369 Chiến lược Marketing mix cho cạnh tranh nhãn hiệu của Công ty Bia Hà Nội

369 Chiến lược Marketing mix cho cạnh tranh nhãn hiệu của Công ty Bia Hà Nội

Lời nói đầu

Trong những năm gần đây nền kinh tế của nớc ta có những chuyển biến tích cực, từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc Trong điều kiện thị trờng mới vấn đề quan điểm Marketing trong sản xuất kinh doanh đã làm các nhà quản trị rất quan tâm Marketing trở thành chìa khoá điểm cốt lõi trong thành công của công ty

Marketing giúp các công ty, các doanh nghiệp phản ứng linh hoạt hơn trong kinh doanh Mỗi quyết định trong chiến lợc Marketing sẽ quyết định vấn đề sống còn tồn tại thành công của mình Thị trờng càng nhiều ngời cung ứng kinh doanh càng trở nên khó khăn Vì vậy vấn đề cạnh tranh giữa các công ty các doanh nghiệp, các doanh nghiệp, các tập đoàn, đang trở thành vấn đề quyết liệt Trên mức độ cạnh tranh ngành đã gay gắt thì trên mức độ cạnh tranh nhãn hiệu giữa các công ty còn gay gắt quyết liệt hơn nhiều

Trên thị trờng bia Việt Nam hiện nay xuất hiện rất nhiều loại nhãn hiệu khác nhau nh: Carlsberg, Halida, Heineken, Tiger, Do vậy mà vấn đề cạnh tranh nhãn hiệu trên thị trờng bia là hết sức bc xuc

Trong cuộc chạy đua này nhãn hiệu bia Hà Nội của HABECO có dành đợc thắng lợi không? Họ phải làm gì với đối thủ cạnh tranh của mình? Đây đúng là vấn đề mà em xin chọn làm đề tài nghiên cứu của mình:

“Chiến lợc Marketing -mix cho cạnh tranh nhãn hiệu

của công ty bia Hà Nội”Trong quá trình nghiên cứu em chỉ xin dừng lại ở mức độ cạnh tranh nhãn hiệu của công ty bia Hà Nội với các đối thủ cạnh tranh của mình Và giái pháp chiến lợc Marketing - Mix cho sự cạnh tranh này của HABECO

Trong đề tài nghiên cứu này, mặc dù em đã rất cố gắng thu thập dữ liệu, nhng phần lớn lại là dữ liệu thứ cấp và không tránh khỏi việc mất tính cập nhật

Do vậy em rất mong đợc sự quan tâm và đánh giá của các thầy (cô) trong Khoa Marketing

Do trình độ nhận thức còn nhiều hạn chế, thời gian nghiên cứu cha dài do

đó không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong sự đóng góp của các thầy (cô) và các độc giả

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo và các thầy cô giáo trong Khoa đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài này

Ch ơng I

Cơ sở lý luận chung

I-/ Những vấn đề lý luận về cạnh tranh.

Trong sản xuất kinh doanh hiểu đợc khách hàng thôi cha đủ Nắm và hiểu

đ-ợc đầy đủ về đối thủ cạnh tranh là cả một vấn đề khó khăn cho các công ty, các doanh nghiệp Đây là vấn đề quan trọng góp phần quyết định cho sự thành công của các công ty doanh nghiệp Hiện nay những vấn đề về cạnh tranh là những vấn

đề đang đợc dần hoàn thiện về lý luận nó sẽ góp phần cho sự nhận thức của các doanh nghiệp và các công ty Để hiểu và nắm vững đợc những vấn đề về cạnh tranh ta cần thấu hiểu và đề cập đến những vấn đề cụ thể sau:

1-/ Phát hiện các đối thủ cạnh tranh của công ty.

