mô hình phân tích swot

Mô hình phân tích SWOT - Nguồn gốc và ý nghĩa! Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... Tôi xin gửi tới các bạn loạt bài giới thiệu về ý nghĩa và nguồn gốc của mô hình SWOT cũng như một số ví dụ hướng dẫn phân tích theo mô hình này. I. Nguồn gốc mô hình phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau: 1. Values (Giá trị) 2. Appraise (Đánh giá) 3. Motivation (Động cơ) 4. Search (Tìm kiếm) 5. Select (Lựa chọn) 6. Programme (Lập chương trình) 7. Act (Hành động) 8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài. II. Vai trò và ý nghĩa của SWOT. Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một: - công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy...), - sản phẩm hay nhãn hiệu, - đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,

Mô hình phân tích SWOT - Nguồn gốc và ý nghĩa! Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ Tôi xin gửi tới các bạn loạt bài giới thiệu về ý nghĩa và nguồn gốc của mô hình SWOT cũng như một số ví dụ hướng dẫn phân tích theo mô hình này. I. Nguồn gốc mô hình phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau: 1. Values (Giá trị) 2. Appraise (Đánh giá) 3. Motivation (Động cơ) 4. Search (Tìm kiếm) 5. Select (Lựa chọn) 6. Programme (Lập chương trình) 7. Act (Hành động) 8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài. II. Vai trò và ý nghĩa của SWOT. Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một: - công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy ), - sản phẩm hay nhãn hiệu, - đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, - phương pháp - lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới ), - cơ hội sát nhập hay mua lại, - đối tác tiềm năng, - khả năng thay đổi nhà cung cấp, - thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực, - cơ hội đầu tư. Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh. Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: - Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. - Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. - Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. - Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: - Văn hóa công ty. - Hình ảnh công ty. - Cơ cấu tổ chức. - Nhân lực chủ chốt. - Khả năng sử dụng các nguồn lực. - Kinh nghiệm đã có. - Hiệu quả hoạt động. - Năng lực hoạt động. - Danh tiếng thương hiệu. - Thị phần. - Nguồn tài chính. - Hợp đồng chính yếu. - Bản quyền và bí mật thương mại. Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: - Khách hàng. - Đối thủ cạnh tranh. - Xu hướng thị trường. - Nhà cung cấp. - Đối tác. - Thay đổi xã hội. - Công nghệ mới. - Môi truờng kinh tế. - Môi trường chính trị và pháp luật. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích Nghệ thuật thương thuyết: Tâm lý chiến Một trong những vũ khí có thể làm cho một cuộc thương thuyết đang nghiêng ngửa phải thay đổi cục diện là yếu tố tâm lý. Chẳng hạn, nếu chủ đầu tư dự án “mê tít” các sản phẩm của bạn, công ty đối thủ bắt đầu chán nản trong cuộc thương thuyết, hay chủ dự án tỏ ra e ngại một điều gì đó nơi phương án của các công ty đối thủ, thì bạn đã đi gần tới mục đích thắng thế và cầm chắc trong tay một yếu tố để lạc quan! Cũng như trong các ván cờ tướng, cờ vua, địch thủ mà bị chạm vào tâm lý rồi thì khó mà quẫy ngược lại được. Ngay trong những trò chơi hoặc các bộ môn thể thao, như quần vợt, bóng đá, nhất là điền kinh