳ tiện với những lý do không liên quan đến chứcnăng( chẳng hạn để có chỗ cho số ngời d thừa hay sao chép mô hình

tổ chức khác…) Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp), đó là)

c Bộ máy hoạt động đợc là nhờ con ngời với chức năng và phẩm chất

đáp ứng yêu cầu Yếu tố con ngời bao gồm cơ cấu đội ngũ( các loạicán bộ, nhân viên) số lợng (cần thiết để đảm bảo các phần việc) vàtiêu chuẩn ( trình độ, năng lực, phẩm chất) Không thể vì con ngời

mà sinh ra bộ máy không thực sự cần thiết Việc phân công, xác

định chức trách cá nhân rõ ràng là cơ sở để có bộ máy hợp lý( gọnnhẹ, có chât lợng) Sự bố trí, phân công tuỳ tiện sẽ dẫn đến” vừa thừa

vừa thiếu ngời” nhiệm vụ không hoàn thành tốt trách nhiệm thiếu rõràng; hơn nũa còn tạo điều kiện phát sinh các vấn đề nội bộ phức tạpgây lủng củng lỏng lẻo kỷ cơng.

Ví dụ về công ty sản xuất hàng may mặc Việt Thắng Công ty cóchức năng sản xuất và kinh doanh quần áo Gồm ba bộ phận muanguyên liệu; sản xuất; kinh doanh tiêu thụ sản phẩm.Do đó công ty

có những nhiệm vụ cơ bản sau:

- Sản xuất quần áo

- Thiết kế, tạo mẫu, nắm bắt thị hiếu của ngời tiêu dùng từng thángtừng mùa

- Tổ chức mạng lới các cửa hàng, quầy hàng, đại lý tiêu thụ sảnphẩm

Với cơ cấu này, công ty Việt Thắng đã đáp ứng đợc các chức năng

và nhiệm vụ của mình Công ty có số lợng ngời vừa đủ gồm các nhà quản

lý kinh nghiệm và CN đợc đào tạo và lành nghề

Nguyên tắc 2

Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần đợc phân chia thành các phần

việc rõ ràng và phân công hợp lý, dành mạch cho mỗi bộ phận môi cá

nhân chịu trách nhiệm thực hiện.

a Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảo cho ngời thực hiện có thể hoàn

thành vừa sức để có thể chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện Nó cũng

phải tạo đợc và duy trì mối liên kết, phối hợp để cùng thực hiện chức năng

chung của tổ chức

Tính hợp lý của sự phân chia nhiệm vụ và phân công đợc kiểm nghiệm

qua các câu hỏi:

- những phần việc đó đã đủ để thực hiện chức năng chung cha?

- Nội dung nhiệm vụ của từng bộ phận, từng ngời đã rõ ràng cha? Ngời

đợc phân công đã hiểu đúng cha?

- Có những phần việc nào đợc phân công trùng nhau không ? Nhiệm

vụ nào cha đợc phân công?

- Khối lợc việc đợc phân công có vừa sức thực hiện không? Phần việc

nào quá nặng hoặc quá nhẹ?

- Cách phân chia phân công đó có giúp cho ngời điều hành (phụ trách

chung) nắm đợc toàn bộ hoạt động không?

b.Trong tổ chức quản lý của doanh nghiệp có sự phân công theo chiều

ngang( chuyên môn hoá) và sự phân cấp theo chiều dọc( cấp bậc) Sự

phân công theo chiều ngang quan trọng nhất là tách biệt quyền sở hữu

với quyền sử dụng, thể hiện qua vai trò của chủ doanh nghiệp hoặc hội

đồng quản trị và vai trò của giám đốc điều hành ở nớc ta, đây là vấn đề

còn cha đợc làm đủ rõ ( đối với doanh nghiệp nhà nớc).Các bộ phận

công đoạn sản xuất – dịch vụ và các phòng ban chức năng là kết quả

Giám đốc

PhóGĐKD

Quản đốc

sản xuất

Phòng XNK

Phòng marketing P vật t P kinh

doanh

PhóGĐXS

Thủ kho hàng

P.tổchức

P.Thiết kế tạo mẫu

PhóGĐKD

của sự phân công theo chiều ngang trong doanh nghiệp , hoạt động theophơng thức phối hợp cùng phục tùng.