- Thông thờng ngời ta lầm tởng rằng việc phát hiện ra đối thủ cạnh tranh của mình là một việc đơn giản Coca-Cola biết rằng đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là Pepsi - Cola Song biết rằng đối thủ của mình là Matsushita Thế nhng nhóm các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều Các công ty cần phải tránh mắc “bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh” Các công ty có nhiều khả năng bị những đối thủ cạnh tranh của mình ngấm ngầm “chôn vùi” hơn là các đối thủ cạnh tranh hiện tại Sau đây chúng ta có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế sản phẩm

- Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty có thể xem những công ty khác có bán

sản phẩm và dịch vụ tơng tự cho cùng một số khách hàng với giá tơng tự là các

đối thủ cạnh tranh của mình Chẳng hạn nh Buick có thể xem đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình là: Ford, Toyota, Honda, Renault và những hãng sản xuất ô tô loại giá vừa phải Nhng họ không thấy mình đang cạnh tranh với Mercedes hay với Yago

- Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem một cách rộng hơn tất cả những

công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình Trong trờng hợp này Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh với tất cả các hãng sản xuất ô tô khác

- Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem một cách rộng hơn nữa

là tất cả những công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ

là đối thủ cạnh tranh của mình Trong trờng hợp này Buick thấy mình đang cạnh tranh không đủ với những hãng sản xuất ô tô khác, mà cả với các nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp và xe tải.

- Cạnh tranh chung: công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả

những công ty đang kiếm tiền của cùng một ngời tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình Trong trờng hợp này, Buick sẽ thấy mình đang cạnh tranh với những công ty đang bán những hàng tiêu dùng lâu bền chủ yếu, chuyến đi nghỉ

Các nhà kinh tế còn đa ra một khung chuẩn nh Hình 1 để tìm hiểu động thái của ngành Về cơ bản, việc phân tích bắt đầu từ việc tìm hiểu những điều kiện cơ bản tạo nên cơ sở hco cầu và cung Những điều kiện này lại ảnh hởng

đến cơ cấu ngành Cơ cấu ngành đến lợt nó lại ảnh hởng đến sự chỉ đạo ngành trong những lĩnh vực nh phát triển sản phẩm, định giá và chiến lợc quảng cáo Sau đó sự chỉ đạo của ngành sẽ quyết định kết quả của ngành, nh hiệu suất của ngành, tiến bộ về công nghệ, khả năng sinh lời và đảm bảo việc làm

Sau đây là chúng ta tập trung vào những yếu tố chính quyết định cơ cấu ngành:

Những điều kiện cơ bản

CungNguyên liệu, công nghệ Tổ chức công

đoàn, tuổi thọ của sản phẩm, trọng số

của giá trị, thái độ của doanh nghiệp,

chính sách với công chúng

CầuMức co giãn của giá, sản phẩm thay thế tốc độ tăng trởng, tính chất chu kỳ

và thời vụ, phơng pháp mua sắm, dạng

Marketing

Cơ cấu ngành

Số ngời bán, mức độ khác biệt của sản phẩm, rào cản nhập và độ cơ động, rào cản ra và thu hẹp cơ cấu chi

phí, nhất thể hoá dọc, vơn ra toàn cầu

Chỉ đạo hành vi định giá, chiến lợc sản phẩm và quảng

cáo, đầu t nhà máy, sách lợc công khai

Kết quả

Sản lợng và hiệu suất phân bổ tiến bộ công nghệ, khả

năng sinh lời, đảm bảo việc làm

Hình 1: Mô hình phân tích tổ chức ngành

1.2 Quan điểm thị trờng về cạnh tranh:

Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng loại sản phẩm (quan điểm ngành), ta có thể để ý đến những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng Một nhà sản xuất máy tính cá nhân thờng chỉ thấy những nhà sản xuất máy tính khác là đối thủ cạnh tranh của mình Tuy nhiên, theo quan điểm nhu cầu của khách hàng thì thực sự khách hàng muốn có “khả năng viết” nhu cầu này có thể thoả mãn đợc bằng bút dù bút máy, máy chữ, Nói chung quan

điểm thị trờng về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lợc Marketing dài hạn hơn

Vấn đề then chốt để phát hiện các đối thủ cạnh tranh là gắn liền phân tích ngành với thị trờng thông qua việc lập bản đồ chiến trận sản phẩm, thị trờng

2-/ Phát hiện chiến lợc của đối thủ cạnh tranh.

Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo

đuổi những thị trờng mục tiêu giống nhau với chiến lợc giống nhau Nhóm chiến lợc là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lợc giống nhau trên một thị trờng mục tiêu nhất định (VD: hình 2)

Từ việc phát hiện những nhóm chiến lợc này đã nảy sinh ra những ý tởng quan trọng Thứ nhất: chiều cao các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lợc Một công ty mới, dễ nhập vào nhóm D hơn, bởi vì chỉ cần vốn đầu t tối thiểu vào việc nhất thể hoá dọc và vào các thành phần chất lợng và danh tiếng Ngợc lại, công ty đó sẽ khó gia nhập vào nhóm A hay nhóm B nhất Thứ hai, nếu công ty nhập đợc vào một trong bốn nhóm đó thì các thành viên của nhóm đó sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này Chẳng hạn nh, nếu công ty nhập đợc vào nhóm B thì nó cần phải có đủ sức mạnh chủ yếu để chống lại General Electric, Whiplpool và Sears Nếu muốn thành công thì nó phải có một số u thế cạnh tranh nào đấy khi gia nhập nhóm đó.

Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lợc giữa các nhóm vẫn có sự kình địch Thứ nhất, là một số nhóm chiến lợc có thể

có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng của nhau Thứ hai, là các khách hàng

có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng chào bán Thứ ba,

là mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khác thị trờng của mình, nhất là nếu các công ty đều có quy mô và sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp

Hình 2: Các nhóm chiến lợc trong ngành thiết bị nhà bếp chủ yếu

Ta giả sử rằng hai tham biến chiến lợc quan trọng đó là hình ảnh chất lợng

và mức độ nhất thể hoá dọc Nhóm chiến lợc A gồm một đối thủ cạnh tranh (Maytag) Nhóm chiến lợc B gồm ba đối thủ cạnh tranh chủ yếu (General Electric, Whirepool, và Sears) Nhóm chiến lợc C gồm bốn đối thủ cạnh tranh

và nhóm chiến lợc D gồm hai đối thủ cạnh tranh

Ngoài việc sử dung hai tham biến để phát hiện các nhóm chiến lợc một ngành Ngời ta còn sử dụng một số tham biến khác nữa nh mức độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phơng pháp sản xuất, Trong thực tế mỗi đối thủ

Nhóm A:

- Chủng loại hẹp

- Chi phí sản xuất thấp

- Dịch vụ rất cao, giá cao

Nhóm c:

- Chủng loại vừa phải

- Chi phí sản xuất trung bình

đều định hớng chuyên môn của mình đầy đủ hơn là chỉ theo hai tham biến Mỗi công ty có một cơ cấu chiến lợc khácn hau và vì thế cũng nhắm vào những nhóm khách hàng khác nhau Công ty cần có những thông tin chi tiết hơn nữa

về từng đối thủ cạnh tranh Nó cần biết chất lợng sản phẩm, tính năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, chính sách giá cả, phạm vi phân phối, chiến lợc về lực lợng bán hàng, chơng trình quảng cáo, kích thích tiêu thụ

và phát triển tình hình sản xuất, cung ứng, tài chính và ác chiến lợc khác nhau của từng đối thủ cạnh tranh Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lợc của các đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh giàu nguồn lực thờng thay đổi chiến lợc sau một thời gian Vì vậy công ty cần phải nhạy bén với những thay

đổi mong muốn, nhu cầu của khách hàng và cách thức thay đổi chiến lợc của

đối thủ cạnh tranh

3-/ Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.

Sau khi đã phát hiện ra đối thủ cạnh tranh và chiến lợc của họ ta phải đặt vấn đề: từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trờng? Cái gì đang

điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh

Một giả thiết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phấn đấu để tăng tối đa lợi nhuận của mình Ngay cả trong trờng hợp này, các công ty có cách nhìn nhận khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trớc mắt so với lợi nhuận lâu dài Hơn nữa có một số công ty lại hớng suy nghĩ của mình vào việc

“thoả mãn” chứ không phải “tăng tối đa” Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu

và hài lòng khi đạt đợc nó, cho dù là với những chiến lợc và nỗ lực khác có thể

nh thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau, Ví dụ, một đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu về chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh mẽ hơn

đối với trờng hợp một đối thủ cạnh tranh nào đó có một bớc đột phá về quy trình sản xuất so với trờng hợp đối thủ đó chỉ tăng ngân sách quảng cáo

Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh đợc xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu

tố trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ

4-/ Đánh giá mặc mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.