hoặc golf, tâm lý đóng một vai trò then chốt. Các huấn luyện viên, trước khi cho cầu thủ ra sân, chỉ mong sao tiêm vào đầu của cầu thủ ý nghĩ là họ sẽ thắng! Trong môn nhảy cao hoặc nhảy sào, vận động viên phải suy nghĩ tích cực, tin chắc mình sẽ vượt qua mức xà nào đó, bằng không thì nhảy sẽ vô ích! Không chỉ có con người mới phải suy nghĩ tích cực. Những cuộc đá gà là gì nếu không phải một trò chơi tâm lý: có những con gà đá to xác vừa nhảy vào chiến trường đã chạy như… vịt. Chung quy chỉ vì vừa thấy con gà địch thủ đã sợ. Con gà toát mồ hôi sợ hãi là một con gà sắp thua! Lớn, nhỏ hẳn không phải là yếu tố quyết định. Cái ý chí khao khát triệt hạ đối thủ mới là yếu tố quyết định. Trở về cuộc đàm phán, thế nào là đánh vào tâm lý? Nên dùng chiến thuật nào, kỹ thuật nào? Thứ nhất là gây lòng tin với khách hàng về công ty và sản phẩm của mình. Năm 1988, tôi phải đi Ai Cập để thương thuyết một dự án nhà máy điện. Hồi đó Alstom là một công ty đang ở thế “thiếu cơm áo” nên nhất thiết phải lấy cho bằng được hợp đồng. Địch thủ toàn là “đấu thủ quốc tế hạng nặng” như General Electric, Brown Boveri, Siemens, Mitsubishi… Cũng may hình ảnh của Alstom về công nghệ điện lực còn rất cao. Tôi lợi dụng luôn hình ảnh tốt đẹp đó để “đóng đinh vào cột”. Vào ngày đầu của cuộc thương thuyết, tôi xin phép có lời tuyên bố mở màn như sau: “Công nghệ mà các bạn muốn mua hiện thời chỉ có bốn công ty trên thế giới có thể cung cấp, trong đó chỉ có công nghệ Alstom được hưởng ứng nhiều nhất. Công nghệ của Đức thì có nhà máy mới bị nổ tại Phần Lan, công nghệ của Nhật thì mới được một số nước sử dụng, e không thể đặt hết lòng tin vì số máy chạy còn ít, riêng Hoa Kỳ thì tiêu chuẩn không phù hợp với hệ thống điện của quý quốc. Trong khi đó Alstom đã tiến sang thời kỳ thứ hai của công nghệ turbin mới, trong khi các nước kia còn ở thời kỳ sơ khởi, còn học tập kinh nghiệm ” Tất nhiên, ai mà chẳng nói được như thế! Nhưng tôi đã tiêm nọc độc vào phía khách hàng. Bạn đừng quên họ là một tập thể chứ không phải một cá nhân mua hàng. Họ sẽ phải học tập, bàn tán với nhau về những lời lẽ của tôi. Nọc độc nằm ở chỗ “nhà máy của Đức bị nổ, và Nhật thì tập tễnh (tức cũng có khả năng nổ!)”. Nọc độc này là một loại nọc tâm lý. Từ đó, cùng với nỗ lực chiều chuộng khách hàng, chúng tôi đã ký được hợp đồng. Bẫy hay không bẫy, những yếu tố tâm lý có sức mạnh lay chuyển một thế cờ, thay đổi lòng tin của chủ đầu tư dự án. Điều cần nhấn mạnh là không phương kế nào có thể thay thế chất lượng của sản phẩm, tính cách tinh vi của công nghệ, tinh thần động viên của công ty của bạn. Cũng vì vậy yếu tố tâm lý chỉ giúp thêm mà không thay thế. Yếu tố thứ hai phải chú ý là gây sự sợ hãi cho khách hàng. Ngày tôi còn đi học trường kỹ sư, thầy tôi có lần đã giảng số đông nhân loại thường cư xử theo độ sợ sệt của họ, và trong cơn lo sợ, bộ máy lý trí, logic không làm việc nữa vì bị cái sợ chi phối. Nói tóm lại, khi sợ thì không còn lý luận nữa, thái độ tránh là hơn trở thành chiến lược. Tất nhiên không thể nào trong cuộc tranh chấp và dẫn lý chỉ đơn giản dùng yếu tố sợ. Tuy nhiên, khi cần, yếu tố này luôn luôn ăn đứt! Năm 1986, một công ty ở Hàn Quốc rất muốn mua cái turbin 100MW của công ty chúng tôi. Vị chủ tịch công ty đó đã đích thân chọn công nghệ Alstom. Vì kính nể vị chủ tịch của mình nên khi đàm phán, nhân viên của công ty chỉ đòi hỏi về giá chứ không đưa ra yêu cầu gì khác. Và chúng tôi đánh