Phân cấp theo chiều dọc đợc thực hiện qua hệ thống cấp bấc quản lý từtrên xuống dới; thông thòng gồm ba cấp cơ bản: câp cao(toàn doanhnghiệp ), cấp trung gian (doanh nghiệp thành viên, phân xởng , bộ phậndịch vụ chi nhánh) và cấp trực tiếp thực hiện ( tổ , đội) ứng với các cấpquản lý là các chức danh phụ trách: giám đốc (cùng các phòng, ban);quản đốc ( cùng các bộ môn giúp việc tác nghiệp); tổ trởng hoặc đội tr-ởng…) Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp), đó làHệ thống dọc đợc điều hành qua hệ điều kiển – phục tùng với thứ

tự “bậc thang” ( tác động theo từng nấc)

VD: Giám đốc phó giám đốc Trởng phòng(kinh doanh,marketing ) là sự phân cấp theo chiều dọc

Phòng nhân sự , Phòng TC, Phòng kế toán, Phòng kinh doanh là sựphân công theo chiều ngang

Nguyên tắc 3

Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyên hạn phải tơng xứng.

a Chức năng( lâu dài) hoặc nhiệm vụ (từng việc) giao cho bộ phận hoặccá nhân nào phải gắn với trách nhiệm mà bộ phận hoặc cá nhân đóphải đảm bảo hoàn thành Cần xác định và hiểu rõ: chịu trách nhiệm

về mặt nào và đến đâu , ai là ngời chịu trách nhiêm và trớc ai? Chỉkhi nhân rõ trách nhiệm, mỗi ngời mới tận tâm tận lực, dám nghĩdám làm và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện Và do đó, chỉ giaonhiệm vụ khi xét thấy ngời thực hiện có khả năng đảm đơng

Có bốn loại trách nhiệm: trách nhiệm tập thể trách nhiệm cá nhân,trách nhiệm liên đới và trách nhiệm cuối cùng Trách nhiệm tập thểthực hiện trong cơ chế quyết định tập thể ( vd chế độ làm việc cua hội

đông quản trị), trong đó mọi thành viên tham gia quyết định phảicùng chịu trách nhiệm , kể cả thiểu số bất đồng Trong chế độ thủ tr-ởng( hệ thống điều hành) phải xác định trách nhiệm cá nhân của ngờiphụ trách cũng nh ngời đựoc phân công Đối với những bộ phân ,những ngời có liên quan cần xác định trách nhiệm liên đới tức là môtphần trách nhiệm gián tiếp Trách nhiệm cuối cùng là sự chia sẻ tráchnhiệm chung đối với kết quả thực hiện cuối cùng theo mục tiêu cuảcả doanh nghiệp, chủ yếu nhằm động viên tinh thần và ý thức làmchủ hơn là chịu trách nhiệm cụ thể Trách nhiệm cụ thể có nghĩa làphải chịu sử lý về hành chính hoặc về pháp lý; có trờng hợp phải bồithơng thiệt hại đã gây ra

Giám đốc là ngời chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất vàkinh doanh của công ty cũng là ngời có quyền quyết định mọi việccủa Công ty

b Quyền hạn là một phần quyền lực đợc giao để thực thi nhiệm vụvới trách nhiệm phải đảm bảo hoàn thành Giao quyền hạn có nghĩa

là sự phân định quyền lực tơng xứng với trách nhiệm phải vừa

đủ( không thiếu không thừa) và phải rõ ràng

Giao quyền hạn không đủ sẽ không quy trách nhiệm,hậu quả là cấp trênphải tự gánh trách nhiệm lẽ ra phải san sẻ; tao ra sự tập trung quá mức ,han chế tính chủ động sáng tạo của cấp dới dễ sinh tệ nạn quan liêu vàlỏng lẻo kỷ cơng

VD: Trởng phòng thiết kế không thể nào thitất cả các bản vẽ mà côngviệc của ông ta chỉ là giao nhiệm vụ cho từng ngời rồi sau đó kiểm tra,chữa lại hoặc yêu cầu chữa lại những chỗ không đạt yêu cầu Nh vậymới có thể phat huy đợc tính sáng tạo của nhân viên cấp dới,

Giao quá nhiều quyền hạn ( thả nổi quyên lực) là tình huống xấu nhất,tạo ra tình trạnh không kiểm soát đợc hành động của cấp dới; hậu quả

có thể theo hai hớng: hoặc là không hoàn thành đợc nhiệm vụ, khôngquy đợc trách nhiệm (do không sử dụng quyền hạn cần có), hoặc là tuỳtiện lạm dụng quyền lực, “lấn sân” và can thiệp vợt cấp Một nhà nghiêncứu về quản lý đã nhấn mạnh: “lãnh đạo chính là biết phân định quyềnlực”

