tiểu luận leading change (cameron and green 2009)

Trường Đại Học Mở TP Hồ Ch í Minh Khoa Đào tạo sau đ ại học Bài thuyết trình: LEADING CHANGE (Ca meron and Green 2009) Môn: Quản trị thay đổi Lớp: MBA12C HVTH: Trần Vĩnh Bình Nguyễn Phi Hùng Trần Hoài Nam Phạm Hoàng Sơn Trần Thanh Phong TP Hồ Chí Minh 02/2014 Quản trị th ay đ ổi MBA12C DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI Giới thiệu Trong chương này, tìm hiểu vai trị nhà lãnh đạo trình thay đổi Mục tiêu chương là: - Cho phép nhà lãnh đạo thay đổi để khám phá vai trò khác họ đồng nghiệp họ cần phải tham gia trình thay đổi; - Nhận diện lãnh đạo thay đổi n để thích ứng phong cách họ tập trung vào giai đoạn khác trình thay đổi; - Nhấn mạnh tầm quan trọng kiến thức c nh ân nguồn lực bên trong vai trò lãnh đạo Chương chia thành sáu phần: - Lãnh đạo nhìn xa trơng rộng; - Những vai trò lãnh đạo tham gia; - Những kỹ phong cách lãnh đạo; - Lãnh đạo khác c ho giai đoạn khác thay đổi; - Tầm quan trọng kiến thức cá nhân nguồn lực bên trong; - Tóm tắt kết luận Điều quan trọng người lãnh đạo tốt l người lãnh đạo tốt tồn diện Chúng tơi tin tất c ả bốn phép ẩn dụ c tổ chức làm phát sinh khái niệm hữu ích lãnh đạo Lãnh đạo sai họ trở nên bị mắc kẹt phép ẩn dụ, hay c ách làm việc, xuất chiều phạm vi phong cách phương pháp tiếp c ận họ Để bắt đầu, liên kết ch o lãnh đạo ý tưởng trình bày Chương việc thay đổi tổ chức, c ách nhìn vào loại lãnh đạo sau từ việc tiếp cận thay đổi tổ chức sử dụng bốn ẩn dụ then chốt ( xem Bảng 4.1): - Ẩn dụ m áy móc - Ẩn dụ hệ thống c hính trị - Ẩn dụ tổ chức - Ẩn dụ thay đổi biến đổi liên tục Quản trị th ay đ ổi MBA12C Bảng Minh họa việc sử dụng ẩn dụ vừa mang đến lợi vừa mang đến bất lợi cho người mong muốn thành c ông l ãnh đạo thay đổi Bảng 1- Lãnh đạ o liên kết đến phép ẩn dụ tổ chức Phép ẩn dụ Máy móc Bản c hất thay đổi Trạng thái thiết kế cuối hướng tới công việc Việc chống đối phải quản lý Thay đổi cần phải lập kế hoạch kiểm soát Hệ Việc thay đổi phải thống hỗ trợ m ột người đầy trị sức mạnh Thay đổi c ần phải có hợp tác mạnh m ẽ đằng sau Những người chiến thắng người thất bại quan trọng Tổ chức Vai trò người lãnh đạo Thủ lĩnh thiết kế thực thay đổi Yêu cầu loại lãnh đạo Quản lý dự án Thiết lập m ục tiêu Theo dõi kiểm sốt Người diễn thuyết trị mạnh mẽ đằng sau hậu trường giao dịc h Cạm bẫy điển hình cho nhà lãnh đạo Quản lý siêu nhỏ c nhà lãnh đạo có nghĩa hoạt động tập trung vào việc đo lường, thử nghiệm chấp nhận rủi ro Tưởng tượng Xây dựng liên minh m ạnh m ẽ Kết nối c ác chương trình nghị Thay đổi lãnh đạo coi thao tác xảo quyệt Các nhà lãnh đạo tin tưởng, để người thực thay cam kết Mọi người làm tối thiểu Các nhà lãnh đạo bắt đầu theo ch ương trình nghị (vỏ bọc đằng sau họ), thay mục đích cao Thay đổi thích H uấn H uấn luyện Phép ẩn dụ trở thành nghi Mỗi cá luyện, cố hỗ trợ tư tưởng Quá nhân nhóm vấn tư trình thay đổi trở thành cần phải chuẩn bị vấn, làm tự phục vụ thành tựu tâm lý để kết nối gương đạt nhỏ Đây cho việc thay đổi tiêu điểm việc Trạng thái c uối phản ứng lại thay khởi xướng Thay đổi Quản trị th ay đ ổi Thay đổi biến đổi xác định hướng