một đòn tâm lý: Alstom chỉ còn vỏn vẹn một turbin 100MW để bán trọn trong năm 86 mà có một công ty bên Ý cũng muốn mua. Công ty Hàn Quốc này đã sợ không mua được chiếc turbin này nên đã ký luôn hợp đồng. Sau khi ký xong, tôi được gặp ông chủ tịch công ty trong một bầu không khí rất tâm đắc! Cả nhân viên cũng vậy, họ đã hết sợ, trông thoải mái ra mặt. Yếu tố lịch sử phải được coi như là một vũ khí tâm lý quan trọng trong cuộc thương thuyết. Tôi rất thích đọc lịch sử các nước nên đôi khi cảm thấy yếu tố lịch sử đóng vai trò quan trọng trong quan hệ giữa các quốc gia nói chung. Bạn có biết, trong suốt thời kỳ 1986-1995 tôi đã đi Trung Quốc rất nhiều lần để đưa đoàn vào những cuộc đàm phán tế nhị. Lần nào đọc diễn văn tôi cũng phải nhắc nhở là Tướng De Gaulle với tư cách là Tổng thống Cộng hòa Pháp đã là vị nguyên thủ đầu tiên công nhận Trung Quốc. Đến khi tôi vô tình quên nói đến sự kiện lịch sử quan trọng này, người thông dịch viên cũng tự động dịch, dù bản chính không nói tới! Tất nhiên đó là lý do tại sao nước Pháp đã ký nhiều hợp đồng bên Trung Quốc, nhất là trong thời kỳ này. Có lúc ở Trung Quốc, công ty của tôi đang yếu thế so với công ty Nhật, thì chúng tôi đã nhắc lại những hành động của Nhật trong lịch sử cận đại tại Trung Quốc, song song với việc điều chỉnh tốt “bài vở” của mình, thì y như rằng ngay ngày hôm sau, nụ cười đã trở lại trong hàng ngũ thương thuyết với chúng tôi. Khi đàm phán bên châu Âu cũng vậy, khi đối thủ là người Đức thì chỉ cần nhắc phớt qua lịch sử cận đại là ăn tiền. Cạnh tranh là cạnh tranh. Hợp đồng thì phải ký. Có thế thôi! Yếu tố tâm lý cá nhân cũng đóng một vai trò lớn, bạn ạ. Trong một cuộc thương thuyết về Metro Santiago tại Chile vào năm 1992, ông trưởng đoàn phe Chile có một quá trình cá nhân khá đặc biệt. Cái may là trong công ty của chúng tôi có một kỹ sư đứng tuổi là bạn đồng nghiệp xưa của vị trưởng đoàn này. Tôi liền nhường vai thương thuyết cho anh ta và chỉ giữ trách nhiệm điều hành. Chẳng phải nói, chúng tôi đã đàm phán trong một bầu không khí thân mật, cho phép lướt qua một vài vấn đề tế nhị. Sự lướt qua này không phải là chúng tôi có ý bất chính, mà đó là chỗ yếu của chúng tôi và chúng tôi đã hứa sẽ điều chỉnh. Và có một yếu tố không thể không nói đến là bẫy tâm lý. Trong các loại bẫy, hiệu quả nhất là bẫy xuống giá có điều kiện. Trên nguyên tắc, bẫy giống như một quầy bar, từ 4-6 giờ chiều thì bar hạ giá, uống hai chai bia chỉ tính giá một chai… giống như là happy hours vậy (những giờ vui hạ giá). Vậy thế nào là “happy hours” khi bán một metro hoặc một nhà máy lọc nước? Chỉ khi nào sự cạnh tranh mạnh quá mà hy vọng hơi mong manh thì chúng tôi mới áp dụng chính sách này. Lúc đó, chúng tôi bất thình lình xin nói chuyện với cấp cao bên khách hàng, rằng sẵn sàng xuống giá thêm 10% nhưng với điều kiện mới (ví dụ thời gian xây dựng dài hơn, tiền đặt hàng cao hơn một chút… ). Và chúng tôi chỉ cho khách hàng 24 tiếng để quyết định, và sẽ không xác nhận chuyện hạ giá qua văn bản viết. Bạn ạ, tác dụng mạnh lắm, vì xuống thêm 10% trong một dự án 2 tỉ đô la, là xuống 200 triệu đô la rồi. Nếu là chủ đầu tư, bạn có dám từ chối không? Cái bẫy này thường đặt các công ty địch thủ trong cuộc đấu thầu vào thế rất khó phản kháng, thứ nhất vì họ bán tín bán nghi, không tin là có thật, cho rằng khách hàng “dọa chơi” vậy thôi, vì không có văn bản viết. Thứ nhì là địch thủ bị đánh du kích, vì không thể nào