tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo nhà lãnh đạo không nhượng bộ

Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM Khoa Quản Trị Kinh Doanh oOo ĐỀ TÀI NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG NHƯỢNG BỘ (The Uncompromising Leader) Nhóm 15 - Lớp QTKD Đêm 3 : 1. Đỗ Vĩnh Trúc 2. Phan Tấn Nha 3. Thân Thị Bích Vân 4. Nguyễn Xuân Quang 5. Đặng Hoàng Oanh Tháng 06-2011 2 NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG NHƯỢNG BỘ Russell A. Eisenstat Michael Beer Nathaniel Foote Tobias Fredberg Flemming Norrgren Áp lực của việc quản lý giữa việc thực hiện hiệu quả công việc và nhân viên là công việc quan trọng nhất của CEO. Các doanh nghiệp là các tổ chức kinh tế mà sự tồn tại và phát triển của nó phụ thuộc vào việc cung cấp các giá trị cao hơn trong 1 thị trường toàn cầu khắc nghiệt và những tổ chức xã hội mà ở đó cuộc sống của nhân viên của họ thể hiện hết sức sâu sắc. Nhiều nhà lãnh đạo chỉ nhìn nhận tổ chức của họ chủ yếu thông qua 1 lăng kính hoặc 1 cách khác. Nhiều CEO, dưới áp lực mạnh mẽ từ thị trường vốn, chủ yếu chỉ tập trung vào các cổ đông, với 1 sự sẵn lòng duy nhất có thể làm tan biến hết ảo tưởng của nhân viên và làm mất hết khả năng đóng góp lâu dài của nhân viên. Đối với những người khác, những người mà có một thị phần lớn hoặc là đang hoạt động trong một thị trường được bảo hộ, liên quan đến nhân viên của tổ chức, văn hóa, tài sản thừa kế của doanh nghiệp thì có thể rất dễ rơi vào tự mãn, hướng nội và mất khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, một vài CEO làm công việc quản lý để giải quyết tình trạng căng thẳng giữa việc thực hiện công việc hiệu quả và con người mà không muốn mất 1 trong 2 thứ. Họ đã thành công trong việc khai thác năng lực và sự tận tụy của nhân viên để thực hiện việc thay đổi mà những thay đổi này có thể gây ra những tổn hại hoặc gây bức xúc mạnh mẽ, nhưng nó lại tạo ra nền tảng cho sự thành công trong tương lai. Hãy xem xét Tim Solso của hãng sản xuất động cơ diesel Cummins. Một trong những động thái đầu tiên của ông khi ông trở thành Giám đốc điều hành năm 2000 là lao vào 1 chương trình toàn cầu để làm rõ lại sứ mệnh và xác nhận lại giá trị của công ty. Sáu tháng sau trong nhiệm kì của ông, công ty bị tác động rất mạnh, vấp phải 1 cuộc suy thoái kéo dài đến đầu năm 2003. Nhu cầu ở các thị trường chủ yếu giảm xuống khoảng 72%. Để bảo đảm cho sự tồn tại của công ty, Solso và nhóm của ông quyết định rằng họ cần 1 cuộc thay đổi triệt để : 3 Họ đóng cửa nhà máy sản xuất đầu tiên của Cummins tại quê hương của mình là Columbus, Indiana, cơ cấu lại việc kinh doanh động cơ xe tải của mình, và sa thải 1 lượng đáng kể lực lượng lao động. Chấp nhận việc sa thải những đồng nghiệp lâu năm là 1 việc hết sức khó khăn đối với nhân viên của bất kỳ công ty nào, bao gồm cả Cummins.Nhưng vì Solso đã trang bị được 1 năng lực bao trùm toàn bộ sứ mệnh và giá trị của công ty, nhân viên của họ đã được chuẩn bị để được rèn luyện những kỹ măng mới và sự phát triển hàng đầu của những sản phẩm và dịch vụ mới thậm chí là sự sa thải diễn ra. Ông ta và nhóm của mình đã động viên lực lượng lao động còn lại để hỗ trợ cho chiến lược thay đổi của công ty, tập trung vào những lĩnh vực ít có