Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của cty sơn Jotun Việt Nam

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của cty sơn Jotun Việt Nam

1 MỤC LỤC Trang Lời nói đầu .1 Chương 1 : Cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh 5 1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh .5 1.2 Những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10 1.3 Một số kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hai hãng sản xuất sơn hàng đầu Việt Nam 13 Chương 2 : Phân tích môi trường cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty Jotun Việt Nam 18 2.1 Sơ lược về tập đoàn Jotun và công ty Jotun Việt Nam 18 2.2 Môi trường cạnh tranh của Jotun ViệtNam 24 2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Jotun Việt Nam 32 Chương 3 : Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty sơn Jotun Việt Nam 40 3.1 Đánh giá một số nhân tố môi trường vó mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .40 3.2 Quan điểm, mục tiêu phát triển của công ty sơn Jotun Việt Nam .42 3.3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty sơn Jotun Việt Nam .43 3.3.1 Nhóm giải pháp đối với công ty .43 3.3.2 Nhóm giải pháp đối với khách hàng 48 Kết luận 58 Tài liệu tham thảo . 59 Phụ lục 2 LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài : Xuất hiện lần đầu tại thò trường Việt Nam vào năm 1997, Jotun Việt Nam được biết đến như là nhà cung cấp sơn hàng hải và công nghiệp hàng đầu đến từ Na Uy. Với danh tiếng và truyền thống trong lónh vực sơn hàng hải và công nghiệp, Jotun Việt Nam nhanh chóng chiếm lónh thò trường sơn đặc thù này chỉ sau một thời gian ngắn thâm nhập thò trường Việt Nam. Trên cơ sở của thành công bước đầu như vậy, tập đoàn Jotun A/S đã quyết đònh đầu tư 4 triệu Dollar Mỹ vào Việt Nam để mở rộng nhà máy hiện tại, vốn chỉ chuyên sản xuất sơn hàng hải và sơn công nghiệp thành nhà máy sản xuất sơn trang trí với qui mô xếp hàng thứ 3 tại thò trường Việt Nam. Ngày 5/10/2003, Jotun Việt Nam là Công ty sơn đầu tiên tại Việt Nam triển khai hệ thống máy pha màu tự động bằng vi tính - hệ thống chuyên bán sơn trang trí ra hệ thống đại lý của mình tại Việt Nam. Với công nghệ đột phá này, Jotun Việt Nam tự tin sẽ nhanh chóng xâm nhập thành công vào thò trường sơn trang trí đầy tiềm năng của Việt Nam. Thực tế đã chứng minh sự tự tin của Jotun Việt Nam là có cơ sở. Chỉ tính trong năm đầu tiên triển khai hệ thống này, Jotun Việt Nam đã xác lập được 36 trung tâm pha màu tự động bằng vi tính trên phạm vi toàn quốc. Cơ sở của thành công bước đầu này là tính hiệu quả thực sự của phương thức bán sơn hiện đại thông qua hệ thống máy pha màu t ự động bằng vi tính. Phương thức này góp phần gia tăng lợi ích cho các đại lý phân phối sơn và người tiêu dùng. Với phương thức này, các đại lý sơn sẽ giảm thiểu tối đa chi phí lưu 3 kho, tăng vòng quay vốn và gia tăng lợi tức trên mỗi đồng doanh thu. Trong khi đó, người tiêu dùng sơn với phương thức mới này sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn màu sắc thích hợp và nhanh chóng được đáp ứng nhu cầu dù là với khối lượng rất nhỏ. Thành công b ước đầu của Jotun Việt Nam trong lĩnh vực sơn trang trí được thể hiện qua mức doanh thu xấp sĩ 1,4 triệu USD trong năm tài chính 2004, vượt chỉ tiêu đề ra đầu năm 10,7%. Tuy nhiên tình hình kinh doanh của Jotun Việt Nam đã có những thay đổi theo chiều hướng đáng thất vọng vào đầu năm 2005. Trong khi hai lónh vực sơn hàng hải và công nghiệp vẫn giữ được tốc độ phát triển