bài giảng quản trị chiến lược kd chương 9 chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu

Chương QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Chiến lược kinh doanh mơi trường cạnh tranh tồn cầu Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn Mục tiêu nghiên cứu Phân tích nguyên nhân doanh nghiệp mở rộng kinh doanh tồn cầu Tìm hiểu nội dung chiến lược cách thức doanh nghiệp tiếp cận thị trường toàn cầu Nắm vấn đề cần trọng xử lý hoạt động kinh doanh toàn cầu 9-2 Nội dung Vì doanh nghiệp nên mở rộng kinh doanh toàn cầu ? Các chiến lược kinh doanh mơi trường tồn cầu Các phương thức tiếp cận thị trường toàn cầu Các vấn đề cần trọng mở rộng kinh doanh tồn cầu 9-3 Vì doanh nghiệp nên mở rộng kinh doanh toàn cầu ? Muốn tồn phát triển, doanh nghiệp phải mở rộng kinh doanh tồn cầu để thích ứng với q trình:  Tồn cầu hóa  Nâng cao lực cạnh tranh quốc gia 9-4 Toàn cầu hóa (Globalization)  Là tiến trình liên kết (phụ thuộc ngày chặt chẽ giữa) quốc gia cá nhân toàn giới:  Khởi đầu từ quan hệ kinh tế quốc tế;  Kéo theo nhiều lĩnh vực khác có liên quan  Xu hướng phát triển tồn cầu hóa tất yếu khơng thể đảo ngược Nhưng có tính hai mặt 9-5 Tồn cầu hóa (Globalization)  Nội dung kinh tế tồn cầu hóa:  Tồn cầu hóa thị trường (trên tảng tự hóa thương mại) tất yếu dẫn đến tồn cầu hóa sản xuất (trên sở tự hóa tài đầu tư)  Lực lượng bản: MNCs/TNCs  Các tổ chức giữ vai trị thúc đẩy tồn cầu hóa: WTO, WB, UNCTAD… 9-6 Tồn cầu hóa (Globalization)  Cạnh tranh điều kiện tồn cầu hóa:  Hàng rào thương mại quốc gia giảm xuống thấp; quan hệ phục thuộc tài ngày tăng lên  Bất kỳ doanh nghiệp phải cạnh tranh quốc tế (kể cạnh tranh quốc tế thị trường nội địa)  Mở rộng kinh doanh toàn cầu bước phát triển tất yếu nhiều doanh nghiệp 9-7 Năng lực cạnh tranh quốc gia (theo mơ hình kim cương M Porter) Chiến lược, cấu trúc tính cạnh tranh cơng ty Các yếu tố thâm dụng Các điều kiện nhu cầu Các ngành công nghiệp liên kết bổ trợ Tiến sĩ Micheal Porter, Giáo sư Đại học Harvard công bố năm 1990 9-8 Năng lực cạnh tranh quốc gia (theo mơ hình kim cương M Porter)  Các yếu tố thâm dụng:  Yếu tố bản: địa điểm, khí hậu, tài nguyên, nguồn nhân lực…;  Yếu tố cao cấp: sở hạ tầng, thông tin, kỹ lao động, công nghệ, know-how…  Yếu tố cao cấp có vai trị quan trọng việc nâng cao lợi cạnh tranh 9-9 Năng lực cạnh tranh quốc gia (theo mơ hình kim cương M Porter)  Các điều kiện nhu cầu:  Nhu cầu nội địa ngày nâng cao địi hỏi người tiêu dùng khắt khe  Điều buộc doanh nghiệp nội địa liên tục cải tiến chất lượng hạ giá thành sản phẩm để nâng cao sức cạnh tranh (với đối thủ đến từ quốc gia khác) 9-10 Năng lực cạnh tranh quốc gia (theo mơ hình kim cương M Porter)  Các ngành công nghiệp liên kết, bổ trợ:  Một ngành công nghiệp mũi nhọn phát triển mạnh chắn kéo theo phát triển đồng nhiều ngành công nghiệp liên kết, bổ trợ; ngược lại  Hệ là, có nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập ngành 9-11 Năng lực cạnh tranh quốc gia (theo mơ hình kim cương M Porter)  Chiến lược, cấu trúc tính cạnh tranh cơng ty:  Tính cạnh tranh thị trường quốc gia trở nên liệt hơn, nếu: mức cầu thị trường tăng mạnh; khả nhà cung cấp tăng mạnh; số đối thủ gia nhập ngành tăng mạnh 9-12 Năng lực cạnh tranh quốc gia (theo mơ hình kim cương M Porter)  Chiến lược, cấu trúc tính cạnh tranh cơng ty:  Cạnh tranh nội địa thúc đẩy công ty nâng cao sức cạnh tranh cách: đầu tư đổi công nghệ, tăng suất, tăng chất lượng, hạ giá thành sản phẩm; điều chỉnh chiến lược cấu trúc tổ chức để nâng cao trình độ quản lý… 9-13 Năng lực cạnh tranh quốc gia (theo mơ hình kim cương M Porter)  Chiến lược, cấu trúc tính cạnh tranh công ty:  Sức cạnh tranh nội địa ngày tăng thúc đẩy công ty mở rộng thị trường biên giới quốc gia  Cuối cùng, xuất đối thủ cạnh tranh tầm cỡ giới, góp phần nâng cao lực cạnh tranh quốc gia 9-14 Các chiến lược kinh doanh mơi trường tồn cầu  Căn để xây dựng chiến lược  Các chiến lược kinh doanh mơi trường tồn cầu:  Chiến lược kinh doanh quốc tế  Chiến lược nhiều thị trường nội địa  Chiến lược kinh doanh toàn cầu  Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia 9-15 Căn để xây dựng chiến lược  Sức ép giảm chi phí:  Trong nhiều ngành hàng, sức ép cạnh tranh giá trội hẳn so với vấn đề chiến lược khác  Cơng ty kinh doanh tồn cầu ln phải tìm cách (thơng qua lợi vị trí để) giảm chi phí xuống ngang với vị đối thủ có giá thành sản phẩm thấp 9-16 Căn để xây dựng chiến lược  Sức ép từ phản ứng thị trường địa phương (nước ngoài), do:  Khác biệt sở thích, thị hiếu, phong tục, tập quán  Khác biệt sở hạ tầng, hệ thống kênh phân phối  Những yêu cầu kinh tế trị quyền địa phương… 9-17 Lựa chọn chiến lược kinh doanh mơi trường tồn cầu cao sức ép yêu cầu giảm chi phí Chiến lược kinh doanh toàn cầu Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia Chiến lược kinh doanh quốc tế Chiến lược nhiều thị trường nội địa thấp thấp sức ép yêu cầu địa phương cao 9-18 Chiến lược kinh doanh quốc tế (International Strategy)  Từng SBU có quyền chủ động áp dụng chiến lược  Giải pháp bản:  Khai thác lợi so sánh, lợi vị trí nước để biến thành lợi cạnh tranh  Sản xuất sản phẩm theo chuẩn mực nhu cầu thị trường nội địa để xuất 9-19 Chiến lược kinh doanh quốc tế (International Strategy)  Lưu ý:  Chiến lược chịu sức ép giảm chi phí sức ép u cầu địa phương (vì hoạt động sản xuất chủ yếu diễn nước)  Nhưng nhạy cảm cao rủi ro tỷ giá rủi ro trị 9-20 10 Chiến lược nhiều thị trường nội địa (Multidomestic Strategy)  Công ty phân quyền cho SBU kinh doanh thị trường nước khác nhau, chúng độc lập với  Giải pháp bản:  Sản phẩm biến đổi cho phù hợp với nhu cầu, thị hiếu thị trường địa phương  Quan hệ cạnh tranh tập trung theo thị trường (quốc gia hay khu vực) 9-21 Chiến lược nhiều thị trường nội địa (Multidomestic Strategy)  Lưu ý:  Chiến lược đáp ứng tốt yêu cầu thích ứng với thị trường địa phương Nhưng khó đảm bảo tốt yêu cầu giảm chi phí  Nó gặp phải nhiều vấn đề phi kinh tế phức tạp địa phương, khó xác định mức độ thích nghi tối ưu 9-22 11 Chiến lược kinh doanh toàn cầu (Global Strategy)  Cơ quan đầu não công ty phối hợp kiểm soát chiến lược cạnh tranh tất SBU rộng khắp toàn cầu  Giải pháp bản:  Sản phẩm tiêu chuẩn hóa để tiêu thụ nhiều quốc gia khác  Liên kết SBU nhiều nước để chia sẻ nguồn tài nguyên giá rẻ, nhấn mạnh đến vấn đề đảm bảo qui mô lợi suất kinh tế 9-23 Chiến lược kinh doanh toàn cầu (Global Strategy)  Lưu ý:  Qui mô sản xuất, phân phối sản phẩm nâng cao, thuận lợi cho việc đầu tư phát triển giảm chi phí tích cực Nhưng khó đáp ứng tốt yêu cầu địa phương  Nếu xảy tình trạng đầu tư tập trung cho vài SBU có lợi vị trí tốt, mà số lại bị lập theo địa phương, phần cịn lại cơng ty bị ảnh hưởng xấu 9-24 12 Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia (Transnational Strategy)  Công ty huy thống SBU toàn cầu để phối hợp hoạt động tối ưu nhằm theo đuổi đồng thời hai mục tiêu:  Thích ứng tốt với thị trường địa phương (của chiến lược nhiều thị trường nội địa);  Giảm chi phí, tăng hiệu (của chiến lược kinh doanh toàn cầu) 9-25 Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia (Transnational Strategy)  Chiến lược có ưu điểm lớn học tập chuyển giao kinh nghiệm lẫn hệ thống toàn cầu  Tuy nhiên, nguồn lực cơng ty bị phân tán diện rộng (tùy thuộc vào phạm vi phân bố hoạt động theo lợi vị trí) 9-26 13 Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia (Transnational Strategy)  Cần tránh hai khuynh hướng sau:  Tập trung hoạt động cơng ty q lớn vào vị trí trung tâm;  Vì muốn tăng mức độ thích nghi theo địa phương mà phân tán hoạt động công ty nhiều địa điểm khác 9-27 Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia (Transnational Strategy)  Lưu ý:  Chọn địa điểm tối ưu đảm bảo chất lượng chi phí cho yếu tố đầu vào tối ưu  Chuyển giao kinh nghiệm nguồn lực cốt lõi lợi cạnh tranh, kinh nghiệm tự động chuyển giao 9-28 14 Các phương thức tiếp cận thị trường toàn cầu  Xuất  Chuyển nhượng license  Nhượng quyền khai thác thương hiệu  Liên minh chiến lược  Liên doanh, sáp nhập, hợp  Lập công ty (sở hữu 100% vốn) 9-29 Lựa chọn phương thức tiếp cận thị trường toàn cầu cao Wholly Owned Subsidiary mức độ rủi ro đầu tư Joint Venture… Strategic Alliance Franchising Licensing thấp Exporting thấp mức sở hữu quyền kiểm soát cao 9-30 15 Xuất  Là phương thức tốn rủi ro để tiếp cận thị trường nước  Cần trọng:  Sử dụng logistics, tiết kiệm chi phí vận tải  Đẩy mạnh marketing quốc tế; liên kết với nhà nhập để thiết lập kênh phân phối  Nghiên cứu thích ứng với điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế… 9-31 Chuyển nhượng license  Phương thức bản:  Công ty chuyển giao cơng nghệ cho đối tác nước ngồi sản xuất tiêu thụ sản phẩm theo tiêu chuẩn (nhưng không cho sử dụng nhãn hiệu)  Bên nhận license phải tốn phí cho bên nhượng license (theo tỷ lệ hai bên thỏa thuận) đơn vị sản phẩm sản xuất bán 9-32 16 Chuyển nhượng license  Lưu ý:  Đối với bên nhượng license, phương thức rủi ro, thu nhập thấp  Khâu trung tâm chuyển giao kỹ thuật hàm chứa nhiều rủi ro hai bên  Cần qui định biện pháp kiểm soát chặt chẽ chất lượng số lượng sản phẩm bán 9-33 Nhượng quyền khai thác thương hiệu  Thực chất chuyển nhượng license mà có cho phép sử dụng nhãn hiệu sản phẩm (thường nhãn hiệu tiếng)  Lưu ý:  Phí franchising cao phí licensing  Nhưng khó kiểm sốt, rủi ro nhiều hơn, ảnh hưởng xấu đến thương hiệu, đối tác trở thành đối thủ cạnh tranh tương lai 9-34 17 Liên minh chiến lược  Phương thức bản:  Hai hay nhiều bên hùn vốn liên kết kinh doanh, không lập pháp nhân  Mục đích: chia sẻ rủi ro chia sẻ lực cốt lõi để bành trướng hoạt động  Thơng thường, bên nước ngồi có ưu cơng nghệ, sản phẩm mới; bên nước có sẵn kênh phân phối am tường đặc điểm thị trường nội địa 9-35 Liên minh chiến lược  Lưu ý:  Liên minh chiến lược hàm chứa nhiều rủi ro bên đối tác thiếu tin cậy  Do vậy, cần phải xác định rõ ràng: mục đích chiến lược liên minh; phạm vi trách nhiệm bên; phương thức phân chia lợi ích (hoặc rủi ro); chế phối hợp kiểm tra giám sát 9-36 18 Liên doanh, sáp nhập, hợp  Các phương thức lập pháp nhân hoạt động nước tiếp nhận đầu tư (xem chiến lược chương 6)  Cần lưu ý:  Vốn đầu tư lớn, mức rủi ro cao, phải đảm bảo an toàn định đầu tư  Nghiên cứu kỹ môi trường nước tiếp nhận đầu tư để thích nghi cho tốt 9-37 Lập cơng ty (sở hữu 100% vốn)  Phương thức bản:  Công ty mẹ (MNC/TNC) đầu tư 100% để lập công ty quốc gia khác  Cơng ty có tư cách pháp nhân hoạt động theo luật pháp nước nhận đầu tư  Cơng ty mẹ giữ quyền kiểm sốt cơng ty chặt chẽ (quản trị, kỹ thuật công nghệ, sản xuất, phân phối sản phẩm…) 9-38 19 Lập công ty (sở hữu 100% vốn)  Lưu ý:  Phương thức đảm bảo tiếp cận thị trường nước chủ động Nếu thành cơng hứa hẹn có hiệu cao  Nhưng hàm chứa rủi ro cao, phải giải nhiều bất đồng hoạt động thị trường hoàn toàn xa lạ  Nên trọng thuê sở vật chất kỹ thuật chuyên gia chỗ để giảm chi phí… 9-39 Các vấn đề cần trọng mở rộng kinh doanh toàn cầu  Nhận dạng thuận lợi khó khăn  Xử lý khó khăn bước  Các vấn đề quản trị  Các rủi ro (về kinh tế trị)  Đánh giá kết quả, điều chỉnh chiến lược, khơng trọng thu nhập, mà cịn phải đề cao việc tích lũy kinh nghiệm 9-40 20 Các mặt thuận lợi  Tăng qui mô thị trường:  Tập trung khai hội kinh doanh quốc tế thay cạnh tranh nội địa  Có điều kiện phối hợp hoạt động để giảm chi phí sản xuất tồn hệ thống  Tăng thêm thu nhập cho doanh nghiệp 9-41 Các mặt thuận lợi  Tăng qui mô lợi suất kinh tế:  Tăng dung lượng thị trường giúp tăng qui mô lợi suất kinh tế sản xuất  Kéo theo nhiều thuận lợi lĩnh vực R&D, phân phối tài nguyên, marketing  Có nhiều hội học tập kinh nghiệm từ thị trường nước 9-42 21 Các mặt thuận lợi  Tăng hiệu đầu tư:  Thị trường toàn cầu cho phép thực dự án đầu tư lớn với chi phí sử dụng vốn tiết kiệm  Kiểm sốt tình trạng doanh nghiệp nước ngồi làm giả, nhái sản phẩm cơng ty (đặc biệt nước chưa đảm bảo luật lệ bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ) 9-43 Các mặt thuận lợi  Cải thiện lợi vị trí:  Khai thác nguồn lao động tài nguyên giá rẻ nhiều nơi giới  Tiếp cận khách hàng rộng khắp thị trường tồn cầu… 9-44 22 Các mặt khó khăn rủi ro  Các vấn đề quản trị:  Khác biệt ngơn ngữ, văn hóa, xã hội, phong tục, tập quán, sách đào tạo  Khác biệt thị hiếu, hành vi khách hàng  Khó khăn rủi ro quản trị nhân sự, quản trị sản xuất, quản trị kênh phân phối… 9-45 Các mặt khó khăn rủi ro  Các khó khăn rủi ro kinh tế:  Chênh lệch thu nhập, mức sống dân cư  Suy thoái kinh tế, lạm phát, biến động tỷ giá  Thiếu thốn sở hạ tầng  Chất lượng lao động thấp… 9-46 23 Các mặt khó khăn rủi ro  Các rủi ro an ninh, trị:  Bất ổn xã hội, bạo loạn, khủng bố  Môi trường pháp lý kém, luật lệ hay thay đổi, thủ tục hành rườm rà  Tệ tham nhũng  Quốc hữu hóa… 9-47 Kết luận  Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, việc cạnh tranh môi trường toàn cầu yêu cầu tất yếu khách quan doanh nghiệp  Cần phân tích kỹ điểm khác biệt mơi trường cạnh tranh tồn cầu để xây dựng phối hợp chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với lực có doanh nghiệp 9-48 24 Câu hỏi thảo luận Phân tích nguyên nhân doanh nghiệp mở rộng kinh doanh tồn cầu Trình bày thuận lợi khó khăn doanh nghiệp mở rộng kinh doanh tồn cầu Phân tích khác biệt chiến lược kinh doanh mơi trường tồn cầu Phân tích sở lựa chọn trình bày phương thức tiếp cận thị trường toàn cầu doanh nghiệp 9-49 25 ... lược kinh doanh quốc tế phù hợp với lực có doanh nghiệp 9- 48 24 Câu hỏi thảo luận Phân tích nguyên nhân doanh nghiệp mở rộng kinh doanh tồn cầu Trình bày thuận lợi khó khăn doanh nghiệp mở rộng kinh. .. Vì doanh nghiệp nên mở rộng kinh doanh toàn cầu ? Muốn tồn phát triển, doanh nghiệp phải mở rộng kinh doanh tồn cầu để thích ứng với q trình:  Tồn cầu hóa  Nâng cao lực cạnh tranh quốc gia 9- 4... lược kinh doanh quốc tế  Chiến lược nhiều thị trường nội địa  Chiến lược kinh doanh toàn cầu  Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia 9- 15 Căn để xây dựng chiến lược  Sức ép giảm chi phí:  Trong