c ông việc Thay đổi khơng thể bị quản lý, xuất Quản lý phần hệ thống, khơng nằm ngồi hệ thống Xung độ hữu ích Quản lý có khả kết nối tốt người với MBA12C xảy muộn Làm cho thay đổi xuất sớm Khai thác công thức quản trị Có khả kết nối Khuyếc h đại kết Những nhà lãnh đạo thứ rắc rối trở nên rắc rối nản chí Đó hỗn loạn Những cố gắng thay đổi trở nên mơ hồ phương hướng Không c ó ý thức tiến để động viên nỗ lực tương lai Mâu thuẫn trở thành điểm mắc kẹt Phép ẩn dụ m áy móc cố gắng ch ú ý đến mục tiêu rõ ràng cần thiết cho cấu trúc tổ chức, lạm dụng phép ẩn dụ dẫn đến hậu việc quản lý vi m q chấp nhận rủi ro Hệ thống ẩn dụ trị tăng cường thực tế khắc nghiệt sống tổ chức, nhắc nhở c ần thiết liên quan đến người có ảnh hưởng mong muốn thay đổi, lạm dụng xem lơi kéo Phép ẩn dụ tổ chức nhấn mạnh c ần thiết n gười phải dồn hết tâm trí, cảm thấy cần thiết phải thay đổi, c ó nguy c di c huyển chậm q m uộn Cuối c ùng mơ hình thay đổi biến đổi hữu ích lời nhắc nhở tổ chức người tổ chức khơng kiểm sốt hồn tồn trừ chún g ta loại bỏ sợ hãi ! Các nhà lãnh đạo phải khuyến khích thảo luận c ác xung đột c ăng thẳng phép thay đổi xuất hiện, tránh bẫy m hồ định hướng sai Chúng tin lãnh đạo thay đổi thành c ông đạt đ ược cách kết hợp khía c ạnh củ a tất c ả bốn ẩn dụ Điều chứng minh c ác mô hình phương pháp giới thiệu ch ương 3, kết hợp ẩn dụ khác mức độ (xem Bảng 3.2) Quản trị th ay đ ổi MBA12C Kết hợp phép ẩn dụ: phần phản quang huấn luyện Một nhận ông chủ sử dụng m ột ẩn dụ tổ chức hoàn toàn khác từ thân mình, tơi bắt đầu xem cách xung đột thảo luận làm để chạy dự án làm để cải thiện quy trình Tơi thích ẩn dụ máy Tơi thích thứ kh rõ ràng Trong khu vực tôi, chún g tơi có c ấu trúc rõ ràng với vai trò rõ ràng mục tiêu đặt cho người Đội hoạt động máy dầu tốt, với tơi phịng m áy kéo địn bẩy suy nghĩ kế hoạch quy trình Mặt khác, ơng c hủ tơi thích phong cách làm việc uyển c huyển Mục tiêu linh hoạt v sửa đổi hàng ngày, hệ thống phân cấp có nghĩa đến ơng ta Nếu người cho sáng kiến lời h ứa, ông trực tiếp đến người có m ột trò chuyện liệt để truyền đạt tầm quan trọng c sáng kiến đặc biệt Nó thường khiến tơi say mê Tơi khơng thể giữ kiểm sốt Một ngày chúng tơi đ ã có m ột trò chuyện điều cách sử dụng phép ẩn dụ để thảo lu ận khác biệt c chúng tơi Đó lúc làm sáng tỏ nhất, chún g bắt đ ầu nhìn thấy ưu khuyết điểm phương pháp tiếp cận Kết đồng ý để kết hợp linh hoạt h ơn số dự án, ông đồng ý gắn bó với kế hoạch việc xem xét thay đổi, nhiều quy trình ổn định Chúng tơi cịn xung đột theo thời gian, ng khơng gây nhiều kích động! Dịch vụ quản lý tồn cầu, Cơng ty dầu khí - sử dụng phép ẩn dụ để nâng cao hiểu biết quan điểm người khác Bảng 4.1 hữ u ích loạt phẩm chất kỹ cần thiết nhà lãnh đạo, ẩn chứa bên hoạt động : - Thiết lập mục tiêu; - Xây dự ng liên minh; - Theo dõi kiểm soát ; - Kết nối mạng lư ới; - Huấn luyện hỗ trợ; - Đàm phán; - Xây dựng tầm nhìn; - Khuyến khích, động viên; - Truyền thơng tầm nhìn; - Giải với xung đột Với danh sách kỹ dài dường khơng thể đạt hết Tr ong chương này, cố gắng giúp nhà lãnh đạo tìm cách t hức để đạt yêu cầu khác m ột nhà lãnh đạo việc xác