BO GIAO DUC VA DAO TAO
TRUONG DAI HOC KINH TE THANH PHO HO CHi MINH
NGUYEN VU DUY NHAT
ANH HUONG CUA SU HAI LONG DEN NO LUC VA LONG TRUNG THANH CUA NHAN VIEN TRONG
NGANH DICH VU VIEN THONG TAI VIET NAM
LUAN VAN THAC Si KINH TE
Trang 2BO GIAO DUC VA DAO TAO
TRUONG DAI HOC KINH TE THANH PHO HO CHi MINH
NGUYEN VU DUY NHAT
ANH HUONG CUA SU HAI LONG DEN NO LUC VA LONG TRUNG THANH CUA NHAN VIEN TRONG
NGANH DICH VU VIEN THONG TAI VIET NAM
Chuyén nganh: Quan Tri Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S BÙI THỊ THANH
Trang 3LOI CAM ON
Trước hết, tơi xin chan thành cảm ơn cơ Bùi Thị Thanh, người hướng dẫn khoa học của tơi Tơi đã thực hiện luận văn này trong điều kiện thời gian vơ cùng hạn hẹp,
nhưng nhờ cĩ sự định hướng, động viên và tận tình hướng dẫn của cơ, tơi mới cĩ
thể hồn thành được luận văn này Tơi xin gửi đến cơ lịng biết ơn sâu sắc
Xin cảm ơn các đồng nghiệp tại SPT và bạn bè tại các đơn vị của VNPT, Viettel, EVN, FPT, HTC đã hỗ trợ tơi thực hiện cuộc khảo sát Trong đĩ tơi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến chị Phạm Kim Anh - Phịng Kinh doanh Tổng cơng ty viễn thơng quân đội Viettel, chị Phạm Thùy Dung — Trung tâm thanh khoản Viettel, chị Huỳnh Thị Lan — Phịng Kinh doanh EVN, anh Lương Ngọc Thạch —- Phong kế hoạch kinh
doanh Viễn thơng Đồng Nai, anh Trần Văn Hiếu —- Phịng Kế hoạch Viễn thơng Bến
Tre, chị Lưu Thị Thanh — Cơng ty viễn thơng liên tỉnh VTN (VNPT), anh Đặng Dương Dũng Chinh (FPT) đã nhiệt tình giới thiệu bạn bè tham gia cuộc khảo sát của tơi
Xin cảm ơn gia đình đã động viên và tạo điều kiện cho tơi hồn thành luận văn này
Trang 4LOI CAM DOAN
Tơi xin cam đoan đề tài “Ảnh hưởng của sự hài lịng đến sự nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thơng tại Việt Nam“ là cơng trình nghiên cứu của riêng bản thân tơi Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa được cơng bố ở bất kỳ tài liệu nào khác
Tác giả
Trang 5MUC LUC Phan mé dau Churong 1 Co s6 ly thuyét cssccsssscsssscsssecsssecssnescsnsecsssecssnecesnscsensccessecsssecsssecsssesesses 1 1.1 Sự hài lịng của nhân viên tại nơi làm việc
1.1.1 Nhu cầu của người lao động 1.1.2 Sự hài lịng của nhân viên
1.1.2.1 Khái niệm về sự hài lịng
1.1.2.2 Đo lường sự hài lịng trong cơng việc
1.2 Sự nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
1.2.1 Khái niệm về sự nỗ lực và lịng trung thành 1.2.2 Đo lường sự nỗ lực và lịng trung thành
1.3 Mối quan hệ giữa sự hài lịng với sự nỗ lực và trung thành của nhân viên 11
1.4 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành 13
1.5 Dịch vụ viễn ¡"0
1.5.1 Khái niệm về dịch vụ viễn thơng
1.5.2 Đặc thù của dịch vụ viễn thơng và lao động ngành DVVT 1.5.3 Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thơng tại Việt Nam Tĩm tắt chương 1
Chương 2 Thiết kế nghiên cứu 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 2.2 Nghiên cứu định tính
2.2.1 Tổ chức thảo luận nhĩm
2.2.2 Đề xuất mơ hình thang đo và các giả thuyết nghiên cứu 2.2.2.1 Thang đo sự hài lịng của nhân viên
2.2.2.2 Thang đo nỗ lực và trung thành của nhân viên
2.2.3 Đề xuất mơ hình nghiên cứu we VXŠ\ (0n 0iố0iii 80: 000 TT" 2.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 2.3.2 Thu thập, cập nhật và làm sạch dữ liệu 2.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu Tĩm tắt chương 2
Chương 3 Phân tích kết quả khảo sát
3.1 Đặc điểm mẫu khảo sát
3.2 Đánh giá sự hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành +
Trang 63.4 Phân tích nhân tố khám phá 2-+2+E+++++E+Ez+t£E++z+tzzrrrrrrrrcee 44 3.5 Phân tích hồi quy
3.5.1 Xem xét ma trận hệ số tương quan tess +
3.5.2 Phân tích hồi quy về ảnh hưởng của sự hài lịng đến sự nỗ lực 49
3.5.3 Phân tích hồi quy về ảnh hưởng của sự hài lịng đến lịng trung thành 52 3.5.4 Kiểm định mơ hình và giả thuyết nghiên cứu - 55
3.6 Phân tích sự khác biệt về ảnh hưởng của sự hài lịng đến nỗ lực và lịng
trung thành của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân -+ 57
3.6.1 Theo độ tuơi -++22+t c2 2E EEEErrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrree
3.6.2 Theo giới tính
3.6.3 Theo trình độ học vấn
3.6.4 Theo thâm niên 3.6.5 Theo chức danh
3.6.6 Theo tình trạng hơn nhân 3.6.7 Theo nơi cơng tác Tĩm tắt chương 3 Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu và kiến nghị 4.1 Thảo luận
4.1.1 Các yêu tơ ảnh hưởng đên sự nỗ lực và lịng trung thành
4.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng riêng đến sự nỗ lực hoặc lịng trung thanh 70 4.1.3 Các yếu tố khơng ảnh hưởng đến sự nỗ lực và lịng trung thành 71 4.2 Kién DDE 4.2.1 Làm cho nhân viên cam thay cơng việc thú vị
4.2.2 Thực hiện chế độ kỷ luật khéo léo
4.2.3 Tăng cường tương tác với nhân viên và chia sẻ thơng tin
4.2.4 Tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân
Trang 7DANH MUC HINH VE, BANG BIEU VA PHU LUC
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu
Hình 2.2: Mơ hình nghiên cứu „ -
Hình 3.1: Mơ hình “Anh hưởng của sự hài lịng đên sự nỗ lực và lịng trung thành” DANH MỤC CÁC BẢNG Bang 1.1 : Bang 3.1 : Bang 3.2 Bang 3.3 Bang 3.4 Bang 3.5 Bang 3.6 Bang 3.7 Bang 3.8 Bang 3.9
Xép hạng của người lao động tại các nước về 10 yếu tố động viên Mơ tả mâu theo độ tuơi
: Mơ tả mẫu theo giới tính
: Mơ tả mẫu theo trình độ học vấn : Mơ tả mẫu theo thâm niên
: Mơ tả mẫu theo chức danh cơng việc : Mơ tả mẫu theo thu nhập
: Mơ tả mẫu theo tình trạng hơn nhân
: Sự hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên : Độ tin cậy của thang đo
Bảng 3.10 Kết quả phân tích nhân tố Bảng 3.11: Bảng 3.12: Bảng 3.13: Bảng 3.14: Bảng 3.15: Bảng 3.16: Bảng 3.17: Bảng 3.18: Bảng 3.19: Bảng 3.20: Bảng 3.21: Bảng 3.22: Bảng 3.23: Bảng 3.24: Bảng 3.25: Bảng 3.26: Bảng 3.27: Bảng 3.28: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's Kết quả rút trích nhân tố Độ tin cậy của thang đo (sau khi phân tích nhân tố) Ma trận hệ số tương quan
Kết quả của thủ tục chọn biến (sự nỗ lực)
Kết quả đánh giá độ phù hợp của mơ hình (sự nỗ lực)
Kết quả kiểm định độ phù hợp của mơ hình (sự nỗ lực) Kết quả phân tích hồi quy đa biến (sự nỗ lực)
Kết quả của thủ tục chọn biến (sự trung thành)
Kết quả đánh giá độ phù hợp của mơ hình (sự trung thành) Kết quả kiểm định độ phù hợp của mơ hình (sự trung thành)
Kết quả phân tích hồi quy đa biến (sự trung thành)
Khác biệt về mức độ hài lịng, nỗ lực và trung thành theo độ tuổi
Trang 8DANH MUC PHU LUC
Phụ lục 1: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng Phụ lục 2: Dàn bài thảo luận nhĩm
Phụ lục 3: Kiểm tra độ tin cậy của thang đo (sau khi phân tích nhân tố) Phụ lục 4: Ma trận hệ số tương quan
Trang 9PHAN MO DAU
1 LÝ DO CHỌN ĐÈ TÀI
Ngày nay trong bối cảnh hội nhập vào nền kinh tế thế giới cùng sự phát triển như vũ bão của khoa học cơng nghệ, lợi thế của các quốc gia, vùng lãnh thổ cũng
như các doanh nghiệp đã thay đổi, đĩ là chuyển từ lợi thế về tài nguyên, tiền vốn,
giá nhân cơng rẻ sang lợi thế về nhân lực chất lượng cao Do đĩ, yêu cầu phát triển nguồn nhân lực, phát huy sự nỗ lực của nhân viên, giữ chân được nhân viên giỏi và
thu hút được nhân lực cĩ trình độ cao là mục tiêu hàng đầu đối với bất kỳ tổ chức
nào
Song bằng cách nào đề làm được điều đĩ? Cĩ nhiều quan điểm để giải quyết
vấn đề trên: dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khf” trong cuộc chiến giành nguồn nhân lực; giúp nhân viên cân bằng giữa cuộc sống và cơng việc, chẳng hạn ở tập đồn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình, Trong nghiên cứu này, chúng tơi ủng hộ quan điểm của những nhà nghiên cứu cho rằng để cĩ thể tác động tích cực đến nhân viên, trước hết doanh nghiệp cần phải biết “nhân viên của mình muốn gì?”
Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cái nhân viên
Trang 10Đánh giá xếp hạng (1 là quan trọng nhất)
Nội dung Nhân viên | Nhà quản lý nghĩ nhân viên
muơn của mình muơn
Được đánh giá đầy đủ các cơng việc đã thực 1 8
hiện (Full Appreciation of Work Being
Done)
Được tương tác và chia sẻ trong cơng việc 2 10
(Feeling of Being In On Things)
Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người 3 9
lao dong (Sympathetic help on personal
problems)
An tồn cơng việc cao (Job Security) 4 2
Luong/ thu nhap (High Wages) 5 1
Cơng việc thú vị (Interesting Work) 6 5
Cơ hội thăng tiên và phát triên 7 3
(Promotion/growth opportunities)
Sự trung thành cá nhân với cấp trên § 6
(Personal Loyalty of Manager)
Điêu kiện làm việc tơt (Good Working 9 4 Conditions)
Kỷ luật khéo léo (Tactful Discipline) 10 7
Nguon: Susan Dunn, The Top Ten Things Employees Say They Want & How Managers Miss the Mark by Low Emotional Intelligence
Điều đĩ cĩ nghĩa là thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài long là vấn đề khơng đơn giản Đối với ngành dịch vụ viễn thơng, do tính đặc thù của dịch vụ như tính vơ hình, quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, nhân viên của các cơng ty dịch vụ viễn thơng phải đạt những tiêu chuẩn riêng, đồng thời họ
cũng được hưởng những ưu đãi riêng so với một số ngành nghề khác Bởi vậy, việc
phát huy được nỗ lực của nhân viên cĩ ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp; việc thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho
phép giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp về chi phi đào tạo và nâng cao độ
an tồn trong vấn đề bảo mật mạng viễn thơng
Trang 11lý luận và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay Nghiên cứu này nhằm hướng đến giải quyết hai vấn đề sau đây:
-_ Những yếu tố nào cấu thành sự hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành của
nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thơng tại Việt Nam?
- Su hài lịng của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thơng cĩ ảnh hưởng như
thế nào đến sự nỗ lực và lịng trung thành của họ đối với tổ chức?
2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Điều chỉnh thang đo sự hài lịng của nhân viên cho phù hợp với điều kiện
của ngành dịch vụ viễn thơng ở Việt Nam và đo lường sự hài lịng của nhân viên
- Điều chỉnh thang đo sự nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên đối với tơ
chức trong ngành dịch vụ viễn thơng ở Việt Nam
- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành sự hài lịng đến sự nỗ
lực và lịng trung thành của nhân viên
- Đề xuất một số kiến nghị đối với doanh nghiệp dịch vụ viễn thơng nhằm
nâng cao mức độ hài lịng dé phát huy sự nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên
3 PHAM VI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này được thực hiện tại các cơng ty trong ngành dịch vụ viễn thơng tại Việt Nam như Viettel, SPT, EVN, FPT, VNPT thơng qua việc đánh giá nhân viên của các cơng ty này trên một số tỉnh thành lớn của Việt Nam: Hà Nội, Hồ Chí Minh, Long An, Đồng Nai, Bình Dương Thời gian nghiên cứu: từ tháng 06/2009 đến tháng 09/2009
Đối tượng phỏng vấn:
Y Trinh dé trung cap, cao dang trở lên Y Trong dé tudi lao d6ng (tir 22 dén 55 tudi)
Trang 124, PHUONG PHAP NGHIEN CUU VA XU LY SO LIEU
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp
nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng, cụ thể là:
Nghiên cứu định tính được sử dụng để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các
thành phần của sự hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thơng; các thang đo đối với các thành phần này
Nghiên cứu định lượng được sử dụng đề đánh giá, kiểm định các thang đo về
sự hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thơng
tại Việt Nam, sự phù hợp của mơ hình nghiên cứu với dữ liệu thị trường
Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với hơn
300 nhân viên
Việc kiểm định thang đo và mơ hình lý thuyết cùng với các giả thuyết được
thực hiện bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi quy tuyến tính, so sánh phương sai ANOVA, kiểm định trung bình T-Test thơng qua phần mềm SPSS
5 Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU
Đĩng gĩp về lý thuyết:
" Bổ sung hồn thiện lý thuyết về sự hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành
của nhân viên đối với tổ chức
" _ Điều chỉnh thang đo sự hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên cho phù hợp với đối tượng nhân viên làm việc trong ngành dịch vụ viễn thơng tại Việt Nam
Đĩng gĩp về thực tiễn: giúp các doanh nghiệp dịch vụ viễn thơng tại Việt
Nam xác định được nhân viên của họ cần được động viên theo cách nào là hiệu quả
nhất, để cĩ thể sử dụng tối đa năng lực của nhân viên, duy trì họ ở lại với doanh
Trang 13hàm ý khác là nghiên cứu này cĩ vai trị tạo lập cơ sở cho việc hoạch định chính sách nhân sự trong ngành dịch vụ viễn thơng để cĩ thể duy trì nhân viên một cách hiệu quả nhất
6 KET CAU CUA LUẬN VĂN
Ngoai phan mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nghiên cứu được
chia làm 4 phần chính:
" Chương l: Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu
"_ Chương 2: Thiết kế nghiên cứu " Chương 3: Phân tích kết quả khảo sát
Trang 14Chương I
CƠ SỞ LÝ THUYÉT CỦA NGHIÊN CỨU
.1 SỰ HÀI LỊNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI NƠI LÀM VIỆC
1.1.1 Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là địi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và
tỉnh thần để tồn tại và phát triển Theo từ điển Bách khoa Tồn thư triết học của
Liên Xơ định nghĩa: “Nhu cầu là sự cần hay sự thiếu hụt một cái gì đĩ thiết yếu để
duy trì hoạt động sống của cơ chế một cá nhân con người, một nhĩm xã hội hay xã hội nĩi chung, là động cơ bên trong của tính tích cực” Theo Kotler (2000), nhu cầu
là trạng thái hay cảm giác thiếu hụt cần được đáp ứng
Theo Maslow (1943), nhu cầu con người được phân loại theo năm nhĩm, sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất — sinh lý, an tồn, xã hội, được
tơn trọng và tự thể hiện:
Nhu cau sinh lý, vật chất: liên quan đến những yếu tổ cần thiết để tồn tại như
thức ăn, khơng khí, nước uống, quân áo, nhà ở Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện chủ yếu thơng qua tiền lương
Nhu cầu an tồn: bao gồm các vẫn đề liên quan an ninh, an tồn Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện thơng qua các yếu tố điều kiện vệ sinh, an tồn lao động,
chính sách bảo hiểm,
Nhu cau xa héi: thể hiện nhu cầu cĩ mối quan hệ tốt với những người xung
quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhĩm, được tin yêu Trong tơ chức, nhu cầu này thê hiện qua mối quan hệ đối với đồng nghiệp, cấp trên
Trang 15Nhu câu tự thể hiện: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể hiện mình Trong tổ chức, nhu cầu này được thỏa mãn thơng qua việc tạo ra các cơ hội
cho nhân viên cĩ điều kiện phát triển, được sáng tạo, tự tin đối phĩ với những thách
thức trong cơng việc
Trong đĩ, nhu cầu sinh lý, vật chất là bậc thấp nhất và nhu cầu tự thể hiện là
nhu cầu cao nhất và khĩ thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu Maslow cũng cho
rằng mỗi người đều cĩ một nhu cầu chủ đạo chỉ phối và quyết định hành vi của
người đĩ, trình tự thỏa mãn các nhu cầu đĩ đi từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao, khi