phản ứng kịp: làm sao bố trí cho một cuộc xuống giá 200 triệu đô la trong vòng 24 tiếng đồng hồ?! Đôi khi hội đồng quản trị phải họp nhiều lần để lấy một quyết định như vậy! Phía nhà đầu tư dự án, cũng phải phản ứng nhanh, tất nhiên họ sẽ đòi hỏi gia hạn để có thì giờ lấy quyết định, nhưng cuối cùng rất có nhiều khả năng là họ đầu hàng. Thế là cái bẫy tâm lý đã giúp cho bạn từ một thế tuyệt vọng chuyển sang là kẻ thắng thế. Bẫy hay không bẫy, những yếu tố tâm lý có sức mạnh lay chuyển một thế cờ, thay đổi lòng tin của chủ đầu tư dự án. Điều cần nhấn mạnh là không phương kế nào có thể thay thế chất lượng của sản phẩm, tính cách tinh vi của công nghệ, tinh thần động viên của công ty của bạn. Cũng vì vậy yếu tố tâm lý chỉ giúp thêm mà không thay thế. Tuy nhiên, nếu yếu về tâm lý, đường đi sẽ nhiều chông gai, cái giá phải trả để đi tới kết quả sẽ rất cao. Thử hỏi làm kinh doanh mà phải trả giá rất cao thì còn đâu là kinh doanh bền vững! Chỉ số tài chính - vẻ đẹp tiềm ẩn Biết tính toán và sử dụng các chỉ số tài chính không chỉ có ý nghĩa với nhà phân tích tài chính, mà còn rất quan trọng với nhà đầu tư cũng như với chính bản thân doanh nghiệp và các chủ nợ…Các chỉ số tài chính cho phép chúng ta so sánh các mặt khác nhau của các báo cáo tài chính trong một doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác trong toàn ngành để xem xét khả năng chi trả cổ tức cũng như khả năng chi trả nợ vay… Chỉ số tài chính giúp nhà phân tích có thể tìm ra được xu hướng phát triển của doanh nghiệp cũng như giúp nhà đầu tư, các chủ nợ kiểm tra được tình hình sức khỏe tài chính của doanh nghiệp. Trong bài viết này kienthuctaichinh.com xin giới thiệu cách tính một vài chỉ số tài chính quan trọng. Có 4 loại chỉ số tài chính quan trọng: - Chỉ số thanh toán: các chỉ số trong loại này được tính toán và sử dụng để quyết định xem liệu một doanh nghiệp nào đó có khả năng thanh toán các nghĩa vụ phải trả ngắn hạn hay không? - Chỉ số hoạt động: Các chỉ số hoạt động cho thấy doanh nghiệp hoạt động tốt như thế nào. Trong các chỉ số của loại này lại được chia ra các chỉ số “lợi nhuận hoạt động” và ”hiệu quả hoạt động”. Các chỉ số về lợi nhuận hoạt động cho biết tổng thể khả năng sinh lợi của công ty, còn chỉ số về hiệu quả hoạt động cho thấy doanh nghiệp đã sử dụng tài sản hiệu quả đến mức nào? - Chỉ số rủi ro: bao gồm chỉ số rủi ro kinh doanh và rủi ro tài chính. Rủi ro kinh doanh liên quan đến sự thay đổi trong thu nhập ví dụ như rủi ro của dòng tiền không ổn định qua các thời gian khác nhau. Rủi ro tài chính là rủi ro liên quan đến cấu trúc tài chính của công ty, ví dụ như việc sử dụng nợ. - Chỉ số tăng trưởng tiềm năng: đây là các chỉ số cực kỳ có ý nghĩa với các cổ đông và nhà đầu tư để xem xét xem công ty đáng giá đến đâu và cho phép các chủ nợ dự đoán được khả năng trả nợ của các khoản nợ hiện hành và đánh giá các khoản nợ tăng thêm nếu có. 1.Chỉ số thanh toán: Chỉ số thanh toán hiện hành (current ratio): Đây là chỉ số đo lường khả năng doanh nghiệp đáp ứng các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn. Nói chung thì chỉ số này ở mức 2-3 được xem là tốt. Chỉ số này càng thấp ám chỉ doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn đối với việc thực hiện các nghĩa vụ của mình nhưng một chỉ số thanh toán hiện hành quá cao cũng không luôn là dấu hiệu tốt, bởi vì nó cho thấy tài sản của doanh nghiệp bị cột chặt vào “ tài sản lưu động” quá nhiều