Giáo trình quản trị học căn bản 12 doc

98 - Ủy quyền chính thức: Qua sơ đồ cấu tạo bộ máy (mỗi bộ phận có những chức năng và quyền hạn rõ ràng). - Ủy quyền không chính thức: Qua sự tín nhiệm cá nhân (Giám đốc ký quyết định uỷ quyền cho cấp dưới được quyền hạn và trách nhiệm nào đó). Khi ủy quyền cho cấp dưới, chủ doanh nghiệp có điều kiện giải phóng bớt cho công việc cụ thể để tập trung vào những vấn đề đặc biệt quan trọng và bao quát của doanh nghiệp. Mặt khác tạo ra được môi trường rèn luyện cán bộ để từ đó chọn lọc đề bạt người xứng đáng vào vị trí quản trị cần thiết. Tuy vậy, cũng có những trở ngại khiến nhà quản trị nhiều khi không dám ủy quyền. Đó là: + Không tin vào năng lực của cấp dưới và bao biện ôm đồm. + Sợ bị cấp trên (đối với doanh nghiệp nhà nước) đánh giá và khiển trách vì sao nhãng trách nhiệm, sợ bị quy trách nhiệm về những sai lầm của cấp dưới. + Sợ bị coi là thiên vị, phân biệt đối xử, ưu ái với người này, thiếu quan tâm với người khác. Người lãnh đạo nếu không mạnh dạn ủy quyền thì dễ dẫn đến: + Không khuyến khích cấp dưới làm việc tích cực, nhấ t là trong những việc đột xuất, ngoại lệ. + Tạo cho cấp dưới tâm lý chờ đợi ỷ lại, thiếu tự tin vào bản thân. + Đối với người được uỷ quyền, bên cạnh những tác động tích cực như phấn khởi và tự tin trong công việc, tích cực năng động sáng tạo tìm giải pháp, tự học tập và rèn luyện để nâng cao trình độ thì cũng có thể có những tác động tiêu cực, như dễ chủ quan hỏng việc, không khéo léo dễ bị đồng nghiệp tẩy chay, bất hợp tác. Để việc ủy quyền được thành công trước hết phải được tiến hành một cách có ý thức từ 2 phía: người uỷ quyền và người được uỷ quyền. Người uỷ quyền phải rất hiểu biết bản thân và cấp dưới thì mới thực hiện được sự uỷ quyền. Cấ p dưới được uỷ quyền phải xác định được trách nhiệm trước cấp trên khi được giao quyền và phải thấy rõ những giới hạn trong quyền lực của mình để không vượt qua giới hạn đó. Người uỷ quyền một mặt đòi hỏi hệ thống chỉ huy phải rõ ràng, nhưng không nên đòi hỏi sự tuân thủ máy móc của người được uỷ quyền, phải cho họ đượ c linh hoạt giải quyết công việc, thậm chí được phép điều chỉnh, sửa đổi nội dung công việc khi cần thiết. Người ủy quyền cũng phải biết chấp nhận một vài thất bại do người được uỷ quyền phạm phải. Nếu họ phạm sai lầm chỉ là do muốn học hỏi và muốn tiến bộ trong công tác ở doanh nghiệp. Khi việc uỷ quyề n được thực hiện tốt, nó sẽ tăng năng suất của doanh nghiệp lên mức không gì sánh kịp. Nói chung, người ta đã kết luận rằng việc uỷ quyền có hiệu quả thường mang lại thu nhập còn cao hơn so với việc bỏ vốn đầu tư vào trang thiết bị mới. 7.5.2. Các nguyên tắc về ủy quyền Việc ủy quyền cần sử dụng các nguyên tắc sau: - Nguyên tắc các giới hạn về kiểm tra: Sự ủy quyền phải ngừng lại với các giới hạn về kiềm tra thực tế. Không nên giao trách nhiệm và quyền lực cho người khác nếu ta không thể kiểm tra được công việc của họ và các quyết định của họ. Nếu hệ thống kiểm tra được tiến hành tốt sẽ cho 99 phép ta được cả các ngoại lệ, và việc uỷ quyền là tốt. Cần phải kiểm soát lại các việc kiểm tra của ta trước khi uỷ quyền cho cấp dưới. - Nguyên tắc về quyền hạn theo tỷ lệ: Quyền hạn phải được chuyển giao tương ứng cùng một lúc với các trách nhiệm, phương tiện. - Nguyên tắc về trách nhiệm kép: Người cấp trên bao giờ cũng chịu trách nhiệm về các ho ạt động của người cấp dưới giúp việc cho mình mặc dù họ đã ủy quyền cho cấp dưới. - Nguyên tắc về quyền hạn duy nhất: Mỗi một người giúp việc chỉ phải báo cáo cho một cấp trên mình về một nhiệm vụ nhất định. TÓM TẮT Công tác tổ chức và lý thuyết tổ chức Tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực nhằm xác định cơ cấu và liên kết hoạt động của hai hay nhiều người