một nhu cầu được thỏa mãn thì tính chất động viên khơng cịn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện Vì vậy, theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết nhân viên của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đây họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn
Bồ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại các bậc thang nhu cầu Ơng cũng cho rằng hành động con người bắt nguồn từ nhu cầu, nhưng theo thuyết E.R.G thì con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:
Nhu câu tơn tại: bao gồm những đồi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhĩm nhu cầu này cĩ nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an tồn của Maslow
Nhu cầu quan hệ: là những đồi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tơn trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngồi (được tơn
trọng)
Nhu cầu phát triển: là địi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nĩ bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu được tơn trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tơn trọng người khác)
Trang 16cầu nào đĩ bị cản trở và khơng được thỏa mãn thì con người cĩ xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác
Cũng theo cách phân loại này con người cĩ ba loại nhu cầu chính, nhu cầu
tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Nhu cầu tồn tại khiến nhân viên ở lại
hoặc tìm đến những nơi cĩ mức lương đủ sống và cho họ cảm giác an tồn, nhưng chưa chắc đã khiến họ nỗ lực làm việc Nhu cầu quan hệ khiến nhân viên tích cực hợp tác lẫn nhau để hồn thành cơng việc, cĩ thể mức lương chưa cao nhưng cảm giác được tơn trọng khiến nhân viên cĩ thể trung thành và nỗ lực hơn trong cơng
việc Nhu cầu phát triển là nhu cầu cao nhất khiến cho nhân viên tích cực làm việc
để phát triển và hồn thiện bản thân
Tiếp cận theo một cách khác, Brian Tracy cho rằng trong quá trình làm việc,
mỗi người đều cĩ ba nhu cầu chính về mặt tinh thần, đĩ là sự phụ thuộc, tự chủ và
hỗ trợ lẫn nhau
Nhu câu về sự phụ thuộc: là khao khát muốn trở thành thành viên chính thức
và phục vụ lâu dài cho một cơng ty Họ muốn thấy những việc họ làm đem lại một sự khác biệt lớn, đem lại một bước tiến triển mới cho cơng ty Họ muốn cĩ được cảm giác an tồn và thoải mái trong sự bảo vệ của một tổ chức Họ muốn cộng tác cống hiến hết mình cho một cấp trên mà họ cĩ thé học hỏi, tin tưởng và kính trọng
Nhu câu tự chủ: Con người cũng muốn được độc lập, tự chủ Đĩ là mong muốn tách ra khỏi đám đơng, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt người khác Họ muốn năng lực và thành quả của họ được ghi nhận và tưởng thưởng
Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: Mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối
hợp hiệu quả với những người khác
Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc sẽ khiến cho nhân viên trung
thành và tận tâm hơn Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến
cho con người tích cực làm việc đề tiến tới những hiệu quả cao trong cơng việc
Như vậy, mỗi cá nhân đều cĩ một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, tức là những
thiếu hụt nào đĩ cần được đáp ứng Thơng qua việc đáp ứng các nhu cầu này, nhà
Trang 17cầu của con người rất đa dạng và vơ tận, nên về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm sốt những nhu cầu cĩ liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân Thơng qua việc tiếp cận các nhu cầu chủ đạo này, nhà quản lý sẽ dé dang hơn khi tác động đến sự hài lịng của nhân viên để đạt được mục tiêu trong kinh doanh của mình 1.1.2 Sự hài lịng của nhân viên
1.1.2.1 Khái niệm về sự hài lịng
Sự hài lịng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal & Hulin C.L (1996), sự hài lịng với cơng việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong cơng việc Leung & Clegg (2001) cho rằng sự hài lịng về cơng việc và động cơ nghề nghiệp cĩ quan hệ gần gũi với nhau Sự hài lịng về cơng việc được tác động bởi các yếu tố bên trong và bên ngồi Các yếu tố bên ngồi như mức lương, sự tơn trọng xã hội, chính sách cơng ty, điều kiện làm việc Các yếu tố bên trong như cơ hội phát triển, cơng việc thử thách và cĩ ý nghĩa, thành tựu và sự cơng nhận
Về các yếu tố tác động đến sự hài lịng của nhân viên, Dickson (1973) kết
luận tiền bạc khơng phải là động cơ duy nhất của nhân viên và hành vi của nhân viên được liên kết đến thái độ của họ Cụ thé hơn, Brislin, et al.(2005) cho rằng đối
với người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự cơng nhận nghề nghiệp, lương và giá trị cơng bằng là rất quan trọng
Tuy nhiên, khơng phải tối đa hĩa mọi yếu tố động viên của tổ chức đối với người lao động đều cĩ tác động tích cực đến sự hài lịng Herzberg (1959) đưa ra lý
thuyết hai yếu tố, chia các yêu tố động viên thành hai nhĩm:
Nhĩm yếu tổ động lực, cĩ thê đem đến sự hài lịng tích cực, như sự thành đạt trong cơng việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân cơng việc, sự thăng tiến, các quy
định về trách nhiệm và chức năng trong cơng việc Đây là những yếu tố nội tại và
nếu khơng được thỏa mãn thì người lao động sẽ mắt đi động lực
Trang 18dù thiếu chúng thì nhân viên khơng thé hai long Đây cịn gọi là nhĩm yếu tố phịng
ngừa, là yếu tố cần thiết để ngăn sự bất mãn trong cơng việc
Ngồi ra, người lao động cịn quan tâm đến tính cơng bằng khi so sánh với các nhân viên khác Adams (1965) đưa ra thuyết cơng bằng, cho rằng nhân viên đấu tranh vì tính cơng bằng giữa họ với các nhân viên khác Tỷ lệ đĩng gĩp và những kết quả nhận được của họ so với những nhân viên khác phải cơng bằng
Như vậy, nhân viên hài lịng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn, trong sự cơng bằng với các nhân viên khác Sự hài lịng cĩ thể ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên, trong đĩ nhân viên hài lịng khơng chỉ vì các phần thưởng vật chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, cĩ những yếu tố động viên tỉnh thần tích cực, cĩ
yếu tố chỉ cĩ tác dụng duy trì Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu
cầu cần được thỏa mãn của nhân viên và tính chất của từng yếu tố động viên để cĩ thể mang lại sự hài lịng cao nhất cho nhân viên
1.1.2.2 Do lường sự hài lịng trong cơng việc
Sự hài lịng đối với cơng việc được đo lường theo hai cách:
- Đo lường chung bằng một câu hỏi: về sự hài lịng chung đối với cơng việc - Đo lường theo các khía cạnh cơng việc và tập hợp lại
Nghiên cứu sự hài lịng chung giúp các nhà quản trị cĩ cái nhìn khái quát hơn về mức độ hài lịng chung của nhân viên đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên cứu này, tác giả muốn nhắn mạnh sự hài lịng đối với các yếu tố thành phần của
cơng việc, để từ đĩ nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thê của nhân viên đối với từng yếu tố và cĩ biện pháp tác động thích hợp
Đã cĩ nhiều nghiên cứu về sự hài lịng của nhân viên theo nhiều cách tiếp cận khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần cơng việc cũng khác nhau Thang đo mơ tả cơng việc (Job Descriptive Index — JDI) do Smith et al (1969) thiết lập bao gồm 5 yếu tổ sau:
Trang 19Cơ hội dao tao va thang tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến
Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức
Đơng nghiệp: liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc
Tiên lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính cơng bằng (bên trong và bên ngồi) trong việc trả lương
Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh cơng việc mà nhân viên tiếp xúc, tuy nhiên tác giả nhận thấy yếu tơ “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản lý khĩ tác động
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động NewYork, 1946), sự hài lịng của nhân viên bao gồm sự hài lịng về 10 yếu tố động viên:
KỦ luật khéo léo (Tactful Discipline): xác định trách nhiệm rõ ràng, kỷ luật
cơng bằng và nhất quán tồn tổ chức, kỷ luật được thi hành theo cách cĩ thể thúc đây nhân viên thay vì làm họ nản chí
Sự đồng cảm với các vấn dé cá nhân người lao động (Sympathetic help on personal problems): Cap trén nhan thấy được nhân viên đang gặp vấn đề và sẵn
sàng giúp đỡ
Cơng việc thú vị (Interesting work): cơng việc cĩ tính thách thức, tạo cơ hội cho người lao động học hỏi và phát triển
Được tuong tac va chia sé trong cong viéc (Feeling of Being In On Things): nhân viên được cùng trao đổi, tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thơng tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm việc Nhân viên muốn được kết nối, cảm thấy được liên quan (being included emotionally), được cấp trên chia sẻ đù là cảm giác thất vọng hay hào hứng về dự án đang thực hiện, được tham gia quyết định những việc liên quan đến mình, được chia sẻ những ý tưởng và được người khác quan tâm
Trang 20An tồn cơng việc (Job security): Céng việc ơn định, vị trí của nhân viên là
quan trọng đối với tơ chức, hoạt động của tơ chức ơn định, tình hình tài chính tốt
Điều kiện làm việc (Good working conditions): mdi truong lam việc an tồn,
cĩ đầy đủ cơng cụ dé làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và
được tổ chức tốt
Lương(Good wages): Sự đền bù ít nhất xứng đáng với kết quả làm việc,
lương cao so với mặt bằng chung của thị trường
Được đánh giá đây đủ các cơng việc đã thực hiện (Full appreciation for work done): nhan viên được thưởng cho các cơng việc làm thêm, được cơng nhận trước tập thể về những gì làm được
Trung thành cá nhân đối với cấp trên (Personal Loyalty oƒ Manager): cấp trên liêm chính, nắm bắt cơng việc, bảo vệ quyền lợi của nhân viên, tin tưởng và tơn trọng nhân viên
Thăng tiễn và phát triển nghề nghiệp (Promotion/growth opportunities): cĩ cơ hội thăng tiến, được giao nhiều trách nhiệm hơn, cĩ danh hiệu cao hơn, được phát triển trong nghề nghiệp
Ưu điểm của mơ hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh cĩ thể ảnh
hưởng đến sự hài lịng của nhân viên, trong đĩ yếu tố “Lãnh đạo” của mơ hình JDI được thể hiện trong các yếu tố “Trung thành với cấp trên”, “Đánh giá đầy đủ các cơng việc đã thực hiện”, “Thơng cảm các vấn đề cá nhân của người lao động”, “Được tương tác và chia sẻ mọi thơng tin trong cơng việc”, “Kỷ luật khéo léo” Tương tự yếu tố “Bản chất cơng việc” trong mơ hình JDI cĩ thể được phản ánh trong các yếu tố “Cơng việc thú vị”, “Cơng việc được đảm bảo”, “Điều kiện làm
việc” Rõ ràng việc tách biệt các yếu tố này rất cần thiết để người quản lý cĩ thể
hiểu rõ tằm quan trọng của từng yếu tố theo cảm nhận của nhân viên Đặc biệt việc phân chia này thể hiện được rõ hơn các yếu tố cảm xúc mà nhà quản lý cĩ thể sử
dụng để động viên kích thích nhân viên của mình
Mơ hình 10 yếu tố động viên này tiếp tục được Kovach (1980, 1994), Bob
Trang 21Don Grimme GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng đề nghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ Bang 1.1: Xếp hạng của người lao động tại các nước về 10 yếu tố động viên
"Yêu tơ Trung Quơc Mỹ Mỹ Đài Loan Nga
(Cynthia D (Silverthorne, | (Kovach, | (Silverthorne | (Silverthorne, F&Anne X 1992) 1994) „ 1992) 1992) Y.Y, 1998) Kỷ luật khéo léo 9 9 9 10 5 Sự thơng cảm với các 8 10 10 6 8 van đề cá nhân người lao động Cơng việc thú vị 7 2 1 5 3
Được tương tác và chia 10 7 3 8 2
sẻ thơng tin trong cơng việc
An tồn cơng việc 6 3 4 1 6
Luong/ thu nhap cao 1 5 5 2 10
Điêu kiện làm việc 2 6 7 7 9
Được đánh giá đây đủ 5 1 2 4 7 các cơng việc đã thực hiện Trung thành cá nhân đơi 3 8 8 9 4 với tơ chức Thăng tiên và phát triên 4 4 6 3 1 nghề nghiệp
Nguồn: Cynthia D Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) Trong đĩ nghiên cứu gần đây nhất của Cynthia D Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) tai Trung Quốc, cho thấy: Người lao động Trung Quốc xếp mức lương là quan trọng nhất Họ xếp “cơng việc thú vị” ít quan trọng hơn người Mỹ, đứng thứ 7 trong 10 yếu tố, trong khi người lao động Mỹ xếp thứ 1 hoặc 2 Người Trung Quốc xếp “được tương tác và chia sẻ trong cơng việc” là ít quan trọng nhất, đứng cuối cùng trong 10 nhân tố, trong khi người Mỹ xếp thứ 7 hoặc thứ 3, người Nga xếp thứ 2 Người Trung Quốc cũng cho rằng “được đánh giá đầy đủ về các việc đã làm” ít quan trọng hơn so với người Mỹ (đứng thứ 4 so với 1,2), và xếp lương là
quan trọng nhất (trong khi người Mỹ xếp thứ 5) Sau cùng người Trung Quốc đánh
giá sự trung thành cá nhân đối với cấp trên và tổ chức là hồn tồn quan trọng trong khi người Mỹ đánh giá là khơng quan trọng, đứng thứ 8 trong số 10 nhân tĩ
Trang 22Loan Trong đĩ, điểm khác nhau chính giữa Trung Quốc và Đài Loan là người Trung Quốc thấy sự trung thành cá nhân là quan trọng hơn (3 so với 9), điều kiện lao động quan trọng hơn (2 so với 7), cịn an tồn nghề nghiệp thì kém quan trọng hơn (6 so với 1) Theo chúng tơi, nguyên nhân chính yếu dẫn đến sự khơng thống
nhất trong đánh giá này là do sự khác biệt về văn hĩa, thể chế chính trị, trình độ
phát triển kinh tế giữa các quốc gia
Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã áp dụng thang đo JDI gồm 5 yếu tố bản chất cơng việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương
đồng thời đề xuất bổ sung 2 yếu tố Phúc lợi và Điều kiện làm việc Sau khi kiểm
định, cịn lại 04 yếu tố làm nhân viên tại Việt Nam thỏa mãn: thỏa mãn với tiền
lương, với đồng nghiệp, với lãnh đạo và với cơ hội thăng tiến (thơng qua nghiên cứu tại cơng ty cơ phần giấy Tân Mai)
Tuy nhiên theo tác giả, mơ hình 10 yếu tố động viên của Foreman Facts
(1946) là một mơ hình thích hợp cho nghiên cứu này Thứ nhất, mơ hình thể hiện chỉ tiết các yếu tố mà nhà quản lý cĩ thể tác động đến nhân viên so với các mơ hình khác Thứ hai, mơ hình đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, cĩ cơ sở để đối chiếu và so sánh sau khi phân tích tại Việt Nam Và cuối cùng, mơ hình phản ánh
được các yếu tố cảm xúc của nhân viên, như “Sự đồng cảm các vấn đề cá nhân”, “Được tương tác và chia sẻ mọi thơng tin trong cơng việc”
Hơn nữa, ngày nay xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc (EQ) là một xu
hướng mới và thiết thực Hầu hết nhân viên sau giờ làm việc đều trở về với gia
đình, nơi họ cĩ trách nhiệm với cha mẹ, con cái; vì thế họ cần được chia sẻ những khĩ khăn riêng, cần được linh hoạt về giờ giấc Nhân viên cũng luơn muốn mình cĩ vai trị quan trọng, được chia sẻ và cùng gánh vác các trách nhiệm của doanh
nghiệp Vì vậy nhà quản lý cần phải biết quản lý cảm xúc để cải thiện mối quan hệ
Trang 2310
1.2 SU NO LUC VA LONG TRUNG THANH CUA NHAN VIEN DOI VOI
TO CHUC
1.2.1 Khái niệm về sự nỗ lực và lịng trung thành
Theo Loyatly Research Center (2004), nhân viên trung thành với tổ chức là khi họ cam kết gắn liền với thành cơng của tổ chức và tin rằng làm việc cho tơ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất cho họ
