Vai trò của chiến lược sản phẩm, mối quan hệ của nó với các chiến lược, mục tiêu khác trong doanh nghiệp.DOC

Chi khi hình thành đợc chiến lợc sản phẩm thì doanh nghiệp mới có phơng hớng để đầu t, nghiên cứu, thiết kế, sản xuất và kinh doanh .Nếu chiến lợc sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu dùng

Lời nói đầu

Sau đại hội đảng toàn quốc lần thứ VI , kinh tế nớc ta chuyển sang nềnkinh tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa

Sự chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trờng đã tác độngtrực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh doanh của các đơn vị kinh tế cơ

sở, nhất là các đơn vị kinh tế quốc doanh

Trong giai đoạn đầu mới chuyển sang cơ chế thị trờng, do cha quen với cơchế mới cho nên hầu hết các công ty, xí nghiệp đều thua lỗ, thậm chí dẫn đếnphá sản Song bên cạnh đó có những đơn vị đã tìm ra hớng đi thích hợp ,từng bớc vợt qua khó khăn thử thách và tự khẳng định mình Nhà máy thuốclá Thăng lomng là một trong những số đó

Sau những bớc đi ban đầu đầy bở ngỡ , hoạt động của Nhà máy thuốc láThăng long đã dần đi vào thế ổn định, tốc độ tăng trởng cao, đời sống côngnhân liên tục đợc cải thiện Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thànhcông của nhà máy là do đã có một chiến lợc sản phẩm đứng đắn và hợp lý Tuy nhiên, môi trờng kinh doanh ngày nay có nhiều thay đổi lớn Xu hớngquốc tế hoá đời sống kinh tế và sự phát triển nh vũ bão của khoa học kỹthuật và công nghệ, một mặt mang lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hộiphát triển, nhng đồng thời cũng đạt các doanh nghiệp trớc những thử tháchlớn Đó là sự cạnh tranh ngày càng trở nên có qui mô, gay gắt và quyết liệtcùng với sự biến đổi nhanh chóng của môi trờng kinh doanh, trong bối cảnh

nh vậy nhà máy muốc đứng vững và phát triển trên thị trờng, cần có sự hoànthiện hơn nữa chiến lợc sản phẩm cho mình Chính vì lý do này, sau một

thời gian thực tập tại nhà máy, em đã chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện chiến lợc sản phẩm ở nhà máy thuốc lá Thăng long “

Đề tài tập trung voà nghiên cứu quá trình quản trị chiến lợc sản phẩm trên

lý thuyêt cũng nh trên thực tiễn, đề ra giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiệnchiến lợc sản phẩm của nhà máy

Nội dung của chuyên đề gồm ba chơng:

Chơng I: Lý luận cơ bản về chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp trong nềnkinh tế thị trờng

Chơng II: Thực trạng quá trình quản trị chiến lợc sản phẩm ở nhà máy thuốclá Thăng long

Chơng III: Những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lợc sản phẩm ở nhà máythuốc lá Thăng long

Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo TS Mai Văn Bu và các cô chú, cácanh chị trong phòng Kế hoạch – Vật t nhà máy thuốc lá Thăng long đã tạo

điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập cũng nh góp những ý kiến quíbáu cho việc hoàn chỉnh chuyên đề này

Chơng I: Lý luận cơ bản về chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng.

I Sản phẩm và chiến lợc sản phẩm.

1 Sản phẩm

I.1 Khái niệm.

Là những hàng hoá, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những íchdụng cụ thể nhằm thoã mãn nhui cầu, đòi hỏi của khách hàng

ích lợi cốt lõi: là những lợi ích cơ bản mà khách hàng thực sự nhận đợc khidùng sản phẩm Trong trờng hợp sản phẩm thuốc lá , ích lợi cốt lõi màkhách hàng nhận đợc đó là bớt căng thẳng tinh thần, là phơng tiện trong giaotiếp nói chung sản phẩm thuốc lá là một nhu cầu thiết yếu của một bộ phậndân chúng.

Sản phẩm chung: Nhà kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩmchung Sản phẩm chung là những dạng cơ bản của sản phẩm Đối với ngànhthuốc lá thì sản phẩm chung ở đây là các nhãn mác thuốc lá nh: Vinataba,Dunhill, 555

Sản phẩm đợc mong đợi: Nhà kinh doanh chuẩn bị một sản số sản phẩnmong đọi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà ngời mua thờngmong đọi và chấp nhận khi họ mua sản phẩm đó Khi khách hàng mua mộtsản phẩm thuốc lá họ thờng mong đợi: nồng độ nicotin thấp, mùi vị thơm, độcháy của điếu thuốc, mẫu mã

Sản phẩm hoàn thiện: ở mức độ này , nhà kinh doanh chuẩn bị một sảnphẩm hoàn thiện tức là một sản phẩm bao gồm những dịch vụ và ích lợi phụthêm sao cho sản phẩm của công ty khác với đối thủ cạnh tranh Đối với nhàmáy thuốc lá thăng long, có thể cung cấp những loại thuốc lá khác nhau cóhơng vị đặc chng so với các đối thủ cạnh tranh nh Nhà máy thuốc lá Sài gòn,Vĩnh Hội kèm theo đó là các hình thức khuyến mại, khuyến mãi đối với các

đại lý và ngời tiêu dùng

Sản phẩm tiền ẫn: là những sự hoàn thiện và biến đối mà sản phẩm đó cuốicùng có thể đạt đợc trong tơng lai Trong khi sản phẩm hoàn thiện thể hiệnnhững gì đẫ đợc đa vào sản phẩm ngày hôn nay, thì sản phẩm tiền ẫn lại chỉnêu ra phơng hớng phát triển có thể có của nó Đây chính là là nơi các công

ty tìm kiếm những cách thức mới để thoả mãn khách hàng và tạo đợc sự sựkhác biệt cho sản phẩm của mình Hay nói cách khác công ty phải xây dựng

đợc chiến lợc sản phẩm của mình Đối với nhà máy thuốc lá Thăng long sảnphẩm tiền ẩn đó là những nhãn mác thuốc lá mới nh Mol,

 Hàng không lâu bền:

Hàng không lâu bền là những hàng hoá hữu hình thờng bị tiêu hao saumột hay vài lần sử dụng Ví dụ nh xà phòng, muối, thuốc lá Do nhữngmặt hàng này bị tiêu hao nhanh và phải mua sám thờng xuyên nên muốn

đạt hiệu quả cao, ngời bán phải đảm bảo một hệ thống tiêu thụ rộng rãi

và tính lãi cho mỗi đơn vị sản phẩm nhỏ

 Dịch vụ:

Dịch vụ là những hoạt động, ích lợi hay sự thoả mãn đợc đa ra để bán ví

dụ nh dịch vụ du lịch, sữa chữa xe máy dịch vụ là hàng hoá vô hình, khôngthể tách riêng ra đợc, dễ thay đổi và h hỏng vì thể loại sản phẩm này đòihỏi phải kiểm tra chất lợng nhiều hơn, ngời cung ứng phải có trách nhiệmcao hơn và phải có khả năng thích ứng cao hơn

I.3.2 Căn cứ vào đặc tính sử dụng

- hàng t liệu tiêu dùng: là những sản phẩm đợc sử dụng cho các mục đíchtiêu dùng

- hàng t liệu sản xuất: là những sản phẩm đợc sử dụng cho những mục đíchsản xuất ra các loại sản phẩm khác

Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những mục tiêu và các giải pháp

đúng đắn cho sản phẩm của mình Tức là doanh nghiệp cần phải có mộtchiến lợc sản phẩm

Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sở bảo

đảm, thoả mãn nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từngthời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.2 Nội dung của chiến l ợc sản phẩm.