VD: Tổ thi công lại đợc quyền tự mua vật liệu để xây dựng công trình

mà mình đang thi công thì rất dễ để xảy ra sai phạm trong khâu mua vậtliệu Vật liệu rất có thể bị thiếu hoặc không đúng chất lợng nh trongthiết kế

Ngời quản lý cần tự đặt ra các câu hỏi kiểm nghiệm:

- Đã giao cho cấp dới đủ quyền hạn cần thiết cha , còn thiếu quyềnhạn gì để họ có thể hoàn thành đợc trách nhiệm ? Có quyền hạn nàogiao quá mức không?

- Cấp dới đã biết sử dụng đúng các quyền hạn đợc giao cha, những

điềm nào quy định cha đủ rõ?

- Khi thấy cấp dới vợt quá quyền hạn , có kiên quyết sử lý ngăn chặn

và khắc phục hậu quả không?

- Bản thân có cho phép mình vợt quá quyền hạn đợc giao không ? Nguyên tắc trên đây đặt ra vấn để phải xây dựng chế độ trách nhiệm vớinội dung và giới hạn rành mạch; gắn chặt với việc quy định quyền hạn chomỗi cấp mỗi chức danh quản lý Đó là cơ sở duy trì kỉ cơng và để làm tốtcông tác cán bộ tạo ra sức mạnh của tổ chức

Nguyên tắc 4

Cần xác lập và sử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác

lề lối làm việc.

- Quan hệ về chức năng là một yếu tố trọng yếu trong cơ chế vận hành( phần mềm) của tổ chức, thể hiện trạng thái động của tổ chức Xác lập và

sử lý đúng sẽ đảm bảo quá trình vận hành đồng bộ, hài hoà của guồng máyhoạt động; không chông chéo, vớng mắc, mâu thuẫn nhau Cần nắm vữngnhững đặc điểm của tổ chức để vận dụng phù hợp, trên cơ sở một số đặc

điểm chung sau:

- Trớc hết,cần nhận thức đợc bộ phận do mình phụ trách thuộc tuyếnnào (ngang hay dọc) trong mối quan hệ sử lý Từ đó thấy đợc cụ thể đối tácquan hệ (liên quan đến bộ phận khác nh thế nào); những hình thức thựchiện mối quan hệ (qua văn bản, qua điện thoại hoặc gặp trực tiếp)

Cân phân biệt các mối qua hệ lâu dài, thờng xuyên và mối quan hệ

đột xuất, tạm thời để sử lý đúng Với các quan hệ lâu dài phải duy trì liêntục ( thờng có định kỳ), tránh đứt quãng lâu Với các quan hệ đột xuất, cần

- Cơ sở của việc sử lý các mối quan hệ chức năng chính là chức năngcủa từng bộ phận, từng chức danh với đờng ranh giới đúng và rõ,song không biệt lập Trên thực tế, các “vùng trách nhiệm” thờng có

sự “giao thoa” “chống lấn”, thể tính mềm dẻo của tổ chức Có nhữngtình huống đặc biệt buộc phải vợt ranh giới trong chừng mực nào đó,thậm chí can thiệp vợt cấp; song không đợc lạm dụng và ngay sau khican thiệp phải có sự giải thích để đối tác thông cảm, tránh nảy sinhthắc mắc, ghi kỵ, phá vỡ nề nếp quan hệ bình thờng Nếu quá câu nệ,cứng nhắc, có thể làm hỏng việc và làm nảy sinh tệ nạn quan liêu

Nguyên tắc 5

Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và kìp thời, trung thực và

có độ tin cậy cao.

Sự quản lý điều hành thông suốt và có hiệu lực thờng xuyên đòi hỏi

sự trao đổi thông tin theo chiều dọc và chiều ngang về môi trờng hoạt động;

về tình hình, chủ trơng, biện pháp và về kinh nhiệm Những thông tin đó

giúp cho việc đánh giá đúng tình hình thực tế đề ra đúng đắn, sát hợp nhất.

