leading change

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ THAY ĐỔI LEADING CHANGE Nhóm thực hiện : FA – MBA12B Thành viên : 1. Vũ Quốc Thuần 2. Trần Thị Thùy Dương 3. Nguyễn Đức Phước 4. Võ Văn Dũng 5. Hồ Chí Thanh 6. Nguyễn Duy Tuấn 7. Nguyễn Đình Bình TP. HCM, tháng 10 năm 2013 2 I. Phong cách và kỹ năng lãnh đạo 6 phong cách lãnh đạo của Daniel Goleman (2000) ( Daniel Goleman (sinh ngày 7/1/1946) tại Stockton, California. Ông là một học giả nổi tiếng, một nhà tâm lý học, nhà báo và chuyên gia tư vấn kinh doanh. Goleman đang giảng dạy tại Đại học Harvard.) Daniel Goleman phát triển một bộ sáu phong cách lãnh đạo khác nhau thông qua nghiên cứu thực hiện trên 3.800 giám đốc điều hành trên toàn thế giới. Sáu phong cách lãnh đạo, phát sinh từ nhiều thành phần khác nhau của trí tuệ cảm xúc, được sử dụng thay thế cho nhau của các nhà lãnh đạo tốt nhất. Ông khuyến khích các nhà lãnh đạo để xem phong cách như sáu câu lạc bộ golf. Tác giả Daniel Goleman (với tác phẩm Tinh thần lãnh đạo đạt đến thành công của tờ Harvard Business Review) mô tả 6 phong cách lãnh đạo như sau: 1. Phong cách quyết đoán: Mẫu lãnh đạo này là: “Hãy làm như tôi đã nói”. Họ mong muốn cấp dưới tuân lệnh ngay lập tức. Phong cách này phản ánh việc họ mong mỏi đạt đến thành công và luôn tự chủ. Phong cách này đặc biệt thích hợp trong tình trạng công ty đang khủng hoảng, cần thiết để xoay chuyển tình thế hoặc với những nhân viên đang gặp rắc rối. Tuy nhiên, phong cách này sẽ nảy sinh tiêu cực nếu vẫn còn áp dụng khi khủng hoảng đã qua. 2. Phong cách thâm quyền (có tầm nhìn) Hữu ích khi một sự thay đổi là cần thiết và lãnh đạo là đáng tin cậy và nhiệt tình. Đây là sự lãnh đạo "nhìn xa trông rộng". Người thủ lĩnh có tầm nhìn lôi kéo mọi người hướng về mục tiêu của tổ chức 3 mình, bảo với họ nơi nào phải đến, nhưng không nói là nên đi như thế nào. Như thế, sẽ động viên mọi người tìm ra con đường tự đi về phía trước. Họ trao đổi công khai về các thông tin, chuyển giao sức mạnh về tri thức cho người khác. Họ có thể thất bại khi cố gắng áp dụng phong cách này cho những chuyên gia giàu kinh nghiệm, hay những người như thế. Đây là phong cách hay nhất khi cần khai phá một hướng đi mới. 3. Phong cách hợp tác (đoàn kết) : Phong cách này mang nghĩa: “Mọi người đi trước”. Nó tạo ra sự hài hòa và xây dựng mối quan hệ cảm xúc với nhau. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là sự đồng cảm, mối quan hệ và giao tiếp trong công ty. Phong cách này đặc biệt thích hợp để hàn gắn nhân viên sau những xung đột hoặc động viên họ trong những hoàn cảnh khó khăn. Nó tạo ra những phản hồi tích cực. Phong cách này rất thích hợp để áp dụng trong môi trường văn hóa công sở. 4. Phong cách dân chủ : Phong cách này mang nghĩa: “Bạn nghĩ gì?”. Nó tạo ra sự đồng lòng, nhất trí tuyệt đối qua quá trình tham gia đóng góp ý kiến của nhiều người. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo đi kèm là tinh thần lãnh đạo đồng đội và giao tiếp trong công sở. Phong cách này đặc biệt để cùng nhau xây dựng ý tưởng, sự chung sức đồng lòng. Phong cách này cũng cần đi kèm với “phong cách của nhà cầm quyền” để vạch hướng đi rõ ràng, thống nhất. 5. Phong cách của “nhà cầm quyền”(dẫn đâù): Đây là phong cách Luôn đặt những mục tiêu cao vợi . Bản thân người dẫn đầu bị ám ảnh làm thế nào để tốt hơn, nhanh hơn, và đòi hỏi nhân viên cũng phải nỗ lực không kém. Người lãnh đạo tuýp này 4 thường gây áp lực quá sức chịu đựng cho nhân viên, phá hỏng và nhiệt tình cống hiến đầy niềm vui của tập thể. Hay nói cách khác phong cách này chính là “Hãy đi cùng tôi”. Họ muốn mọi người sẵn sàng đi theo con đường mới với những quan điểm rất rõ ràng của tổ chức. Khả năng tư duy và cảm xúc của nhà lãnh đạo kèm theo chính là sự tự tin và đồng cảm. Phong cách này đặc biệt thích hợp khi công ty đòi hỏi phải thay đổi chiến lược kinh doanh, và không thích hợp khi một nhà quản lý trở nên quá hống hách hoặc khi một nhóm chuyên viên (cùng chức vụ) cùng nhau hành động. 6. Phong cách “huấn luyện”: Người lãnh đạo tuýp này thường tập trung vào việc phát triển từng thành viên nhóm, khuyến khích cấp dưới nâng cao năng lực, và giúp kết nối mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo kiểu huấn luyện viên “hợp rơ” với tập thể có óc sáng tạo, tài năng và khao khát phát triển tối đa. Tuy nhiên, nếu huấn luyện quá đà thì đồng nghĩa với việc can thiệp sâu vào đường đi nước bước của một cá thể mà dần cướp mất sự tự tin và độc lập của người đó. Phong cách này không hiệu quả lắm khi nhân viên không chịu học hỏi hay thay đổi cách làm việc riêng của họ, và cả với ngưòi lãnh đạo không đủ khả năng giúp đỡ nhân viên  Kết luận Goleman nhấn mạnh rằng nhu cầu áp dụng những cách lãnh đạo này là rất khác nhau, tùy theo hoàn cảnh của mỗi tổ chức. Ông nói thêm: “Người lãnh đạo phải thuần thục từ bốn phong cách trở lên, đặc biệt là phong cách “nhà cầm quyền”, dân chủ, đoàn kết và huấn luyện, điều đó sẽ giúp họ đạt được sự thành công như ý trong việc kinh doanh". 5 Cưỡng chế Thẩm quyền Liên kết Dân chủ Thiết lập tốc độ Huấn luyện Định nghĩa ngắn gọn Nói với mọi người Thuyết phục và phải làm gì khi Xây dựng với những người có một tầm nhìn hấp dẫn Mối quan hệ với mọi người thông qua sử dụng thông tin phản hồi tích cực Yêu cầu các đội suy nghĩ, và lắng nghe những điều này Nâng cao trách nhiệm và đòi hỏi nhiều hơn một chút. Tăng tốc độ Khuyến khích và hỗ trợ những nhân viên để thử những điều mới. Phát triển kỹ năng của họ Khi sử dụng phong cách này: Khi bước 1 của cuộc khủng hoảng Khi thay đổi là cần thiết. Khi quản lý và cả hai đáng tin cậy và nhiệt tình Khi các mối quan hệ nhóm bị phá vỡ Khi các thành viên trong nhóm có một cái gì đó để đóng góp Khi có thành viên có nỗ lực cao và có năng lực Khi có một khoảng cách kỹ năng Nhược điểm của phong cách này Khuyến khích sự phụ thuộc. Người ngừng Có ảnh hưởng tiêu cực nếu quản lý không Không hiệu quả nếu nó chỉ là chỉ sử dụng Có thể không dẫn đến nơi nào nếu đội Mệt mỏi nếu sử dụng quá nhiều. Không Nếu quản lý không phải là một huấn 6 suy nghĩ đáng tin cậy thiếu kinh nghiệm thích hợp khi thành viên trong đội cần được giúp đỡ luyện viên tốt hoặc nếu cá nhân không có động cơ, phong cách này sẽ không làm việc hiệu quả.  