định vai Quản trị th ay đ ổi MBA12C trò, kỹ năng, phong cách quan trọng khía cạnh trọng tâm thiết yếu để thực việc thay đổi Lãnh đạo có tầm nhìn “Phẩm chất trư ớc tiên nhà lãnh đạo tầm nhìn định hư ớng Các nhà lãnh đạo phải có ý tưởng rõ ràng muốn làm – cách chuyên nghiệp tự lực, tự cường – phải mạnh m ẽ để sinh tồn cho dù phải đối m ặt với khó khăn thử thách, chí thất bại Nếu bạn khơng biết bạn đan g đâu, làm lý t ại sao, bạn khơng thể đạt điều đó.” Warren Bennis (1994) Lãnh đạo có tầm nhìn trở thành thứ q giá Dường m ột mặt hàng đư ợc tìm thấy sau nhiều nỗ lực tìm kiếm N ghiên cứu gần (xem bên dưới) nhà lãnh đạo kinh doanh ngày đặt niềm tin giá trị đáng kể vào tầm nhìn, xem cơng cụ để thay đổi tổ chức Nhưng t ầm nhìn lãnh đạo có phải thực câu trả lời Trong buổi tọa đàm thay đổi phong cách lãnh đạo, với tham dự nhà quản lý cấp cao cấp trung khu vực doanh nghiệp tư nhân Anh, yêu cầu người điền tên nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng lớn việc thay đổi phong cách lãnh đạo Bốn tên hàng đầu đề cập tr ong giai đoạn 1997-2002 là: - Winston Churchill; - Margaret Thatcher; - Nelson M andela; - Adolf Hitler Năm đặc điểm hàng đầu mà xuất thơng qua thảo luận điển hình nhà lãnh đạo quan trọng là: - Tầm nhìn rõ ràng; - Quyết tâm cao; - Có tiếng nói, tầm ảnh hưởng - Cứ ng rắn cần thiết; - Có khả tự lập; Cameron Change Consultancy data 2002 Ở chúng t a làm rõ quan điểm ngư ời ủng hộ lãnh đạo có tầm nhìn, người khơng đồng tình Benni s dựa vào đặc điểm nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa Warren Bennis xác định ba thành phần lãnh đạo: Quản trị th ay đ ổi MBA12C - Có tầm nhìn định hư ớng; - Có niềm đam mê; - Chính trực Ơng phát triển so sánh hữu ích việc phân biệt khác quản lý lãnh đạo (xem Bảng 4.2), từ đưa số phẩm chất khác nhà lãnh đạo có tầm nhìn Bảng 4.2 - Quản lý lãnh đạo Một người quản lý Một nhà lãnh đạo Điều hành Cải t iến Là m ột Là m ột gốc Duy trì Phát triển Tập trung vào hệ thống cấu Tập trung vào ngư ời Dựa vào kiểm sốt Củng cố niềm tin Có t ầm nhìn tầm ngắn hạn Có t ầm nhìn tầm dài hạn Quan t âm đến kết Quan tâm đến q trình Ln hỏi làm n Luôn hỏi Bắt chước Khởi đầu, khơi nguồn Chấp nhận trạng Thách thức trạng Một chiến binh cổ điển Là người m ình Làm điều Làm nhữ ng điều Bennis (1994) Việc so sánh tách biệt quản lý lãnh đạo cách rõ ràng Điều hữu ích cho muốn tìm hiểu chi t iết vai trò m ột lãnh đạo, thấy hạ thấp tầm quan trọng nhà quản lý tốt hoạt động tổ c Hầu hết nhà quản lý phải làm hai vai trò Kotter dựa vào nh ững nhà lãnh đạo thực làm Kotter (1996) lặp lại ý tưởng Bennis Ông nói, ”chúng ta đưa hệ người tài để làm quản lý, lãnh đạo, tầm nhìn khơng phải thành phần quản lý h iệu Q uản lý tương đương với việc hoạch định cho việc thực tầm nhìn có sẵn” Ơng cho nhà lãnh đạo khác với nhà quản lý ”Họ khơng có kế hoạch, họ khơng giải vấn đề, chí họ khơng tổ chức nhân Những nhà lãnh đạo thự c làm tổ chức hoạt động chuẩn bị cho thay đổi giúp tổ c đối phó với thách thức cần phải vượt qua” Ông xác định ba hoạt động trọng t âm nhà lãnh đạo so chúng với khía cạnh trọng tâm điển hình nhà quản lý: - Thiết lập định