Các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện đợc chiến lợc của mình và đạt đợc những mục đích của họ không? Điều đó còn tuỳ thuộc vào các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh Công ty cần phát hiện những mặt mạnh và những mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh bớc đầu tiên là công ty phải thu thập những số liệu về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần, lợi nhuận trên vốn đầu t, đầu t mới và mức sử dụng năng lực Có một số thông tin sẽ rất khó kiếm Ví dụ, các công ty t liệu sản xuất thấy rất khó ớc tính thị phận của đối thủ cạnh tranh bởi vì

họ không có dịch vụ cung cấp số liệu nh những công ty hàng tiêu dùng đóng gói Tuy vậy, bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá tốt hơn các mặt mạnh

và các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh Những loại thông tin này sẽ giúp cho công ty quyết định tấn công ai trên thị trờng có thể lập chơng trình kiểm soát

Các công ty thờng tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn Họ có thể tìm kiếm thông tin này bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp các khách hàng, ngời cung ứng và đại lý của mình

5-/ Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh.

Những mục tiêu và các mặt mạnh yếu của một đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty nh giảm giá, tăng cờng khuyến mãi hay tung ra sản phẩm mới Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh, còn có một triết lý nhất định về việc kinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất

định Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của một đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán đợc cách đối thủ có thể hành động

Trong những phản ứng của đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh có thể dùng nhiều biện pháp đặc biệt có thể dùng chiến lợc Marketing - Mix áp dụng cho phản ứng của họ

Sau đây là những cách phản ứng phổ biến của các đối thủ cạnh tranh:

+ Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình là những ngời trung thành, họ có thể chậm phát hiện

ra biện pháp phản ứng, họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng, công ty phải cố gắng đánh giá lý do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh

+ Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có nghĩa lý gì Nhng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe doạ Khi biết đợc những phản ứng của một đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hớng tấn công khả thi nhất.

+ Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa của mình Chẳng hạn nh P&G không để hco một chất tẩy rửa mới đợc tung ra thị trờng một cách dễ dàng Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì ngời phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tất công một con cọp

+ Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh tranh không để

lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trớc đợc Nh đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trờng hợp cụ thể nào đó, và không có cách nào đoán trớc đợc điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa

Có những ngành có đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tơng đối hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thờng xuyên xung đột với nhau

6-/ Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh.

Ta đã trình bày những dạng thông tin chính mà những ngời thông qua quyết định của công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình Thông tin này phải đợc thu thập, giải thích phân phát và sử dụng Tuy chi phí tiền bạc và thời gian để thu thập những thôn tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhng cái giá của việc không thu thập những thông tin đó còn đắt hơn Vì vậy công ty phải thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về chi phí, có bốn bớc chính sau:

+ Chuẩn bị hệ thống: bớc thứ nhất đòi hỏi phải phát hiện những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng, phát hiện những nguồn tốt của thông tin đó và cử ra một ngời quản trị hệ thống và các dịch vụ của nó

+ Thu thập số liệu: các số liệu đợc thu thập liên tục từ hiện trờng (lực lợng bán hàng, các kênh, những ngời cung ứng, các công ty nghiên cứu thị trờng, các hiệp hội thơng mại) và từ những số liệu đã công bố (những ấn phẩm của Nhà n-

ớc, những bài nói chuyện, những bài báo) Công ty cần xây dựng những cách

mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà không vi phạm những tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức.