Đây là hệ thống thần kinh của cơ thể tổ chức, cần có phản ứng nhanh nhạyvới các tín hiệu chính xác

VD: Công ty may mặc A, qua các cuộc hội chợ triển lãm ở ả rập xêut, ở đây

họ đánh rất cao về chất lợng, kiểu dáng cũng nh màu sắc của các sản phẩmcủa công ty Hàng ở hội chợ không đủ bán Điều đó kiến Công ty mạnhdạn mở chi nhánh ngay ở đó Nhng hàng suất sang thì lại tiêu thụ rất chậm.Nhân viên ở đó phát hiện ra một điều là: do ngời dân ở đây theo đạo hồi,phụ nữ phải trùm khăn, mà quần áo của Công ty lại không có khăn nên họkhông mua Thông tin này đợc chuyển về cho trởng phòng kinh doanh rồisau là phó giám đốc kinh doanh và giám đốc Từ đó thông tin lại đợcchuyển sang phòng thiết kế và sản xuất để sữa chữa sai sót trên Nhờ đó cácchuyến hàng sau sản phẩm của họ lại đợc chấp nhận

Ngời phụ trách ở mỗi cấp, mỗi bộ phận cần tự đặt ra và tìm cách giải

đáp các câu hỏi:

- Nhng thông tin gì cần đợc biết để quản lý, điều hành tốt?

- Cấp dới có phản ánh, báo cáo thờng xuyên, kịp thời không?

- Các thông tin nhận đợc có chính xác, trung thực, đáng tin cậy không?Cần thẩm tra lại thông tin gì?

- Qua các thông tin đã nhận đợc, cần phân tích để rút ra nhữn kết luậnthiết thực gì cho việc quản lý, điều hành?

- Bản thân mình đã báo cáo tình hình đơn vị lên cấp trên một cách kịpthời, đầy đủ và đúng thực chất cha?

- Các bộ phận cùng cấp có thờng xuyên chủ động trao đổi ý kiến vàkinh nhiệm cho nhau không?

- Cần chấn chỉnh, củng cố khâu nào trong hệ thống thông tin để đảmbảo thông suốt và có hiệu quả

Nguyên tắc 6

Có sự kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực hiện mọi nhiệm vụ; qua

đó xử lý các vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ và đúc kết kinh nhiệm.

Theo H.Fayol, kiểm tra là khâu cuối cùng và then chốt của quá trình

tổ chức thực hiện các quyết định quản lý, nhằm kiểm chứng xem moi việcdiễn ra có đúng kế hoạch đã định và theo các nguyên tắc đề ra hay không.Qua đó, phát hiện những sai sót, chậm trễ để kịp thời sửa chữa, giải quyếthậu quả và ngăn ngừa hậu quả lớn hơn Qua kiểm tra, cũng xác định rõ đ ợctrách nhiệm của từng cấp, từng ngời để đôn đốc, uốn nắn hoặc bố trí lại cán

bộ, điều chỉnh các mối quan hệ, cải tiến lề lối làm việc; thậm chí cả tổ chức

bộ máy

Trên nguyên tắc, ngời ra quyết định chính là ngời có trách nhiệm vàthẩm quyền kiểm tra Có thể tự mình kiểm tra, cũng có thể sử dụng bộ máy

để kiểm tra Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề, phân tích

sự việc, cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời phản hồi về trungtâm chỉ đạo để đánh giá, kết luận và sử lý

Trên nguyên tắc, ngời ra quyết định chính là ngời có trách nhiệm vàthẩm quyền kiểm tra Có thể tự mình trực tiếp kiểm tra, cũng có thể sử dụng

bộ máy để kiểm tra Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề.Phân tích sự việc, cung cấp thông tin đấy đủ, chính xác kịp thời phản hồi vềtrung tâm chỉ đạo để đánh giá, kết luận và sử lý

Ngời điều hành cần biết; cần kiểm tra cái gì, ở đâu khi nào, trong tâmkiểm tra ở đâu, phạm vi và mức độ kiểm tra đến đâu là phù hợp Buông lỏngkiểm tra hoặc lạm dụng kiểm tra đều có tác hại Kiểm tra chung chung, dàn

đều và hình thức không những vô bổ và còn vô hình dung túng, khuyếnkhich sai phạm, gây mất hiệu lực của tổ chức Kiểm tra thái quá dồn dập,tràn lan thờng gây không khí căng thẳng thờng thiếu tin tởng lẫn nhau, hạnchế tính chủ động sáng tạo của cấp dới; hơn nữa còn có thể gây sáo trộn,

đình trệ hoạt động của bộ máy Cần bình thờn hoá hoạt động kiểm tra kiểmtra thờng xuyên; khi kiểm tra đột suất có trọng điểm cần tiến hành gọn vànhất thiết phải có kết luận rõ ràng, sử lý dứt điểm và rút kinh nhiệm