và như vậy thì hiệu quả sử dụng tài sản của doanh nghiệp là không cao. Công thức tính : Chỉ số thanh toán hiện hành= tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn Chỉ số thanh toán nhanh ( quick ratio): Chỉ số thanh toán nhanh đo lường mức thanh khoản cao hơn. Chỉ những tài sản có tính thanh khoản cao mới được đưa vào để tính toán. Hàng tồn kho và các tài sản ngắn hạn khác được bỏ ra vì khi cần tiền để trả nợ, tính thanh khoản của chúng rất thấp. Chỉ số thanh toán nhanh=( tiền mặt+ chứng khoán khả mại+ các khoản phải thu)/ nợ ngắn hạn. Chỉ số tiền mặt: Chỉ số tiền mặt cho biết bao nhiêu tiền mặt và chứng khoán khả mại của doanh nghiệp để đáp ứng các nghĩa vụ nợ ngắn hạn. Nói cách khác nó cho biết, cứ một đồng nợ ngắn hạn thì có bao nhiêu tiền mặt và chứng khoán khả mại đảm bảo chi trả? Chỉ số tiền mặt = (tiền mặt+ chứng khoán khả mại)/ nợ ngắn hạn Chỉ số dòng tiền từ hoạt động: Các khoản phải thu ít và giới hạn vòng quay hàng tồn kho có thể làm cho thông tin nhà các chỉ số thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh không thật sự mang ý nghĩa như kỳ vọng của các nhà sử dụng báo cáo tài chính. Bởi vậy chỉ số dòng tiền hoạt động lúc này lại là một chỉ dẫn tốt hơn đối với khả năng của công ty trong việc thực hiện các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn với tiền mặt có được từ hoạt động chỉ số dòng tiền hoạt động= dòng tiền hoạt động/ nợ ngắn hạn Chỉ số vòng quay các khoản phải thu: Đây là một chỉ số cho thấy tính hiệu quả của chính sách tín dụng mà doanh nghiệp áp dụng đối với các bạn hàng. Chỉ số vòng quay càng cao sẽ cho thấy doanh nghiệp được khách hàng trả nợ càng nhanh. Nhưng nếu so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành mà chỉ số này vẫn quá cao thì có thể doanh nghiệp sẽ có thể bị mất khách hàng vì các khách hàng sẽ chuyển sang tiêu thụ sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh cung cấp thời gian tín dụng dài hơn. Và như vậy thì doanh nghiệp chúng ta sẽ bị sụp giảm doanh số. Khi so sánh chỉ số này qua từng năm, nhận thấy sự sụt giảm thì rất có thể là doanh nghiệp đang gặp khó khăn với việc thu nợ từ khách hàng và cũng có thể là dấu hiệu cho thấy doanh số đã vượt quá mức. Vòng quay các khoản phải thu= doanh số thuần hàng năm/ các khoản phải thu trung bình Trong đó: các khoản phải thu trung bình= (các khoản phải thu còn lại trong báo cáo của năm trước và các khoản phải thu năm nay)/2 Chỉ số số ngày bình quân vòng quay khoản phải thu : Cũng tương tự như vòng quay các khoản phải thu, có điều chỉ số này cho chúng ta biết về số ngày trung bình mà doanh nghiệp thu được tiền của khách hàng số ngày trung bình= 360/ vòng quay các khoản phải thu Chỉ số vòng quay hàng tồn kho: Chỉ số này thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho hiệu quả như thế nào. Chỉ số vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy doanh nghiệp bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều trong doanh nghiệp. Có nghĩa là doanh nghiệp sẽ ít rủi ro hơn nếu nhìn thấy trong báo cáo tài chính, khoản mục hàng tồn kho có giá trị giảm qua các năm. Tuy nhiên chỉ số này quá cao cũng không tốt vì như thế có nghĩa là lượng hàng dự trữ trong kho không nhiều, nếu nhu cầu thị trường tăng đột ngột thì rất khả năng doanh nghiệp bị mất khách hàng và bị đối thủ cạnh tranh giành thị phần. Thêm nữa, dự trữ nguyên liệu vật liệu đầu vào cho các khâu sản xuất không đủ có thể khiến cho