3.2.1.1 Phân tích nhiệm vụ. Phân tích nhiệm vụ là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm xác định các kỹ năng cần thiết khi thực hiện công việc từ dó tiến hành chơng trình đào tạo phù hợp. Phân tích nhiệm vụ để xác định sự cần thiết đào tạo nhân viên mới là dựa vào bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Thông thờng ngời ta sử dụng biểu mẫu phân tích công việc, trong đó có chứa 6 loại thông tin chủ yếu: - Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính. - Xác định mức độ thờng xuyên thực hiện các nhiệm vụ công việc. - Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc. - Điều kiện thực hiện công việc. - Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên. - Nhiệm vụ sẽ đợc học ở trong hay ở ngoài doanh nghiệp. 3.2.1.2 Phân tích thực hiện công việc. - Phân tích thực hiện công việc là nghiên cứu kỹ lỡng việc thực hiện công việc và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với các trang thiết bị kỹ thuật mới, nhân viên mới, hoặc chơng trình đào tạo hay một vài sự điều chỉnh khác. - Phân tích công việc để xác định sự cần thiết đào tạo nhân viên đang làm việc, quá trình thực hiện gồm 10 bớc: 1. Đánh giá thực hiện công việc: Xác định, đánh giá sự khác biệt trong việc thực hiện công việc của nhân viên trong thực tế và so sánh với yêu cầu của bạn đặt ra đối với nhân viên. 2. Phân tích chi phí xác đinh việc điều chỉnh lại vấn đề có đánh giá so với những cố gắng về thời gian và chi phí mà một ngời nào đó thực hiện. 3. Xác định vấn đề cha biết làm và vấn đề không muốn làm, đây là vấn đề trung tâm nhất trong phân tích thực hiện công việc. Ơ đây cần trả lời 3 câu hỏi: - Nhân viên có biết cần làm gì, và ta mong đợi ở họ những gì ? - Họ có làm đợc công việc nếu họ muốn không ? - Nhân viên có muốn làm và thờng xuyên thực hiện công việc tốt không ? 4. Đặt ra các tiêu chuẩn mẫu. Khi nhân viên không thực hiện đợc công việc ở mức trung bình chỉ đơn giản là họ cha biết mức trung bình là nh thế nào, vì họ nghĩ đơn giản rằng họ đã thực hiện đợc nh tiêu chuẩn mẫu và tìm hiểu xem nhân viên đã biết các tiêu chuẩn mẫu cha. 5. Loại bỏ các trở ngại khi thực hiện. Trong nhiều trờng hợp nhân viên hoàn thành không tốt công việc không phải do lỗi của nhân viên mà do sai sót trong tổ chức , kỹ thuật nh thiếu thông tin, thiếu nguyên liệu 6. Thực hành. Có trờng hợp nhân viên mất đi kỹ năng hay kiến thức mà họ đã có vì họ không có điều kiện thực hành lại. 7. Đào tạo. Cần lu ý là không phải đào tạo bao giờ cũng là giải pháp tốt nhất đối với nhân viên cha biết làm. Nên dự tính các chi phí đào tạo và hiệu quả mang lại trong đào tạo trớc khi thực hiện đào tạo. 8. Thay đổi công việc. Trong một số trờng hợp, cách tốt nhất để hoàn thiện thực hiện công việc là thay đổi lại phân công thực hiện công việc cho phù hợp với sở trờng của nhân viên. 9. Thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Cuối cùng nếu tất cả các cố gắng của nhân viên nhng không thực hiện đợc công việc thì phải thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. 10. Khen thởng và kỷ luật. Nhân viên có thể làm công việc tốt nếu họ muốn. Trong trờng hợp họ làm tốt có thể áp dụng phơng pháp thởng, còn họ làm không tốt có thể áp dụng phơng pháp phạt. 3.2.2 Phơng pháp xác định nhu cầu đào tạo kỹ thuật về mặt định lợng. - Xác định nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có theo các phơng pháp sau: a. Phơng pháp tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tơng ứng. T i KT i = Q i .H i KT i : Nhu cầu nhân viên kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên môn i T i : Tổng thời gian hao phí lao động kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i cần thiết để sản xuất. Q i : Quỹ thời gian lao động của một nhân viên kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i. H i : Khả năng hoàn thành vợt mức ở kỳ triển vọng của nhân viên kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i. b. Phơng pháp tính toán, căn cứ vào số lợng máy móc, trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. SM.HCa KT = n KT : Nhu cầu nhân viên kỹ thuật SM : Số lợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị n : Số lợng máy móc, trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách. c. Phơng pháp chỉ số. Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng xuất lao động ở kỳ kế hoạch. I SF . I T I KT = Iw I KT : Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật I SF : Chỉ số tăng sản phẩm It : Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên Iw : Chỉ số tăng năng xuất lao động Phơng pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính 2 phơng pháp trên, thờng dùng để dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật cho các công ty lớn trong các kế hoạch dài hạn. d. Phơng pháp trực tiếp. Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lợng nhân viên kỹ thuật từng loại. Phơng pháp này tơng đối phức tạp, lâu nhng chính xác - xác định nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần đợc đào tạo: Sau khi xác định đợc nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ sung nhân viên kỹ thuật bao gồm: 1. Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có. 2. Nhu cầu thay thế cho những ngời mất sức lao động, nghỉ hu, thuyên chuyển Nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật. Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo. Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn ( hoặc tối thiểu là bằng ) nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lợng rơi rớt trong đào tạo và đợc xác định theo công thức: Nhu cầu đào tạo Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = 1 - % rơi rớt trong đào tạo 3.3 Đào tạo và các phơng pháp đào tạo kỹ thuật. 3.3.1 Đào tạo. Quá trình đào tạo là quá trình giảng dạy và học tập. Các nguyên tắc cơ bản trong đào tạo là: 1. Khi bắt đầu đào tạo phải cung cấp cho học viên kiến thức chung về vấn đề đã học. Điều này giúp cho học viên hiểu đợc các bớc trong đào tạo và tích cực tham gia vào quá trình đào tạo. 2. Sử dụng nhiều ví dụ tơng tự để minh hoạ khi cung cấp cho học viên các t liệu, kiến thức mới. 3. Phân chia khối lợng học tập thành từng phần trọn vẹn và học trong những khoảng thời gian nhất định, chỉ nên cung cấp cho học viên một khối lợng thông tin vừa đủ đối với khả năng tiếp thu của học viên. 4. Cố gắng sử dụng các vấn đề và khái niệm quen thuộc đối với học viên. 5. Cố gắng tối đa các tình huống trong đào tạo giống với thực tế. 6. Xác định những nét đặc biệt quan trọng trong nhiệm vụ, công việc cho học viên. 7. Học viên tiếp thu kiến thức bằng cách thực hành sẽ mau nhớ, lâu quên. Cố gắng cho họ thực tập trên các ví dụ thực tế càng nhiều, càng tốt. Thực hành và ôn luyện là phơng pháp quan trọng để học đợc kỹ năng mới. 8. Thờng xuyên khuyến khích và yêu cầu học viên củng cố các kiến thức đã học đợc. 9. Học viên tiếp thu đợc nhiều nhất khi họ học theo tốc độ và phơng pháp cách thức của riêng họ. 10. Có biện pháp kịp thời khuyến khích, khen thởng học viên đạt kết quả tốt. 3.3.2 Các hình thức đào tạo nhân viên kỹ thuật chủ yếu: 3.3.2.1 Đào tạo nơi làm việc. Đào tạo nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Thông thờng tất cả mọi ngời, từ nhân viên th ký hành chánh đến giám đốc doanh nghiệp đều ít nhiều nhận đợc sự đào tạo tại nơi làm việc khi họ tham gia thực hiện công việc của doanh nghiệp. Nhiều chuyên gia cho rằng đó là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực hiện công việc. Việc đào tạo thờng xuyên do các nhân viên lành nghề và các viên giám thị hớng dẫn thực hiện. Các dạng đào tạo nơi làm việc. a. Kèm cặp hớng dẫn tại chỗ: Đây là hình thức phổ biến nhất. Cách thức tổ chức đơn giản nhất để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo ngời giám thị viên. Thờng đ- ợc áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng hoặc đào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp. b. Luân phiên thay đổi công việc. Các học viên thờng là các thực tập viên về quản trị, họ đợc luân phiên chuyển từ công việc của phòng ban này sang công việc của phòng ban khác. Đào tạo nơi làm việc có nhiều u điểm: - Đơn giản, có thể đào tạo nhiều ngời cùng một lúc. - ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn. Học viên trong quá trình học tập tạo ra sản phẩm, không cần các phơng tiện học tập chuyên biệt nh phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng. - Học viên học đợc ngay cách giải quyết các vấn đề thực tiễn và mau chóng có các thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện công việc của học viên. Nhợc điểm của hình thức đào tạo này: Ngời hớng dẫn có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề công ăn việc làm của họ và phần trách nhiệm thêm về mặt đào tạo có thể sẽ là bất lợi đối với họ. Ngoài ra do ngời hớng dẫn thờng ít có kinh nghiệm sự phạm nên sự hớng dẫn của họ có thể không theo trình tự, dễ đến khó, không theo quy trình công nghệ. học viên tiếp thu hạn chế về mặt lý luận và đôi khi còn học đợc cả thói quen xấu trong việc thực hiện của ngời hớng dẫn. Trình tự thực hiện quá trình đào tạo : Bớc 1: Chuẩn bị. - Làm cho học viên thấy thoải mái, tránh hồi hộp xúc động. - Giải thích cho học viên hiểu vì sao họ đợc chọn để đào tạo. - Phát triển hình thức, đặt các câu hỏi khuyến khích, cố gắng tìm xem những gì ngời học đã biết có