Chiến lợc sản phẩm có những nội dung cơ bản sau:

2.2.1 Chiến l ợc sản phẩm thiết lập một cơ cấu sản phẩm cho doanh nghiệp

ở đây, chiến lợc sản phẩm xác định doanh nghiệp hoạt động trong lĩnhvực nào, sản xuất - kinh doanh những sản phẩm gì? các sản phẩm đợc tiêuthụ trên những thị trờng nào? Đây là những tham số chính cho việc xác

định các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ cũng nh những hoạt động của doanhnghiệp

2.2.2 Hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số về chất l ợng của sản phẩm Nội dung này có thể thực hiện theo các hớng sau:

- Cải tiến về chất lợng Mục đích của việc làm này là nhằm tăng độ tin cậy,tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các phiên bản khác nhau của cùng một loạisản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với những cấp độ chất lợng khácnhau

- Cải tiến về kiểu dáng Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩmbằng cách thay đổi mầu sắc, thiết kế lại bao bì, kết cấu sản phẩm

- Tăng thêm mẫu mã.: Có thể phát triển thêm các mẫu mã và kích thớc sảnphẩm khác nhau nhằm tạo ra tính đa dạng của sản phẩm, tạo nhiều cơ hộilựa chon cho ngời tiêu dùng

- Cải tiến tính năng của sản phẩm, bổ sung thêm giá trị sử dụng.

có thể thâm nhập vào phần thị phần phía trên của thị trờng

- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp caohơn Theo cách này doanh nghiệp sẽ bổ xung vào cơ cấu mặt hàng củamình những sản phẩm tinh xão hơn, chất lợng tốt hơn, đẹp hơn nhằmthoả mãn những nhu cầu cấp cao hơn Nhợc điểm của phơng pháp này làgặp phải sự cạnh tranh quyết liệt và khó lòng thuyết phục đợc khách hàngtin vào chất lợng gia tăng của sản phẩm mới

- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cao và thấphơn Khi doanh nghiệp đang phục vụ những nhu cầu ở mức trung bình thì

có thể xem xét việc đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng ra cả hai phía bằng việctung ra các sản phẩm mới

Thứ hai, Lấp kín cơ cấu mặt hàng Tức là tăng thêm số danh mục mặt hàngtrong cơ cấu mặt hàng hiện tại Múc đích chính của công việc này là nhằm

đảm bảo sao cho khách hàng thực sự thấy đợc cái mới, thấy đợc sự khác biệtcủa sản phẩm mà họ mua với những sản phẩm mà họ có

Thứ ba, hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng, Khi cơ cấu mặt hàng đã tơng đối hợp

lý, thì những sản phẩm vẫn có thể đợc hiện đại hoá bằng cách đổi mới kiểudáng, đổi mới công nghệ sản xuất

2.2.4 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

Qui trình nghiên cứu sản phẩm mới đợc thực hiện trên hai cấp độ sau:

 Cấp độ doanh nghiệp:

Bao gồm các bớc san:

- Xây dựng ý tởng

- chọn lọc ý tởng

- phát triển các quan niệm về sản phẩm

- Đánh giá quan niệm về sản phẩm

- đánh giá sản phẩm hoàn chỉnh và xây dựng chiến lợc Marketing

- Thiết lập hệ thống theo dõi tung sản phẩm ra bán

 Cấp bộ phận chức năng

- Bộ phận Maketing: Nhiệm vụ chủ yếu là thu thập và phân tích các thôngtin về khách hàng và thái độ của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp.Chịu trách nhiệm về mặt thơmh mai của sản phẩm

- Bộ phận nghiên cứu và phát triển: Tạo ra các ý tởng về sản phẩm mới,chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật của sản phẩm

- Bộ phận tài chính: tham gia vào qui trình nghiên cứu phát triển sản phẩmmới bằng cách lập kế hoạch tài chính tổng hợp Hơn nữa bộ phận này cònchịu trách nhiệm về phân tích nhu cầu vốn đầu t và cuối cùng là phải đảmbảo nguồn vốn cần thiết.

- Bộ phận quản trị nhân sự sẽ có vai trò đặc biệt quan trọng nếu đề án thay

đổi sản phẩm đòi hỏi phải tuyển dụng thêm nhân viên Ngoài ra, bộ phậnnày còn thực hiện việc bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp hơnvới thc tế đoì hỏi của quá trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

2.2.5 Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm

Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống Đó là khoảng thời gian từ khi nó đợc đa

ra thị trờng cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trờng

Chu kỳ sống của sản phẩm bao giồm các giai đoạn sau:

 Giai đoạn triển khai đa sản phẩm ra bán trên thị trờng

Trong giai đoạn này, khối lợng hàng hoá tiêu thụ một cách chậm chạp vìsản phẩm vẫn cha đợc ngời tiêu dùng biết đéen, họ còn đang " lỡng lự" vìcha biết chúng, cha có nhiều đối chứng về việc tiêu thụ sản phẩm đó Doanhnghiệp phải bỏ ra những chi phí rất lớn để hoàn thiện sản phẩm và nghiêncứu cái tiến Việc thử nghiệm thị trờng đang đợc xúc tiến cùng với nhữngthử nghiệm về chất lợng sản phẩm Vì vậy lợi nhuận thu đợc rất thấp, thậmchí cha có

Nhiệm vụ của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải làm cho sản phẩm

có sức hấp dẫn cao, thu hút đợc sự quan tâm của khách hàng Biện phápchính để thực hiện nhiệm vụ này là tăng cờng hoạt động quảng cáo,, tuyêntruyền Song song với việc này doanh nghiệp cần đảm bảo khối lợng sảnphẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thị trờng

 Giai đoạn tăng trởng

Giai đoạn này có đặc trng là:

- Khối lợng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trờng đã chấp nhận sản phẩmmới.

- Chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm giảm đáng kể và do đó doanhnghiệp thu đợc lợi nhuận cao

- Việc mở rộng hay tấn công vào những thị trờng mới là tơng đối thuận lợi

- Chi phí cho việc hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu thị trờng còn ở mứccao

Đối với giai đoạn này cần có các biện pháp sau:

- Tập trung cải tiến chất lợng, bổ xung thêm phẩm chất sản phẩm, tăngthêm mẫu mã mới

- Tìm kiếm kênh tiêu thụ mới

- Chuyển trọng tâm của quảng cáo từ việc làm cho khách hàng biết đến sảnphẩm sang việc tạo ra sự chấp nhận và dùng thử sản phẩm

- Tập chung vào việc bán đúng thời điểm giảm giá để khai thác "tầng lớp"khách hàng tiếp theo

 Giai đoạn chín muồi

giai đoạn này có xu hớng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong chu

kỳ của sản phẩm Giai đoạn này có đặc chng là sản lợng hàng hoá bán ra ổn

định Việc cạnh tranh ở giai đoạn này trở nên quyết liệt hơn, do sản phẩm đã

đợc chuẩn hoá nên có rất nhiều sản phẩm cùng loại hoặc nhại theo sản phẩmcủa doanh nghiệp đang đợc kinh doanh trên thị trờng chính vì vậy sự co giãncủa cầu với yếu tố giá là rất lớn Doanh nghiệp cần thực hiện các biệc phápsau:

- Chú trọng đến việc tìm kiếm các cung đoạn thị trờng mà trớc đó cha khaithác

- Cải tiến chất lợng, kiểu dáng và tạo ra những tính năng mới cho sanphẩm

 Giai đoạn suy thoái

Giai đoạn này đợc đặc trng bởi sự giảm sút nghiêm trọng trong khối lợngtiêu thụ và lợi nhuận thu đợc Giải pháp cho giai đoạn này doanh nghiệpphải có những sản phẩm thay thế, để tránh đà sụt giảm về khối lợng sảnphẩm tiêu thụ và lợi nhuận của doanh nghiệp

3 Vai trò của chiến lợc sản phẩm và mối quan hệ của nó với các kế hoạch, chiến lợc khác của doanh nghiệp

 Chiến lợc sản phẩm là nền tảng, là xơng sống của chiến lợc kinh doanhcủa doanh nghiệp Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị trờngcàng quyết liệt thì vai trò của chiến lợc sản phẩm càng trở nên quantrọng Chi khi hình thành đợc chiến lợc sản phẩm thì doanh nghiệp mới

có phơng hớng để đầu t, nghiên cứu, thiết kế, sản xuất và kinh doanh Nếu chiến lợc sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu dùng chắc chắn vềsản phẩm thì các hoạt động của doanh nghiêp trở nên rất mạo hiểm và cóthể dẫn đến những thất bại nặng nề