hư ớng: so sánh kế hoạch với ngân sách; Quản trị th ay đ ổi MBA12C - Gắn kết ngư ời: so sánh tổ chức với biên chế; - Thúc đẩy người: so sánh kiểm soát với giải vấn đề Lãnh đạo có tầm nhìn Chúng ta đến để giải phóng, khơng phải để chinh phục Chúng ta không phất cờ chúng t a đất nư ớc họ Chúng t a đến Iraq để giải phóng m ột dân tộc có cờ họ bay vùng đất cổ xư a linh thiêng Hãy thể tơn trọng họ Ở thời gian tới có hy sinh m ất mát, sống có th ể n gắn ngủi Những khơng muốn hành trình này, chúng tơi khơng gử i đến Cịn ngư ời khác, tơi m ong bạn giải phóng giới họ Quét thứ mà họ lựa chọn Tuy nhiên bạn ngư ời liệt trận chiến nhớ phải khoan dung độ lư ợng chiến thắng Iraq ngập tràn lịch sử Đây trang nơi Vườn Địa Đàng, Lụt Hồng Thủy nơi sinh Abraham Hãy bước nhẹ nhàng Bạn thấy nhữn g điều mà khơng phải trả tiền để xem bạn phải chặng đường dài để tìm người trung thành, hào phóng thẳng ngư ời Iraq Bạn bị xấu hổ hiếu khách họ họ Khơng đối xử với họ người tị nạn họ đất nư ớc họ Con họ nghèo khổ, nhữ ng năm tới họ biết ánh sáng giải thoát sống họ bạn mang tới Trích từ diễn thuyết ca ngợi rộng rãi báo chí Anh thời điểm ví dụ tầm nhìn Nó đư ợc phát biểu T rung t T im Collins trư ớc khoảng 800 người đàn lính Tiểu Đoàn thuộc Trung Đoàn Hoàng gia Ailen, t ại trại Fort B lair Mayne họ tr ong sa mạc Kuwait, cách khoảng 20 dặm từ biên giới Iraq, vào ngày thứ Tư 19 Tháng Ba năm 2003 Mong muốn ông chuẩn bị tinh tần cho người lính trận chiến tới Nhiều người số họ nhữ ng ngư ời trẻ hỗ trợ từ quân tiếp viện bị gián đoạn Kể từ năm 2003, Tim Collins có động lự c để suy nghĩ sâu phát biểu đư ợc cho có tầm nhìn tiếng khía cạnh kêu gọi hành động Ơng cho hay ơng thực giả đ ịnh động mứ c cao quân đội phủ, phát biểu ơng trích sau: Quản trị th ay đ ổi MBA12C Điều không nhận khơng có kế hoạch mức cao để thay cho điều mà có thể, phụ t huộc đà đến mức giản đơn thiếu óc tưởng tượng số khía cạnh vào sứ c mạnh quân hủy diệt thô bạo Nếu tự hội để sống sống đàng hồng ổn định, khỏi nạn khủng bố, động lực, t hì tơi nghĩ 170 gia đình Ir aq tuần trước định cư họ có t hời Saddam The Observer, 18th September, 2005 Những nghiên cứu BASS: - Những đặc điểm nhà lãnh đạo thay đổi + Uy tín; + Cảm hứng; + Kích thích sáng tạo (trí tuệ); + Xem xét yếu tố cá nhân (cá tính) - Lãnh đạo thay đổi m ột thay đổi nhà lãnh đạo mạnh tay đư a phần thư ởng nhân viên đáp ứng m ong đợi + Những phần thư ởng đột xuất + Quản lý tự - Những nhà lãnh đạo đư a câu chuyện thông điệp giúp nhân viên hình dung tranh tương lai tổ chức Những nghiên cứu Howard Gardner: Những nhà lãnh đạo đư a r a câu chuyện thơng điệp giúp nhân viên hình dung tranh tương lai tổ chức Heifetz Laurie: tầm nhìn khơng phải câu trả lời: - Thích ứng với thách thức mà tổ c cần phải giải quyết,VD: văn hóa thay đổi, thay đổi quy trình cốt lõi - Nhà lãnh đạo thành cơng biết lơi cuốn, nhìn xa trông rộng đầy cảm hứng Jean Lipman-Blumen: nhà lãnh đạo cần phải thực hi ện kết nối khơng phải xây dựng tầm nhìn: - Tiếp cận hợp tác với kẻ thù cũ VD: Mikhail Gorbachev Nelson Mandela - Giúp đỡ ngư ời khác để làm cho kết nối tốt - Phát triển mục đích chung - Cam