Sự trung thành và nỗ lực cũng nằm trong khái niệm gắn kết tổ chức được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia tại nhiều nước Theo Viện Aon Consulting, sự gắn kết đối với tổ chức thể hiện qua sự nỗ lực, niềm tự hào và sự trung thành Trong phạm vi của nghiên cứu này chỉ nhắn mạnh sự nỗ
lực và sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức
Sự nỗ lực của nhân viên trong tổ chức là trạng thái biểu đạt thái độ hết mình
trong việc nâng cao kỹ năng dé cĩ thể cống hiến nhiều hơn cho cơng việc và họ sẵn
sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi nào cần thiết để giúp đỡ nhĩm, tổ chức làm việc
thành cơng
Lịng trung thành là trạng thái biểu đạt thái độ của nhân viên cĩ ý định ở lại
dài lâu cùng tổ chức
Cũng cĩ một số quan điểm cho rằng lịng trung thành bao gồm sự gắn bĩ và sự nỗ lực nhân viên, tuy nhiên trong nghiên cứu này tác giả thống nhất với định nghĩa của Aon Consulting khi tách riêng sự nỗ lực của nhân viên là sự cố gắng hết
sức mình để cống hiến cho tổ chức và lịng trung thành là sự gắn bĩ lâu dài của
nhân viên đối với tổ chức, nhằm cĩ cơ sở định hướng cụ thể hơn cho doanh nghiệp
1.2.2 Đo lường sự nỗ lực và lịng trung thành
Sự nỗ lực, lịng trung thành là các khái niệm bậc 1, được đo lường trực tiếp
qua các biến quan sát Thang đo sự nỗ lực và lịng trung thành @Work của Aon Consulting (Stum 2001) cho rằng sự nỗ lực được đo bằng các biến quan sát:
- Nhân viên cố gắng cao nhất để hồn thành cơng việc được giao - Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn
Trang 24Il
Lịng trung thành được đo bằng các biến quan sát như sau: - Nhân viên cĩ ý định làm việc lâu dài với cơng ty
- Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác cĩ đề nghị mức lương hấp dẫn hơn - Nhân viên xem cơng ty này như ngơi nhà thứ hai của mình
Man Power (2002) cho rằng lịng trung thành được đo lường bởi các biến quan sát:
- Sẵn lịng giới thiệu cơng ty của mình như một nơi làm việc tốt - Sẵn lịng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của cơng ty - Cĩ ý định gắn bĩ lâu dài với cơng ty
Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã sử dụng thang đo @Work của Aon Consulting (cĩ bổ sung) và đã chứng minh độ tin cậy của thang đo này tại Việt Nam Vì vậy tác giả lựa chọn thang đo này để lo lường sự nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thơng tại Việt Nam
1.33 MỖI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ HÀI LỊNG VỚI SU NO LUC VÀ
LỊNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐĨI VỚI TỎ CHỨC
Mục tiêu cuối cùng mà bất kỳ tổ chức nào cần đạt tới khi động viên kích
thích nhân viên là nhân viên đĩ sẽ làm việc lâu dài với tổ chức, khơng chỉ thế nhân
viên cịn nỗ lực làm việc, cống hiến cho tổ chức bằng tất cả khả năng, nhiệt huyết của mình nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức Nghĩa là, tổ chức cần cĩ được
sự trung thành và nỗ lực của nhân viên
Sự hài lịng và sự nỗ lực:
Đối với nhà quản trị, sự hài lịng trong cơng việc cần phải được nhìn nhận là
một yếu tố định hướng giúp nhân viên làm việc tốt hơn Theo Vroom, sự hài lịng là
mức độ mà nhân viên cĩ cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ
chức Vì vậy, để đạt được hiệu quả cao trong cơng việc, các tổ chức cần liên kết các
phần thưởng với hiệu quả thực hiện và cần đảm rằng các phần thưởng là xứng đáng và đáp ứng nhu cầu của nhân viên
Vroom cho rằng con người luơn mong đợi, hay kỳ vọng rằng sự nỗ lực nhất
Trang 2512
hay phần thưởng tương xứng Trên cơ sở đĩ, Vroom (1964) đưa ra học thuyết kỳ vọng, dự đốn rằng người lao động trong một tổ chức sẽ được thúc đây khi họ tin rằng:
= NO luc càng nhiều thì hiệu quả cơng việc càng cao
“Hiệu quả cơng việc càng cao sẽ cho những phần thưởng, như tăng lương hoặc các khoản phúc lợi, mà các phần thưởng đĩ sẽ thỏa mãn nhu cầu cần
thiết của nhân viên
= Mong muốn thỏa mãn các nhu cầu sẽ đủ mạnh đề nhân viên cĩ những nỗ lực
đáng ghi nhận
Nghĩa là, cĩ mối quan hệ giữa sự hài lịng và sự nỗ lực của nhân viên và đĩ là mối quan hệ biện chứng Theo đĩ sự thỏa mãn càng cao thì sự nỗ lực càng cao và ngược lại
Sự hài lịng và lịng trung thành:
Mức độ hài lịng của nhân viên cĩ thể ảnh hưởng đến quyết định ra đi hay ở
lại một cơng ty của nhân viên đĩ Tờ New York đã điều tra tại các cơng ty và thấy rằng khi sự hài lịng trong cơng việc cao thì chỉ 4% người lao động dự đốn là họ sẽ rời cơng ty trong vịng 1 năm Nhưng khi người lao động cảm thấy khơng vui vẻ thì 27% nĩi rằng họ sẽ ra đi trong vịng 1 năm
Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh cĩ mối quan hệ giữa sự hài
lịng và trung thành (gắn kết) của nhân viên Kết quả này đã được cho là chặt chẽ và được kiểm nghiệm trong các nghiên cứu của viện Aon Consulting (tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002) Viện Aon Consulting cho rang dé nâng cao sự gắn kết của nhân viên thì tổ chức cần phải thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên
Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Trần Văn Điệp
(2006) cũng khẳng định cĩ mối liên hệ giữa sự hài lịng về một số yếu tố trong cơng việc đến lịng trung thành của nhân viên
Tom lại, giữa sự hài lịng và sự nỗ lực, sự trung thành của nhân viên cĩ thể
Trang 2613
cĩ ảnh hưởng đến sự nỗ lực, nhĩm yếu tố nào cĩ ảnh hưởng đến lịng trung thành Sự khơng hài lịng trong cơng việc là nguyên nhân lớn nhất khiến nhân viên ra đi,
tuy nhiên khi tác động vào sự hài lịng của nhân viên, tổ chức cần biết được đâu là những yếu tố cĩ thể duy trì nhân viên ở lại và đâu là những yếu tố cĩ thể kích thích
họ nỗ lực làm việc
1.4 DAC DIEM CA NHAN ANH HUONG DEN SU HAI LONG, SU NO LUC
VA LONG TRUNG THANH CUA NHAN VIEN
Đã cĩ nhiều nghiên cứu chứng minh rằng đặc điểm cá nhân cĩ ảnh hưởng
đến nhu cầu, từ đĩ ảnh hưởng đến sự hài lịng, nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên Các đặc điểm cá nhân thể hiện qua giới tính, tuổi, trình độ học vắn, thâm niên,
tình trạng hơn nhân, chức vụ
VỀ giới tính, do ảnh hưởng của văn hĩa Á Đơng, người phụ nữ gánh vác nhiều trách nhiệm trong việc chăm sĩc gia đình Theo Struges (7999), phụ nữ và đàn ơng cĩ nhận thức khác nhau về viễn cảnh nghề nghiệp Việc lựa chọn cơng việc
ắc
làm của họ cũng dựa trên sự cân nhắc “cĩ đảm bảo cân bằng giữa cơng việc và cuộc sống hay khơng”, từ đĩ ảnh hưởng đến sự gắn bĩ của họ đối với doanh nghiệp Mặc
khác, do đặc điểm tâm lý và những trách nhiệm gia đình, sự no lực, phấn đấu của
phụ nữ cũng cĩ thể khác so với nam giới
Về tuổi, những người trẻ cĩ thể cĩ xu hướng nhiệt tình hơn, nhưng đến một
giai đoạn nào đĩ, khi thực tế khơng như họ mong muốn thì nhiệt huyết và lịng trung thành cĩ thể suy giảm Tuổi tác cũng cĩ thể ảnh hưởng đến mức độ hài lịng của nhân viên Cynthia D Fisher &Anne Xue Ya Yuan (7996) nghiên cứu người lao động Trung Quốc, thấy rằng người lao động dưới 30 tuổi thấy sự thăng tiến và phát triển kỹ năng là quan trọng thứ hai, trong khi từ 30 tuổi trở lên thì xếp sự thăng tiến đứng thứ bảy Người lao động lớn tuổi xếp sự an tồn nghề nghiệp và sự đồng cảm các vấn đề cá nhân ở mức quan trọng cao hơn so với người trẻ tuổi, trong khi người lao động trẻ thì xếp cơng việc thú vị là quan trọng hơn
Tương tự, vị frí cơng tác, thâm niên và trình độ học vấn cũng cĩ thể ảnh
Trang 2714
thâm niên ít, họ sẽ chấp nhận ở lại một doanh nghiệp để học hỏi kinh nghiệm, tuy nhiên khi họ đã tích lũy đủ kinh nghiệm thì yêu cầu họ đặt ra đối với doanh nghiệp
sẽ càng cao hơn