với nhau Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất. Cơ sở của công tác tổ chức - Chuyên môn hoá theo chiều dọc - Sự kiểm soát trong tổ chức Các nguyên tắc tổ chức quản trị - Cơ cấu tổ chức quản trị phải gắn v ới phương hướng, mục đích của doanh nghiệp - Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối - Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường - Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả Vai trò của cơ cấu tổ chức - Phân bố nguồn lực hợp lý. - Xác định rõ trách nhiệm và cách thức thể hiện vai trò của mỗi thành viên. - Nhân viên hiểu rõ những kỳ vọng của tổ chức đối với họ. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị - Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị - Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị - Tầm hạn quản trị Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị Gồm: Tính tối ưu; Tính linh hoạt; Tính tin cậ y; Tính kinh tế. Các mô hình và cấu trúc của cơ cấu tổ chức quản trị - Cơ cấu quản trị trực tuyến. - Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng. - Cơ cấu quản trị trực tuyến chức năng. - Cơ cấu tổ chức ma trận. 100 - Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý. - Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm hay dịch vụ. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị - Phương pháp tương tự. - Phương pháp phân tích theo yếu tố. CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 1. Trình bày những hiểu biết về công tác tổ chức và lý thuyết tổ chức? 2. Phân tích những cơ sở của công tác tổ chức? 3. Phân tích các nguyên tắc tổ chức quản trị? 4. Trình bày vai trò của cơ cấu tổ chức? 5. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị? 6. Phân tích các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị? 7. Trình bày nội dung và đặc điểm của cơ cấu trực tuyến? 8. Trình bày nội dung và đặc điểm của cơ cấu chức năng? 9. Trình bày nội dung và đặc điểm của cơ cấu trực tuyến- chức năng? 10. Trình bày nội dung và đặc điểm của cơ cấu ma trận? 11. Trình bày nội dung và đặc điểm của cơ cấu theo khu vực địa lý? 12. Trình bày nội dung và đặc điểm c ủa cơ cấu theo sản phẩm? 101 CHƯƠNG 8. LÃNH ĐẠO VÀ ĐIỀU HÀNH TRONG QUẢN TRỊ GIỚI THIỆU Mục đích yêu cầu Sau khi học xong chương này, sinh viên phải nắm được các ván đề sau: - Khái niệm, vai trò cũng như những đặc điểm cơ bản của công tác lãnh đạo điều hành trong doanh nghiệp. - Nội dung cơ bản của công tác lãnh đạp, điều hành cũng như các kỹ năng và yêu cầu của công tác lãnh đạo. - Phân biệt được nhà lãnh đạo doanh nghiệp và và nhà quản trị. Nội dung chính: - Khái niệm và m ối quan hệ giữa lãnh đạo và quản trị. - Những nội dung cơ bản của lãnh đạo trong các tổ chức - Nhà lãnh đạo, nhà quản trị NỘI DUNG 8.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 8.1.1. Khái niệm lãnh đạo Sau khi đã lập kế hoạch, đã xác định cơ cấu tổ chức bộ máy của tổ chức, thì vấn đề tiếp theo là phải làm tổ chức hoạt động. Đó chính là chức năng điều hành của các nhà quản trị. Mục đích của điều hành là để khởi động tổ chức và đưa nó vào hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu. Một cách khái quát, đ iều hành được hiểu là sự lãnh đạo, một nghệ thuật, và là một quá trình tác động đến con người với những động cơ khác nhau của họ sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Như vậy, điều hành trong quản trị kinh doanh là quá trình khởi động và duy trì sự hoạt động của doanh nghiệp theo kế hoạch đề ra 8.1.2. Vai trò của công tác lãnh đạo, điều hành Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm là hiệu quả. Hiệu quả = Kết quả - Chi phí. Hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp: - Tăng kết quả với chi phí không