+ Đánh giá và phân tích: các số liệu đợc kiểm tra về giá trị và độ tin cậy, giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp

+ Phân phát và trả lời: những thông tin chủ chốt đợc gửi cho những ngời thông qua quyết định hữu quan, và trả lời những yêu cầu của các cán bộ quản trị

về các đối thủ cạnh tranh

Với hệ thống này những ngời quản trị công ty sẽ nhận đợc kịp thời những thông tin về đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, báo cáo, bản tin, Fax, những ngời quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích ý nghĩa của một biện pháp đột ngột của đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết những mặt yếu

và mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với biện pháp dự tính của công ty

Những công ty lớn thì có cả một phòng, một bộ phận chính thức chuyên làm công việc theo dõi những đối thủ cạnh tranh nhất định và nhập cuộc Những công ty nhỏ thì đã cử những ngời phụ trách về vấn đề này; Hệ thống thông tin tình báo thực sự là sức mạnh của công ty sẽ đảm bảo và hỗ trợ đắc lực cho chiến lợc cạnh tranh của công ty

7-/ Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.

Khi có những thông tin tình báo tốt những ngời quản lý dễ dàng hoạch định

đợc những chiến lợc cạnh tranh của mình Họ sẽ hình dung rõ hơn những đối thủ

mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trờng Ngời quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất với những đối thủ nào Việc phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho ngời quản lý thực hiện việc lựa chọn màu, vì nó vạch ra những mặt mạnh và những mặt yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau Công ty có thể tập trung trong những đòn tấn công của mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau đây:

+ Các đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:

Hầu hết các công ty đều hớng những đòn tấn công của mình vào những đối thủ cạnh tranh yếu Vì nh vậy sẽ cần ít tài nguyên và thời gian hơn tính cho mỗi

điểm giành đợc Nhng trong quá trình công ty có thể đạt đợc ít kết quả trong việc nâng cao năng lực của mình công ty cũng cần phải cạnh tranh với cả những

đối thủ mạnh để bắt kịp với trình độ tiên tiến Hơn nữa ngay cả những đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những mặt yếu và công ty có thể đợc em là một đối thủ ngang sức

+ Các đối thủ cạnh tranh gần và xa.

Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với các đối thủ gần giống mình nhất

Đồng thời không nên “phá rối” đối với đối thủ cạnh tranh gần Nếu ta không tính đến điều này sẽ dễ phản tác dụng

+ Các đối thủ cạnh tranh “tốt” và “xấu”

Porter khẳng định rằng mỗi ngành đều có những đối thủ cạnh tranh “tốt” và

“xấu” Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ những đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công những đối thủ cạnh tranh xấu Những đối thủ cạnh tranh tốt có một số đặc

điểm Họ chơi theo đúng luật của ngành, ho đa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng trởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của ngành, họ thúc đẩy những ngời khác tham gia chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt, và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm luật chơi Họ cố gắng mua thi phần chứ không phải tự giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn, họ đầu t vào năng lực sản xuất d thừa và nói chung họ phá vỡ trạng thái cân bằng của ngành

8-/ Cân đối các quan điểm định hớng theo khách hàng và theo đối thủ cạnh tranh.

Ta đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc công ty theo dõi chặt chẽ các

đối thủ cạnh tranh Liệu có thể là dành quá nhiều thời gian và công sức vào việc theo dõi các đối thủ cạnh tranh không? Câu trả lời là có! Một công ty có thể tập trung vào đối thủ cạnh tranh đến mức độ sao nhãng việc tập trung vào khách hàng

Một công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của mình về cơ bản đều xuất phát từ những hành động và phản ứng của đối thủ cạnh tranh Công ty đó theo các hoạt động và thị phần của các đối thủ cạnh tranh trên từng thị phần Đờng lối của loại công ty này nh sau:

Công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm:

Tình huống:

- Đối thủ cạnh tranh W sắp dồn sức đánh bại ta ở thị trờng X

- Đối thủ cạnh tranh Z đang mở rộng phạm vi phân phối của mình ở thị ờng Y và gây thiệt hại chomức tiêu thụ của ta

tr-Phản ứng:

- Ta sẽ tăng chi phí quảng cáo ở thị trờng Y

- Đề phòng với chiến lợc cạnh tranh ở thị trờng X.

Công ty lấy khách hàng làm trung tâm.