Goleman: tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc cho các nhà lãnh đạo thành công Sáu phong cách lãnh đạo nền tảng Goleman là công việc của mình trên tinh thần thông minh (xem Goleman, 1998). Đây là giá trị kiểm tra vì nó đặt ra tất cả các năng lực cần thiết để có một nhà lãnh đạo thành công. Nghiên cứu Goleman vào sự cần thiết cho trí tuệ cảm xúc là thuyết phục. Đầu tiên, điều tra của mình vào 181 quản lý khác nhau sự cạnh mô hình tence rút ra từ 121 tổ chức trên toàn thế giới chỉ ra rằng 67 phần trăm khả năng xem là thiết yếu về năng lực quản lý có năng lực cảm xúc. Tiếp tục nghiên cứu được thực hiện bởi Hay / McBer xem xét dữ liệu từ 40 công ty khác nhau để xác định sự khác biệt về năng lực giữa những ngôi sao và trung bình người biểu diễn. Năng lực một lần nữa tình cảm đã được tìm thấy hai lần như quan trọng như năng lực kỹ năng hay trí tuệ. 7  Trí tuệ cảm xúc cho nhà lãnh đạo :  Tự nhận thức Biết trạng thái của một người nội bộ (năng lực của bản thân), sở thích, tài nguyên (trí tuệ, tri thức) và trực giác.  Nhận thức cảm xúc: công nhận cảm xúc của một người và tác động của chúng.  Chính xác tự đánh giá: biết điểm mạnh và hạn chế của mình.  Sự tự tin: một ý thức mạnh mẽ của giá trị bản thân và khả năng của một người.  Tự quản lý Tiểu bang quản lý của một người nội bộ, xung, và các nguồn tài nguyên:  Tự kiểm soát: giữ những cảm xúc và gây rối xung trong kiểm tra.  Tin cậy: duy trì các tiêu chuẩn của sự trung thực và liêm chính. Sự tận tâm: chịu trách nhiệm về hiệu suất cá nhân.  Khả năng thích nghi: linh hoạt trong việc xử lý thay đổi.  Định hướng tích: phấn đấu để cải thiện hoặc đáp ứng một tiêu chuẩn xuất sắc.  Sáng kiến: sẵn sàng để hành động trên cơ hội  Nhận thức xã hội Nhận thức về cảm xúc, nhu cầu và mối quan tâm của người khác:  Đồng cảm: cảm biến cảm xúc và quan điểm của người khác, và dùng một sự quan tâm tích cực trong mối quan tâm của họ.  Nhận thức tổ chức: đọc dòng cảm xúc của một nhóm và các mối quan hệ quyền lực.  Định hướng dịch vụ: dự đoán, nhận thức, và nhu cầu khách hàng.  Kỹ năng xã hội Adeptness tại gây ra phản ứng mong muốn của người khác:  Phát triển những người khác: cảm biến (tiếp thu ) nhu cầu phát triển của người khác và củng cố khả năng của mình.  Lãnh đạo: ( Truyền) cảm hứng và hướng dẫn các cá nhân và nhóm.  Ảnh hưởng: cầm chiến thuật hiệu quả cho thuyết phục.  Giao tiếp: lắng nghe một cách công khai và gửi tin nhắn thuyết phục.  Thay đổi chất xúc tác : bắt đầu hoặc quản lý sự thay đổi. 8  Quản lý xung đột : đàm phán và giải quyết bất đồng.  Xây dựng trái phiếu: nuôi dưỡng các mối quan hệ cụ.  Làm việc theo nhóm và hợp tác: làm việc với những người khác hướng tới mục tiêu chung.Tạo sức mạnh tổng hợp nhóm trong việc theo đuổi mục tiêu tập thể.  Goleman xác định một tập hợp toàn diện năng lực cảm xúc cho lãnh đạo (xem box). Ông phân nhóm các năng lực thành bốn loại:  Tự nhận thức  Tự quản lý  Nhận thức xã hội  Kỹ năng xã hội Tự nhận thức là trung tâm của trí tuệ cảm xúc. Để trở lại điều này, nghiên cứu Goleman cho thấy nếu tự nhận thức không được thể hiện trong một nhà lãnh đạo , các cơ hội của người đó trở thành người có năng lực trong ba loại khác bị giảm nhiều.  