Qui luật các nhãn hiệu chị em Tung ra thị trường một nhãn hiệu thứ hai đúng lúc và đúng nơi. Theo các quy luật về xây dựng nhãn hiệu thì có lẽ một công ty nên tập trung tất cả mọi nguồn lực của mình vào một nhãn hiệu duy nhất cho mỗi thị trường riêng lẻ. Hãy giữ cho nhãn hiệu tập trung vào trọng tâm và tạm thời bỏ qua các cơ hội xâm nhập các lĩnh vực mới. Đúng quá. Nhưng rồi sẽ đến lúc một công ty phải tung ra một nhãn hiệu thứ hai. Và có lẽ một nhãn hiệu thứ ba, thậm chí là thứ tư nữa. Một chiến lược nhãn hiệu thứ hai không phải dành cho mọi công ty. Nếu không được xử lý tốt, nhãn hiệu thứ hai này sẽ làm tan loãng sức mạnh của nhãn hiệu thứ nhất, và làm lãng phí mọi nguồn lực của công ty. (Xem chương 10: “Quy luật Nhãn hiệu mở rộng”). Tuy nhiên, trong một số tình huống, cả một họ nhãn hiệu có thể được phát triển để bảo đảm sự kiểm soát của công ty đối với thị trường trong vài chục năm sắp tới. Chúng ta thứ xét trường hợp của công ty Wm. Wrigley Jr. Hơn 100 năm qua, Wrigley đã thống trị thị trường kẹo cao su (chewing gum) và thu được hàng tỷ đô la lợi nhuận. Nhưng họ thành công như vậy không chỉ nhờ một nhãn hiệu. Ngày nay Wrigley là một họ nhãn hiệu gồm: - Big Red (có vị quế) - Boublemint (có vị bạc hà) - Extra (không đường) - Freedent (không bám dính vào răng) - Juicy Fruit (có vị trái cây) - Spearmint (có vị bạc hà) - Winterfresh (làm thơm mát hơi thở) Điểm them chốt của phương thức tạo một họ nhãn hiệu là làm cho mỗi nhãn hiệu chị em trở thành một nhãn hiệu độc đáo với một bản sắc riêng. Đừng để bị thôi thúc phải tạo cho các nhãn hiệu một dáng vẻ là chị em một nhà với nhau. Hãy tạo cho mỗi nhãn hiệu một nét riêng biệt, càng riêng biệt càng tốt. Phương thức của Wrigley chưa hoàn hảo. Ba nhãn hiệu đầu tiên (Juicy Fruit, Spearmint, và Doublemint) quá giống các nhãn hiệu mở rộng dòng sản phẩm. Ba nhãn hiệu này cần đến cái tên Wrigley để hỗ trợ cho những cái tên quá chung chung của chúng. Tuy nhiên các nhãn hiệu Big Red, Extra, Freedent, và Winterrfresh lại có thể đứng biệt lập. Hầu hết các nhà quản trị quá tập trung vào tình hình nội bộ nên không thấy được sức mạnh của một bản sắc riêng biệt. Họ muốn tận dụng thứ tài sản mà nhãn hiệu của họ đã sẵn có trong tâm thức người tiêu dùng để tung ra thị trường một nhãn hiệu mới một cách thành công. Do đó mà công ty IBM đã tung ra các nhãn hiệu như IBM PCjr, công ty NyQuil đã tung ra DayQuil, công ty Blockbuster Video đã tung ra Blockbuster Music, và Toys “R” Us đã tung ra Babies “R” Us. Công ty Time Inc. trở thành công ty xuất bản tạp chí lớn nhất thế giới không phải bằng cách mở rộng nhãn hiệu nòng cốt của họ, mà bằng cách tung ra các ấn phẩm hoàn toàn tách biệt nhau. Giống như Wrigley, Time Inc. có 7 ấn phẩm: - Time (Thời báo) - Fortune (Tài sản; chứ không phải Time for Business: Thời báo kinh doanh) - Life (Đời sống; không phải là Time for Pictures: Thời báo Hình ảnh). - Sports Illustrated (Báo ảnh Thể thao; không phải là Time for Sports: Thời báo Thể thao). - Money (Tiền tệ; không phải là Time for Finances: Thời báo Tài chính). - People (Nhân vật; không phải là Time for Celebrities: Thời báo Các nhân vật nổi tiếng). - Entertainment Weekly (Tuần báo Giải trí, không phải là Time for Entertainment: Thời báo Giải trí) (Chẳng có ai hoàn hảo. Vì thế mà ta cũng thấy xuất hiện các tờ Digital Time (Thời báo Điện tử), Teen Peole (Nhân vật Tuổi học trò), và Sports Illustrated for Kids (Báo ảnh Thể thao cho Trẻ em). Còn tờ ESPN Magazine thì thế nào? Có ai (trừ Disney) nghĩ rằng tạp chí thể thao này sẽ ghi bàn so