của năm trước thì lónh vực sơn trang trí - lónh vực mà Jotun Việt Nam rất kỳ vọng sẽ trở thành lónh vực chủ lực của Công ty vào năm 2010, lại đang sa sút thảm hại. Tốc độ phát triển đại lý chậm hẳn lại, đặc biệt là tại thò trường trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh, trong khi đó doanh số bán hàng của hệ thống đại lý cũ trong 6 tháng đầu năm 2005 chỉ bằng 20% của cùng kỳ năm 2004. Lý do chủ yếu của hiện trạng đáng thất vọng trên là việc các hãng sơn hàng đầu Việt Nam như ICI, 4 Orange, Levis,… cũng đã nhanh chóng triển khai công nghệ pha màu tự động bằng vi tính tại thò trường Việt Nam vào cuối năm 2004. Với bề dày hơn 10 năm hoạt động trong lónh vực sơn trang trí cùng với mạng lưới đại lý dày đặc tại Việt Nam, hai hãng sơn hàng đầu là ICI và 4 Orange đã chặn đứng đà phát triển của Jotun Việt Nam. Ngoài ra, sự trở lại của hãng sơn NIPPON ( Nhật), sự xuất hiện các hệ thống pha màu tự động của 2 hãng sơn Seamaster, Toa cùng với sự yếu kém về công tác marketing, tiềm lực tài chính hạn chế, sự biến động trong đội ngũ nhân sự…là nguyên nhân đẩy Jotun Việt Nam vào một tình trạng vô cùng nguy hiểm. 4 Tính đến cuối tháng 8 năm 2005, doanh số của lónh vực sơn trang trí chỉ đạt xấp xỉ 27% doanh số đề ra đầu năm. Vào lúc này, lónh vực được Jotun Việt Nam kỳ vọng nhất lại đang là gánh nặng cho toàn Công ty, lợi nhuận thu được từ hai lónh vực sơn hàng hải và công nghiệp đã không đủ để tài trợ cho lónh vực sơn trang trí. Đó là chưa kể đến việc vò trí số 1 của Jotun Việt Nam trong lónh vực sơn hàng hải và công nghiệp đang gặp thách thức nghiêm trọng từ công ty sơn Akzonobel ( Hà Lan) và công ty sơn Dupont ( Mỹ). Jotun Việt Nam đang lâm nguy ! Câu nói thường thấy trong các cuộc họp của Jotun Việt Nam thời gian qua và là nỗi ám ảnh thường trực của mọi thành viên Jotun Việt Nam. Làm cách nào để cải thiện khả năng cạnh tranh và phục hồi tốc độ phát triển trong thời gian tới là vấn đề sống còn của Jotun Việt Nam. Đây chính là lý do tác giả chọn đề tài “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty sơn Jotun Việt Nam” làm đề tài tốt nghiệp Cao học kinh tế của mình. 2. Mục đích và nhiệm vụ của đề tài Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích các quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả đi sâu làm rõ cở sở lý luận năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chỉ rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, để từ cơ sở đó đưa ra các kiến nghò thích hợp ngỏ hầu giúp doanh nghiệp khai thác tối đa năng lực cạnh tranh của mình trong công cuộc xâm nhập thò trường. Xuất phát từ mục đích trên, nhiệm vụ đặt ra cho đề tài này là : 9 Làm rõ các khái niệm và quan điểm về năng lực canh tranh của doanh nghiệp. 9 Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 5 9 Đưa ra kiến nghò nhằm khai thác và vận dụng các năng lực cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn của doanh nghiệp một cách có hiệu quả. 3. Điểm mới của đề tài. Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về năng lực cạnh tranh của Công ty sơn Jotun Việt Nam trên cơ sở phân tích tất cả các yếu tố nội ngoại vi của doanh nghiệp để làm cơ sở đưa ra các kiến nghò thích hợp. Những kiến nghò nêu trong đề tài có thể được sử dụng để vận dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm khai thác tối đa năng lực vốn có để đạt được thành công trên thò trường. 4. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện đề tài nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng một số các phương pháp như thống kê, so sánh, phân tích trên cơ sở tài liệu nội bộ, phỏng vấn các nhân sự chuyên trách của doanh nghiệp cũng như thông qua các tài liệu, sách báo chuyên ngành có liên quan khác. 5. Cơ cấu đề tài. Phù hợp với mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu và phạm vi cho phép, đề tài này được chia làm 3 chương, lời nói đầu và phần kết luận. Chương 1 : Cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh. Chương 2 : Phân tích thực trạng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Công ty sơn Jotun Việt Nam. Chương 3 : Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty sơn Jotun Việt Nam. 6 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh. 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Trong xu thế phát triển của nền kinh tế hiện đại, nền kinh tế thò trường là xu thế phát triển tất yếu nhằm xây dựng quốc gia phồn vinh và tiến bộ. Nét điển hình của nền kinh tế thò trường chính là luôn tồn tại ở đó các yếu tố cạnh tranh. Không có cạnh tranh động lực hoạt động của kinh tế thò trường bò tiêu diệt và chỉ có cạnh tranh mới làm cho thò trường trở nên năng động và hiệu quả hơn. Cạnh tranh là yếu tố bất di bất dòch của nền kinh tế thò trường và cạnh tranh là một tiến trình diễn ra liên tục ở nhiều cấp độ và lónh vực khác nhau của đời sống kinh tế. Ở cấp độ rộng có cạnh tranh giữa các khu vực, các quốc gia; cấp độ hẹp có cạnh tranh giữa các ngành, các doanh nghiệp. Chính vì vậy, có thể nói kinh tế thò trường với đặc trưng cạnh tranh chính là một công nghệ hiện đại để phát triển kinh tế trong thời đại ngày nay. Giống như bất kỳ sự vật hiện tượng nào khác, cạnh tranh cũng luôn tồn tại hai mặt của một vấn đề : mặt tích cực và mặt tiêu cực. Ở khía cạnh tích cực, cạnh tranh là nhân tố quan trọng góp phần phân bổ các nguồn lực có hạn của xã hội một cách hợp lý, trên cơ sở đó giúp nền kinh tế tạo lập một cơ cấu kinh tế hợp lý và hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh đó, cạnh tranh góp phần thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học công nghệ, dẫn đến gia tăng năng suất sản xuất xã hội, sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất đầu vào nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu xã 7 hội thông qua các sản phẩm, dòch vụ chất lượng cao, giá thành hạ, mẫu mã đa dạng… Ở góc độ tiêu cực, nếu cạnh tranh chỉ nhằm mục đích chạy theo lợi nhuận mà bất chấp tất cả thì song song với lợi nhuận được tạo ra, có thể xảy ra nhiều hậu quả nghiêm trọng cho xã hội như môi trường sinh thái bò hủy hoại, nguy hại cho sức khỏe con người, đạo đức xã hội bò xuống cấp, nhân cách con người bò tha hóa 1 . Nếu xảy ra tình trạng này, nền kinh tế quốc gia sẽ phát triển một cách lệch lạc và không vì lợi ích của số đông . Dù luôn tồn tại yếu tố tiêu cực nêu trên, cạnh tranh xét trên phạm vi tổng thể, tính tích cực vẫn là chủ đạo và cần được phát huy tối đa. 1.1.2 Năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh là khả năng khai thác,ø sử dụng và quản lý các nguồn lực một cách khoa học và hiệu quả, kết hợp với việc tận dụng các yếu tố thuận lợi khách quan từ môi trường nhằm tạo ra các lợi thế cạnh tranh nhất đònh giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh thắng lợi trước các đối thủ cạnh tranh của mình. Có thể xem xét năng lực cạnh tranh dưới 3 góc độ sau: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh sản phẩm. Năng lực cạnh tranh quốc gia, theo quan điểm của Diễn đàn Kinh tế Thế giới(WEF), được thể hiện qua 3 nhân tố : tính sáng tạo trong kinh tế, khả năng khoa học công nghệ và khả năng về tài chính quốc gia. Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh sản phẩm chính là khả năng khai thác và sử dụng các ưu thế, các năng lực độc đáo của mình để có 1 Tạp chí Phát triển kinh tế số 147, năm 2003, trang 52 8 thể đứng vững trước các áp lực cạnh tranh như : đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế 2 . Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được xem xét dựa vào các tiêu chí như : cơ sở vật chất; năng lực khoa học công nghệ trong phát triển sản phẩm mới, nghiên cứu triển khai; khả năng về marketing; khả năng liên kết, sáp nhập; khả năng tài chính và khả năng mềm dẻo của cơ cấu tổ chức 3 1.1.3 Lợi thế cạnh tranh. Có thể nhận thấy năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là hai phạm trù nói lên sức mạnh của một doanh nghiệp. Để có thể thành công trên thò trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với các đối thủ, và như vậy doanh nghiệp phải tạo ra các lợi thế cạnh tranh riêng có cho doanh nghiệp mình. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp phải là sự tổng hợp đầy đủ các tính năng của sản phẩm, dòch vụ mà doanh nghiệp cung cấp như : chất lượng, giá cả, mẫu mã, sự tiện ích, tính an toàn,… Như vậy, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những thế mạnh mà doanh nghiệp sở hữu hoặc khai thác tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh Đối với sản phẩm, lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh mà sản phẩm có hoặc có thể huy động được để thu được thắng lợi trên thương trường. M. Porter, một bậc thầy trong lónh vực xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, quan niệm “ Lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trò mà một doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trò đó vượt quá phí tổn của doanh nghiệp” 4 . Với quan điểm này, có thể hiểu lợi thế cạnh tranh là bất cứ 2 M.Porter, chiến lược cạnh tranh, Nxb.Khoa học & kỷ thuật, năm 1996, trang 28 3 Tạp chí Phát triển kinh tế số 159, năm 2004 9 giá trò nào mà doanh nghiệp mang đến cho người mua mà giá phí nhằm tạo ra giá trò đó thấp hơn chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra và được người tiêu dùng chấp nhận. Như vậy doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều giá trò trong quá trình tồn tại và hoạt động của nó nhưng chỉ những giá trò làm thỏa mãn những nhu cầu nhất đònh nào đó của người mua và giá trò đó phải cao hơn phí tổn tạo ra nó mới được coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. M. Porter cho rằng lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở 3 góc độ 5 : hoặc phí tổn thấp hơn ( Low Cost) hoặc có những khác biệt độc đáo so với đối thủ hoặc tập trung trước tiên vào một phân khúc thò trường nào đó để phát triển. Phí tổn thấp có thể được hiểu là trong những điều kiện và khả năng kinh doanh tương đương, doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm tương đương về giá cả, chất lượng, mẫu mã,…so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng giá phí để tạo ra các sản phẩm đó phải thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ở đây, điều kiện và khả năng kinh doanh có thể được hiểu là những điều kiện ngoại vi tác động đến doanh nghiệp như : môi trường kinh tế, môi trường thể chế và pháp lý, môi trường xã hội, môi trường tự nhiên và môi trường về công nghệ. Bên cạnh yếu tố phí tổn thấp, sự khác biệt của các sản phẩm so