kết xây dự ng phạm vi rộng ểm mạn quan trọng người lãnh đạo liên kết Quản trị th ay đ ổi MBA12C - Có hiểu biết trị, đạo đức, kết hợp trị với đạo đức mạnh m ẽ Sử dụng khéo léo minh bạch t ài người khác để đạt mục tiêu - Tính xác thự c trách nhiệm giải trình Tính xác thực đạt đư ợc cách cống hiến thân cho mục đích tổ c Trách nhiệm giải trình đạt cách sẵn sàng xem xét kỹ lư ỡng lựa chọn - Có tư ơng đồng trị T ìm kiếm tương đồng tảng chung, xây dựng cộng đồng - Suy nghĩ dài hạn, hành động ngắn hạn Huấn luyện động viên người kế nghiệp, xây dựng cho tương lai dài hạn phải đối mặt với nhu cầu ngày - Lãnh đạo thông qua mong đợi, tránh quản lý vi mô Thiết lập kỳ vọng cao nhiều người tin tưởng - Tìm kiếm ý nghĩa Kêu gọi người ủng hộ thay đổi giới cho tốt Nguồn: Lipman-Blum en (2002) Lãnh đạo kỷ 21: tầm nhìn ngắn hơn, kết nối nhiều hơn? Thế giới thay đổi, tổ c đư ợc phân t án phân cấp Thêm thơng tin nghĩa thêm tự Mọi người mong muốn nhiều từ công việc họ trư ớc Điều liệu có làm thay đổi vai trị lãnh đạo? Khi viết sách này, phủ Mỹ Anh cố gắng thuyết phục phần lại giới r ằng chiến tranh Iraq cách để đảm bảo tương lai hịa bình Tuy nhiên, thăm dị ý kiến châu Âu Mỹ ngày nhiều người dân phản đối xung đột vũ trang họ khơng cịn tin cách để giải vấn đề quốc tế Có lẽ thứ khác, kinh tế n gày tồn cầu hóa việc tiếp cận với tin tức, thơng tin có lẽ khuyến khích ngư ời dân hình thành mối quan hệ sẵn sàng hợp tác với giải pháp độc lập Có phải nhu cầu ngư ời dân lãnh đạo bắt đầu thay đổi? Có phải nhà lãnh đạo sáng suốt, nhìn xa trơng rộng, có quyền hành khơng cịn làm việc nữ a? Khi chúng t a nhìn vào bên tổ chức, chuyện thay đổi JohnKotter (1996) thu hút ý với nhữ ng thay đổi cấu tổ c, hệ thống văn hóa (xem Bảng 4.3) Điều có nghĩa việc dẫn dắt thay đổi? Theo chúng tôi, điều có nghĩa thay đổi từ kỳ vọng củ a nhà lãnh đạo nhìn xa trơng rộng t ới cần thiết phải làm cho vấn đề tổ c kết nối khớp với nhiều Dừng lại suy nghĩ! Q 4.1 Liệt kê n ăm nhà lãnh đạo đư ơng đại hàng đầu m bạn biết nêu lý bạn chọn họ Nêu tầm quan trọng lãnh đạo nhìn xa trơng rộng Q 4.2 thay đổi quan trọng xảy làm ảnh hư ởng đến giới kể từ thời thơ ấu bạn? Ai chịu trách nhiệm dẫn dắt thay đổi đó? Việc lãnh đạo nhìn xa trơng rộng đóng vai trị đó? 10 Quản trị th ay đ ổi MBA12C Q 4.3 Lập bảng xác định ưu khuyết điểm của: - Lãnh đạo nhìn xa trơng rộng; - Lãnh đạo thích ứng; - Lãnh đạo liên kết Q 4.4 Đọc lại Kotter’s (1996) so sánh kỷ 20 21 cấu tổ chức, hệ thống văn hóa Sau xin cho biết ý kiến bạn việc dẫn dắt thay đổi So sánh tổ c kỷ 20 kỷ 21: Thế kỷ 20 Cấu trúc -Quan liêu -Nhiều t ầng lớp -Trông chờ vào khả quản lý ngư ời lãnh đạo tối cao -Đặc trư ng sách thủ tục t ạo p hụ thuộc lẫn phực tạp nội Hệ thống -Ít phụ thuộc vào hệ thống thông tin -Thông t in đư ợc đưa đến người có quyền -Chỉ có ngư ời cấp đào tạo kỹ quản lý hỗ trợ hệ thống -Hội tụ vào bên -Quyền lực tập trung -Ra định chậm -Chính trị -Ghét mạo hiểm Văn hố Lãnh đạo -Có khả năn g huy -Có tầm nhìn -Có uy tín -Chỉ tham gia vào mứ c độ cao Thế kỷ 21 -Không quan liêu, quy tắc nhân viên -Ít tầng lớp -Có nhà quản lý cấp thấp -Các sách thủ tục làm giảm