 Chỉ khi thực hiện tốt chiến lợc sản phẩm thì chiến lợc thị trờng của doanhnghiệp mới bắt đầu phát huy tác dụng Nếu không có chiến lợc sản phẩmthì chiến lợc thị trờng mới chỉ dừng lại trên ý định, trên lý thuyết và hoàntoàn không có tác dụng Hơn nữa việc xây dựng một chiến lợc sản phẩm

sai lầm, tức là đa ra thị trờng những sản phẩm, dịch vụ không có nhu cầuhoặc nhu cầu rất nhỏ bé thì dù giá cả có rẽ đến đâu, quảng cáo tiếp thị cóhay đến mấy thì sản phẩm đó cũng không tiêu thụ đợc Vì vậy việc xâydựng chiến lợc đứng đắn có vai trò quan trong đối với sự tồn tại củadoanh nghiệp trên thị trờng Thể hiện qua các mặt sau:

- Đảm bảo cho hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp đợc diễn

- Đảm bảo sự cạnh tranh đợc đối với sản phẩm cùng loại trên thị trờng

 Chiến lợc sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâu củaquá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp, nhằm thực hiện cácmục tiêu của chiến lợc tổng thể Nh:

- Mục tiêu lợi nhuận: chiến lợc sản phẩm quyết định số lợng và chủng loạisản phẩm, chất lợng và tính năng tác dụng của sản phẩm là những yếu

tố ảnh hởng đến lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể đạt đợc

- Mục tiêu thế lực trong kinh doanh: Với một chiến lợc sản phẩm đứng đắn,nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp đợc thị trờng chấp nhận, lợi nhuậnthu đợc ngày càng tăng, thị phần doanh nghiệp nắm giữ ngày càngnhiều điều này có nghĩa là mục tiêu thế lực trong kinh doanh của doanhnghiệp đợc đẩm bảo

- Mục tiêu an toàn trong kinh doanh: Một chiến lớc lợc đứng đắn đẩm bảocho doanh nghiệp một sự tiêu thụ chắc chắn, tránh đợc những rũi ro, tổnthất trong kinh doanh

4 Một số yêu cầu đối với việc xây dựng chiến lựoc sản phẩm.

Một chiến lợc sản phẩm đợc coi là hợp lý và đứng đắn nếu nó xác định đợcmột danh mục những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ đa vào sản xuất - kinhdoanh phù hợp với nhu cầu thị trờng, đợc ngời tiêu dùng chấp nhận và hoannghênh, đồng thời phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và đem lại hiệuquả kinh tế, giúp họ đạt đợc các mục tiêu đã đề ra Với yêu cầu trên, việc xây

đựng chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp thoả mãn những yêu cầu sau:

- Khi tiến hành xây dựng chiến lợc sản phẩm, chỉ đa vào chiến lợc nhữngsản phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và đợc kháchhàng chấp nhận ( có thể bao gồm cả những sản phẩm trớc mắt cha có nhucầu hoặc nhu cầu rất ít nhng lại có triênr vọng phát triển trong tơng lai)

- Việc xác định kích thớc tập hợp sản phẩm trong xây dựng chiến lợc sảnphẩm phải đảm bảo phù hợp với khả năng và mục tiêu tổng thể doanhnghiệp đặt ra

- Để mở rộng thị trờng, đảm bảo sản xuất kinh doanh liên tục với hiệu quảcao, thì trong chiến lợc sản phẩm phải thể hiện đợc vấn đề cải thiện sảnphẩm cũ, phát triển sản phẩm mới

- Khi xây dựng chiến lợc sản phẩm, doanh nghiệp phải luôn nghĩ đến việctiêu thụ sản phẩm, phải dự báo đợc những khó khăn, ách tắc có thể xẩy ratrong quá trình tiêu thụ sản phẩm để có biện pháp giải quyết kịp thời

II Quá trình quản trị chiến lợc sản phẩm.

Cũng giống nh quá trình quản trị chiến lựợc nói chung, quá trình quản trịchiến lợc sản phẩm gồm bảy bớc đợc mô tả qua sơ đồ sau

1 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.

1.1 Khái niệm.

Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích củadoanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời của nó Sứ mạng của doanhnghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nóchứng minh tính hữu ích doanh nghiệp đối với xã hội Xét về thực chấtbản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp tập tung làm sáng tỏ mộtvấn đề hết sức quan trọng là: " Công việc sản xuất - kinh doanh củadoanh nghiệp nhằm mục đích gì?

1.2 Nội dung của bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp

Bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp đợc cấu thành từ chínyếu tố sau:

- Khách hàng: Xác định ai là ngời tiêu thu sản phẩm của doanh nghiệp?

- Sản phẩm: sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì?

- Thị trờng: Doanh nghiệp hoạt động trên những thị trờng nào?

- Công nghệ: Doanh nghiệp sử dụng những công nghệ gì?

- Sự quan tâm đối với vấn đề tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanhnghiệp có bị ràng buộc bởi mục tiêu kinh tế hay không?

- Triết lý: Cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các triết lý kinhdoanh của doanh nghiệp?

- Mối quan tâm đối với cộng đồng: Hình ảnh của cộng đồng, xã hội có làmối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không?

- Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhânviên của mình nh thế nào?

1.3 Tác dụng của việc xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.

Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp có tác dụng:

- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của doanhnghiệp

Xác định

sứ mệnh

Phân tích môi trờng bên ngoài

Xác định các mục tiêu

Phân tích môi trờng bên trong

Hình thànhcác chiến lợc

Thực hiệncác chiến lợc

Đánh giá,kiển tra, kiểm soát

- Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp.

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi trongdoanh nghiệp

- Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thành cácchiến lợc và các giải pháp cụ thể

1.4 Quá trình xác định sứ mệnh.

Quá trình xác định sứ mệnh của doanh nghiệp là quá trình thờng xuyên,liên tục Bao gồm các bớc sau:

1.5 Những yêu cầu đối với bản tuyên ngôn sứ mệnh

- Phạm vi của sứ mệnh không đợc quá rộng hay quá hẹp Nếu quá rộng sẽtrở nên mơ hồ không tạo mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trongquá trình phát triển Nếu quá hẹp nó sẽ trói buộc các hoạt động của doanhnghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trờng mang lại

Do đó, bản tuyên bố về sứ mệnh phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ cácrủi ro mạo hiểm và phải đủ rộng ddể tạo điều kiện cho tăng trởng , sángtạo

- Nội dung của bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải tơng đối rõ ràng để tất cảmọi ngời trong doanh nghiệp đều có thể hiểu và nắm rõ

- Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải đợc xây dựng trên cơ sở dự báo chínhxác nhu cầu của khách hàng, từ đó xác định công nghệ sản xuất và sảnphẩm dịch vụ kèm theo

- Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải đợc xem xét lại liên tục để thích nghịkịp thời với sự biến đổi không ngừng của thị trờng Và cũng nên điềuchỉnh bản tuyên ngôn khi gặp phải thất bại trong kinh doanh

2 Phân tích môi trờng bên ngoài.

II.1 Khái niệm và phân loại.

Nghiên cứu môi trờng bên ngoài là một quá trình phải tiến hành thờngxuyên, liên tục bởi nó chính là điều kiện đảm bảo sự thành công cho doanhnghiệp mục đích của nghiên cứ môi trờng bên ngoài đó là nhận dạng những

đe doạ cũng nh cơ hội có ảnh hởng đến hoạt động của doanh nghiệp

Môi trờng bên ngoài gồm:

và nhận

định các

điều kiện nội bộ

Bớc 3Xác

định lại

ý tởng

về sứ mạng của doanh nghiệp

Bớc 4Tiến hành xây dựng bản sứ mạng cho doanh nghiệp

Bớc 5Xem xét việc thực hiện bản sứ mệnh

Bớc 6Xem xét và

điều chỉnh bản sứ mệnh

- Môi trờng tổng quát: bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp

tổ chức gổm các yếu tố : Các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá,

tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ

- môi trờng cạnh tranh:

Theo M Porter môi trờng cạnh tranh gồm năm yếu tố:

+ Sự đe doa của những ngời nhập ngành

+ Sức mạnh của những nhà cung cấp

+ Sức mạnh của ngời mua

+ Sự đe doạ của những sản phẩm thay thế

+ Cơng độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp trongngành

Sự đe doạ của những ngời nhập ngành

Sức mạnh của Sức mạnhnhà cung cấp của ngời mua

sự đe doạ của sp thay thế

II.2 Nội dung của nghiên cứu môi tr ờng bên ngoài.