với sản phẩm cạnh tranh là một biểu hiện sinh động của lợi thế cạnh tranh. Khác biệt hóa là nhấn mạnh đến các ưu điểm đặc biệt riêng có của sản phẩm, dòch vụ trong quá trình đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Yếu tố tiên quyết để tạo ra sự khác biệt của sản phẩm, dòch vụ chính là ý tưởng, mà ý tưởng thì vô hạn nên biểu hiện này của lợi thế cạnh tranh là vô cùng phong phú và đa dạng. 4 Hồ Đức Hùng, Phương pháp quản lý doanh nghiệp, ĐHKT TPHCM, Trang 14 5 Hồ Đức Hùng, Phương pháp quản lý doanh nghiệp, ĐHKT TPHCM,trang 14 10 Tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh chưa thể bắt kòp, sẽ cho phép doanh nghiệp quyền đònh giá bán sản phẩm của mình ở một mức cao hơn nhất đònh so với sản phẩm cùng loại trên thò trường mà vẫn giữ được thò phần, thậm chí gia tăng thò phần, vì khách hàng sẵn sàng chấp nhận trả giá cao hơn cho những sự khác biệt của sản phẩm nếu họ tin tưởng các đặc tính khác biệt đó xứng đáng với mức giá đó. Những đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể được thể hiện dưới những hình thức như chất lượng sản phẩm, độ tin cậy, đặc điểm kỹû thuật, dòch vụ kèm theo… Cần lưu ý rằng, để gia tăng sự khác biệt cho sản phẩm còn phải lưu ý đến các yếu tố như : lòng ái quốc, tính an toàn, vì các yếu tố này cũng ảnh hưởng khá lớn đến sự ham muốn sản phẩm từ khách hàng. Góc độ thứ 3 của lợi thế cạnh tranh, theo M. Porter, là việc tập trung nguồn lực của doanh nghiệp để phát triển một phân khúc thò trường nhất đònh nào đó. Từ cơ sở đó doanh nghiệp từng bước thâm nhập thò trường theo mô hình “ vết dầu loang”. Đây là một biểu hiện khá ký thú về lợi thế cạnh tranh và nhiều doanh nghiệp đã đẩy khía cạnh này lên thành những chiến lược cấp công ty trong việc chinh phục thò trường. Sở dó đây là một khía cạnh có thể đem lại thành công cho doanh nghiệp vì các doanh nghiệp có thể tìm ra một “ ngách” thò trường nào đó để tấn công và xâm nhập mà xác suất thành công là khá cao do doanh nghiệp có thể tập trung mọi sức mạnh hiện có vào phục vụ phân khúc đó trong khi có thể tránh được sự cạnh tranh trực tiếp từ các tập đoàn lớn với tiềm lực mạnh hơn mình rất nhiều. Tập trung vào một phân khúc thò trường là tập trung nhằm làm thoả mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể nào đó. Nói cách khác, tập trung vào thỏa mãn nhu cầu cho một “hốc” thò trường nào đấy. “ Hốc” thò trường này có thể được phân đònh trên cở sở giới hạn đòa lý, giới tính, lứa tuổi hoặc một tuyến [...]... cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cho thấy năng lực cạnh tranh là toàn bộ các nguồn lực mà quốc gia, doanh nghiệp có thể khai thác để tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình Lợi thế cạnh tranh được biểu hiện ở lợi thế chi phí thấp, lợi thế khác biệt hóa sản phẩm và lợi thế về tiếp thò Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến năng. .. phát triển 18 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SƠN JOTUN VIỆT NAM 2.1 Sơ lược về tập đoàn Jotun và công ty Jotun Việt Nam 2.1.1 Tập đoàn Jotun Tập đoàn Jotun là một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong lónh vực sơn hàng hải, sơn công nghiệp, sơn bột và sơn trang trí với hơn 78 năm lòch sử Hiện tại, Jotun có mặt tại trên 50 quốc gia với hơn 45.000... phục vụ khách hàng cao 1.3 Một số kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của hai hãng sản xuất sơn hàng đầu Việt Nam 1.3.1 Công ty sơn 4 Oranges ( Thái Lan) 14 Thâm nhập vào thò trường Việt Nam từ rất sớm, năm 1992, khi