đổi. - Giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả. Muốn đạt được cả hai điều đó đòi hỏi phải biết cách quản trị, không biết cách quản tr ị lãnh đạo cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp. Việc lãnh đạo giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng góp phần đưa nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển. Thực chất của chức năng điều hành là tác động lên con người. Tất cả các chức năng của quản trị kinh doanh như lậ p kế hoạch, tổ chức và kiểm tra sẽ không hoàn thành tốt nếu nhà quản trị không hiểu được và không phát huy được yếu tố con người, vì suy cho cùng con người với tư 102 cách vừa là chủ thể vừa là đối tượng của quản trị kinh doanh là nhân tố bên trong quyết định sự thành bại của một tổ chức. Với hệ thống các biện pháp khác nhau tác động lên những động cơ và hành vi con người, với phong cách lãnh đạo (cứng,mềm)công tác điều hành giúp cho người lao động phát huy năng lực và nhiệt tình đóng góp vào mục tiêu chung. Chức năng điều hành tạo điều kiệ n để các bộ phận của bộ máy liên kết lại với nhau, để tập thể đoàn kết, hoạt động của các bộ phận ăn khớp nhau, nhờ đó thực hiện được nhiệm vụ, mục tiêu chung Chức năng điều hành có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên, khen thưở ng cấp dưới, tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của người lao động, đó là những yếu tố liên quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh. 8.1.3. Đặc điểm của công tác lãnh đạo, điều hành Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho người khác làm việc chăm chỉ và hiệu quả. Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là: - Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên ở mức độ cao nhất. - Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra hướng tác nghiệp và giám sát nhân viên thực hiện. - Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợ i về mọi mặt cho các cố gắng của nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ trong việc lựa chọn quyết định, tạo cho nhân viên cơ hội để thỏa mãn cao nhất trong công việc. - Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc - Làm gương trong mọi sự thay đổi - Ủy quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề cho nhân viên. Đặc trưng của một nhà lãnh đạ o được thể hiện trên các nội dung sau: Tầm nhìn: Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả năng đưa ra mục tiêu đó. Chủ trương: Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là cái mà trong một nhà lãnh đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn. Sự tin cậy: Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ thấy s ự nhất quán và kiên định. Sự bình dị: Những nhà lãnh đạo thành công nhất là những người xem bản thân như là người hỗ trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân viên làm việc cho mình. Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt không làm rối tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơi khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu nh ư "Chúng ta có thể giải quyết việc này". Rõ ràng: Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở nên phức tạp. Tự chủ. Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng "uốn" mình để trở thành những người không phải là họ. 103 8.2. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO 8.2.1. Các kỹ năng lãnh đạo, quản trị Trên cơ sở đánh giá các kỹ năng lãnh đạo, quản trị, nhà lãnh đạo là người: - Định hướng các hoạt động của những người khác - Chịu trách nhiệm đạt những mục tiêu nhất định thông qua những cố gắng đó. Vì vậy, nhà quản trị cần có: - Đủ kỹ năng kỹ thuật để hoàn thành phần cơ học của công việc riêng biệt mà ông ta chịu trách nhiệm; - Đủ k ỹ năng quản lý con người và có khả năng phát triển những cố gắng hợp tác trong nhóm; - Đủ kỹ năng nhận thức để nhận biết những mối liên quan lẫn nhau giữa những yếu tố khác nhau tham gia vào tình huống của anh ta, kỹ năng sẽ đưa anh ta tới những hành động chắc chắn, đem lại tối đa hiệu quả cho toàn bộ tổ chức. a) Kỹ năng kỹ thuật Với nghĩa sử dụng ở đây, kỹ năng kỹ thuật bao hàm sự hiểu biết và sự thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động có liên quan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các kỹ thuật. Kỹ năng kỹ thuật đòi hỏi kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích trong chuyên môn đó và sự thành thạo, dễ dàng trong việ c sử dụng các công cụ và kỹ thuật của chuyên ngành đặc biệt đó. b) Kỹ năng quản lý con người Kỹ năng quản lý con người trước hết đề cập đến quá trình làm việc với mọi người. Người có kỹ năng quản lý con người phát triển cao là người nhận thức được những thái độ, giả thiết và niềm tin của chính mình đối với các cá nhân khác hay đối với các nhóm; anh ta có khả nă ng thấy được tính hữu ích và những hạn chế của các cảm giác này. c) Kỹ năng nhận thức Với nghĩa sử dụng ở đây, kỹ năng nhận thức bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể. Khả năng này bao gồm việc thừa nhận các tổ chức khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn nhau như thế nào, và những thay đổi trong m ột bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả những bộ phận khác như thế nào. Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quan hệ giữa một cá thể doanh nghiệp với tất cả ngành công nghiệp, với cả cộng đồng, và các lực lượng chính trị, xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là một tổng thể . Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của người điều hành trong việc hình thành và thực hiện các quyết định chính sách, nên kỹ năng này là một thành phần không thể tách rời, làm chức năng phối hợp của quá trình điều hành và có tầm quan trọng không thể chối cãi trên tổng thể. d) Mối quan hệ giữa ba kỹ năng Kỹ năng kỹ thuật là yếu tố t ạo ra nhiều điểm ưu việt của công nghiệp hiện đại. Nó là yếu tố không thể thiếu của một hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên, kỹ năng kỹ thuật có tầm quan trọng lớn nhất là tại những cấp quản lý cơ sở. Việc phân tách công việc quản lý hiệu quả thành ba chức năng cơ bản như vậy trước hết có ích cho mục đích phân tích. 104 Kỹ năng quản lý con người tỏ ra quan trọng nhất ở những cấp thấp hơn, nơi mà số lần giao tiếp trực tiếp giữa những nhà quản lý và những cán bộ dưới quyền là lớn nhất. Càng lên những cấp quản lý cao hơn, số lượng và tần số những giao tiếp cá nhân đó càng giảm, và kỹ năng con người cũng trở nên ít cần thiết hơn theo tỷ lệ thuận, mặc dầu có lẽ không tỷ lệ thuận một cách tuyệt đối. Kỹ năng nhận thức, như đã chỉ ra trong những phần trên, ngày càng trở nên tối quan trọng tại những vị trí điều hành có trách nhiệm lớn hơn, nơi mà những tác động của kỹ năng này đạt mức tối đa và dễ quan sát nhất. 8.2.2. Phát triển các kỹ năng lãnh đạo Phát triển kỹ năng kỹ thuật Việc phát triển kỹ năng kỹ thuật đã được các tổ chức công nghiệp cũng như các tổ chức đào tạo chú ý rất nhiều trong nhiều năm và đã đạt được nhiều tiến bộ. Việc truyền thụ rộng rãi các nguyên tắc, các cơ cấu và các quá trình của đặc điểm cá nhân, cùng với thực tiễn và kinh nghiệm thực t ế khi mà cá nhân được một cấp trên theo dõi và giúp đỡ, tỏ ra có hiệu quả nhất. Phát triển kỹ năng quản lý con người Kỹ năng quản lý con người thì trái lại, ít được hiểu hơn nhiều và chỉ đến thời gian gần đây mới có những tiến bộ có hệ thống trong việc phát triển nó. Một số trong các phương pháp này được ứng dụng trong "tâm lý học ứng dụng", "khoa công trình về con người" và mộ t số đông các ứng dụng