TẦM QUAN TRỌNG CỦA TỰ QUẢN LÝ Các nhà quản lý mà chúng tôi làm việc với thường có mức độ làm việc cao và cũng rất thông minh. Khi sự kết hợp của các đặc điểm cá nhân, cá nhân thường xuyên có rất nhiều thất vọng. Những người khác hoặc là quá chậm, hoặc quá thoải mái, hoặc chỉ đơn giản là "không nhận được nó.” Điều này đã được kết tinh bởi một người quản lý CNTT rất năng động và thành công mà tôi đã làm việc với cô ấy gần đây. Khi tôi theo dõi các biểu hiện cảm xúc của cô ấy khi sử dụng HayGroup(hệ thống tính điểm), điểm tự quản lý của cô ấy là thấp, đặc biệt là trong lĩnh vực kiểm soát bản thân. Tôi hỏi cô cảm thấy thế nào khi thường thất vọng trong công việc của mình. Cô dừng lại một chút và và trả lời đột ngột, cô nói, "Tất cả các thời gian." Cho đến thời điểm đó, cô đã không nhận ra rằng có một vấn đề. Điều này đã trở thành một cách sống. Những thể hiện khác của cô ấy là xấu tính, ủ rũ và thỉnh thoảng bắt nạt. Sau đó chúng tôi bắt đầu nói về các chiến lược để đối phó với điều này. Một cách tóm tắt ngắn gọn đã xác nhận rằng sự tự nhận thức, tự quản lý và nhận thức xã hội là tất cả các năng lực mà không nhất thiết phải quan sát được. Chúng tôi gọi là lãnh đạo bên ngoài. Đưa ra các loại kỹ năng xã hội có hành vi quan sát được rõ ràng. Chúng tôi gọi là lãnh đạo bên trong. 9 Theo kinh nghiệm của chúng tôi những người tham gia trong sự thay đổi lãnh đạo phải phát triển lãnh đạo bên trong đặc biệt mạnh mẽ vì những cảm xúc phát sinh từ nhận thức riêng của họ để đạt được, cùng với khả năng đề kháng từ nhiều cấp độ, và sự khó chịu liên quan đến buông bỏ những thói quen cũ. Nó là một cảnh quan rất cảm xúc! Daniel Goleman nói rằng điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phát triển năng lực cảm xúc. Ông nói: Trong tinh giản, mỗi công việc môi trường kinh doanh mới, những thực tế của con người sẽ quan trọng hơn bao giờ hết. Sự thay đổi lớn là liên tục, cải tiến kỹ thuật, cạnh tranh toàn cầu, và những áp lực của tổ chức đầu tư là lực lượng ngày càng leo thang cho biến chuyển. Tổ chức thu nhỏ thông qua ảnh hưởng của tinh giản biên chế, mỗi người phải chịu trách nhiệm nhiều hơn - và rõ ràng hơn. Trong khi một kẻ nóng tính, hoặc một người quản lý quá nhạy cảm, có thể đã không được chú ý sâu trong nhiều tổ chức cách đây 10 năm, những người như vậy thấy nhiều hơn bây giờ. Q4.6 (Bảng) Vẽ biểu đồ hình tròn đại diện cho sử dụng riêng của bạn trong sáu phong cách lãnh đạo Goleman. Bạn đang sử dụng chúng trong phần bên phải?(Hoặc ) những gì bạn có kế hoạch để làm khác nhau và tại sao? Hãy thử bài tập này một lần nữa, nhưng lần này sử dụng khuôn khổ để giúp đỡ người khác để tập trung vào hoặc minh (bản thân), phong cách lãnh đạo của mình. Viết lên cuộc trò chuyện, cho thấy những gì hiểu biết sâu sắc các bài tập chọc giận.Lãnh đạo khác nhau cho giai đoạn khác nhau II. CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO QUA CÁC THỜI KỲ Trong phần này chúng ta xem xét các giai đoạn khác nhau của quá trình thay đổi, để xác định sự cần thiết của một nhà lãnh đạo