dây chuyền bị ngưng trệ. Vì vậy chỉ số vòng quay hàng tồn kho cần phải đủ lớn để đảm bảo mức độ sản xuất đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Vòng quay hàng tồn kho=giá vốn hàng bán/hàng tồn kho trung bình Trong đó: hàng tồn kho trung bình= (hàng tồn kho trong báo cáo năm trước+ hàng tồn kho năm nay)/2 Chỉ số số ngày bình quân vòng quay hàng tồn kho: Tương tự như vòng quay hàng tồn kho có điều chỉ số này quan tâm đến số ngày. số ngày bình quân vòng quay hàng tồn kho=365/ vòng quay hàng tồn kho Chỉ số vòng quay các khoản phải trả: Chỉ số này cho biết doanh nghiệp đã sử dụng chính sách tín dụng của nhà cung cấp như thế nào. Chỉ số vòng quay các khoản phải trả quá thấp có thể ảnh hưởng không tốt đến xếp hạng tín dụng của doanh nghiệp. vòng quay các khoản phải trả=doanh số mua hàng thường niên/ phải trả bình quân trong đó doanh số mua hàng thường niên= giá vốn hàng bán+hàng tồn kho cuối kỳ - hàng tồn kho đầu kỳ phải trả bình quân=(phải trả trong báo cáo năm trước + phải trả năm nay)/2 Chỉ số số ngày bình quân vòng quay các khoản phải trả: số ngày bình quân vòng quay các khoản phải trả= 365/ vòng quay các khoản phải trả . 2. Chỉ số hoạt động: Chỉ số lợi nhuận hoạt động: Lợi nhuận hoạt động được cấu thành bởi lợi nhuận hoạt động và lợi nhuận đầu tư Lợi nhuận bán hàng: Biên lợi nhuận thuần: Chỉ số này cho biết mức lợi nhuận tăng thêm trên mỗi đơn vị hàng hoá được bán ra hoặc dịch vụ được cung cấp. Do đó nó thể hiện mức độ hiệu quả của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp. Dĩ nhiên là chỉ số này khác nhau giữa các ngành. Biên lợi nhuận thuần= lợi nhuận ròng/ doanh thu thuần Trong đó: lợi nhuận ròng= doanh thu thuần- giá vốn hàng bán Biên lợi nhuận hoạt động: Biên lợi nhuận hoạt động= thu nhập hoạt động/ doanh thu thuần Trong đó: thu nhập hoạt động= thu nhập trước thuế và lãi vay từ hoạt động kinh doanh bán hàng và cung cấp dịch vụ Biên EBITDA Biên EBITDA= Lợi nhuận trước thuế và khấu hao/ doanh thu thuần Biên EBT: Chỉ số này cho biết khả năng hoạt động của hoạt động doanh nghiệp. Biên lợi nhuận truớc thuế= thu nhập trước thuế/ doanh thu Biên lợi nhuận ròng Biên lợi nhuận ròng= thu nhập ròng/ doanh thu Biên lợi nhuận phân phối: Chỉ số này cho biết bao nhiêu doanh thu được phân phối cho các chi phí cố định trong mỗi đơn vị hàng bán ra. Biên lợi nhuận phân phối = tổng doanh thu phân phối/ doanh thu Trong đó: doanh thu phân phối = doanh thu – chi phí biến đổi Lợi nhuận đầu tư Tỷ suất sinh lợi trên tài sản ( ROA): Đo lường hiệu quả hoạt động của công ty mà không quan tâm đến cấu trúc tài chính ROA= thu nhập trước thuế và lãi vay/ tổng tài sản trung bình [...]... ích kinh tế, còn chi phí phải được ghi nhận khi có bằng chứng về khả năng phát sinh chi phí Thường xuyên phân tích tình hình tài chính nhằm nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Một trong những công cụ để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp là xác định và đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp thông qua sự biến động của các chỉ tiêu tài chính quan trọng như: Hệ số... cần phải nhìn tổng thể chu kỳ kinh tế, điều này sẽ giúp nàh phân tích hiểu và dự đoán được tình hình công ty trong các điều kiện thay đổi khác nhau của nền kinh tế, ngay cả trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái So sánh với kết quả hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp : đây cũng là dạng so sánh thường