Các nghiên cứu trong văn hĩa phương Tây cho rằng những người cĩ vị /rí cao hơn, cĩ tuổi đời cao, cĩ thâm niên cao hơn thường trung thành hơn Lok & Crawford (2004) cho rằng những người cĩ học vấn cao thường cĩ mức độ thỏa mãn đối với cơng việc thấp hơn so với người cĩ học vấn thấp Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã kết luận khơng cĩ sự khác biệt giữa các nhĩm nhân viên theo trình độ học vấn nhưng cĩ sự khác biệt theo giới tính, tuổi tác, chức năng cơng việc và thu nhập
Tĩm lại, các đặc điểm cá nhân cĩ thể ảnh hưởng đến hành vi và cách suy
nghĩ của người lao động, từ đĩ cĩ thể ảnh hưởng đến nhu cầu, mức độ hài lịng, sự nỗ lực và trung thành của họ đối với doanh nghiệp Tùy địa phương, nền văn hĩa mà mức độ ảnh hưởng cĩ thể khác nhau Trong nghiên cứu này, các đặc điểm cá
nhân như giới tính, tuổi tác, tình trạng hơn nhân, thâm niên, học vắn, chức vụ, nơi
cơng tác được sử dụng để kiểm định ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến mức độ nỗ lực, mức độ trung thành của nhân viên
1.5 DỊCH VỤ VIỄN THƠNG
1.5.1 Khái niệm về dịch vụ viễn thơng
Dịch vụ viễn thơng là các dịch vụ truyền thơng tin giữa các thiết bị đầu cuối
giữa các vùng lãnh thổ khác nhau Sản phẩm của dịch vụ viễn thơng là thơng tin
được truyền đạt nguyên vẹn, bảo mật và nhanh chĩng từ người gửi đến người nhận
Dịch vụ viễn thơng bao gồm điện thoại nội hạt, điện thoại PSTN liên tỉnh, điện thoại quốc tế IDD, điện thoại VolP trong nước và quốc tế, đi động và internet, cung
cấp kênh thuê riêng và các dịch vụ gia tăng khai thác trên mạng viễn thơng sẵn cĩ
Dịch vụ nội hạt là dịch vụ mà liên lạc được thiết lập thơng qua mạng điện
thoại cơng cộng giữa các thiết bị đầu cuối hoặc giữa thiết bị đầu cuối với thiết bị
Trang 2815
Dịch vụ điện thoại liên tỉnh là cuộc gọi điện thoại được thiết lập giữa một
máy điện thoại thuộc một tỉnh hoặc thành phố này đến một máy điện thoại thuộc
một tỉnh hoặc thành phố khác và ngược lại, thơng qua mạng viễn thơng liên tỉnh
Dịch vụ điện thoại quốc tế IDD là dịch vụ điện thoại quay số trực tiếp đi
quốc tế Đây là dịch vụ điện thoại quốc tế cĩ chất lượng tốt nhất và thời gian đáp
ứng nhanh nhất Dịch vụ này đặc biệt thích hợp cho các doanh nghiệp và những
khách hàng cĩ nhu cầu gọi điện thoại chất lượng cao, kết nối nhanh chĩng và tin cậy với các đối tác
Dịch vụ điện thoại VọP (liên tỉnh, quốc tế): Là dịch vụ điện thoại theo giao
thức IP (Internet Protocol) — với phạm vi liên lạc liên tỉnh, quốc tế tương tự dịch vụ
điện thoại liên tỉnh, quốc tế thơng thường Dịch vụ điện thoại VoIP cung cấp cho khách hàng các cuộc gọi liên tỉnh và quốc tế với giá rẻ, chất lượng ở mức chấp nhận được
Dich vụ điện thoại đi động: cung cấp cuộc gọi hoặc nhắn tin từ máy điện
thoại di động đến máy di động khác, máy cố định trong nước và quốc tế Dịch vụ internet: cung cấp đường truyền internet
Dịch vụ thuê kênh riêng là dịch vụ cung cấp kênh liên lạc dành riêng, điểm
nối điểm, đáp ứng nhu cầu liên lạc tồn cầu đặc biệt quan trọng của các doanh nghiệp
Ở các nước cĩ nền kinh tế thị trường phát triển, vai trị của viễn thơng là đặc
Trang 2916
1.5.2 Đặc thù của dịch vụ viễn thơng và lao động ngành dịch vụ viễn thơng
Thứ nhất, đối tượng lao động của ngành dịch vụ viễn thơng là thong tin Thơng tin trong quá trình truyền đưa sẽ được mã hĩa và ở nơi nhận tín hiệu phải
được khơi phục lại trạng thái ban đầu của nĩ Mọi sự thay đổi hoặc gián đoạn thơng
tin đều làm mất đi giá trị sử dụng và dẫn đến tốn thất cho khách hàng
Cũng vì đặc tính này, hệ thống mạng viễn thơng phải hoạt động liên tục và én định, đảm bảo thơng tin được truyền đưa nhanh chĩng và chính xác ở mọi thời
điểm Đồng thời, các khâu cĩ liên quan trực tiếp đến xử lý thơng tin từ khi phát sinh
cuộc gọi đến giai đoạn tính cước phải được thực hiện thật chính xác Vì vậy trong một doanh nghiệp viễn thơng, cần phải cĩ một một đội ngũ chuyên viên kỹ thuật và quản lý mạng cĩ năng lực, nhiều kinh nghiệm và trình độ cao, quản lý và hoạch
định hệ thống mạng sao cho thơng tin luơn được truyền đưa xuyên suốt
Do yêu cầu của cơng việc nên nhân viên quản lý mạng buộc phải nỗ lực làm việc dé hạn chế thấp nhất sai sĩt cĩ thé xảy ra Tuy nhiên họ cũng cĩ nhiều sự mời gọi từ các đối thủ cạnh tranh do cĩ kinh nghiệm về mạng viễn thơng và nắm giữ thơng tin quan trọng của doanh nghiệp, vì vậy để cĩ được sự trung thành của họ doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm và tác động chính xác những nhu cầu, mong muốn của đối tượng nhân viên này Nhân viên quản lý mạng cĩ thể hài lịng về cơng việc thú vị, lương bổng và cơng việc ơn định; tuy nhiên họ cũng cĩ yêu cầu cao về điều kiện làm việc sao cho hạn chế ảnh hưởng độc hại của sĩng viễn thơng Đồng thời họ cũng cần được đối xử cơng bằng, được tin tưởng (cĩ được mối quan
hệ làm việc tốt với cấp trên), từ đĩ mới cĩ thê làm việc lâu đài với doanh nghiệp
Bên cạnh đĩ, vị trí nhân viên xử lý cước cũng cực kỳ quan trọng, việc xử lý cước và tính cước cho khách hàng phải thật chính xác, vì bất cứ sai sĩt nào cũng cĩ thể bị khách hàng khiếu nại Mặt khác yêu cầu về bảo mật rất cao, nhân viên buộc phải ký cam kết bảo mật thơng tin, thơng tin về các cuộc gọi chỉ được cơng bố cho
cơ quan điều tra khi cĩ yêu cầu phối hợp Nhân viên xử lý cước cĩ thể hài lịng về
Trang 3017
đồng thời họ cần cĩ được sự tin tưởng và đánh giá đúng từ phía doanh nghiệp Mặt khác do tính chất cơng việc, đây là đối tượng nhân viên cĩ sự nỗ lực cao dé cĩ thé tính cước chính xác và hĩa đơn cước đến tay khách hàng đúng thời hạn
Thứ hai, nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thơng khơng đồng đều theo giờ
gian (theo ngày, theo mùa) và lưu lượng viễn thơng cĩ thê phát sinh ở bất kỳ thời
điểm nào trong ngày, bất kế ngày đêm Vào những dịp lễ, tết và những giờ cao điểm trong ngày, lưu lượng viễn thơng cĩ thê tăng đột biến, do đĩ doanh nghiệp phải dự báo trước và tăng cường nhân lực vào các bộ phận chăm sĩc khách hàng, quản lý
mạng để kịp thời điều phối và giải đáp thắc mắc của khách hàng khi xảy ra nghẽn
mạch; sau đĩ bố trí cho nhân viên nghỉ bù vào các ngày ít tải Bên cạnh đĩ, doanh
nghiệp viễn thơng phải bố trí nhân viên tổng đài làm việc theo chế độ ca kip đề luơn
cĩ mặt 24/24 nhằm khắc phục sự cố kịp thời Mặt khác nhân sự lập kế hoạch lưu lượng đĩng vai trị quan trọng, vì cần phải dự đốn chính xác nhu cầu của khách hàng để chủ động trong việc chuẩn bị kênh truyền ở mức thích hợp, khơng thiếu hụt nhưng cũng khơng lãng phí
Do đặc thù này mà nhân viên ở các bộ phận trên cần cĩ sự hài lịng trong
việc đánh giá đầy đủ các kết quả thực hiện và cần được bố trí giờ giấc làm thêm
cũng như nghỉ bù hợp lý
Thứ ba, quá trình truyền đưa tin tức luơn mang tính hai chiều giữa người gửi và người nhận thơng tin Nhu cầu truyền đưa tin tức cĩ thể phát sinh ở mọi
điểm dân cư, điều đĩ địi hỏi phải hình thành một mạng lưới cĩ độ tin cậy và rộng
khắp Khi người gửi và người nhận thơng tin sử dụng dịch vụ của hai doanh nghiệp
dịch vụ viễn thơng khác nhau, các doanh nghiệp này phải kết nối với nhau và trả cho nhau một khoản chỉ phí gọi là phí kết nối theo quy định của Bộ Bưu chính viễn
thơng và thỏa thuận kết nối riêng giữa hai mạng
Chính vì đặc điểm này, các chuyên viên đàm phán kết nối cĩ vai trị rất quan
Trang 3118
nhân viên xử lý cước thực hiện) Do đĩ nhân viên tại các bộ phận này địi hỏi phải cĩ năng lực, kinh nghiệm và trình độ cao
Chính vì loại lao động này là đặc thù nên thường được mời gọi bởi các mạng