VD:Harrod là một cửa hàng bách hoá lớn và cũng là một nhà hàng có tiếng

Họ trả lơng cho nhân viên rất cao nhng đồng thời cũng yêu cầu rất khắt khe.Ngời quản lý thờng cho ngời giả làm khách hàng để kiểm tra thái độ, khảnăng làm việc của mỗi ngời Nhờ cách làm nh vậy họ có thể biết chỗ nàocha tốt , cha hoàn hảo, và các phơng pháp xử lý

Về phía các ngời bị kiểm tra, phải ý thức đợc sự cần thiết của sự kiểmtra, sẵn sàng cung cấp các thông tin trung thực tạo điều kiện cho việc kiểmtra đợc thuận lợi thẳn thắn công nhận các kết luận hoặc chứng minh có đầy

đủ cơ sở về những điềm cha nhất trí

Trong hệ thống điều hành không có sự kiểm tra của cấp dới đối vớicấp trên Hoạt động thanh tra nhân dân có tính chất khác thể hiện quyềnlàm chủ tập thể của ngời lao động đợc tiến hành có tổ chức, có lãnh đạo,nhằm vào một số mục tiêu nhất định

Sự liên kết trong tổ chức đợc thực hiện qua hai loại quan hệ: quan hệchính thức dựa trên sự phân định chức năng và đợc bảo đảm bằng thể chế( luật pháp, quy định hành chín và kỷ luật nội bộ) và quan hệ không chínhthức dựa trên sự giao tiếp mang tính tin cậy lẫn nhau vì lợi ích chung,không đòi hỏi thủ tục pháp lý hoặc hành chính Quan hệ chính thức đợc gọi

là quan hệ chức năng, quan hệ không chính thức là sự hợp tác giữa các cánhân trong tập thể

Quan hệ hợp tác không hoàn toàn mang tính tự phát, và cũng có sựràng buộc nhất định, qua chế độ làm việc và lề lối làm việc; nhiều khi có tổchức với cơ cấu không chính thức (do thủ trởng lập ra và tạo điều kiệnhoạt động, do tập thể lao động tự tổ chức với vai trò của công đoàn) Cáchội đồng t vấn từng lĩnh vực các tiểu ban liên tịch, các nhóm chuyên gia lànhững hình thức hợp tác thờng đợc sử dụng; tuy nhiên cần đi vào thực chấtthiết thực trong hoạt động Ngời quản lý cần trọng thị, lắng nghe sau khinêu vấn đề đích đáng và gợi ý cụ thể để thảo luận đúng yêu cầu, có chất l-ợng

Nguyên tắc 8

Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng cán bộ, nhân viên, tạo điều kiện cho mọi ngời phát huy cao khả năng và không ngừng phát triển về năng lực và phẩm chất.

Con ngời với t cách một loại tài nguyên quý giá là tế bào của tổ chức

là nhân tố chủ yếu cấu thành tổ chức Sức mạnh của tổ chức trớc hết phụthuộc năng lực phẩm chất của từng cá nhân; song sức mạnh đó đợc nhân lêngấp bội khi đợc liên kết gắn bó trong tổ chức Tổ chức quy định vị trí vàchức trách của từng ngời quy định phơng hớng và mục tiêu hành động củacon ngời, làm nảy nở và phát triển những tố chất của con ngời

Khi đã hình thành bộ máy cần phải tuyển chọn con ngời đáp ứng yêucầu theo tiêu chuẩn nhất định về trình độ năng lực và phẩm chất để bố trívào các chức danh theo sự phân chia nhiệm vụ Trong khi sử dụng phải quacông việc và thử thách đào luyện phát huy khả năng và sở trờng của từngngời theo phơng châm “dụng nhân nh dụng mộc” Phải có chiến lợc và kếhoạc phát triển nguồn tài nguyên nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển lâudài của tổ chức Phải có chính sách, chế độ đãi ngộ thoả đáng để bù đắpsức lao động tạo động lực mạnh mẽ, đề cao trách nhiệm và bảo vệ ngờilao động trong khuôn khổ pháp luật Những việc làm đó là nội dung củaquản lý nhân sự, một bộ phận trọng yếu trong chức năng quản lý nói chung

và chức năng tổ chức nói riêng

VD: Ngày nay ngày càng nhiều công ty chủ động đến các trờng đại học đểtìm những ngời tài năng về làm việc cho Công ty ngay khi họ còn ngồi trên