gặp So sánh dạng này tương tự như phân tích chuỗi thời gian để nhìn ra khuynh hướng cho các chỉ số... nhau, hoàn toàn tự động Nhược điểm duy nhất của hình thức này là bạn phải được sự cho phép của người nhận Hình thức gửi email marketing không mong muốn hay còn gọi là spam Hình thức gửi email marketing không mong muốn là một chủ đề gây nhiều tranh cãi Tuy nhiên, rất nhiều người không tin rằng có sự khác biệt giữa hai hình thức email marketing trên Nếu sử dụng hình thức email marketing này ở các nước phát... chính mà các nhà phân tích nên lưu tâm: * Nhiều công ty lớn hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau của các ngành khác nhau Đối với những công ty như thế này thì rất khó tìm thấy một loạt các chỉ số ngành có ý nghĩa * Lạm phát có thể là yếu tố làm cho bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp bị” bóp méo” đi đáng kể Trong trường hợp này, lợi nhuận có thể cũng bị ảnh hưởng Tuy nhiên phân tích các chỉ số tài... trên Internet và hình thức này đã mang lại hiệu quả khá tốt Vậy hình thức marketing bằng email là gì? Tại sao lại hiệu quả như vậy? Marketing bằng email là một hình thức mà người marketing sử dụng email, sách điện tử hay catalogue điện tử để gửi đến cho khách hàng, thúc đẩy và đưa khách hàng đến quyết định thực hiện việc mua các sản phẩm của họ Hoạt động marketing bằng email gồm 2 hình thức: Email... có những qui định riêng của nó nếu bạn vi phạm các qui định này, bạn sẽ gặp rất nhiều rắc rối Sau đây là một số ưu điểm và nhược điểm của hai hình thức tiếp thị bằng email Hình thức email marketing cho phép Hình thức email marketing cho phép là một trong các hình thức marketing tốt nhất để tạo cho công việc kinh doanh của bạn phát triển, mang lại lợi nhuận nhanh chóng nhất với chi phí thấp nhất vì:... được định giá thấp xuống * Một công ty có thể có những chỉ số tốt và cả những chỉ số xấu, do vậy thật khó mà nói được đó là một công ty mạnh hay yếu Nói chung, phân tích chỉ số một cách máy móc thì rất nguy hiểm Nói cách khác, sử dụng chỉ số phân tích tài chính một cách thông minh sẽ cung cấp cho bạn rất nhiều thông tin bổ ích Quản trị rủi ro trong tài chính doanh nghiệp Quản trị tài chính doanh nghiệp... toán tiền mua hàng hoá dịch vụ hay rút tiền mặt tự động thông qua máy đọc thẻ hay các máy rút tiền tự động 3 Phân loại thẻ thanh toán? Có nhiều cách để phân loại thẻ thanh toán: phân loại theo công nghệ sản xuất, theo chủ thể phát hành, theo tính chất thanh toán của thẻ, theo phạm vi lãnh thổ 1 Phân loại theo công nghệ sản xuất: Có 3 loại: a Thẻ khắc chữ nổi (EmbossingCard): dựa trên công nghệ khắc chữ... các mức độ ngăn ngừa rủi ro khác nhau vì vậy bạn chính là người chịu rủi ro này 19 Ngoài hình thức chấp nhận thẻ tín dụng, thanh toán điện tử còn cung cấp hình thức thanh toán khác không? Trên thế giới hiện nay phổ biến nhất có ba hình thức thanh toán điện tử: thẻ tín dụng, séc điện tử, thanh toán qua email Các hình thức thanh toán luôn được cập nhật và thay đổi Những thông tin cập nhật nhất sẽ được... nghiệp đó Một vài chỉ số thường được sử dụng là : Chỉ số biên lợi nhuận phân phối Chỉ số này cho biết phần lợi nhuận tăng thêm từ sự thay đổi của mỗi đô la trong doanh thu Nếu chỉ số biên phân phối lợi nhuận của công ty bằng 20%, sau đó nếu có sự sụp giảm $50.000 trong doanh thu thì sẽ có sự sụp giảm $10.000 trong lợi nhuận Biên phân phối= 1 - (chi phí biến đổi/ doanh thu) Mức độ ảnh hưởng của đòn bẩy