viễn thơng khác nhất là các doanh nghiệp viễn thơng mới thành lập Vì vậy họ cần
cĩ chế độ lương bồng, đãi ngộ xứng đáng, được tương tác và chia sẻ thơng tin trong cơng việc để cảm thấy gắn bĩ với doanh nghiệp và nỗ lực trong cơng việc
Tĩm lại, do các đặc thù trên, nếu nhân viên thiếu sự nỗ lực và tận tâm trong cơng việc sẽ gây ra ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng, gây tốn thất cho doanh
nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp dịch vụ viễn thơng mất nhiều thời gian và chỉ phí
để đào tạo nhân viên của mình những kỹ năng chuyên dụng, vì thế việc nhân viên rời bỏ doanh nghiệp là một thiệt hại lớn Chính vì vậy các doanh nghiệp viễn thơng cần đánh giá đúng mức độ quan trọng của từng vị trí, năng lực của từng nhân viên và các nhu cầu của họ đề cĩ thé mang lại cho họ sự hài lịng, từ đĩ nỗ lực và gắn bĩ với doanh nghiệp
1.5.3 Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thơng tại Việt Nam
Trước năm 1995, VNPT là nhà cung cấp độc quyền các dịch vụ viễn thơng tại Việt Nam Từ năm 1995, cĩ thêm hai cơng ty được phép hoạt động trong lĩnh vực này là Viettel và Saigon Postel (SPT); sau đĩ là EVN, Vishipel và Hanoi Telecom (HTC) Từ năm 2001, hầu hết các cơng ty trên đã đưa dịch vụ của mình vào thị trường
Về viễn thơng, VNPT bao gồm các đơn vị thành viên là các cơng ty viễn thơng cấp tỉnh, Cơng ty viễn thơng liên tỉnh (VTN), Cơng ty viễn thơng quốc tế
(VTD, các cơng ty thơng tin di động VMS, GPC Các cơng ty cịn lại như Viettel, SPT, EVN, Vishipel, Hanoi Telecom cũng phân chia thành các trung tâm quản lý
từng dịch vụ như điện thoại cố định, di động, internet
Trang 3219
một trong năm quan điểm phát triển của Viettel : “lấy con người là yếu tố chủ đạo
để phát triển” Vì vậy, một nguồn nhân lực mạnh và trung thành chính là thế mạnh
của một cơng ty viễn thơng Mỗi cơng ty viễn thơng cần nắm bắt nhu cầu của người
lao động, biết được yếu tố động viên nào là hiệu quả và tác động đúng cách, để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình
TOM TAT CHUONG 1
Để chuẩn bị cho việc thiết kế nghiên cứu và các phân tích liên quan, chương 1 giới thiệu cơ sở lý luận về sự hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên và mối quan hệ của chúng; đồng thời định hướng lựa chọn mơ hình nghiên cứu Chương này cũng trình bày ảnh hưởng của của các đặc điểm cá nhân đến sự hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên Bên cạnh đĩ, tác giả cũng trình
bày các đặc thù của ngành dịch vụ viễn thơng cũng như nhân sự ngành dịch vụ viễn
Trang 3320
Chuong 2
THIET KE NGHIEN CUU
2.1 QUY TRINH THUC HIEN NGHIEN CUU
Nghiên cứu được tiến hành thơng qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh, bổ sung thang đo, xây dựng bản phỏng vấn; (2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và
kiểm định mơ hình
- Lý thuyết Nghiên Đề xuất mơ Kiểm định mơ
- Kết quả cứu hình nghiên cứu hình nghiên cứu
nghiên cứu định |—y| - Thang đo |_»| - Thang do
trước đây tính - Mơ hình lý -_ Mơ hình lý - Đặc thù dịch thuyết thuyết vụ viễn thơng ‡ Kiến Thảo Phân Mơ hình nghiên nghị luận tích cứu chính thức
và 4 kết + hồi 4 -_ Điều chỉnh Thang
kết quả quy đo
luận - Điều chỉnh mơ hình lý thuyết Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 2.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
Mục đích nhằm khám phá các yếu tơ cầu thành sự hài lịng của nhân viên; hiệu chỉnh các thang do về sự hài lịng, sự nỗ lực và trung thành của các nghiên cứu
đã thực hiện cho phù hợp với điều kiện đặc thù lao động trong ngành dịch vụ viễn thơng tại Việt Nam
2.2.1 Tổ chức thảo luận nhĩm
Trang 3421
của người lao động Từ đĩ tác giả xây dựng thang đo nháp 1 đo lường sự hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên Tuy nhiên để phù hợp với ngành dịch
vụ viễn thơng tại Việt Nam, tác giả đã tổ chức thảo luận nhĩm để điều chỉnh mơ
hình và thang đo của Foreman Facts cho phù hợp
Thành phân tham gia thảo luận: gồm 15 người là nhân viên và trưởng nhĩm
làm việc tại các bộ phận khác nhau của các cơng ty Viettel, EVN, FPT, SPT, Viễn thơng TP.HCM thuộc VNPT (sau đây gọi là Nhĩm thảo luận)
Nội dung cuộc thảo luận: (Dàn bài thảo luận được nêu ở Phụ lục 1)
-_ Giới thiệu mục đích, ý nghĩa của cuộc thảo luận Định nghĩa các khái niệm cơ bản: sự hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành
- _ Sử dụng các câu hỏi mở và đề nghị nhĩm thảo luận cho ý kiến để khám phá
các thành phần của sự hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên
-_ Giới thiệu các thành phần đo lường sự hài lịng theo mơ hình 10 yếu tố động
viên của Foreman Facts để các thành viên của nhĩm thảo luận điều chỉnh, bổ sung
-_ Giới thiệu thang đo các thành phần của sự hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành do tác giả xây dựng dựa trên mơ hình 10 yếu tố động viên của Foreman Facts va xin ý kiến đĩng gĩp điều chỉnh bổ sung của nhĩm thảo luận
Kết quả thảo luận:
Về cơ bản, nhĩm thảo luận nhất trí với mơ hình các thành phần đo lường sự
hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thơng do
tác giả đề xuất Về tên gọi các thành phần và các thang đo, nhĩm thảo luận thống nhất đề nghị thực hiện một số hiệu chỉnh sau đây:
Trang 3522
Y Diéu kiện làm việc: Do đặc điểm của ngành viễn thơng, trong điều kiện làm
việc cĩ một điểm quan trọng là ảnh hưởng của sĩng viễn thơng đến sức khỏe người lao động (người lao động làm việc trực tiếp với tổng đài viễn thơng, hoặc nơi làm việc gần đĩ cũng cĩ thế bị ảnh hưởng đến sức khỏe sinh sản,
người làm việc trực tiếp trong tổng đài phải chấp nhận sự độc hại này và
được hưởng phụ cấp độc hại), đặc điểm này cũng cĩ thể ảnh hưởng đến sự
hài lịng của nhân viên, và ảnh hưởng đến quyết định cĩ tiếp tục làm việc lâu dài hay khơng Nhĩm thảo luận đề nghị bổ sung “Chế độ bảo hộ đảm bảo an
tồn cho nhân viên trước độc hại của sĩng viễn thơng”
*_ Cơng việc thí vị: Đề nghị bỗ sung biến quan sát “Cơng việc cĩ áp lực vừa phải” và “Nhân viên cĩ thể cân bằng giữa cơng việc và cuộc sống cá nhân”, nếu cơng việc quá áp lực, người lao động sẽ khĩ cân bằng được cuộc sống
của mình, vì họ cần cĩ thời gian đành cho gia đình, cho bản thân để nghỉ ngơi
và tái tạo sức lao động Họ cần một cơng việc cĩ áp lực phù hợp
v_ Lương: trong ngành dịch vụ viễn thơng, lương cơ bản được trả theo quy định nhà nước và chiếm tỷ trọng nhỏ, phần đáng kể là lương năng suất (thường được chia theo doanh thu hàng tháng), và thưởng quý/năm Do đĩ thành phần
Lương đề nghị điều chỉnh tên thành ““Thu nhập”, bao gồm các giá trị vật chất
mà người lao động nhận được như lương, thưởng, phụ cấp độc hại, tiền ăn,
tiền thêm giờ
v Được đánh giá đây đủ kết quả cơng việc thực hiện: nhĩm thảo luận đề nghị làm rõ biến quan sát “Cơng nhận đầy đủ kết quả cơng việc đã hồn thành”
bao gồm cả việc làm thêm giờ, các trường hợp tăng ca đột xuất để xử lý sự co
Y Su trung thành cá nhân đối với cấp trên (Loyalty from management): Nhĩm thảo luận cho rằng sự trung thành đối với cấp trên xuất phát từ cách quản lý
và xử sự của người lãnh đạo, vì vậy nhĩm thảo luận đề nghị điều chỉnh yếu tố
Trang 3623
tố “Lãnh dao” (do Tran Kim Dung — 2005 dé nghi) thanh yéu té “M6i quan hệ cơng việc với cấp trên”
v_ Sự đồng cảm các vấn đề cá nhân: Nhĩm thảo luận đề nghị bổ sung biến quan
sát “Giờ giấc linh hoạt”, nhân viên thích được đánh giá trên kết quả cơng