mà nhu cầu sử dụng sơn tại Việt Nam là không đáng kể Tuy nhiên, chỉ gần 13 năm sau công ty này đã trở thành một trong hai hãng sơn dẫn đầu về thò phần tại Việt Nam Trong năm 2004,... một trong ba hãng sơn dẫn đầu thò trường vào năm 2010 sẽ trở nên khó khả thi 2.2 Môi trường cạnh tranh của Jotun Việt Nam 2.2.1 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Trong lónh vực sơn hàng hải và công nghiệp, số lượng các hãng sơn tham gia cạnh tranh là không nhiều vì đây là lónh vực đòi hỏi về kỹ thuật sản xuất và thi công rất khắc khe Hiện nay đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Jotun Việt Nam trong lónh vực... cho sơn trang trí Dù vậy, các sản phẩm thay thế này, trừ vôi, có hai nhược điểm cơ bản là giá thành cao hơn sơn và không thể nhanh chóng thay đổi màu sắc cho các công trình dân dụng nên đã hạn chế phần nào áp lực từ các sản phẩm này 2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Jotun Việt Nam 2.3.1 Sản phẩm Quan điểm chiến lược của Jotun Việt Nam ngay ngày đầu thâm nhập thò trường Việt Nam là xây dựng Jotun. .. từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Môi trường cạnh tranh trong tương lai bò chi phối bởi những nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập phụ thuộc vào các 13 rào cản xâm nhập như quy mô sản xuất, sự khác biệt của sản phẩm, quy mô vốn, chi phí và khả năng tiếp cận các kênh phân phối p lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại Mức độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại... Orange Lợi thế 23 ban đầu của Jotun Việt Nam trong lónh vực sơn trang trí có nguy cơ bò các đối thủ cạnh tranh bắt kòp Ngòai ra các đối thủ cạnh tranh này đang áp dụng phương thức tặng máy pha màu hoặc cho đại lý mượn hệ thống này chứ không thu tiền như phương pháp Jotun Việt Nam đang áp dụng Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến cơ hội phát triển hệ thống đại lý của Jotun Việt Nam trong thời gian tới... phẩm và lợi thế về tiếp thò Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh gồm các nhân tố vó mô và các nhân tố vi mô Khảo sát kinh nghiệm thành công của một số doanh nghiệp Phần này khảo sát kinh nghiệm thành công của hai hãng sơn hàng đầu Việt Nam và rút ra nhiều bài học cho doanh nghiệp về nâng cao năng lực cạnh tranh như nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm, hạ chi phí sản xuất, đẩy... là những nhân tố quan trọng tác động đến khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực có một ý nghóa quan trọng đối với cơ cấu sản xuất, khả năng cạnh tranh Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đổi mới phương thức sử dụng lao động để tận dụng có hiệu quả lợi thế lao động rõ ràng là một khâu đột phá có ý nghóa chiến lược của quá trình phát triển kinh tế 1.2.2 Các nhân... bước đột phá mạnh mẽ của Jotun Việt Nam trong thò trường sơn Việt Nam và sẽ làm thay đổi bộ mặt các cửa hàng sơn truyền thống Hiện nay, khách hàng lớn của Jotun Việt Nam trong lónh vực sơn hàng hải và công nghiệp gồm xưởng đóng tàu Hyundai Vinashin, Bason, Bạch Đằng, Bến Kiều, Công ty Falcon, Vinashin, Vinalines, Vitranschart, Vosco, Vitaco, Vietsopetro… Thời gian gần đây Jotun Việt Nam đã đạt được một . luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh. Chương 2 : Phân tích thực trạng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Công ty sơn Jotun Việt Nam. . số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty sơn Jotun Việt Nam. 6 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC