bài giảng quản trị chiến lược kd chương 9 chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu

Chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu Mục tiêu nghiên cứu nghiệp mở rộng kinh doanh toàn cầu.. Muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải mở rộng kinh doanh

Chiến lược kinh doanh trong môi trường cạnh tranh toàn cầu

Mục tiêu nghiên cứu

nghiệp mở rộng kinh doanh toàn cầu

trường toàn cầu

lý trong hoạt động kinh doanh toàn cầu

9-3

Nội dung cơ bản

kinh doanh toàn cầu ?

trong môi trường toàn cầu

thị trường toàn cầu

rộng kinh doanh toàn cầu

Vì sao các doanh nghiệp nên mở rộng

kinh doanh toàn cầu ?

Muốn tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp

phải mở rộng kinh doanh toàn cầu để thích

ứng với các quá trình:

 Nâng cao năng

lực cạnh tranh

của quốc gia

9-5

Toàn cầu hóa (Globalization)

gia và cá nhân toàn thế giới:

 Khởi đầu từ các quan hệ kinh tế quốc tế;

 Kéo theo nhiều lĩnh vực khác có liên quan

 Xu hướng phát triển của toàn cầu hóa là tất

yếu và không thể đảo ngược Nhưng nó có

tính hai mặt

9-6

Toàn cầu hóa (Globalization)

 Toàn cầu hóa thị trường (trên nền tảng của

tự do hóa thương mại) tất yếu dẫn đến

toàn cầu hóa sản xuất (trên cơ sở tự do

hóa tài chính và đầu tư)

 Lực lượng cơ bản: MNCs/TNCs

 Các tổ chức giữ vai trò thúc đẩy toàn cầu

hóa: WTO, WB, UNCTAD…

9-7

Toàn cầu hóa (Globalization)

 Hàng rào thương mại giữa các quốc gia

giảm xuống rất thấp; trong khi quan hệ

phục thuộc về tài chính ngày càng tăng lên

 Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải cạnh

tranh quốc tế (kể cả cạnh tranh quốc tế

ngay trên thị trường nội địa)

 Mở rộng kinh doanh toàn cầu là bước phát

triển tất yếu đối với nhiều doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh quốc gia

(theo mô hình kim cương của M Porter)

Tiến sĩ Micheal Porter, Giáo sư Đại học Harvard

Các yếu tố

Chiến lược, cấu trúc và tính cạnh tranh của các công ty

Các ngành công nghiệp liên kết và bổ trợ

9-9

 Yếu tố cơ bản: địa điểm,

khí hậu, tài nguyên,

nguồn nhân lực…;

 Yếu tố cao cấp: cơ sở hạ tầng, thông tin,

kỹ năng lao động, công nghệ, know-how…

 Yếu tố cao cấp có vai trò quan trọng hơn

trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh quốc gia

(theo mô hình kim cương của M Porter)

9-10

Năng lực cạnh tranh quốc gia

(theo mô hình kim cương của M Porter)

 Nhu cầu nội địa ngày càng nâng cao thì đòi

hỏi của người tiêu dùng càng khắt khe hơn

 Điều đó buộc các doanh nghiệp nội địa liên

tục cải tiến chất lượng và hạ giá thành sản

phẩm để nâng cao sức cạnh tranh (với các

đối thủ đến từ các quốc gia khác)

9-11

Năng lực cạnh tranh quốc gia

(theo mô hình kim cương của M Porter)

 Một ngành công nghiệp mũi nhọn phát triển

mạnh chắc chắn sẽ kéo theo sự phát triển

đồng bộ của nhiều ngành công nghiệp liên

kết, bổ trợ; và ngược lại

 Hệ quả là, có nhiều

đối thủ cạnh tranh

mới gia nhập ngành

Năng lực cạnh tranh quốc gia

(theo mô hình kim cương của M Porter)

của các công ty:

 Tính cạnh tranh trên thị trường của các

quốc gia sẽ trở nên quyết liệt hơn, nếu:

mức cầu của thị trường tăng mạnh;

khả năng của các nhà cung cấp tăng mạnh;

số đối thủ mới gia nhập ngành tăng mạnh

9-13

Năng lực cạnh tranh quốc gia

(theo mô hình kim cương của M Porter)

của các công ty:

 Cạnh tranh nội địa thúc đẩy các công ty

nâng cao sức cạnh tranh bằng cách:

đầu tư đổi mới công nghệ, tăng năng suất,

tăng chất lượng, hạ giá thành sản phẩm;

điều chỉnh chiến lược và cấu trúc tổ chức

để nâng cao trình độ quản lý…

9-14

Năng lực cạnh tranh quốc gia

(theo mô hình kim cương của M Porter)

của các công ty:

 Sức cạnh tranh nội địa ngày càng tăng sẽ

thúc đẩy các công ty mở rộng thị trường ra

ngoài biên giới quốc gia

 Cuối cùng, sẽ xuất hiện những đối thủ cạnh

tranh tầm cỡ thế giới, góp phần nâng cao

năng lực cạnh tranh của quốc gia

9-15

Các chiến lược kinh doanh trong môi

trường toàn cầu

trong môi trường toàn cầu:

 Chiến lược kinh doanh quốc tế

 Chiến lược nhiều thị trường nội địa

 Chiến lược kinh doanh toàn cầu

 Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia

Căn cứ để xây dựng chiến lược

 Trong nhiều ngành hàng, sức ép cạnh

tranh về giá nổi trội hơn hẳn so với các vấn

đề chiến lược khác

 Công ty kinh doanh toàn cầu luôn phải tìm

cách (thông qua lợi thế vị trí để) giảm chi

phí xuống ngang với vị thế của những đối

thủ có giá thành sản phẩm thấp nhất

9-17

Căn cứ để xây dựng chiến lược

địa phương (nước ngoài), do:

 Khác biệt về sở thích, thị hiếu, phong tục,

tập quán

 Khác biệt về cơ sở hạ tầng, về hệ thống

kênh phân phối

 Những yêu cầu về kinh tế và chính trị của

chính quyền địa phương…

9-18

Lựa chọn chiến lược kinh doanh trong

môi trường toàn cầu

Chiến lược nhiều thị trường nội địa

 Khai thác lợi thế so sánh, lợi thế vị trí trong

nước để biến thành lợi thế cạnh tranh

 Sản xuất sản phẩm theo chuẩn mực nhu

cầu của thị trường nội địa để xuất khẩu

Chiến lược kinh doanh quốc tế

(International Strategy)

 Chiến lược này ít chịu sức ép giảm chi phí

và sức ép của yêu cầu địa phương (vì hoạt

động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước)

 Nhưng nó nhạy cảm cao

đối với các rủi ro về tỷ giá

và rủi ro chính trị

9-21

Chiến lược nhiều thị trường nội địa

(Multidomestic Strategy)

khác nhau, và chúng độc lập với nhau

 Sản phẩm được biến đổi cho phù hợp với

nhu cầu, thị hiếu của thị trường địa phương

 Quan hệ cạnh tranh tập trung theo từng thị

trường (quốc gia hay khu vực)

9-22

Chiến lược nhiều thị trường nội địa

(Multidomestic Strategy)

 Chiến lược này đáp ứng tốt yêu cầu thích

ứng với từng thị trường địa phương Nhưng

khó đảm bảo tốt yêu cầu giảm chi phí

 Nó cũng có thể gặp phải nhiều vấn đề phi

kinh tế phức tạp tại địa phương, và rất khó

xác định mức độ thích nghi tối ưu

9-23

Chiến lược kinh doanh toàn cầu

(Global Strategy)

tất cả các SBU rộng khắp toàn cầu

 Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa để tiêu thụ

trên nhiều quốc gia khác nhau

 Liên kết SBU ở nhiều nước để chia sẻ các

nguồn tài nguyên giá rẻ, nhấn mạnh đến

vấn đề đảm bảo qui mô lợi suất kinh tế

Chiến lược kinh doanh toàn cầu

(Global Strategy)

 Qui mô sản xuất, phân phối sản phẩm được

nâng cao, thuận lợi cho việc đầu tư phát

triển và giảm chi phí rất tích cực Nhưng

khó đáp ứng tốt các yêu cầu địa phương

 Nếu xảy ra tình trạng đầu tư tập trung cho

một vài SBU có lợi thế vị trí tốt, mà số đó lại

bị cô lập theo địa phương, thì phần còn lại

9-25

Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia

(Transnational Strategy)

nhằm theo đuổi đồng thời hai mục tiêu:

 Thích ứng tốt với các thị trường địa

phương (của chiến lược nhiều thị trường

nội địa); và

 Giảm chi phí, tăng hiệu

quả (của chiến lược kinh

doanh toàn cầu)

9-26

Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia

(Transnational Strategy)

tập và chuyển giao kinh nghiệm lẫn nhau

trong hệ thống trên toàn cầu

bị phân tán trên diện rộng (tùy thuộc vào

phạm vi phân bố hoạt động theo lợi thế

vị trí)

9-27

Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia

(Transnational Strategy)

 Tập trung hoạt động của công ty quá lớn

vào một vị trí trung tâm; hoặc

 Vì muốn tăng mức độ thích nghi theo địa

phương mà phân tán hoạt động của công

ty trên quá nhiều địa điểm khác nhau

Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia

(Transnational Strategy)

 Chọn được một địa điểm tối ưu không thể

đảm bảo chắc rằng chất lượng và chi phí

cho các yếu tố đầu vào ở đó cũng sẽ tối ưu

 Chuyển giao kinh nghiệm có thể là một

nguồn lực cốt lõi của lợi thế cạnh tranh,

nhưng kinh nghiệm không thể tự động

được chuyển giao

9-29

Các phương thức tiếp cận thị trường

toàn cầu

Lựa chọn phương thức tiếp cận thị

trường toàn cầu

Wholly Owned Subsidiary

mức sở hữu và quyền kiểm soát

 Sử dụng logistics, tiết kiệm chi phí vận tải

 Đẩy mạnh marketing quốc tế; liên kết với

nhà nhập khẩu để thiết lập kênh phân phối

 Nghiên cứu thích ứng với các điều kiện hội

nhập kinh tế quốc tế…

Chuyển nhượng license

 Công ty chuyển giao công nghệ cho đối tác

nước ngoài sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

theo tiêu chuẩn của mình (nhưng không

cho sử dụng nhãn hiệu)

 Bên nhận license phải thanh toán phí cho

bên nhượng license (theo tỷ lệ hai bên thỏa

thuận) trên mỗi đơn vị sản phẩm được sản

9-33

Chuyển nhượng license

 Đối với bên nhượng license, phương thức

này ít rủi ro, nhưng thu nhập cũng thấp

 Khâu trung tâm là chuyển giao kỹ thuật

hàm chứa nhiều rủi ro đối với cả hai bên

 Cần qui định biện pháp kiểm soát chặt chẽ

chất lượng và số lượng sản phẩm bán ra

9-34

Nhượng quyền khai thác thương hiệu

phẩm (thường là nhãn hiệu nổi tiếng)

 Phí franchising cao hơn phí licensing

 Nhưng khó kiểm soát, rủi ro nhiều hơn, có

thể ảnh hưởng xấu đến thương hiệu, nhất

là đối tác có thể trở thành đối thủ cạnh tranh

trong tương lai

9-35

Liên minh chiến lược

 Hai hay nhiều bên hùn vốn liên kết kinh

doanh, nhưng không lập pháp nhân mới

 Mục đích: cùng chia sẻ rủi ro và chia sẻ

năng lực cốt lõi để bành trướng hoạt động

 Thông thường, bên nước ngoài có ưu thế

về công nghệ, sản phẩm mới; bên trong

nước có sẵn kênh phân phối và am tường

đặc điểm của thị trường nội địa

Liên minh chiến lược

 Liên minh chiến lược hàm chứa nhiều rủi ro

nếu các bên đối tác thiếu tin cậy nhau

 Do vậy, cần phải xác định rõ ràng:

mục đích chiến lược của liên minh;

phạm vi trách nhiệm của mỗi bên;

phương thức phân chia lợi ích (hoặc rủi ro);

9-37

Liên doanh, sáp nhập, hợp nhất

đầu tư (xem các chiến lược ở chương 6)

 Vốn đầu tư lớn, mức rủi ro cao, phải đảm

bảo an toàn trong các quyết định đầu tư

 Nghiên cứu kỹ môi trường của nước tiếp

nhận đầu tư để thích nghi cho tốt

9-38

Lập công ty con (sở hữu 100% vốn)

 Công ty mẹ (MNC/TNC) đầu tư 100% để

lập công ty con ở một quốc gia khác

 Công ty con có tư cách pháp nhân và hoạt

động theo luật pháp của nước nhận đầu tư

 Công ty mẹ giữ quyền kiểm soát công ty

con chặt chẽ (quản trị, kỹ thuật công nghệ,

sản xuất, phân phối sản phẩm…)

9-39

Lập công ty con (sở hữu 100% vốn)

 Phương thức này đảm bảo sự tiếp cận thị

trường nước ngoài chủ động nhất Nếu

thành công hứa hẹn sẽ có hiệu quả rất cao

 Nhưng nó cũng hàm chứa rủi ro rất cao, vì

phải giải quyết rất nhiều bất đồng khi hoạt

động trên một thị trường hoàn toàn xa lạ

 Nên chú trọng thuê cơ sở vật chất kỹ thuật

và chuyên gia tại chỗ để giảm chi phí…

Các vấn đề cần chú trọng khi mở rộng

kinh doanh toàn cầu

 Các vấn đề về quản trị

 Các rủi ro (về kinh tế và chính trị)

9-41

Các mặt thuận lợi

 Tập trung khai các cơ hội kinh doanh quốc

tế thay vì chỉ cạnh tranh nội địa

 Có điều kiện phối hợp hoạt động để giảm

chi phí sản xuất trên toàn hệ thống

 Tăng thêm thu nhập cho doanh nghiệp

9-42

Các mặt thuận lợi

 Tăng dung lượng thị trường giúp tăng qui

mô lợi suất kinh tế trong sản xuất

 Kéo theo nhiều thuận lợi trong các lĩnh vực

R&D, phân phối tài nguyên, marketing

 Có nhiều cơ hội học tập kinh nghiệm từ các

thị trường nước ngoài

9-43

Các mặt thuận lợi

 Thị trường toàn cầu cho phép thực hiện

các dự án đầu tư lớn với chi phí sử dụng

vốn tiết kiệm nhất

 Kiểm soát được tình trạng doanh nghiệp

nước ngoài làm giả, nhái sản phẩm của

công ty (đặc biệt là ở các nước chưa đảm

bảo luật lệ về bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ)

Các mặt thuận lợi

 Khai thác được các nguồn lao động và tài

nguyên giá rẻ ở nhiều nơi trên thế giới

 Tiếp cận được khách

hàng rộng khắp thị

trường toàn cầu…

9-45

Các mặt khó khăn và rủi ro

 Khác biệt về ngôn ngữ, văn hóa, xã hội,

phong tục, tập quán, chính sách đào tạo

 Khác biệt về thị hiếu, hành vi khách hàng

 Khó khăn và rủi ro trong quản trị nhân sự,

quản trị sản xuất, quản trị kênh phân phối…

9-46

Các mặt khó khăn và rủi ro

 Chênh lệch về thu nhập, mức sống dân cư

 Suy thoái kinh tế, lạm phát, biến động tỷ giá

 Thiếu thốn cơ sở hạ tầng

 Chất lượng lao động thấp…

9-47

Các mặt khó khăn và rủi ro

 Bất ổn xã hội, bạo loạn, khủng bố

 Môi trường pháp lý kém, luật lệ hay thay

đổi, thủ tục hành chính rườm rà

 Tệ tham nhũng

 Quốc hữu hóa…

Kết luận

việc cạnh tranh trong môi trường toàn

cầu là một yêu cầu tất yếu khách quan

đối với các doanh nghiệp

của môi trường cạnh tranh toàn cầu để

9-49

Câu hỏi thảo luận

1 Phân tích nguyên nhân các doanh nghiệp mở

rộng kinh doanh toàn cầu

2 Trình bày thuận lợi và khó khăn của doanh

nghiệp khi mở rộng kinh doanh toàn cầu

3 Phân tích sự khác biệt giữa các chiến lược

kinh doanh trong môi trường toàn cầu

4 Phân tích cơ sở lựa chọn và trình bày các

phương thức tiếp cận thị trường toàn cầu của

doanh nghiệp