tính chu kỳ của sự phân phối và những dịch vụ mà ít có khả năng sa thải trong tương lai. Solso sử dụng sự cam kết lâu đời của Cummins đối với môi trường và các thành tựu chuyên môn của mình trong các thiết bị kiểm soát ô nhiễm để xây dựng một nguồn lợi thế cạnh tranh đặc biệt. Kết quả là, vào cuối năm 2007, Cummins đã tăng hơn gấp đôi doanh số bán hàng của mình, và thu nhập ròng và giá cổ phiếu của nó tăng hơn gấp 5 lần. Tổng số lao động đã tăng hơn 1/3, và lực lượng lao động đã cam kết tận tụy 1 cách mạnh mẽ đối với các chiến lược mới. Không phải chỉ 1 mình Solso. Trong năm vừa qua, chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu sâu rộng vào các chiến lược và thực tiễn của các nhà lãnh đạo những người mà xây dựng các tổ chức được biểu hiện bởi những cam kết cao từ nhân viên và từ doanh nghiệp đến nhân viên của họ, và bởi những việc thực hiện cao, cái mà chúng ta gọi là những doanh nghiệp có cam kết và thực hiện cao (HCHP). Để nhận ra những vấn đề này, chúng tôi đã phỏng vấn những nhân viên tại các doanh nghiệp nghiên cứu; xem xét những giấy tờ chứng nhận của các học viện, các trường hợp tại các trường kinh doanh, và báo chí, đọc các thông tin liên lạc của các công ty, xem các bảng xếp hạng về “ những công ty tốt nhất để làm việc”, và phỏng vấn các nhân viên trong mạng lưới quốc tế của các đối tác công nghiệp và các học viện. Chúng tôi chỉ chấp nhận những công ty mà khi 1 vài nguồn xác nhận có mức độ cam kết cao từ nhân viên của họ và từ họ đến các nhân viên. Sau đó chúng tôi kiểm tra các dữ liệu tài chính và thu hẹp các nhóm doanh nghiệp xuống 1 nhóm DN tốt tương đồng nhau trong suốt nhiệm kì của Giám Đốc điều hành. Cuối cùng, chúng 4 tôi phỏng vấn các giám đốc điều hành hiện tại hay trước đây của 22 tổ chức ở Châu Âu và Bắc Mỹ. Chúng được liệt kê trong các cuộc triển lãm “ các CEO cam kết cao, thưc hiện cao”. Bài báo này tập trung vào 2 câu hỏi mà nghiên cứu của chúng tôi trọng tâm chú ý vào: - Làm thế nào để các nhà lãnh đạo hòa giải thành công sự căng thẳng không thể tránh khỏi giữa việc thực hiện cao trong nhiệm vụ của họ và mong muốn của họ để xây dựng 1 tổ chức với cam kết bền vững? - Điều gì cho phép họ giới thiệu những thay đổi cần thiết mạnh mẽ 1 cách thường xuyên của công ty mà vẫn giành được sự chấp nhận và cam kết từ những người bị ảnh hưởng nhiều nhất? Giải quyết căng thẳng giữa con người và việc thực hiện hiệu quả công việc. Chúng tôi, những giám đốc điều hành đã nói bằng sự hiểu biết của mình rằng những công ty của họ đã đáp ứng rất tốt nhu cầu về hiệu quả công việc của các nhà đầu tư. Nếu bạn không thành công với các nhà đầu tư, “thì sau đó sự ngừng lại của các khách hàng là thật sự không còn liên quan nữa bởi vì bạn đang chết dần di”. Tuy nhiên, các CEO được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố khác hơn là sự thành công về tài chính. Họ ưu tiên việc quảng cáo về sự nghiệp quản lý của họ hơn khi họ làm lãnh đạo tại các công ty. Tất cả, cho dù là nhà quản lý được phát triển, thăng chức từ nội bộ công ty hay là nhà quản lý được thuê từ bên ngoài, họ đều nhận thấy được trách nhiệm cá nhân của họ là một nhà quản lý cho tương lai của công ty.Như Leif Johansson của Volvo đã giải thích: “ Đối với tôi làm việc trong một tổ chức có linh hồn, các giá trị và mục đích, điều này hơn hẳn việc chỉ có làm việc để kiến tiền. Đó là linh hồn không phải kết thúc với tôi, nó sẽ được truyền đến các thế hệ kế tiếp. Ed Ludwing của công ty Becton,Dickinson đạt được nhiều hơn những động cơ cá nhân đó là xu hướng của các CEO là xây dựng những công ty lớn. Anh ta nói: “Trở thành 1 CEO giống như là việc trả lời cái gọi là làm thế nào để đưa tổ chức đến một nơi tốt hơn so với nơi ban đầu bạn tìm thấy nó”. “ Có lẽ 5 đó chỉ là sự giáo dục theo lối công giáo bảo thủ của tôi Bạn có thể không bao giờ cố gắng để cho đủ cả. Mẹ của bạn luôn luôn nói với bạn rằng, con có thể làm tốt hơn nữa”. Thúc đẩy sự thực hiện công việc mang lại hiệu quả cao không phải lúc nào cũng dễ dàng. Trong nhiều trường hợp nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải làm những việc cực kì táo bạo và độc đáo. Giám đốc điều hành của Nokia, Jorma Ollila đã đặt cược tất cả những gì của ông có lên mặt hàng điện thoại di động, bán tất cả những mặt hàng kinh doanh khác của công ty. Alan Parker, giám đốc điều hành của Whitbread đã bán chuỗi khách sạn Marriott, một doanh nghiệp mà ông đã xây dựng nên, để tập trung vào 2 doanh nghiệp tăng trưởng chính là Premier Inn và Costa coffee. Ở Volvo, Johanson đã bán hết 1 trong những mặt hàng trang sức đứng đầu ngành công nghiệp Thuỵ điển khi ông bán các bộ phận xe hơi Ford. Hầu như tất cả các giám đốc điều hành mà chúng tôi nghiên cứu đều phải đối mặt với những thách thức về sự chạy đua của việc thay đổi các chiến lược kinh doanh và văn hoá. Không giống như các công ty ở Bắc mỹ và Vương quốc Anh, Những người ở Châu Âu và Scandinavi – không biết có phải vì sự quản lý tốt hơn hay là vì ít bị áp lực mạnh từ các cổ đông, nói chung có thể tránh được sự giảm biên chế chính. Những CEO này tin rằng, động thái của họ đã là một lời khẳng định- không phải là sự chối bỏ- về những khả năng cơ bản và các giá trị của công ty họ. Giống như GD điều hành của Nokia,ông Ollila giải thích, “Công việc của tôi gồm có 2 phần: thứ nhất là, làm cho mọi người chắc chằn có cơ hội nhận ra rằng tiềm năng thực sự có trong doanh nghiệp này. Và thứ 2 là, chúng ta cần phải thoát khỏi những công việc kinh doanh không phát triển, như là kinh doanh dây cáp, các đài truyền hình v.v Một CEO, trong khi suy ngẫm về nhiệm vụ sa thải hàng ngàn nhân công tại Châu Âu và Hoa Kỳ, đã nhận ra rằng việc dịch chuyển kinh doanh có thể đảm bảo được khả năng cạnh tranh của công ty và tạo ra được hàng ngàn cơ hội việc làm cho các nước đang phát triển. Mặc dù CEO này phải đấu tranh với quyết định của mình, nhưng anh ta tin rằng nó phù hợp với chính mình và đó cũng chính là giá trị cốt lõi của công ty bởi vì “ Những người chúng tôi đang tuyển dụng hiện nay tại Ấn Độ có cùng giá trị trong mắt của Thiên chúa như những người hiện nay đang làm việc tại quê hương chúng tôi”. Điều này 6 nghĩa là: con người dù ở đâu trên thế giới đều có ý nghĩa như nhau, vì vậy việc tạo việc làm cho người dân ở tại quê hương mình hay ở những nước khác đều như nhau. Nắm giữ phần trọng tâm Tính hợp pháp để biểu hiện giống như là con đường cơ bản tiến về phía trước thì không phải được ban tặng bởi riêng một danh hiệu nào, họ phải đạt được. CEO, những người có sự cam kết với nhân viên của họ về việc phá huỷ các nguy cơ trợ cấp về mặt xã hội của tổ chức họ: Trong khi các Doanh nghiệp di chuyển theo một hướng nào đó, phần còn lại của tố chức vẫn còn tình trạng kém tăng trưởng hay còn tồi tệ hơn, thì lãnh đạo đã di sai đường lối. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo theo xu hướng HCHP,–trong sự căng thẳng, họ tập trung, kiên trì ngày qua ngày họ dồn hết tâm trí vào con người và các hoạt động của tổ chức họ - đó là quản lý để nắm phần trọng tâm. Họ gần như là dùng cá nhân của mình để tạo ra sự gằng kết giữa nhữg con người và việc thực hiện hiệu quả công việc của họ mà họ phải cung cấp. Các giám đốc điều hành mà chúng tôi đang nghiên cứu đã làm điều đó bằng cách kết hợp 4 chiến lược. Thứ nhất, họ giành được sự tin tưởng của tổ chức bằng sự cởi mở thật sự của mình, không giả dối. Thứ 2, họ cam kết rất sâu sắc với nhân viên của họ, và những sự trao đổi của họ là trực tiếp và đối với từng cá nhân. Nhân viên trong những doanh nghiệp được nghiên cứu cho thấy họ có sự kết nối đặc biệt chặt chẽ đối với CEO và họ hiếm khi ngạc nhiên khi gặp anh ấy hoặc cô ấy. Thứ 3, họ phải đạt được sự hợp pháp và sự tin tưởng, những CEO này có khả năng động viên nhân viên của họ tập trung tham gia vào những việc phải làm. Cuối cùng, trong khi họ đã có được tất cả những thế mạnh thuộc về cá nhân trên, những nhà lãnh đạo cấp cao nhận ra rằng, họ chỉ có thể thành công như là một phần của một nhóm lãnh đạo, và họ phải dành những nỗ lực đáng kể để xây dựng khả năng lãnh đạo tập thể cho công ty của họ. Hãy xem xét những điều đó chi tiết hơn. Tìm kiếm sự tin cậy. 7 Chúng tôi, các CEO nói với sự cởi mở, chia sẽ thông tin và nhận phản hồi từ các bên liên quan –từ ban giám đốc cho đến nhân viên của họ. Sự cởi mở này đã tạo ra một cảm giác thực sự chia sẽ và tin tưởng, điều này cho phép các nhà lãnh đạo có phương hứong để xây dựng sự liên kết theo 1 hướng mới. Khi Allan Leighton được hỏi làm thế nào ông đã xây dựng được niềm tin trong lực lượng lao động của tổ chức Royal Mail Group của anh, ông trả lời đơn giản rằng: “Hãy nói sự thật, tôi không bao giờ lừa dối mọi người. Nếu tôi nói “đó là rác”, sau đó họ sẽ biết đó là điều xấu. Nếu tôi nói “có 30.000 công việc đang đến thì họ sẽ biết rằng có 30.000 công việc đang tới”.Lợi thế của sự trung thực là như vậy, dĩ nhiên, đó là những người thật sự muốn tin tưởng bạn khi bạn đang cố gắng giao tiếp theo hướng tích cực với họ. Ông ta nói tiếp, “ nếu tôi nói nó hoạt động, họ biết rằng nó sẽ hoạt động”. Điều thực tế này được đưa ra để ghi nhận sự không hoàn hảo của các CEO. Khi Ludwig tiếp nhận chức vụ CEO Becton, Dickinson, ông ta đã ủy quyền một số công việc cho các nhà quản lý tin cậy để khép lại các cuộc thảo luận với các nhà điều hành chủ chốt về những thách thức mà công ty phải đối mặt. Ludwig nói rằng ông và nhóm quản lý cao cấp của ông muốn sắp xếp lại đội ngũ để tăng cường sức mạnh đối với các sự kiện phải đối mặt. Một số các rào cản ảnh hường là một sự cố trong việc thực hiện dự án SAP mà chính Ludwig đã khởi xướng khi ông ở vị trí trước đây là Giám đốc tài chính. "Đó là điều tồi tệ nhất đầu tiên mà tôi đã phải đối mặt với bản thân mình," ông nói. "Chúng tôi đã đổ một trăm triệu đô la vào dự án này. Và tôi đã đặt cược tất cả vào nó.” Ludwig công khai thừa nhận rằng chương trình đã bị thất bại và ông phải chịu trách nhiệm đáng kể. Ông và nhóm của ông đã phải dừng chương trình trong vòng chín tháng để sửa chữa những vấn đề sai sót đã xác định. Sự tái khởi động lại chương trình bây giờ được ghi nhận như là một nền tảng của sự thành công của công ty. Gắn kết với tổ chức. Trong khi một phần trọng tâm trong công việc của CEO là tuyền đạt thông tin, các nhà lãnh đạo đã vượt qua chuỗi thông thường để đảm bảo rằng sự truyền đạt của họ với mọi người là trực tiếp và không qua trung gian. Leighton của công ty Bưu điện Royal là 8 một ví dụ. Ông đã đích thân viếng thăm hơn một nửa trong 1.600 văn phòng giao nhận trong nước. Mỗi khi ông nhìn thấy một nhân viên giao nhận trên chăng đường, ông dừng lại để nói chuyện. Leighton và nhân viên của ông cũng duy trì một tài khoản e-mail được gọi là Ask Allan, với khoảng 200 tin nhắn mỗi ngày, mỗi tin nhắn đều nhận được một xác nhận trong vòng 15 phút sau khi tiếp nhận và được phản hồi đầy đủ trong vòng bảy ngày. Cuối cùng, mỗi 12 tuần, ông dành riêng 3 ngày cho các cuộc họp với tất cả các nhà quản lý của văn phòng giao nhận. Các nhà quản lý đến theo nhóm khoảng 350 người , và không có chương trình nghị sự theo lịch được soạn trước. Leighton nói với chúng tôi, "Bạn hãy tin rằng, những cái tôi đã làm, mà các nhà quản lý biết rõ nhất, đó là dành nhiều thời gian với các nhà quản lý . Đừng lãng phí thời gian với những điều vô ích. " Đối với các nhà lãnh đạo để thiết lập lòng tin với nhân viên, họ cần phải thể hiện một mối quan tâm đích thực . Russ Fradin của công ty Hewitt Associates đã đặc biệt kêu gọi các nhà quản lý sẵn sàng chia sẻ trong bất kỳ việc cắt giảm nhân viên trong lực lượng lao động. Nếu ông cắt giảm nhân viên bước đầu 5%, khi đó ông ta sẽ xem xét việc sắp xếp từ dưới lên của bộ phận điều hành, với mức tối thiểu cần thiết . Có những quan chức chia sẻ nỗi lo lắng rõ ràng tất cả mọi người đều cùng chung một con thuyền. Fradin nói, "Những người nhân viên cũng quan trọng như những người trong bộ phận điều hành. " Nói cách khác, ông đã chứng minh một sự tôn trọng thực sự cho tất cả nhân viên, coi trọng cuộc sống và quyền lợi của họ. Duy trì tập trung và thống nhất về mục đích. Thiết lập mối quan hệ tin tưởng nhau và liên lạc trực tiếp là một điều kiện tiên quyết cần thiết, nhưng nó không đủ để chuyển đổi những doanh nghiệp này khởi đầu cho sự cam kết và thực hiện nghĩa vụ cao. Trong nhiều trường hợp, các CEO đã phải vượt qua sự chậm chạp của cơ chế và năng lực có giới hạn của đơn vị để cạnh tranh thành công trong một thị trường thay đổi. Doug Conant thuộc công ty Campbell Soup nói với chúng tôi, "Bạn không thể nói khác hành vi bạn đã làm. Bạn phải cư xử như những gì bạn nói." Chuyển đổi hành vi của hàng nghìn người để đáp ứng với những yêu cầu cạnh tranh mới đòi hỏi sự tập trung cao độ và mục tiêu vững chắc. Tim Solso của công ty Cummins đã 9 sớm nhận ra trong vòng quay của mình, ông có thể tập trung nhiều nhất vào 2 sáng kiến thay đổi chính trong cùng một thời điểm. Ông bắt đầu hiểu sự cần thiết phải "chọn một hoặc hai việc và bắt đầu thực hiện nó trong bốn hay năm năm, và những điều tốt đẹp sẽ xảy ra." Hơn nữa, những giám đốc điều hành phát hiện ra rằng một khi bạn đã lựa chọn những vấn đề trọng tâm, bạn không được ngưng lại. Val Gooding, Giám đốc điều hành của BUPA giải thích, "Các bạn phải biết hy sinh bản thân mình. Khách hàng là điều quan trọng nhất. Tôi đã nói hàng trăm lần. Việc tăng cường và liên tục của chỉ đạo là công việc thực sự của Giám đốc điều hành . "Không ngừng tập trung vào một vài thông điệp chính giúp nhân viên giữ vững thái độ trước sự phức tạp trong sự thay đổi nhanh chóng của thị trường. Tạo khả năng lãnh đạo tập thể. Giám đốc điều hành HCHP cố gắng chỉnh đốn để thể hiện khả năng lãnh dạo một cách khéo léo. Một mặt, các CEO này đóng một vai trò cá nhân quan trọng trong việc tập trung vào các chương trình nghị sự của đơn vị. Mặt khác, họ hiểu rằng họ cần xây dựng năng lực lãnh đạo. Nhiều CEO chúng tôi đã phỏng vấn đã trở nên lúng túng khi chúng tôi tập trung những câu hỏi về cá nhân họ. Một sự tin tưởng vào lãnh đạo tập thể thể hiện đặc biệt rõ ràng trong cuộc phỏng vấn của chúng tôi với các CEO ở bên ngoài Liên hiệp Anh và Bắc Mỹ. (Một nội dung phân tích các cuộc phỏng vấn của chúng tôi tiết lộ rằng "từ Tôi" đã được sử dụng nhiều hơn trong các cuộc phỏng vấn ở Anh và Bắc Mỹ , “từ chúng tôi " được sử dụng nhiều hơn trong phần còn lại của châu Âu.") Tuy nhiên, mọi Giám đốc điều hành được phỏng vấn có khuynh hướng nghiêm túc thể hiện đóng góp cá nhân mình cho sự đi lên của công ty. Các CEO cũng nhấn mạnh phong cách lãnh đạo của những người khác nhau và tiếp cận cách của người khác bổ sung cho riêng mình. Ví dụ, một giám đốc điều hành giải thích rằng xu hướng tự nhiên của ông đã làm chậm đi việc giải quyết vấn đề nhiệm vụ cá nhân, và do đó, ông tin tưởng vào những điểm cốt lõi của nhóm đánh giá về quyết định 10 [...]... nói rằng là “Chào, Allan, ông khỏe không? ” Một câu trả lời thông thường khi tôi quay lại người đó và nói, “Uh – oh, đó là chủ tịch.” Vì thế tôi sẽ đi và nói với họ Họ sẽ giễu cợt tôi và tôi cũng dí dỏm với họ 14 Làm thế nào để lãnh đạo HCHP thành công trong việc quản lý căng thẳng giữa con người và hiệu quả? Cuối cùng, câu trả lời nằm không chỉ ở những gì các nhà lãnh đạo này làm mà còn trong cách thực... nhà lãnh đạo này làm mà còn trong cách thực hiện công việc của họ làm như thế nào Những CEO đưa ra phương pháp tìm kiếm và giữ gìn đạo đức cũng như chiến lược chính của công ty trong một thị trường cạnh tranh như là một nghệ thuật, không phải là một vấn đề kỹ thuật Các CEO không tạo ra sự cân bằng như các CEO nổi tiếng đã làm vì sự tận tâm nhiệt tình của cả hai yếu tố con người và hiệu quả đạt được Họ... sát các nhà điều hành cấp cao của nhóm này Ông ghi ngày sinh của nhóm trong cuốn nhật ký của mình, và ông gửi email cho mỗi thành viên vào ngày đó Ông có thể hỏi họ như thế khi đang vào một vị trí mới hoặc họ cảm thấy họ cần một thách thức mới hay không Nắm giữ viễn cảnh Những CEO HCHP dường như rất thoải mái để giải quyết các khó khăn từ các nhu cầu khắt nghiệt của thị trường Các nhà lãnh đạo này... công việc theo cách họ có thể tìm thấy theo hai cách sự thông cảm và truyền cảm hứng Cuối cùng, nó giúp để có một cảm giác hài hước Những nhà lãnh đạo HCHP có khuynh hướng không làm cho họ quá nghiêm trọng Allan Leighton giải thích, “Tôi chỉ là một người bình thường không phô trương mình là một vị chủ tịch của Royal Mail hay là một thương gia thành đạt Tôi nghĩ tôi chính xác giống như khi tôi 17 tuổi... tập trung, và cũng chỉ là tham vọng chúng ta có thể làm nhiều việc cùng lúc trong chính doanh nghiệp của chúng ta" Phân chia lợi ích hợp lý Hầu hết các nhà lãnh đạo HCHP cũng nhận ra được cái mà Herman Miller Walker đã giải thích, "nếu nhân viên không đáp ứng được yêu cầu thì đừng mong sẽ nhận được lợi ích cao" Các nhân viên giỏi luôn muốn làm việc với các nhân viên giỏi khác Các giám đốc HCHP cũng... nghiệp của họ Theo Russ Fradin của Hewitt Ascociates, "nhân viên sẽ cảm thấy không thú vị bởi cách giảm chi phí, hiệu quả về tài chính or share buyback hơn là muốn hoàn thành những công việc mà họ cảm thấy hứng thú về nó Họ rất phấn khích bởi vì chúng tôi định hướng đúng cho sự phát triển các năng lực của họ "Hầu hết các nhà lãnh đạo được phỏng vấn cho rằng việc tạo ra cơ hội cho nhân viên của họ như là... công ty của họ phát triển mạnh mẽ và ổn định hơn các đối thủ trong khi vẫn gia tăng được giá trị cốt lõi của công ty Họ đã tận tâm để mang lại hiệu quả trong một thời gian ngắn trong khi duy trì nghệ thuật lãnh đạo hấp dẫn trong thời gian dài và khả năng tổ chức công việc Họ đã tạo ra sự khác biệt cho con nhân viên trong tổ chức của họ thậm chí họ còn xác nhận lại rằng nền tàng chung là dựa trên sự chia... liệt, sự tận tâm và đoàn kết vì mục tiêu chung dựa trên những người làm việc lâu năm và sự tương đồng văn hóa thì chưa đủ Để cân bằng sự gia tăng đa dạng hóa và hiệu quả của các doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo HCHP luôn nỗ lực trong việc rèn luyện và chia sẻ mục đích lớn lao cho nhân viên Trọng tâm của vấn đề chia sẻ mục tiêu này là 3 điều cam kết : Công ty sẽ giúp nhân viên xây dựng cuộc sống tốt hơn,... phải thực hiện những quyết định cá nhân khó khăn vì lợi ích của các cơ quan quan tâm đến các đồng nghiệp mà họ đã thu thập trong nhiều thập kỉ qua Thứ hai, mặc dù làm việc trong thời gian dài, những nhà lãnh đạo HCHP dành cho nghị lực đáng kể để duy trì cuộc sống ngoài giờ làm việc Nhiều CEO dành nhiều thời gian cho gia đình và cộng đồng của họ và tin rằng hoạt động mang lại cho họ những viễn cảnh trong... hiện tại Bởi gì họ tự khước từ thõa hiệp của bất kỳ mục tiêu này, học phát hiện ra những giải pháp kết hợp và đầy uy lực và việc kết hợp các giải pháp này để quản lý được sự xung đột cơ bản mà các nhà lãnh đạo khác cũng thường tránh Theo cách này, các CEO sẽ xây dựng được những công ty hùng mạnh 15 . nhân trên, những nhà lãnh đạo cấp cao nhận ra rằng, họ chỉ có thể thành công như là một phần của một nhóm lãnh đạo, và họ phải dành những nỗ lực đáng kể để xây dựng khả năng lãnh đạo tập thể cho. Tấn Nha 3. Thân Thị Bích Vân 4. Nguyễn Xuân Quang 5. Đặng Hoàng Oanh Tháng 06-2011 2 NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG NHƯỢNG BỘ Russell A. Eisenstat Michael Beer Nathaniel Foote Tobias Fredberg Flemming Norrgren Áp. Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM Khoa Quản Trị Kinh Doanh oOo ĐỀ TÀI NHÀ LÃNH ĐẠO KHÔNG NHƯỢNG BỘ (The Uncompromising Leader) Nhóm 15 - Lớp QTKD Đêm 3 : 1. Đỗ Vĩnh Trúc 2. Phan Tấn