liên quan đến công việc. - Giải thích toàn bộ công việc và liên hệ với những gì học viên đã biết. - Cố gắng ở mức cao nhất đa học viên vào điều kiện làm việc bình thờng. - Cho học viên làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật nơi làm việc. Bớc 2: Thao tác mẫu. - Giải thích cho học viên các yêu cầu về số lợng và chất lợng công việc. - Thực hiện mẫu công việc ở tốc độ bình thờng. - Thực công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích từng bớc thực hiện. - Giải thích các phần khó và những chỗ dễ mắc lỗi trong khi thực hiện công việc. - Thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích kỹ những điều chủ yếu. - Yêu cầu học viên giải thích từng bớc khi bạn thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm. Bớc 3: Làm thử. - Yêu cầu học viên thực hiện công việc vài lần ở tốc độ chậm, vừa làm vừa giải thích từng bớc thực hiện. Sửa lỗi cho học viên khi cần thiết, hoặc bổ sung uốn nắn một số công việc, thao tác khi học viên thực hiện công việc trong những lần đầu tiên. - Thực hiện công việc lại ở tốc độ bình thờng. - Yêu cầu học viên thực hiện công việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năng thực hiện. - Để cho học viên phát huy cao khả năng độc lập trong khi thực hiện công việc, nhng phải luôn quan sát họ làm việc. Bớc 4: Tự thực hiện. - Chỉ định ngời giúp đỡ học viên khi học viên cần có sự giúp đỡ trong quá trình thực hiện công việc. - Dần dần giảm bớt sự giám sát kiểm tra việc thực hiện công việc. - Chỉ cho học viên phơng pháp làm việc tốt nhất và sửa cho họ những sai sót. Tránh để cho các sai sót này trở thành thói quen. - Khen ngợi, khi học viên làm tốt. - Khuyến khích học viên cho đến khi họ đạt đợc các tiêu chuẩn mẫu về số lợng và chất l- ợng công việc. 3.3.2.2 Đào tạo chỉ dẫn. Đào tạo chỉ dẫn là liệt kê ở mỗi công việc những nhân viên, những bớc chính cùng với những điểm then chốt trong thực hiện nhằm hớng dẫn nhân viên cách làm theo từng bớc. Trong mỗi bớc cần chỉ rõ cần phải làm gì với những điểm then chốt, cách thức thực hiện thế nào và tại sao. 3.3.2.3 Đào tạo bài giảng. Đào tạo theo phơng pháp bài giảng là học sinh đợc nghe lý thuyết trớc khi thực hiện các bớc thực hành. - Ưu điểm của phơng pháp này là nhanh chóng và đơn giản khi cung cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên. Các tài liệu in ấn nh sách vở, sổ tay thờng đợc sử dụng trong phơng pháp đào tạo này gây ra sự tốn kém. Phơng pháp đào tạo theo bài giảng đợc sử dụng nh một phần trong chơng trình đào tạo và thờng đợc phối hợp với phần yêu cầu thực hành các kỹ năng mới. Phơng pháp đào tạo theo bài giảng thờng đợc áp dụng trong các hình thức đào tạo ở các trờng đào tạo chính quy, thờng đợc áp dụng đối với việc đào tạo nghề tơng đối phức tạp và thời gian đào tạo lâu. 3.3.2.4 Đào tạo nghe nhìn. Đào tạo theo phơng pháp nghe nhìn là cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn nh phim băng hình Phơng pháp đào tạo này rất có hiệu quả và đợc áp dụng rộng rãi nhất trong các trờng hợp sau đây: - Khi cần thiết phải minh hoạ về cách thức thực hiện các phần công việc khác nhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian. - Khi cần phải minh hoạ cho các sự việc hiện tợng khó diễn tả đơn thuần bằng lời nói trong bài giảng. - Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việc chuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác. 3.3.2.5 Đào tạo theo chuyên đề. Phơng pháp đào tạo theo chuyên đề là phơng pháp giảng dạy một cách có hệ thống các kỹ năng thực hiện công việc bao gồm: - Đa ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên. - Yêu cầu học viên trả lời. - Cho biết thông tin nhận xét về mức độ chuẩn xác trong câu trả lời của học viên. Ưu điểm của phơng pháp này: Làm giảm thời gian đào tạo và thuận lợi cho học viên cho phép học viên đợc học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngay các thông tin phản hồi và làm giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trình học tập. Nhợc điểm của phơng pháp này: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng hợp. . bị kỹ thuật mới, nhân viên mới, hoặc chơng trình đào tạo hay một vài sự điều chỉnh khác. - Phân tích công việc để xác định sự cần thiết đào tạo nhân viên đang làm việc, quá trình thực hiện. thực hiện. - Chỉ định ngời giúp đỡ học viên khi học viên cần có sự giúp đỡ trong quá trình thực hiện công việc. - Dần dần giảm bớt sự giám sát kiểm tra việc thực hiện công việc. - Chỉ cho học. công việc. Ơ đây cần trả lời 3 câu hỏi: - Nhân viên có biết cần làm gì, và ta mong đợi ở họ những gì ? - Họ có làm đợc công việc nếu họ muốn không ? - Nhân viên có muốn làm và thờng xuyên thực