Gồm hai nội dung : Thu thập thông tin về môi trờng và dự báo môi trờngkinh doanh

II.2.1 Thu thập thông tin về môi tr ờng.: Thu thập thông tin là cơ sở để dự

báo môi trơng kinh doanh

Quá trình thu thập thông tin đợc mô tả qua sơ đồ sau:

 Xác định nhu cầu thông tin: tuỳ the đặc điểm của hoạt động, mục tiêu vàchiến lợc của từng doanh nghiệp mà nhu cầu thông tin khác nhau Gồmcác thông tin có liên quan đến môi trờng vĩ mô, môi trờng cạnh tranh vàmôi trơng nội bộ của doanh nghiệp

 Xác định các nguồn thông tin:

Gồm hai nguồn chủ yếu:

- Nguồn thông tin sơ cấp: là nguồn thông tin thu đợc từ nghiên cứu khảosát ban đầu Gồm :

+ Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ

+ Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài

- Nguồn thông tin thứ cấp:Là các thông tin có sẵn từ các nguồn khác nhau,nhà quản trị không cần tốn nhiều thời gian và chi phí cho quá trình thuthập Gồm hai loại:

+ Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ

+ nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài

 Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:

Có ba mô hình thu thập thông tin mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn là

Xác định nhu

cầu về thông

tin

xác định các nguồn thông tin

Xây dựng hệ thống thu thập thông tin

Những ngời nhậpngành

Những ngời

Những sản phẩmthay thế

Những nhà cạnhtranh trong ngànhMật độ của cácnhà cạnh tranh

- mô hình thu thập liên tục

- mô hình thu thập không thờng xuyên

- Mô hình định kỳ

II.2.2 Dự báo môi tr ờng kinh doanh

Có rất nhiều phơng pháp dự báo môi trơng kinh doanh, chúng khác nhau vềmức độ phức tạp, độ tin cậy trong quá trình nghiên cứu môi trờng, dựa trên u

điểm và nhợc điểm của mỗi phơng pháp mà ta la chọn để sử dụng cho phùhợp với điêù kiện cụ thể Xin nêu một số phơng pháp sau:

 phơng pháp định tính: bao gồm các kỹ thuật dự báo đợc thực hiện dựavào kinh nghiệm, sự hiểu biết của các chuyên gia để suy đoán các sựkiện thông thờng ngời ta sẽ áp dụng phơng pháp này đối với các vấn đề

mà dữ liệu trong quá khứ không có sẵn hoặc đối với với các vấn đề màmối quan hệ giữa các biến số không có tính ổn định gồm:

3 Phân tích môi trờng bên trong

Phân tich môi trờng bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểmyêud của doanh nghiệp Để từ đó phát huy đợc những lợi thế cạnh tranh củamình và đồng thời hạn chế đợc những những sỏ đoản, điểm yếu cần khắcphục

Nội dung của nghiên cứu môi trờng kinh doanh gồm các vấn đề sau:

- Nghiên cứu về quá trình quản trị nhân lực

- Nghiên cứu về các đặc điểm kỹ thuật - công nghệ

- Nghiên cứu tình hình tài chính của doanh nghiệp

- Nghiên cứu tình hình tổ chức và lãnh đạo

4 Xác định các mục tiêu của chiến lợc.

Mục tiêu là những trạng thái , những cột mốc, những tiêu thức cụ thể màdoanh nghiệp muốn đạt đợc trong khoảng thời gian nhất định trong tơnglai

Việc xác lập đúng đắn hệ thống các mục tiêu đóng vai trò hết sức quantrọng:

Thứ nhất, Mục tiêu là phơng tiện để thực hiện mục đích của doanhnghiệp Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mụctiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt đợc mục đích lâu dàicủa mình

Thứ hai: Việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từnggiai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các mục tiêu, hoạt động utiên, qua đó doanh nghiệp có thể tập trung tối đa nguồn lực cho các mụctiêu u tiên

Thứ ba: Mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sởcho việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt

đợc những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

- Phát triển sản phẩm mới, thực hiện các biện pháp đa sản phẩm mới ra thịtrờng với yêu cầu sản phẩm đợc thị trờng chấp nhận, tiêu thụ nhanh và đạtlợi nhuận cao

5 Hình thành các chiến lợc.

5.1 Các ph ơng pháp lựu chọn h ớng chiến l ợc

Nếu nh bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ mới đa ra mục đíchcủa doanh nghiệp, mục tiêu mới chỉ ra những đích mà doanh nghiệp phải đạt

đợc trong khoảng thời gian nhất định thì các hớng chiến lợc chỉ ra con đờng

để đạt đợc mục tiêu, mục đích đó Tuỳ thuộc vào điều kiện của môi trờng,tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của các doanh nghiệp có thể lựa chọn hớngchiến lợc khác nhau Có ba cách tiếp cận để lựa chọn:

5.1.1 Ph ơng pháp ma trận BCG (Boston Consulting Group) Đây là một ma trận khá cổ điểm và đơn giản trong vận dụng nó tỏ ra rấtthích hợp với các vấn đề về chi phí ma trận đợc thiết lập bởi hai biến số, trụchoành thể hiện phần thị trờng tơng đối của phân đoạn thị trờng và đợc đo từ 0

đến 10, trục tung là tỷ lệ phát triển của phân đoạn thị trờng đợc đo từ -20%

đến 20% Sơ đồ có tính nguyên tắc của ma trận BCG đợc thể hiện qua sơ đồsau:

Lởng lự

Đầu t khối lợng vốn lớn để vơn lên chi phối hoặc phân đoạn lại hoặc từ bỏ.

- Nhu cầu vốn ít

- Rủi ro trung bình.

Bò sữa Sinh lời cao, nên tập trung khai thác tối đa.

Bắt đầu Phát triển Bão hoà Suy tàn

Ma trận này phức tạp trong cách vận dụng, nhng nó cho phép xác định đợcnhững vùng định hớng cho chiến lợc của doanh nghiệp Những chỉ dẫn củacác vùng trên ma trận đó là:

- Vùng phát triển đơng nhiên: Có liên quan đến những lĩnh vực hoạt độngchủ yếu là mới bắt đầu, hoặc đã phát triển nhng vị trí cạnh tranh đã đợckhẳng định là chi phối hoặc mạnh Muốn thực hiện chiến lợc phát triển đ-

ơng nhiên , đòi hỏi doanh nghiệp phải bảo đảm chu cấp các nguồn lực

- Vùng phát triển có chon lọc: Mục tiêu chiến lợc trong vùng này là vơnlên vị trí chi phối hoặc mạnh để có khả năng sinh lời lớn Loại chiến lợcnày có liên quan đến những hoạt động có vị trí hoạt động trung bình yếu

Điều đó, hiển nhiên đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ vốn đầu t, thậm chíphải thực hiện phân loại lại nếu có thể tìm ra đích mới

- Vùng rút lui: Đối với những phân đoạn chiến lợc này, tốt hơn hết là vậndụng chiến lợc gặt hái rồi đầu t trở lại bởi vị trí cạnh tranh chủ yếu làngoài lề Vùng này cũng giống nh điểm chết trong BCG

5.2 Các cấp chiến l ợc

Chiến lợc của doanh nghiệp đợc xây dựng ở hai cấp: Cấp doanh nghiệp vàcấp kinh doanh

5.2.1 Chiến l ợc sản phẩm xét trên cấp độ doanh nghiệp

ở cấp độ này doanh nghiệp có thể lựa chon các hớng chiến lợc sau:

 Chiến lợc tăng trởng: Mục tiêu của chiến lợc tăng trởng là tăng lợi nhuận

và thị phần thị trờng của doanh nghiệp Chiến lợc tăng trởng có thể thựchiện bằng các cách sau:

- Tăng trởng nội bộ doanh nghiệp: Là hình thức tăng trởng bằng cách tăngdoanh thu bán hàng, tăng năng lực sản xuất và tăng số lợng lao động

- Tăng trởng hợp nhất: là hình thức tăng trởng bằng cách hợp nhất hai haynhiều hảng khác nhau để cùng chia sẻ các nguoòn lợi nhầm mục tiêudành đợc thế lực mạnh hơn trong kinh doanh

- Tăng trởng qua thôn tính: là hình thức tăng trởng bằng cách thôn tính cácdoanh nghiệp khác cùng cạnh tranh thông qua việc mua từng bộ phậnhoặc tất cả các bộ phận của doanh nghiệp đó Có hai hình thức thôn tính

là thôn tính theo chiều dọc và thôn tính theo chiều ngang

- Tăng trởng bằng liên doanh : là hình thức tăng trởng mà trong đó hai haynhiều hảng liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chi phí, rủi ro và lợinhuận trong việc khai thác hoặc tận dụng các cơ hội kinh doanh mới

 Chiến lợc ổn định : Là chiến lợc mà trong đó doanh nghiệp cố gắng giữvững qui mô sản xuất hiện có Chiến lợc này thờng đợc sử dụng trongcác trờng hợp:

- Doanh nghiệp hoạt động trong những ngành phát triển chậm hoặc khôngphát triển

- Khi chi phí mở rộng thị trờng hoặc đa sản phẩm mới thâm nhập thị trờng

- Chuyển hớng sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp sang ngành kinh doanh khác có hiệu quả hơn Theo hớng này đòihỏi phải loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả, tổ chức lại dây chuyềnsản xuất và thay đổi thị trờng cơ ban của doanh nghiệp.

- Thu hẹp qui mô sản xuất, bán bớt một bộ phận kinh doanh hiệu quả thấp

và không phù hợp với nhiệm vụ chiến lợc của doanh nghiệp

- Giải thể doanh nghiệp, khi doanh nghiệp không còn khả năng tồn tại thìbắt buộc phải chon hình thức giải thể

 Chiến lợc kết hợp: Trong kinh doanh doanh nghiệp có thể kết hợp haihay nhiều hình thức chiến lợc đã nêu ở trên để tận dụng đợc mọi lợi thếcủa mình

5.2.2 Chiến lợc sản phẩm trên cấp độ chiến lớc cấp kinh doanh - chức năng Tuỳ theo đặc điểm của doanh nghiệp, đacự điểm của sản phẩm dịch vụdoanh nghiệp định đa ra thị trờng, doanh nghiệp có thể lựa chon một số hớngchiến lợc sau:

 Chiến lợc chuyên môn hoá: Là quá trình tập trung sản xuất của doanhnghiệp vào việc thực hiện những công việc cùng loại Nếu doanh nghiệplựa chọn chiến lợc chuyên môn hoá có thể đi theo ba hớng sau:

- Chiến lợc chi phối bằng chi phí: loại chiến lợc này dựa vào sự khác biệtvới các đối thủ cạnh tranh bằng chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn nhngvẫn giữ chất lợng sản phẩm ngang bằng với chất lợng các sản phẩm củacác đối thủ cạnh tranh

- Chiến lợc khác biệt hoá: Chiến lợc này dựa vào việc cung cấp một sảnphẩm hoặc dịch vụ đợc coi là độc đáo, duy nhất đối với khách hàng Điều

đó cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn mức giá bình quân củangành, của khu vực

- Chiến lợc chia nhỏ hoặc hội tụ: Chiến lợc này thực hiện bằng cách tậptrung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị tr-ờng, những phân đoạn đặc biệt này có thể là: Nhóm khách hàng, một

đoạn trong gam sản phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng

Ưu thế của loại chiến lợc này bao hàm u thế của cả hai hớng chiến lợc:Chiến lợc chi phối bằng chi phí và chiến lợc khác biệt hoá Tuy nhiên, nóchỉ đợc thực hiện trong những phân đoạn thị trờng riêng biệt, không thể

áp dụng trên tất cả các mảng thị trờng

 Chiến lợc bành trớng: Chiến lợc này đợc thực hiện nhằm đẩy mạnh tiêuthụ sản phẩm, mở rộng thị trờng của doanh nghiệp Việc thực hiện có thể

đi theo hai hớng sau:

- Thâm nhập vào thị trờng bằng cách bán sản phẩm hiện tại cho kháchhàng mới

- Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ cải tiến hoặc mới hoàn toàn trên thị ờng hiện tại, qua đó tăng thêm thị trờng của doanh nghiệp

tr- Chiến lợc đa dạng hoá: Là mô hình chiến lợc nhằm hớng phát triển đồngthời sản phẩm mới và thị trờng mới Chiến lợc đa dạng hoá của doanhnghiệp có các hình thức biểu hiện sau:

- Chiến lợc mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống, nhằm đáp ứngcác nhu cầu thị trờng thờng xuyên biến động

- Chiến lợc liên kết dọc: theo hớng chiến lợc này doanh nghiệp có thể pháttriển hoạt động trên cơ sở ngành nghề ban đầu của mình lên phía trên(phía ngời cung ứng) nhằm làm giảm đi sự phụ thuộc đối với ngời cung

ứng và về phía dới (phía ngời tiêu dùng) nhằm đa sản phẩm trực tiếp đếntay ngời tiêu dùng.

- Chiến lợc đa dạng hoá "thực sự" doanh nghiệp thực hiện đa dạng hoátrong những lĩnh vực hoạt động không có mối liên hệ nào về công nghệ,cũng nh các mối liên hệ thơng mai với các hoạt động khác của doanhnghiệp

 Chiến lợc rút lui: Doanh nghiệp thực hiện chiến lợc này khi không còn

điều kiện cảu thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa Để thực hiện chiến lợcnày trớc hết doanh nghiệp phải thanh toán nhanh nhất những sản phẩmcủa mình, sau đố phải cố gắng bảo toàn những nguồn lực hiện có trớc khi

bị coi là quá muộn và cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển cácsản phẩm khác trong kinh doanh, mau chóng nghiên cứu sản phẩm mới

để thay thế sản phẩm đã bị loại bỏ

6 Thực hiện chiến lợc sản phẩm.

Sau khi xây dựng đợc chiến lợc sản phẩm doanh nghiệp tiến hành triểnkhai thực hiện, để triển khai chiến lợc sản phẩm doanh nghiệp phải tiếnhành lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ thực chất củaviệc lập kế hoạch này là phơng án kinh doanh bao gồm: Phơng án sảnphẩm, phơng án chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phơng án tổ chức quátrình sản xuất, phơng án tiêu thụ sản phẩm, phơng án tạo nguồn và sửdụng vốn Để triển khai chiến lợc sản phẩm thì vấn đề cốt lõi là doanhnghiệp phải xây dựng đợc phơng án sản phẩm

Phơng án sản phẩm bao gồm các nội dung chủ yếu :

- Xác định mục tiêu và nhiệm vụ cơ bản của doanh nghiệp trong thời kỳxây dựng phơng án sản phẩm

- Quyết định khối lợng sản phẩm dịch vụ đa ra thị trờng trong đó chỉ rõ: sốlợng của mỗi loại sản phẩm là bao nhiêu? chất lợng thế nào? ngời muacần lúc nào? cho ai và ở đâu?

- Nêu các điều kiện cần thiết để sản xuất ra khối lợng sản phẩm, dịch vụ đãquyết định trong phơng án nh: vật t, thiết bị, công nghệ, vốn, lao động,

- Tính toán kết quả kinh doanh theo khối lợng sản phẩm trong phơng án:Phơng án sản phẩm không đề cập một cách chi tiết kết quả kinh doanh,

mà nêu một cách khái quát trên các chỉ tiêu kết quả chủ yếu nh: năngxuất lao động, tỷ suất vốn đầu t, thời hạn thu hồi vốn, lợi nhuận, giáthành

- Kế hoạch tổ chức thực hiện phơng án đề ra, ngời chịu trách nhiệm tổ chứcchỉ đạo và nhiệm vụ các bộ phận cá nhân có liên quan

- Dự kiến các sai lệch và rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện

doanh nghiệp tiến hành triển khai sản xuất nh kế hoạch đã vạch ra; tiếnhành sản xuất sản phẩm dịch vụ; tổ chức tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ đasản phẩm, dịch vụ vào kênh phân phối, tổ chức các hoạt động yểm trợ bánhàng nhằm tiêu thụ sản phẩm trên thị trờng.

7 Đánh giá, kiểm tra việc thực hiện chiến lợc sản phẩm.

Nội dung cơ bản của bớc này là nhằm xác định và sửa chữa đợc nhữngsai lệch trong hoạt động cuả doanh nghiệp so với những mục tiêu kếhoạch đề ra Tuy nhiên, công tác kiểm tra cũng có mặt trái của nó Nếuviệc kiểm tra xảy ra một cách quá thờng xuyên có thể làm nản lòngnhững ngời làm công, làm mất uy tín của những cán bộ quản trị, gây lãngphí tiền bạc và thời gian của doanh nghiệp Vì vậy để hoạt động kiểm trathật sự mang lại lợi ích cần tuân thủ một số nguyên tắc kiểm tra sau:

- Nguyên tắc kiểm tra các điểm yếu Nguyên tắc này đòi hỏi phải xác địnhcác khu vực hoạt động thiết yếu và điểm kiểm tra thiết yếu để tập trung sựchú ý vào các khu vực, các điểm đó

- Nguyên tắc về địa điểm kiểm tra Nguyên tắc này đòi hỏi việc kiểm trakhông chỉ dựa vào số liệu báo cáo thống kê mà phải đợc tiến hành ngaytại nơi hoạt động

- Nguyên tắc số lợng nhỏ các nguyên nhân Nguyên tắc này nêu rõ: Trongmột cơ hội ngẫu nhiên nhất định một số lợng nhỏ các nguyên nhân cũng

có thể gây ra đa số các kết quả đây là nguyên tắc rất quan trọng tạo cơ sởkhoa học cho các nhà quản trị khi họ cố gắng xác định các khu vực hoạt

động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu Nguyên tắc này cũng đòihỏi trong quá trình kiểm tra phải xem xét kỹ càng mọi nguyên nhân dấn

đêns những sai lệch của sự thực hiện so với mục tiêu kế hoạch để có thể

đề ra các biện pháp điều chỉnh có hiệu quả

- Nguyên tắc tự kiểm tra; đòi hỏi mỗi ngời, mỗi bộ phận phải tự kiểm tramình là tốt nhất

Quá trình kiểm tra đợc minh hoạ qua sơ đồ sau:

Tiến hành điều chỉnh hay

đánh giá lại các tiêu chuẩn

Không cần

điều chỉnh

Chơng II Thực trạng quá trình quản trị chiến lợc sản phẩm ở Nhà máy thuốc lá Thăng long.

I Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy thuốc lá Thăng

long

1 Sau khi đợc giải phóng hoàn toàn, miền Bắc tiến lên xây dựng XHCN,Giai đoạn 1955 - 1957 đợc coi là giai đoạn khôi phục kinh tế Nghịquyết Bộ chính trị (ngày 5.9.1954) đã nêu:

" Cần chú ý phục hồi và xây dựng một số công xỡng chế tạo hàng cần thiết cho đời sống của nhân dân, xỡng sữa chữa giao thông vận tải và một số công xỡng thuộc công nghiệp nhẹ, bỏ vốn ít mà hiệu quả nhanh để giải quyết những vấn đề cấp thiết cho đời sống nhân dân"

Nhu cầu về Thuốc lá là nhu cầu cần thiết, thờng ngày trong khi việc trồng

và sản xuất thuốc lá ở miền bắc chủ yếu đợc hình thành tự phát, không đủcung cấp cho nhu cầu của nhân dân Vì vậy vấn đề xây dựng một nhà máysản xuất thuốc lá có qui mô lớn đã trở thành một nhiệm vụ cấp bách

Đứng trớc đòi hỏi đó, sau một thời kỳ thai ngén Ngày 6 - 1 - 1957 đợc coi

là ngày lịch sử của Nhà máy khi những bao thuốc lá đầu tiên mang nhãn hiệuThăng long ra đời

2 Các giai đoạn phát triển của nhà máy:

Lịch sử phát triển của Nhà máy đợc chia làm các giai đoạn sau:

 Giai đoạn 1957 - 1959:

Sau khi nhà máy chính thức đợc thành lập, với sự chỉ đạo của Bộ Côngnghiệp, toàn thể cán bộ công nhân nhà máy khẩn trơng bắt tay vào lao độngsản xuất với quyết tâm cao

Giai đoạn này sản phẩm đầu tay của nhà máy là thuốc lá Thăng long cóchất lợng khá trên thị troừng lúc bấy giờ Nhng đây cũng là thời kỳ khókhăn, thời kỳ khôi phục sau chiến tranh: máy móc thiếu, chủ yếu làm bằngthủ công, nhà xởng chật hẹp, đời sống cán bộ công rất cực khổ

Với Chức năng ban đầu của Nhà máy là sản xuất và tiêu thụ thuốc lá không

có đầu lọc bao mềm Đến năm 1958 nhà máy sản xuất gần 30 triệu bao thuốcgấp ba lần sản lợng năm 1957, nhiều loại thuốc mới ra đời nh Đại đồng, hoànkiếm, ba đình, bông lúa, hoa hồng, Trờng sơn góp phần thực hiện nhiệm vụban đầu là phục vụ nhu cầu về thuốc lá cho cán bộ, bộ đội, công nhân , nhândân

* Giai đoạn 1960 - 1964:

Với sự nỗ lực cao, từ một xí nghiệp nữa cơ ký đội ngũ công nhân kỹ thuậtnhà máy đã tự mày mò, chế tạo, cải tiến theo các mẫu máy nhập ngoại đợcmột số máy cón điếu, đóng bao phục vụ sản xuất, đa Thăng long tiến lên mộtnhà máy bán tự động Theo đó cơ cấu sản xuất đã đợc hoàn chỉnh hơn một b-

ớc Bộ máy quản lý đợc kiện toàn, các ban chức năng trở thành các phòngquản lý gồm: Kỹ thuật, tài chính, tổ chức

Đến 1964 giá trị tổng sản lợng đạt 31 triệu đồng gấp 2 lần năm 1959 Giátrị sản phẩm đạt 136.362.000 bao gấp 18 lần năm 1957

 Giai đoạn 1965-1975:

Sự kiện Vịnh Bắc Bộ 5-8-1964 là cái cớ để Mỹ ném bom miền Bắc Hơn

100 công nhân kỹ thuật của nhà máy lên đờng nhập ngũ, gánh nặng côngviệc và gia đình đặt lên vai các chị em Nhà máy đã mạnh dạn đào tạo 87 chị

em có nhiệm vụ sửa máyvà dẫn máy, nâng cao tay nghề cho các chị emkhác

Do tình hình chiến tranh, nhà máy chuyển sang phơng án sơ tán, chuyển

5 bộ phận lên các tỉnh khác nhng lực lợng cơ bản vẫn bám trụ ở Thợng đìnhvừa sản xuất vừa chiến đấu góp phần bảo vệ thủ đô

Trong giai đoạn này cán bộ công nhân cơ khí đã tự chế tạo thành côngmáy mài đá, máy dập, máy cắt điếu, máy sấy động cơ, đầu máy B.13 đã đợccải tiến đa năng xuất từ 25000bao/ca lên 40000 bao/ca

Đến năm 1971, dây chuyền sản xuất đã đợc cơ khí hoá 100%

 Giai đoạn 1975 - 1985:

Đất nớc đợc hoàn toàn giải phóng, nhà máy có nhiều công trình cải tiến,nâng cấp máy móc, khu nguyên liệu, nhà xởng thúc đẩy sự phát triển và tốc

độ sản xuất Nhà máy đầu t để xây dựng các vùng chuyên canh thuốc lá ở

Điện Biên, Cao Bằng, Thái bình, Thanh Hoá tạo ra nguồn nguyên liệu dồidào trong nớc

Trong giai đoạn này cũng đã lắp ráp 3 máy cuốn điếu, 1 máy xén điếu, sửdụng 2 nồi hơi, máy đóng bóng kính vì vậy sản phẩm ngày càng đa dạng,chất lợng đợc nâng cao và đữ đợc tham gia một số hội chợ triển lãm quốc tế.Năng xuất lao động cao, các chế độ phục vụ công nhân đợc cải thiện tốt, đờisống công nhân viên ngày càng đợc đảm bảo

 Giai đoạn 1986 - nay

Đại hội đảng lần thứ VI đã mở ra một trang sử mới trong lịch sử của Đảng

và của dân tộc Chế độ kinh tế tập trung bao cấp đã bộc lộ rõ nhợc điểm của

nó Vì vậy cần phải chuyển đổi nền kinh tế theo cơ cấu cũ sang kinh tế thị ờng là sự lựa chọn mang tính tất yếu

Sự chuyển đổi này tạo cho nhà máy nhiều cơ hội mới cũng nh những khókhăn mới đòi hỏi nhà máy phải phải không ngừng đổi mới về t duy kinh tế,nâng cao công tác đào tạo cán bộ công nhân tiếp thu những thành tựu côngnghệ mới, để sản phẩm sản xuất ra có chất lợng cao đủ sức cạnh tranh vớicác hãng thuốc lá khác

II Thực trạng quá trình quản trị chiến lợc sản phẩm ở Nhà máy

1.2 Về chức năng, nhiện vụ.

1.2.1 Căn cứ vào nhiệm vụ , chỉ tiêu kế hoạch của Tổng công tyThuốc lá Việt nam, đồng thời thông qua các hợp đồng kinh tế hàngnăm điều tra nắm chắc nhu cầu để kinh doanh Cụ thể:

 Đối với hoạt động kinh doanh trong nớc:

- tổ chức nắm bắt các nguồn hàng, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩmtừng tháng, quý, năm cho từng vùng, đại lý theo dõi tình hình tiêu thụ để

mở rộng diện tiêu thụ

- Dự trữ hợp lý và bảo quản các loại nguyên liệu, thuốc lá theo định mứctồn kho mà kế hoạch kinh doanh, sản xuất yêu cầu, bảo vệ an toàn khohàng, chống h hao thất thoát

- Trực tiếp thu mua nguyên liệu, hớng dẫn gieo trồng, đầu t kỹ thuật, giốngcho nông dân

 Với hoạt động xuất nhập khẩu:

- Gán tiếp xuất khẩu các loại thuốc lá (qua tổng công ty thuốc lá VN) docông ty sản xuất nh Vinataba, hongha

- Trực tiếp nhập khẩu:

+ Các công nghệ mới, máy móc chuyên dùng cho sản xuất thuốc lá vàcác phụ tùng thay thế

+ Nguyên liệu, phụ liệu cho sản xuất và chế biến thuốc lá của nhà máy

 với hoạt động sản xuất

Trực tiếp sản xuất các loại thuốc truyền thống của nhà máy nh Vinataba,Hongha, hoàn kiếm và liên kết với tập đoàn BAT vơng uốc Anh sản xuấtthuốc lá DUNHIL

1.2.2 Tuyên truyền giới thiệu về các sản phẩm thuốc, đẩy mạnh tiêu thụ

hàng hoá, thúc đẩy sản xuất các loại thuốc lá mới

1.2.3 Xây dựng giá phù hợp với tình hình kinh doanh doanh theo cơ chế thị

trờng Xây dựng các cơ chế, chế độ có liên quan đến hoạt động củaNhà máy

1.2.4 Ký kết các hợp đồng kinh tế với các hợp tác xã, hộ nông dân về gieo

trồng nguyên liệu thuốc lá và thu mua nguyên liệu để đảm bảo nguồnnguyên liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh

1.2.5 Thực hiện tốt các chính sách, chế độ của nhà nớc về quản lý kinh tế,

tài chính, phấn đấu hạ phí lu thông, nộp đủ các loại thuế theo luật địnhcho Nhà nớc

1.3 Về quyền hạn.

1.3.1 Đợc mở các cửa hàng, đại lý trong nớc để tuyên truyền, giới thiệu và

bán buôn, bán lẽ các sản phẩm của Nhà máy

1.3.2 Đợc tham gia các hội chợ triễn lãm thuốc lá trong và nớc ngoài, đợc

cử các cán bộ ra nớc ngoài tham quan, học tập, tiếp cận thị trờng theoqui định của pháp luật

1.3.3 Đợc đàm phán ký kết các hợp đồng xuất khẩu và liên kết với các hãng

thuốc lá ngoại theo qui định của nhà nớc và pháp luật quốc tế

1.3.4 Đợc đặt các đại diện, chi nhánh của nhà máy trong và ngoài nớc theo

qui định của Nhà nớc Việt nam và các nớc sở tại, đợc thu thập và cungcấp thông tin về kinh tế, thị trờng thế giới

2 Phân tích môi trờng bên ngoài.

1.1 Môi tr ờng tổng quát (Môi tr ờng KTQD)

Sau hơn mời năm đổi mới, chuyển sang cơ chế thị trờng thị trờng, nềnkinh tế nớc ta đã có những thành tựu to lớn Song bên cạnh đó còn bộc lộnhững khuyết điểm, tàn dự của cơ chế cũ và còn nhiều bất hợp lý từ sựquản lý vĩ mô từ phía nhà nớc đã hạn chế sự cố gắng của các đơn vị kinh

tế nói chung và Nhà máy nói riêng

Hơn nữa, nh chúng ta đã biết ngành thuốc lá là ngành không đợc nhà

n-ớc khuyến khích phát triển, nên nguồn vốn đầu t phát triển sản xuất từngân sách là không có đây là khó khăn lớn cho ngành thuốc lá nói chung

và nhà máy thuốc lá Thăng long nói chung

Biến động của thị trờng bao gồm hai nhân tố và giá cả sản phẩm

Nguyên nhân chính của sự biến động này là do sự thay đổi của nhu cầu thịtrờng, nhà máy dự đoán đợc nhu cầu của thị trờng căn cứ vào sản lợng tiêuthụ các năm trớc đây và loựng đặt hàng cho năm nay Thị trờng tơng lai củanhà máy dự định sẽ là các tỉnh miền trung và miền nam căn cứ vào tỉ lệ thịphần của các đối thủ cạnh tranh, nhà máy sẽ xác định đợc tơng đối chính xácthị phần sẽ chiếm giữ đợc trong tơng lai

Đi đôi với dự đoán đợc những biến động của thị trờng thì quan trọng khôngkém là việc tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh

2.1.2 Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh:

Kết quả kinh doanh những năm gần đây cho thấy thị trờng tiêu thụ của Nhàmáy bị sản phẩm của các nhà máy khác nh Sài gòn, vĩnh Hội cạnh tranhlấn át và làm giảm thị phần Có thể hình dung ra vị trí cạnh tranh của nhàmáy thuốc lá Thăng long trong tơng lai (Về mặt sản xuất) qua bảng tổng kếtsau:

u thế nh vậy nên hai nhà máy này chủ trơng cạnh tranh với nhà máy thuốc láThăng long băng giá cả Cụ thể là khi tung sản phẩm mới ra thị trờng, nhàmáy chấp nhận mức lãi thấp để có thể bán ra sản phẩm với giá thấp nhằmkhuyến khích ngời tiêu dùng, bên canh đó còn có hởng hoa hồng và các chế

độ thởng khác cho các đại lý để khuyến khích họ bán sản phẩm của nhà máymình Sau một thời gian khi đã đợc thị trờng chấp nhận và quen với sảnphẩm thì sẽ tăng dần giá lên để bù lại phần hao hụt trớc đó với nhà máythuốc lá Thăng long cũng có chính sách giá tơng tự nhng phần chênh lệchgiữa giá trớc và giá sau khi tăng là không đáng kể