phụ thuộc nội đến mức nhỏ nhất, -Phụ thuộc vào nhiều hệ thống thông tin, cung cấp liệu khách hang -Thông tin đư ợc chia sẻ, phân bổ rộng rãi -Định hư ớng bên -Trao quyền cho nhiều người -Ra định nhanh -Mơi trường m vơ tư -Có nhìn dễ chịu với mạo hiểm -Kiểm tra làm sáng tỏ thay đổi môi trư ờng -Khuyến khích liên kết -Đề xuất mục đích ý nghĩa Vài trị người lãnh đạo Có nhiều quan điểm khác vai trò nhà lãnh đạo qúa trình thay đổi (xem Bảng 4.1): - Các nhà lãnh đạo đứ ng phía tổ c, t hiết lập mụ c tiêu dẫn dắt ngư ời hoàn thành m ục tiêu - Các nhà lãnh đạo cần phải trở thành bù nhìn liên minh mạnh mẽ thu hút người khác lối giao tiếp hút, tầm nhìn thuyết phục thơng qua đàm phán thư ơng lượng 11 Quản trị th ay đ ổi MBA12C - Vai trị nhà lãnh đạo huấn luy ện viên, cố vấn chuyên gia tư vấn - Nhà lãnh đạo ngư ời hỗ trợ làm bật lên thay đổi Làm để nhà lãnh đạo trình thay đổi đảm bảo tất vai trò cần thiết đư ợc thự c hiện? Họ nên cố gắng thự c t ất nhữ ng vai trị hay chọn cho vai trò cụ thể bàn giao vai trò hỗ trợ cho đồng nghiệp? Quan điểm Senge lãnh đạo phân tán: Senge (Senge cộng sự, 1999) có m ột số ý tưởng việc này, ơng cho nhà lãnh đạo thay đổi thành công không thiết phải đến từ vị trí đứng đầu tổ chức Nó xuất phát từ bên tổ chức, ông nhấn mạnh giám đốc điều hành cấp cao khơng có nhiều sức m ạnh để thay đổi thứ giống họ nghĩ Senge đặt câu hỏi phải vật lộn với thay đổi tổ c, ông công phụ thuộc ngư ời vào gọi ”nhà lãnh đạo anh hùng ' Ông cho kết vịng trịn luẩn quẩn Vòng tròn bắt đầu với khủng hoảng, dẫn đến việc tìm kiếm giám đốc điều hành m ới mà tất hy vọng vào ngư ời Giám đốc điều hành làm việc chủ động tích cực, tạo số cải tiến ngắn hạn ấn tượng cắt giảm chi phí, nân g cao suất,… Tất ngư ời sau bị vào việc làm hài lịng giám đốc điều hành mới, nhân viên rơi vào cảnh làm theo không cố gắng làm việc chăm để vượt qua trạng, khủng hoảng m ới chắn xảy Vòng luẩn quẩn không giúp cho tổ c thay đổi suy nghĩ hay làm mình, chí tăng trư ởng khơng, lại đưa đ ến mong muốn tìm nhà lãnh đạo anh hùng Xem hình 4.1 N hà điều hành cắt giảm chi ph í, nâng cao suất lợi nhuận N V cạn h tranh để làm hài lòng sế tha tạo p y s ản phẩm q uy trình Tìm kiếm nhà lãn h đạo”anh hùng) Cu ộc khủng hoảng Hình 4.1: Sự điều tra cho GĐ ĐH ”anh hùng” Senge đưa thật hoàn toàn thay đổi cấu tổ c, m điều phản bác lại lệ thuộc v tầm nhìn xa rộng đư ợc thiết lập Bennis & Kotter: 12 Quản trị th ay đ ổi MBA12C - Ít thay đổi đáng kể xảy đạo từ cấp tr ên - Những chương trình điều hành ban từ cấp cách tốt để thúc đẩy hoài nghi đánh lạc hướng t ất ngư ời khỏi nỗ lực t hật để thay đổi - Quản lý đầu mua vào thay cỏi cho giao kết xác thực khả học hỏi cấp tổ chức Bạn thấy q uan điểm Senge Làm m hay người dũng cảm đứng đầu tổ chức thật chịu trách nhiệm việc suy xét giải quy ết lượng lớn thách thức để thể thân mà thay đổi nỗ lực Ông tuyên bố cần nghĩ việc p hát triển nhóm tổ chức nhữ ng nhà lãnh đạo phục thuộc lẫn tổ chức Những nhà lãnh đạo khác đóng nhữ ng vai trị khác Ổng xác định kiểu nhà lãnh đạo quan trọng có liên kết với nhau: giám đốc phận, giám đốc điều hành, giám đốc hệ thống - Giám đốc phận: Đây người quản lý vịng ngồi chịu trách nhiệm thiết kế sản phẩm d ịch vụ, thiết lập quy trình cơng việc cốt lõi Nếu khơng có chấp thuận họ khơng có thay đổi đáng kể - Giám đốc điều hành: Đây thành viên ban quản lý Senge không tin tất thay đổi bắt nguồn từ Hơn th ế, ông vị lãnh đạo chịu trách nhiệm điều quan trọng: thiết lập môi trường sáng t ạo, sở để đánh giá khen thưởng, tr uyền đạt tư vấn cho giám đốc phận, đóng vai trị hình mẫu để chứng m inh cho cam k ết họ có giá trị có mục đích - Giám đốc hệ thống: Senge đư a quan điểm thách thức tổ c điển hình thật xảy có phân chia n hóm dự án, phịng c phòng ban Giám đốc hệ thống nhữ ng ngư ời làm việc phân chia Họ ngư ời hướng dẫn, cố vấn, giúp đỡ tích cự c, người phụ trợ truy cập (giúp đỡ nhóm tìm nguồn tài ngun từ nơi khác), cộng tác với nhóm giám đốc phận Họ thường có nhìn sâu sắc đế giúp đỡ giám đ ốc phận tiến lên phía trước khiến thay đổi xảy toàn tổ chức Những liên kết thự c tế khó đế đạt đư ợc Chúng ta quan sát nhữ ng trở ngại đến việc đạt liên kết đồng vai trò khác - Giám đốc điều hành t hường bận rộn, khó để có th ể quản lý ngư ời trở nên tách biệt với nhóm lãnh đạo phận - Giám đốc điều hành giám đốc phận gặp mặt trực tiếp, trao đổi qua email - Giám đốc h ệ thống, chẳng hạn tư vấn nội hay điều phối quy trình, thường đư ợc chuy ển từ vai trò lãnh đạo yêu cầu sang thự c nhiêm vụ chuyên môn thi hành sáng kiến nhân lãnh đạo - Giám đốc hệ thống thư ờng bận rộn làm việc hiệu quả, thư ờng bị đánh giá thấp nhà lãnh đạo thay đổi Họ thường đấu tranh để đư ợc công nhận ngư ời có vai trị quan trọng tổ chức 13 Quản trị th ay đ ổi MBA12C Mơ hình Senge thừa nhận cần t hiết kiểu nhà lãnh đạo, cần thiết liên kết giữ a phần khác n hau tổ chức thay đổi đư ợc hướng đến O’NELI: vai trò cốt lỗi cho thay đổi thành công Mary Ơ Neli (2000) đồng ý với quan điểm Senge n hóm tổ c nhà lãnh đạo, vai trò lãnh đạo cụ thể cần thiết cho nỗ lực thay đổi thành công bền vững Bà sử dụng cơng trình nghiên u Daryl Conner liệu pháp gia đình hình m ẫu cho trình thay đổi, xác định vai trị quan trọng quản lý, điều hành, cố vấn đại diện - Người quản lý: + Nhà quản lý có quyền hành tạo nên thay đổi Ơng/ bà hợp pháp hóa phê duyệt thay đổi, có quy ền trự c tiếp đến nhữ ng người điều hành thay đổi kiểm sốt nguồn tài nguyên thời gian, tiền bạc nhân lực Cũng có nhữ ng quản lý hỗ trợ chịu trách nhiệm cho việc quản lý thay đổi lĩnh vực riêng họ Vai trị Mơ tả Gợi ý Cần phải có t ầm nhìn rõ ràng thay đổi Xác định mụ c tiêu kết có Quản lý Nhà quản lý thay đổi lĩnh vực Cần phải cẩn thận không để hỗ trợ riêng, m ặc dù trách nhiệm cao nhât truyền tải hoài nghi thuộc lên hệ thống phân cấp Người Thực thi thay đổi Cần phải lắng nghe, hỏi han, giải điều Báo cáo cho nhà đầu tư đáp thắc mắc với nhà đầu hành Chịu trách nhiệm đưa phản hồi cho tư từ giai đoạn đầu nhà đầu tư tiến trình thay đổi Đại lý Hỗ trợ thay đổi Giúp đỡ nhà đầu tư Làm việc nhữ ng nhà thu trao đổi người điều hành liên kết với thập liệu, truyền đạt, cố vấn, Giữ cho nhà đầu tư hội đồng hỗ đáp, đào tạo quản trị Khơng có quyền hành trự c tiếp nhà điều hành Người cố Đưa ý kiến Cần nhà đầu