Tất cả mọi hành động phản ứng của công ty đều chú trọng quan tâm đến các khách hàng và thị trờng mục tiêu của mình Theo dõi những biến đổi về nhu cầu, mong muốn của khách hàng Sau đó mới đề ra chiến lợc cách thức phản ứng hành động của mình cho phù hợp với mục tiêu đó

Ch ơng II

Thực trạng cạnh tranh nhãn hiệu bia hà nội

I-/ Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty bia Hà Nội.

1-/ Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Để có tên gọi nh ngày nay công ty bia Hà Nội phải trải qua nhiều giai

đoạn, nó thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nhất định theo sự cho phép của Nhà nớc

Công ty bia Hà Nội nguyên là xí nghiệp thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ quản lý Nhiệm vụ chính của công ty là sản xuất bia để đáp ứng cho nhu cầu toàn xã hội.Công ty đợc hình thành từ thời Pháp thuộc vào năm 1890 do một chủ đầu

t tên là Homel đầu t và xây dựng Mục đích của ông là vừa kinh doanh có lãi vừa sản xuất để phục vụ cho quân đội viễn chinh Pháp và lính đánh thuê ở Việt Nam

Sản lợng bia của công ty hồi đó đạt từ 300-600 lít/năm Lúc đó nhu cầu về bia của nhân dân là hầu nh không có Toàn bộ kỹ thuật sản xuất bia do ngời Pháp quản lý còn lại do ngời Việt Nam làm thuê Đến năm 1954 sau khi thực dân Pháp rút khỏi Việt Nam, công ty bia thuộc quyền sở hữu của Nhà nớc Đến tháng 7/1957 Chính phủ chủ động cho khôi phục lại Nhà máy nhờ sự giúp đỡ của chuyên gia Tiệp Khắc ngày 15/8/1958 chai bia đầu tiên của nhà máy đã ra

đời với sản lợng đạt 6 tỉệu lít/năm và từ đó đến nay Nhà máy đã nâng công suất

và đầu t sản lợng nên trong những năm 1958-1972 sản lợng bình quân tăng gấp

6 lần so với năm 1958

Từ năm 1991 đến năm 1994 công ty đã tiến hành đầu t mở rộng nâng công suất 50 triệu lít/năm Hầu hết các thiết bị đều của CHLB - Đức theo đơn đặt hàng có chuyên gia sang lắp đặt gồm có: 2 hệ thống máy chiết bia và hệ thống chiết bia lon, máy lọc, bồn men 20 triệu lít/năm, hệ thống máy lạnh, máy nén khí CO2, máy thanh trùng bia để diệt men và tạp khuẩn

Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trải qua các giai đoạn:

+ Từ năm 1958 - 1981 nhà máy thực hiện chế độ hạch toán độc lập

+ Từ năm 1982 - 1989 thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc, nhà máy bia

Hà Nội sát nhập với nhà máy rợu Hà Nội thành lập Liên hiệp xí nghiệp rợu bia nớc giải khát

+ Tháng 6/1989 Nhà máy bia Hà Nội đợc Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm quyết định cho phép Nhà máy thực hiện chế độ hạch toán độc lập có

t cách pháp nhân đầy đủ

Ngày 9/12/1993 theo Nghị định 388 về thành lập lại doanh nghiệp Nhà

n-ớc Nhà máy bia Hà Nội đổi tên thành công ty bia Hà Nội với tên giao dịch quốc

tế là Hà Nội Beer Company (viết tắt là HABECO)

2-/ Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty bia Hà Nội.

2.1 Vị trí địa lý:

Công ty bia Hà Nội đợc đặt tại 70A Hoàng Hoa Thám - Quận Ba Đình -

TP Hà Nội Với diện tích tơng đối rộng (5ha) Đây là vị trí hết sức thuận lợi cho việc lu thông sản phẩm hàng hoá Hơn nữa ở vị trí này, công ty có nguồn n-

ớc đặc biệt ngay tại mặt bằng sản xuất của mình Mà nguyên liệu nớc chiếm 90% trong thành phần sản phẩm bia

2.2 Đặc điểm về sản phẩm, thị hiếu và thu nhập của ngời tiêu dùng.