việc, họ sẵn sàng làm thêm giờ nếu cơng việc yêu cầu nhưng khơng thích doanh nghiệp kiểm sốt nghiêm ngặt giờ làm việc của họ, họ muốn cĩ giờ giấc linh hoạt để giải quyết các vấn đề cá nhân đột xuất như đi học, con ơm,
*_ An tồn cơng việc (Job Security): đê tránh nhằm lẫn với sự an tồn-khơng bị tai nạn lao động, nhĩm thảo luận điều chỉnh tên gọi là “Cơng việc được đảm
» bảo”
2.2.2 Đề xuất mơ hình thang đo và các giả thuyết nghiên cứu
Trén co so hệ théng thang đo của Foreman Facts (7946) được hiệu chỉnh qua các nghiên cứu của Kovach (1980, 1994), Silverthorne (1992), , va kết quả thảo
luận nhĩm, tác giả định nghĩa các thành phần và đề xuất thang đo của các thành
phần của sự hài lịng, sự nỗ lực và lịng trung thành của nhân viên trong ngành dich vụ viễn thơng như sau:
2.2.2.1 Thang đo sự hài lịng của nhân viên: a Kỷ luật khéo léo:
Ky luật là những quy định của doanh nghiệp về việc tuân theo thời gian, cơng nghệ và điều hành hoạt động kinh doanh thể hiện trong nội quy, quy trình, yêu cầu cơng việc mà nhân viên buộc phải chấp hành
Kỷ luật được gọi là khéo léo khi nĩ mang lại sự hài lịng cho nhân viên Điều đĩ xảy ra khi các quy định kỷ luật rõ ràng và phù hợp, tức là nhân viên cĩ thé dé
dàng thấu hiểu và chấp hành một cách tự nguyện Vì vậy thang đo sự hài lịng đối
Trang 3724 Ky Bién quan sat hiéu Dis1 Quy trình làm việc rõ ràng, trách nhiệm khơng chồng chéo Dis2 Quy trình thực hiện cơng việc phù hợp với tình hình thực tế và khả năng
thực hiện của nhân viên Dis3 Nhân viên hiểu rõ các nội quy làm việc của cơng ty Dis4 Nhân viên hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn, phạm vi, yêu cầu cơng việc của mình Dis5 | Nhân viên hiểu rõ tiêu chuân đánh giá, tiêu chuẩn khen thưởng và kỷ luật
Kỷ luật khéo léo sẽ nhắn mạnh mục tiêu điều chỉnh vấn đề hơn là trừng phạt
một cá nhân nào, từ đĩ cĩ thể khơi gợi sự tự giác, nỗ lực của nhân viên Trong đĩ, biết rõ các quy trình, quy định, yêu cầu cơng việc và tiêu chuẩn thưởng phạt sẽ giúp nhân viên cĩ cơ sở để làm việc tốt hơn theo định hướng mà doanh nghiệp đề ra Trên nền tảng đĩ, nhân viên cảm thấy chủ động hơn trong cơng việc, hài lịng về van dé này cĩ thé làm nhân viên gia tăng sự nỗ lực đề đạt kết quả tốt hơn và trung
thành hơn đối với cơng ty Từ đĩ tác giả đưa ra các giả thuyết:
1a Mức độ hài lịng về “Kỷ luật khéo léo” tăng hay giảm thì sự nỗ lực của người lao động sẽ tăng hay giảm theo
1b Mức độ hài lịng về “Kỷ luật khéo léo” tăng hay giảm thì lịng trung thành của người lao động sẽ tăng hay giảm theo
b Điều kiện làm việc tốt:
Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố cơ sở vật chất, thơng tin cần thiết cho
cơng việc, mức độ độc hại và quy định về giờ giấc
Điều kiện làm việc khiến cho nhân viên hài lịng là nơi làm việc phải an tồn,
tiện nghi, sạch đẹp; được cung cấp các thơng tin và cơng cụ cần thiết để làm việc;
giờ giấc làm việc được bố trí hợp lý (bao gồm việc phân bố giờ bắt đầu làm việc,
Trang 3825
viễn thơng tác động lên sức khỏe, vì vậy, chế độ bảo đảm an tồn cho nhân viên trước độc hại của sĩng viễn thơng cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng
của nhân viên Vì vậy, thang đo sự hài lịng đối với điều kiện làm việc được đề xuất gồm các biến quan sát: Ký Biến quan sát hiệu Conl _ | Điều kiện làm việc an tồn, khả năng xảy ra tai nạn thấp Con2_ | Nơi làm việc tiện nghi, sạch đẹp, thống mát Con3 Chế độ bảo hộ bảo đảm an tồn cho nhân viên trước độc hại của sĩng viên thơng Con4 | Nhân viên được cung cấp đầy đủ cơng cụ và thơng tin để thực hiện cơng việc Con5 | Giờ giấc làm việc được quy định hợp lý
Khi hài lịng về điều kiện làm việc, nhân viên sẽ cám thấy thối mái và cĩ
điều kiện để làm việc tích cực hơn, trái lại, ở một nơi làm việc khơng đảm bảo sức
khỏe cho nhân viên hoặc khơng đủ phương tiện thì nhân viên khơng thể nào hồn
thành tốt cơng việc Do đĩ sự hài lịng về điều kiện làm việc cĩ thể ảnh hưởng đến
sự nỗ lực trong cơng việc và sự trung thành của nhân viên Từ đĩ tác giả đưa ra giả
thuyết:
2a Mức độ hài lịng về “Điều kiện làm việc” tăng hay giảm thì sự nỗ lực của
người lao động sẽ tăng hay giảm theo
2b Mức độ hài lịng về “Điều kiện làm việc” tăng hay giảm thì lịng trung
thành của người lao động sẽ tăng hay giảm theo c Cơng việc thú vị:
Cơng việc thú vị là cơng việc cĩ tính thách thức, cơng việc tạo cơ hội cho người lao động học hỏi và phát triển và sử dụng hết năng lực của mình
Nhân viên sẽ hài lịng về bản thân cơng việc nếu họ cĩ thể sử dụng hết năng
lực cá nhân cho cơng việc của mình, hơn nữa cĩ thể tiến bộ hơn mỗi khi hồn thành
Trang 3926
cũng muốn cân bằng giữa cơng việc và cuộc sống cá nhân của mình, vì vậy áp lực
cơng việc phải ở mức vừa phải đối với họ Vì vậy, thang đo sự hài lịng đối với
cơng việc thú vị được đề xuất gồm các biến quan sát:
Ký hiệu Biến quan sát
Jobl Nhân viên cĩ thể sử dụng tốt năng lực cá nhân cho cơng việc của mình
Job2 Nhân viên cảm thấy tiến bộ, học hỏi thêm nhiều cái mới khi hồn
thành cơng việc
Job3 Cơng việc thách thức sự nỗ lực và sáng tạo của nhân viên Job4 Cơng việc khơng tạo áp lực quá mức
JobS Nhân viên cĩ thể cân bằng giữa cơng việc và đời sống cá nhân và gia đình
Bản thân cơng việc thú vị sẽ kích thích nhân viên nỗ lực hơn để vượt qua
chính bản thân họ, chiến thắng các thách thức mà cơng việc đặt ra Mặt khác, khi
nhân viên cảm thấy yêu thích cơng việc, họ cũng cĩ ý thức hơn trong việc nỗ lực cĩ gắng học hỏi và hồn thiện cơng việc ở mức hiệu quả cao nhất Sau đĩ, khi nhân viên cảm thấy cĩ ích và nỗ lực hết mình, họ cũng cảm thấy gắn bĩ với doanh nghiệp hơn Từ đĩ tác giả đưa ra giả thuyết:
3a Mức độ hài lịng về “Cơng việc thú vị” tăng hay giảm thì sự nỗ lực của người lao động sẽ tăng hay giảm theo
3b Mức độ hài lịng về “Cơng việc thú vị” tăng hay giảm thì lịng trung thành của người lao động sẽ tăng hay giảm theo
d Thu nhập:
Thu nhập bao gồm tất cả các khoản mà nhân viên được hưởng như lương,
thưởng, phụ cấp, phúc lợi
Trang 4027
trường Đặc biệt sự hài lịng càng gia tăng nếu thu nhập của họ cao hơn mức chung của thị trường Ngồi ra nhân viên cũng rất quan tâm đến chế độ phúc lợi như trợ cấp đi lại, bữa ăn, nghỉ phép, nghỉ bệnh, nghỉ sinh con, bảo hiểm Vì vậy, thang đo sự hài lịng về thu nhập được đề xuất gồm các biến quan sát:
Tên biến | Biến quan sát
Wagl Nhân viên cĩ thể sống được từ thu nhập của mình Wag2 Thu nhập của nhân viên tương xứng với kết quả làm việc
Wag3 Thu nhập của nhân viên là cao so với mặt bằng chung của thị trường Wag4 Nhân viên nhận thấy việc phân phối thu nhập của cơng ty là cơng
băng, minh bạch
Wag5 Nhân viên nhận thấy doanh nghiệp cĩ chế độ phúc lợi tốt
Nếu hài lịng về cách phân phối thu nhập của tổ chức, nhân viên sẽ cĩ gắng làm việc hơn vì họ tin rằng sự nỗ lực sẽ mang lại những phần thưởng xứng đáng
cho họ Mặt khác, việc phân phối thu nhập khơng cơng bằng và hợp lý sẽ khiến nhân viên khơng hài lịng và cĩ thể làm giảm nhiệt huyết của họ đối với tổ chức, từ
đĩ làm ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân viên Từ đĩ tác giả đưa ra giải thuyết:
4a Mức độ hài lịng về “Thu nhập” tăng hay giảm thì sự nỗ lực của người lao động sẽ tăng hay giảm theo
4b Mức độ hài lịng về “Thu nhập” tăng hay giảm thì lịng trung thành của người lao động sẽ tăng hay giảm theo
e Được đánh giá đây đủ các cơng việc đã thực hiện:
Được đánh giá đầy đủ các cơng việc đã thực hiên là nhân viên được cơng nhận trước tập thể về những gì làm được, được thưởng cho các cơng việc làm thêm
Nhân viên sẽ hài lịng nếu được đánh giá đầy đủ các cơng việc họ đã thực