tư thực thi Cần phải đư a r a ý kiến hấp dẫn vấn nhà đầu tư Thường có sức thuyết phục cao Người quản lý Có quyền tạo thay đổi Kiểm soát nguồn tài nguyên + Nhà quản lý giỏi có m ột tầm nhìn rõ ràng thay đổi Họ xác định m ục tiêu kết đ ạt cho giai đoạn khởi đầu Nhà quản lý hỗ trợ phải cần thận khơng gây hồi nghi thay đổi nhóm người điều hành - Người điều hành: + N gư ời điều hành ngư ời thật thực thay đổi Họ có trách nhiệm trực tiếp đến với nhữ ng nhà đầu tư Công việc họ đư a cho nhà đầu tư ý kiến phản hồi trực tiếp từ bư ớc đầu thay đổi Họ giúp 14 Quản trị th ay đ ổi MBA12C nhà đầu tư tránh đư ợc nhữ ng nhìn phiến diện, hay bị ngạc nhiên trở ngại kèm với thay đổi đề cập từ đầu + N gười điều hành làm việc hiệu họ lắng nghe, hỏi han giải đáp thắc mắc mối quan ngại với nhà đầu tư từ bước khởi đầu Điều có nghĩa họ cam kết nỗ lực h ơn tuân theo cách sai lầm hủy hoại tất sau - Đại lý trao đổi: + Đại lý trao đổi nơi hỗ trợ thay đổi Anh/ cô giúp đỡ nhà đ ầu tư nhà điều hành gắn kết với Tính hiệu vai trò lệ thuộc vào việc nhà đầu tư không từ bỏ đại lý trao đổi cho nhà điều hành Nhà đ ầu tư phải không đư ợc ”đá trái banh đi” Khi mà điều xảy ra, đại lý vượt chức năng, khiến cho hệ thống không hiệu cân bằng, thay đổi tạm thời + Đại lý trao đổi hoạt động nơi tập trung liệu, giáo dục, cố vấn, hỗ đáp đào tạo Thơng thư ờng t hì họ khơng có quyền trự c tiếp đến nhà điều hành, từ hình t hành tam giác quan hệ nhà đầu tư - nhà điều hành – đại lý trao đổi - Nhà cố vấn: + Nhà cố vấn pháp luật có quan điểm thay đổi xảy cần nhà đầu tư cho ý tưởng T ất trao đổi cần phải đư ợc bảo lãnh + Người cố vấn pháp luật thường nhiệt huyết có t ính thuyết phục cao để khiến cho thay đổi xảy Họ phải nhớ rõ nhân tố cốt yếu để nhận đảm bảo Nếu khơng có nó, nhà cố vấn pháp luật trở nên nản chí m ất tinh thần Những nhà cố vấn pháp luật khôn ngoan đề xuất ý kiền cách cho thấy khả n ăng tương thích với vấn đề thân thuộc với mục tiêu dự án thay đổi nhà đầu tư + Chúng ta bao hàm định nghĩa M O.Neill vai trị chúng cung cấp khuôn khổ rõ ràng cho muốn t iếp cận vấn đề thay đổi có tổ chức, minh họa p hạm vi vai trò lãnh đạo cho thay đổi xảy Kinh nghiệm người cấp độ tổ chức tìm thấy khn khổ hữu ích cho việc sa thải trì thay đổi, đ ể phán xét xem tổ c lãnh đạo hỗ tr ợ tốt tiến trình thay đổi Mơ hình dường cung cấp rõ ràng cần thiết cho tổ chức ngày nay, nơi m hệ t hống phân cấp thường không rõ ràng công việc dự án chồng chéo Cần thiết phải có đơn giản linh hoạt việc xác định làm quy trình thay đổi 15 ... 1997-2002 là: - Winston Churchill; - Margaret Thatcher; - Nelson M andela; - Adolf Hitler Năm đặc điểm hàng đầu mà xuất thông qua thảo luận điển hình nhà lãnh đạo quan trọng là: - Tầm nhìn rõ ràng;... chức khơng kiểm sốt hồn tồn trừ chún g ta loại bỏ sợ hãi ! Các nhà lãnh đạo phải khuyến khích thảo luận c ác xung đột c ăng thẳng phép thay đổi xuất hiện, tránh bẫy m hồ định hướng sai Chúng tin... dụng m ột ẩn dụ tổ chức hoàn toàn khác từ thân mình, tơi bắt đầu xem cách chúng tơi xung đột thảo luận làm để chạy dự án làm để cải thiện quy trình Tơi thích ẩn dụ máy Tơi thích thứ kh rõ ràng Trong