* Đặc điểm về sản phẩm: công ty bia Hà Nội có 3 loại sản phẩm: bia hơi,

bia chai, bia lon Mỗi loại có đặc điểm khác nhau

Bia hơi: là loại sản phẩm tơi và mát chất lợng dinh đỡng cao, giá thành rẻ, phù hợp với đông đảo tầng lớp dân c trong xã hội Nhng đòi hỏi yêu cầu đảm bảo vệ sinh một cách tuyệt đối bia hơi đợc đóng trong thùng nhôm 100 lít và

50 lít khi bán ra phải đợc tiêu thụ trong ngày, nếu để qua đêm rất dễ bị chua, giảm chất lợng Do vậy bia hơi rất khó vận chuyển đi xa chỉ có những nơi gần nơi sản xuất mới tiêu thụ đợc loại bia này

Bia chai: là loại bia có chất lợng dinh dỡng cao, để đợc lâu, vận chuyển đi

đợc xa nhng công kềnh và nó có khả năng bảo quản đợc lâu hơn vàn ó đợc tuyệt trùng từ trớc khi đem đi tiêu thụ, nhng độ tiện lợi khi sử dụng kém

Bia lon: có hàm lợng chất lợng dinh dỡng cao, để đợc lâu hơn bia chai vận chuyển đi xa đợc dễ dàng, hình dáng lịch sự, tiện lợi trong sử dụng Mặc dù vậy sản lợng bia lon tiêu thụ không cao

+ Đặc điểm về thị hiếu và thu nhập của ngời tiêu dùng.

Nếu xét những năm trớc đây, thời kỳ kinh tế kế hoạch hoá tập trung thì chúng

ta sẽ không thấy nổi lên tính chất thời vụ Bởi vì côgn ty bia Hà Nội sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nớc giao chuyển sang cơ chế mới Thị trờng bị thu hẹp,

ta mới thấy rõ nét tính chất thời vụ trong việc tiêu thụ sản phẩm bia ở công ty bia

Hà Nội, sản xuất các sản phẩm chính là bia hơi, bia lon, bia chai (tuy nhiên trong năm 1995 công ty đã ngừng sản xuất bia lon do lợng bia lon tiêu thụ chậm song năm 1996 công ty đã tiếp tục sản xuất bia này)

Trên thực tế nhu cầu thị trờng bia ngày càng tăng lên Nhng những ngày

ma rầm, trời lạnh lợng bia có giảm song hè đến lợng bia tiêu thụ lại khá mạnh.Ngời tiêu dùng bia trên thị trờng Hà Nội hiện nay có rất nhiều loại thị hiếu khác nhau, nhng nhìn chung có thể phân thành các nhóm sau:

Nhóm 1: tập hợp những ngời thích uống loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống

và uống nhiều không bị say Đây là những ngời uống bia kém và phần lớn là phụ nữ Và sự tiêu dùng của họ là vào những dịp tết, lễ hoặc vào những buổi liên hoan

Nhóm 2: tập hợp những ngời thích uống loại bia nặng, nhiều cồn Đây chủ yếu là những ngời uống đợc bia và những ngời nghiện bia Tuy vậy họ là những ngời tiêu dùng không nhiều

Nhóm 3: gồm những ngời thích uống loại bia có vị đậm vừa phải vừa để giải khát, vừa tạo thêm sự ngon miệng trong các bữa ăn Đây thực sự là nhóm tiêu dùng lớn vì họ dùng thờng xuyên và nhiều

Ngoài thị hiếu thu nhập ngời tiêu dùng liên quan đến tiêu thụ những ngời

có thu nhập cao thờng tiêu dùng bia ngon, tiện lợi trong tiêu dùng Còn những ngời có mức thu nhập trung bình thì mặt hàng tiêu dùng chính của họ là bia hơi

và bia chai vì chất lợng và giá cả cũng phù hợp với họ Nh vậy bia chai và bia hơi của công ty hiện nay đợc tiêu thụ rất mạnh

2.3 Đặc điểm về nguyên vật liệu.

2.4 Đặc điểm về quy trình công nghệ.

2.5 Đặc điểm về lao động.

2.6 Về tổ chức quản lý.

2.7 Đặc điểm về vốn sản xuất.