Ngoài ra còn một đối thủ cạnh tranh đáng gờm của nhà máy thuốc lá Thănglong mà không thể không kể đến là thuóc lá nhập lậu từ các nớc láng giềng

đặc biệt là từ Trung Quốc Lợng thuốc này tơng đối lớn khoảng 200 triệubao/năm, lợng thuốc này còn lớn hơn sản lợng thuốc hàng năm của nhàmáy , đây là khó khăn rất lớn đối với việc tiêu thụ sản phẩm của nhà máy vìnhững sản phẩm nhập lậu không phải đóng thuế tiêu thụ đặc biệt, do vậy giácả thờng thấp hơn và hơn nữa mẫu mã của nó thờng đẹp, chất lợng cao và đ-

ợc nhiều ngời tiêu dùng u thích cộng thêm với mốt sính hàng ngoại nó cànglàm cho khả năng cạnh tranh của thuốc lá nội khó khăn hơn

Đứng trớc sức ép cạnh tranh đó, để không bị đánh bại trên thị trờng thì nhàmáy cần có chiến lợc sản phẩm hợp lý nhằm tăng cờng tính cạnh tranh củasản phẩm, mở rộng thị trờng cho doanh nghiệp Với mục tiêu đó, công việctìm hiểu đối thủ cạnh tranh chỉ có thể đợc coi là hoàn chỉnh khi lập ra hồ sơcạnh tranh Nội dung chính của hồ sơ cạnh tranh là đặt sản phẩm của doanhnghiệp trong mối tơng quan với các sản phẩm cạnh tranh khác

Nội dung của hồ sơ cạnh tranh phản ánh:

- Các sản phẩm cùng loại đang lu hành trên thị trờng về mặt nguồn gốc,

đặc tính, u nhợc điểm

- Các biện pháp quản lý, tiêu thụ, cạnh tranh của đối thủ

- Triển vọng sản phẩm và thị trờng sản phẩm

- cách thức sản xuất nh bí quyết, công nghệ và các thông tin về nguồn lựccủa đối thủ.

Tóm lại, việc phân tích môi trờng kinh doanh của nhà máy Là căn cứ quantrọng để xác định mục tiêu trong công tác xây dựng chiến lợc sản phẩm

Đồng thời từ đó vạch ra kế hoạch hỗ trợ nhằm khai thác năng lực của doanhnghiệp trong thực hiện chiến lợc sản phẩm

2.1.3 Mối đe doạ của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thuốc lá không có nhiều sản phẩm thay thế , sản phẩm thay thếtrực tiếp nhất là các loại thuốc vấn Theo thống kê thì có khoảng 13 % namgiới nớc ta hút thuốc lào, 12% hút cả thuốc lá và thuốc lào, 6% hút thuốcvấn Số ngời hút thuốc lào chủ yếu tập trung ở nông thôn, miền núi và chủyếu là từ tuổi trung niên trở lên Hút thuốc lào là rất bất tiện do ống điếucồng cềnh không thể đem theo mọi nơi, mọi lúc nh thuốc lá và một số lý dothẩm mỹ đồng thời việc trồng thuốc lào mấy năm gần đây có xu hớng giảm

do vậy thuốc lào không thể là đối thủ cạnh tranh với thuốc lá với xu hớngcủa đời sống hiện đại thì thuốc lá sẽ dần thay thế thuốc lào

sản phẩm thứ hai có thể thay thế thuốc lá là xìgà, mặc dù rất phổ biến ở một

số nớc nhng ở Việt nam thì nó còn mới mẽ và hầu nh cha xuất hiện và cạnhtranh đáng kể so với sản phẩm thuốc lá

Cuôí cùng là ma tuý nhng nó bị cấm sử dụng và buôn bán Do đó nó tác

động không đáng kể đến thị trờng thuốc lá

Tóm lại, thị trờng thuốc lá không cần lo lắng gì đến các sản phẩm thay thế.nhng cũng không thể độc tôn mà đặt giá cao vì sự nhạy cảm của ngời tiêudùng và sự tồn tại của ngành còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác

3 Phân tích môi trờng bên trong.

3.1 Phân tích đặc diểm của sản phẩm ngành thuốc lá.

Thuốc lá là sản phẩm phục vụ cho nhu cầu "tinh thần" Ngời ta hút nó vìcoi nó nh một thứ "thuốc an thần" một thứ thuốc kích thích để họ làm việc cóchất lợng hơn hoặc để vợt qua những cú sốc tinh thần

Thuốc lá đợc sử dụng cả lúc vui, lúc buồn, lúc làm việc thậm trí cả lúcchơi Thuốc lá đã trở thành công cụ khi giao tiếp Thuốc lá trở thành mộtnhân tố để thúc đẩy các cuộc giao tiếp thành công

Thuốc lá là thứ dễ nghiện nên nhu cầu tiêu dùng thuốc lá có xu hớng tănglên cả về chất lợng và số lợng Tuy thuốc lá là sản phẩm có hại cho sức khoẻnên không đợc khuyến khích tiêu dùng, bị chính phủ cấm tuyên truyềnquảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng, và là mặt hàng phải chịuthuế tiêu thụ đặc biệt với mức thuế suất cao Điều này đã giây khó khăn chohoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy thuốc lá Thăng long

Thuốc lá là sản phẩm rất dễ mốc đòi hỏi sản phẩm sản xuất ra phải tiêu thụnhanh và các khâu baỏ quản vận chuyển luôn đợc chú ý tới để đảm bảo chấtlợng sản phẩm khi tới tay ngời tiêu dùng

3.2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban.3.2.1 Phòng hành chính

Thực hiện chức năng giúp việc Giám Đốc về tất cả công việc liên quan đếncông tác hành chính trong Nhà máy

Có nhiệm vụ quản lý về văn th, lu trữ tài liệu, bảo mật, đối nội, đối ngoại,quản lý về công tác XDCB và hành chính quản trị, đời sống, y tế,

bổ nhiệm, bỗ xung cán bộ cho các đơn vị; quản lý cán bộ, lao động, tiền

l-ơng, BHLĐ, ATLĐ - VSLĐ, đào tạo công nhân kỹ thuật, giải quyết các chế

độ chính sách cho ngời lao động

Thực hiện bảo vệ Nhà máy, PCCC, an ninh chính trị, kinh tế, trật tự trongnhà máy

Thực hiện các nhiệm vụ về quân sự địa phơng

Tổng hợp báo cáo lên cấp trên theo định kỳ sản xuất tháng, tuần

lý kho phế liệu, phế phẩm

3.2.6 Phòng Kỹ thuật cơ điện

Thực hiện các chức năng tham mu, giúp việc giám đốc về công tác kỹ thuật,

về quản lý máy móc thiết bị, điện, hơi, nớc, lạnh của nhà máy

Có nhiện vụ: Theo dõi, quản lý toàn bộ trang thiết bị kỹ thuật, cơ khí, thiết

bị chuyên dùng, chuyên ngành, điện, hơi, lạnh, nớc cả về số lợng, chất lợngtrong quá trình sản xuất

Lập kế hoạch về phơng án đầu t chiều sâu, phụ tùng thay thế

Nghiên cứu phối chế sản phẩm mới cả nội dung và hình thức bao bì phùhợp với thị hiếu, thị trờng từng vùng.

Quản lý quy trình công nghệ trong quá trình sản xuất tại Nhà máy

quản lý chỉ tiêu lý hoá về nguyên liệu, sản phẩm, nớc

Tham gia công tác môi trờng và đào tạo thợ kỹ thuật, thờng trực hội đồngsáng kiến Nhà máy

đồng tiêu thụ, bán hàng

Tổng hợp báo cáo kết quả tiêu thụ về số lợng, chủng loại theo quy định đểGiám đốc đánh giá và có quyết định về phơng hớng sản xuất - kinh doanhtrong thời gian tới

Soạn thảo và đề ra các chơng trình, kế hoạch, chiến lợc, tham gia công tác

điều hành hoạt động Mảketing, tìm các hình thức thức quảng cáo sản phẩm,tham gia công tác thiết kế quảng cáo, thiết kế sản phẩm mới, tham gia triểnlãm, hội chợ