với tên gọi khác đòi hỏi có các chuyên gia kỹ thuật để giúp đỡ các nhà kinh doanh những vấn đề con người của họ. 8.2.3. Kỹ năng lãnh đạo của Giám đốc Các kỹ năng lãnh đạo của Giám đốc bao gồm: - Kỹ năng tư duy, biết cách suy nghĩ đúng, biết chấp nhận các ý kiến khác biệt của người khác, biết khai thác các bài học của quá khứ, biết tư duy hệ thống, có hoài bão lớn. - Kỹ năng giao tiếp và mở rộng các mối quan hệ để tận dụng mọi thời cơ, khai thác được các nguồn lực bên ngoài vì mục tiêu phát triển doanh nghiệp, biết đi xa, xen nhiều, nghe giỏi, thêm bạn, bớt thù. - Kỹ năng làm việc với con người, “dụng nhân như dụng mộc”. Sử dụng người mà không khiến người biết (nghệ thuật dùng người), khiến người tị thân mà không nhờn, khiến người luôn gắn bó và không phản lại lợi ích của doanh nghiệp. - Biét ủy thác trách nhiệm cho các cấp phó giúp ciệc để doanh nghiệp luôn luôn được điểu khiển tốt cho dù bản thân không có mặ t, vừa sử dụng phát huy năng lực của cấp phó, vừa góp phần đào tạo cấp phó, vừa có cơ hội để đi xa mở rộng các mối quan hệ, tìm kiếm nguồn lực và thị trường tiêu thụ sản phẩm. - Kỹ năng ra quyết định: Giám đốc điều hành thông qua các quyết định vì thế kỹ năng ra quyết định là kỹ năng có tầm quan trọng đặc bi ệt, việc ra quyết định không thể tùy tiện và không được bỏ lỡ thời cơ. - Kỹ năng xử lý rủi ro trong doanh nghiệp: Việc điều hành dẫn dắt doanh nghiệp không phải lúc nào cũng thuận lợi, dễ dàng mà nhiều lúc Giám đốc còn phải đối đầu trước các hiểm họa, rủi ro xảy ra cho doanh nghiệp, đòi hỏi thái độ bình tĩnh, tự tin, sáng suốt của Giám đốc trong việc xử 105 lý. Đây vừa là bản lĩnh, vừa là kết quả của quá trình tích lũy kinh nghiệm thực tiễn của người Giám đốc. 8.3. NHÀ LÃNH ĐẠO, NHÀ QUẢN TRỊ 8.3.1. Sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị. Trên thực tế ranh giới của hai khái niệm này không dễ phân biệt. Sự phân biệt lãnh đạo và quản trị dựa trên các nội dung sau: Lãnh đạo Quản trị - Lãnh đạo tác động đến con người - Quản trị tác động đến công việc - Làm những cái đúng - Làm đúng - Đạt mục tiêu thông qua việc cổ vũ động viện - Đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh, yêu cầu côn g việc - Nhà lãnh đạo đề ra phươn g hướng, viễn cảnh, chủ trương, sách lược - Nhà quản trị xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tr a giám sát… 8.3.2. Nhà lãnh đạo a. Các tính cách cơ bản của một nhà lãnh đạo Một cuộc nghiên cứu qui mô do nhóm "Hệ thống quản lý quốc tế" được tiến hành ở một số nước trên khắp thế giới đã xác định 10 tính cách cá nhân cơ bản của một chủ doanh nghiệp chỉ ra sự khác biệt giữa chủ doanh nghiệp không thành đạt và chủ doanh nghiệp thành đạt, đó là: Tìm kiếm cơ hội Tìm kiếm và thực hiện các cơ hội kinh doanh mới, động não và xác định những giải pháp sáng tạo cho những vấn đề kinh doanh, suy nghĩ theo các cách khác nhau để tìm ra cách giải quyết, chủ động nắm bắt các cơ hội để thu lượm thông tin kinh doanh, nhân sự có kinh nghiệm, các trang thiết bị, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, thị trường và tài chính. Kiên trì Tiến hành các hoạt động khác nhau hoặc lặp lại để vượt qua những trở ngại trong kinh doanh. Không từ bỏ sau l ần thất bại lần đầu để giải quyết vấn đề. Hy sinh cá nhân hoặc thực hiện các cố gắng phi thường để hoàn thành công việc. Tiếp tục giữ vững lập trường của mình trước đối thủ hoặc những dấu hiệu ít có thành công ở phút ban đầu. Cam kết thực hiện theo hợp đồng Chấp nhận trách nhiệm về các vấn đề để hoàn thành công việc cho khách hàng. Giúp công nhân để hoàn thành công vi ệc. Thể hiện những quan tâm làm hài lòng khách hàng. Đáp ứng chất lượng và hiệu quả Chấp nhận rủi ro Có khả năng chấp nhận những gì mà mình cho là những rủi ro vừa