thực hiện các kỹ năng hoặc các hoạt động khác nhau trong mỗi giai đoạn. Chúng tôi làm điều này bằng cách sử dụng ba mô hình khác nhau nhưng miễn phí của quá trình thay đổi. Cameron và Green: lãnh đạo bên trong và bên ngoài Theo kinh nghiệm riêng của chúng tôi làm việc với các nhà lãnh đạo trên quá trình thay đổi, điều quan trọng là thiết lập các giai đoạn của sự thay đổi để kế hoạch có thể được thực hiện và thành tựu được công nhận. Biện pháp này cũng cho phép một nhà lãnh đạo thấy sự cần thiết cho sự linh hoạt trong phong cách lãnh đạo, là sự thay đổi di chuyển 10 từ một giai đoạn này vào giai đoạn khác. Chúng tôi đã xác định được cả hai lãnh đạo bên ngoài và yêu cầu lãnh đạo bên trong của một nhà lãnh đạo của sự thay đổi cho từng giai đoạn. Xem Bảng 4.6. Kotter: Tầm quan trọng những bước đi đầu tiên Tám bước của Kotter để chuyển đổi tổ chức của bạn (xem chương 3) tạo thành một hướng dẫn toàn diện để giải quyết các quá trình thay đổi. Kotter nói rằng các nhà lãnh đạo tốt phải có được tất cả tám bước đi đúng đắn. Tuy nhiên, ông dự đoán rằng quá trình này sẽ rất dễ dàng hơn nếu nền tảng được thực hiện tốt. Table 4.6 lãnh đạo thay đổi, so sánh bên trong và bên ngoài lãnh đạo yêu cầu Giai đoạn của sự thay đổi Hành động quan sát được của lãnh đạo Những cái đi vào bên trong của lãnh đạo 1. Thiết lập cần thiết thay đổi Các nhà lãnh đạo làm sáng tỏ một vấn đề thông qua thảo luận. Ảnh hưởng, sự hiểu biết, nghiên cứu, trình bày, lắng nghe Quản lý cảm xúc, duy trì tính toàn vẹn, là dũng cảm, kiên nhẫn, biết mình, xét xử cho dù bạn thực sự có năng lượng để làm điều này 2. Xây dựng sự thay đổi đội Các nhà lãnh đạo mang lại quyền lực cho mọi người và thiết lập động lực thông qua làm việc theo nhóm. Chủ trì các cuộc họp, kết nối chương trình nghị sự, tạo điều kiện thảo luận, xây dựng quan hệ, xây dựng đội, chia cắt thông qua các chính trị Nhận thức xã hội và tổ chức, tự nhận thức, quản lý cảm xúc, khả năng thích ứng, tham gia chủ động, có năng lực để đạt được, duy trì năng lượng mặc dù tấn công sau lưng 3. Tạo ra tầm nhìn và giá trị Các nhà lãnh đạo làm việc với các nhóm để xây dựng một hình ảnh của Xây dựng ý tưởng, động não, khuyến khích khác nhau và sáng tạo suy nghĩ, thách thức những người khác xây Tư duy chiến lược, tham gia thời gian để phản ánh, nhận thức xã hội, đưa đến thi hành, quản lý cảm xúc [...]... thông tin phản hồi tíchmục đích đạt được, dành thời mà họ đang có, và phản ánh cực trước khi chuyển sanggian để phản ánh, kiên định giá trị đạt được là bao nhiêu những gì tiếp theo mục đích Trong Leading Change (năm 1996), Kotter mô tả một số hành động của một nhà lãnh đạo cần phải có trong tất cả tám bước Trong Bảng 4.7, chúng tôi đưa ra một số gợi ý của Kotter cho bốn bước đầu tiên, khi họ dường . TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ THAY ĐỔI LEADING CHANGE Nhóm thực hiện : FA – MBA12B Thành viên : 1. Vũ Quốc Thuần 2. Trần Thị Thùy Dương. đồ ng cảm, mục đích đạt được, dành thờ i gian để phản ánh, kiên đị nh mục đích Trong Leading Change (năm 1996), Kotter mô tả một số hành động của một nhà lãnh đạo cần phải có trong tất