phải. Thường nên có một biện pháp thích ứng cho những tình huống có yếu tố rủi ro. Tính toán rủi ro trong các quyết định kinh doanh Đặt mục đích: Đặt ra các mục tiêu rõ ràng và cụ thể trước mắt. Xây dựng các mục tiêu lâu dài, rõ ràng. 106 Giám sát và lập kế hoạch có hệ thống Phát triển và sử dụng hợp lý từng bước các kế hoạch để đạt được mục đích. Đánh giá các kế hoạch hành động khác có thể dùng để thay thế. Giám sát tiến trình và chuyển sang các chiến lược dự phòng khi cần thiết để đạt được mục đích. Tìm kiếm thông tin Đích thân tìm kiếm thông tin về các khách hàng, các nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Sử dụng các quan hệ hoặc mạng thông tin để thu thập thông tin có lợi. Thuyết phục và mạng lưới công việc Phát triển và sử dụng các chiến lược đã được cân nhắc cẩn thận để tác động hoặc thuyết phục người khác. Sử dụng quan hệ kinh doanh và cá nhân để hoàn thành mục tiêu kinh doanh của bạn. Tự tin Hiểu chính bản thân mình và tin tưởng chắc chắn vào chính mình và khả năng của chính mình. Thể hiện sự tự tin trong khả năng của bạn để hoàn thành các nhiệm vụ khó khăn hoặc đáp ứng những thử thách. b. Phong cách và uy tín của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp Phong cách của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp Phong cách (tác phong) làm việc của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các cách cư xử đặc trưng mà người đó thường sử dụng trong giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ. Các phong cách làm việc cơ bản: - Phong cách c ưỡng bức: Là phong cách làm việc mà giám đốc chỉ dựa vào kinh nghiệm, uy tín, chức trách của mình để tự đề ra các quyết định rồi bắt buộc các cấp dưới quyền phải thực hiện nghiêm chỉnh, không cho thảo luận hoặc bàn bạc gì thêm. - Phong cách dân chủ: Người cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp có phong cách làm việc dân chủ thường thu hút tập thể vào tham gia thảo luận để quyết định các vấn đề của doanh nghiệp; b ản thân chỉ tự quyết định các vấn đề thuộc trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủy quyền cho cấp dưới được tự quyết định trong giới hạn cho phép do đó cấp dưới phấn khởi và hồ hởi làm việc. - Phong cách tự do: Người cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp có phong cách này thamn gia rất ít vào công việc của tập thể, thường truyền đạt chỉ thị, quyết định c ủa mình cho các cấp phó rồi để cho tập thể tự do làm việc. - Phong cách phát hiện vấn đề về mặt tổ chức: Người cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp có phong cách làm việc kiểu này thường ít câu nệ về hình thức làm việc. Mà luôn luôn phát hiện ra các vấn đề mới để tổ chức thực hiện thành công nó. Uy tín của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp Uy tín của cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp là mức độ hiệu quả của sự tác động của họ đối với người khác (nhất là với cấp dưới) trong công việc của mình. Uy tín có hai loại, uy tín quyền lực do địa vị chính thức ở hệ thống và trong xã hội đem lại và uy tín cá nhân là kết quả của phẩm chất, của sự uy tín cá nhân đem lại. Các nguyên tắc tạo lập uy tín: - Nhanh chóng tạo được thắng lợi ban đầu cho hệ thống và tạo ra thắng lợi liên t ục; . đến cơ cấu tổ chức quản trị - Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị - Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị - Tầm hạn quản trị Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị Gồm: Tính tối. Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị, một mặt phản. tế. Các mô hình và cấu trúc của cơ cấu tổ chức quản trị - Cơ cấu quản trị trực tuyến. - Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng. - Cơ cấu quản trị trực tuyến chức năng. - Cơ cấu tổ chức ma