với tờ Sports Illustrated không? Chúng ta chắc không nghĩ thế. Sức mạnh của một nhãn hiệu nằm ở bản sắc độc đáo của nó, chứ không ở chỗ nó gắn liền với một dòng sản phẩm hoàn toàn khác trong tâm thức mọi người. Việc sở hữu một bản sắc hoàn toàn riêng biệt trong tâm thức người tiêu dùng không có nghĩa phải tạo ra một cơ cấu hoàn toàn tách biệt để xử lý từng nhãn hiệu. Wm. Wrigley Jrr. Company không có 7 nhà máy sản xuất tách biệt hoặc 7 tổ chức bán hàng tách biệt. Họ có 7 nhãn hiệu và một công ty, một đội ngũ nhân viên bán hàng, một bộ phận marketing. Khi General Mills quyết định xâm nhập vào thị trường kinh doanh nhà hàng Ý, họ đã không bắt đầu với tay trắng. Họ sử dụng tất cả hiểu biết sẵn có về ngành kinh doanh nhà hàng hải sản để khởi đầu với nhà hàng Ý – đứa em một nhà của loại hình nhà hàng kia. Có một việc họ đã không làm là sử dụng lại cái tên sẵn có “Red Lobster” (Tôm hùm Đỏ) của họ. Vậy là không nhà hàng Ý nào có tên Red Lobster. General Mills nghĩ ra một nhãn hiệu tách biệt gọi là Olive Garden (Vườn Ô-liu). Với chiến lược này, công ty đã tạo ra hai chuỗi nhà hàng gia đình lớn nhất tại Mỹ. (Hệ quả là, hai chuỗi này nhập thành Garden Restaurants Inc. ngay tức khắc trở thành một công ty kinh doanh nhà hàng lớn nhất thế giới). Khi Sara Lee cố gắng đem nhãn hiệu quần tất da chân của mình vào siêu thị, họ không sử dụng cái tên: nhãn hiệu Hanes. Cũng không gọi nhãn hiệu mới là Hanes II hay Hanes Too (“Cũng là Hanes”). Sara Lee đã tạo ra một nhãn hiệu tách biệt, được thiết kế riêng cho các sản phẩm quần tất da chân bán trong các siêu thị, tên là L’eggs. Được đóng gói trong bao bì hình quả trứng nhựa, sản phẩm này trở nên nổi tiếng là nhãn hiệu quần tất da chân hảo hạng và trở thành nhãn hiệu số 1 trong các siêu thị, chiếm tới 25% thị phần của dòng sản phẩm này. Khi Black & Decker, nhà sản xuất dụng cụ điện gia dụng lớn nhất thế giới, muốn xâm nhập thị trường dụng cụ điện chuyên nghiệp, họ đã không dùng lại cái tên Black & Decker nữa, cũng chẳng đưa ra cái tên mới là Black & Decker Pro (Black & Decker Chuyên nghiệp). Họ tạo ra một cái tên riêng biệt: Dewalt. Không đầy 3 năm, Dewalt đạt doanh số 350 triệu đô la, và trở thành một sản phẩm hàng đầu trong thị trường dụng cụ điện chuyên nghiệp, đứng hàng thứ hai sau nhãn hiệu Black & Decker. Trong quá khứ, các công ty đã tạo ra các họ nhãn hiệu dựa trên những nguyên tắc ngầm ẩn sau quy luật về nhãn hiệu chị em. Thời gian trôi qua, họ quên mất lý do tại sao các nhãn hiệu đã được tạo ra lúc đầu. Thay vì duy trì những bản sắc riêng của các nhãn hiệu này, họ lại trộn lẫn các nhãn hiệu với nhau và phủ lên một lớp kem đặc tính của tập đoàn lên trên cùng của hỗn hợp này. Thay vì trở nên mạnh mẽ hơn, các nhãn hiệu càng suy yếu thêm. General Motors đã từng tung ra thị trường một đội hình gồm 5 nhãn hiệu, cái nào cũng có bản sắc riêng: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, và Cadilac. Bất kỳ một chú bé 12 tuổi nào cũng có thể chỉ ra ngay một chiếc Chevy (tên lóng của Chevrolet) đậu cách đó một khu phố và nhận ra nhãn hiệu này ngay, phân biệt với các loại xe Pontiac, Oldsmobile hay Buick với nhau. Có hốc ở cái cản trước à? Buick đấy. Có vây ở cản sau hả? Cadillac rồi. Hết. Cho dù anh làm việc cho General Motors, chúng tôi thách anh chỉ ra được những chiếc xe nào của công ty đang chạy trên đường và nhận dạng chính xác các nhãn hiệu của chúng đấy. Nhiều CEO tin rằng một chiến lược các nhãn hiệu chị em sẽ có hiệu quả nhất khi bản thân công ty được phân cấp quản trị. “Cứ để các nhãn hiệu chị em cạnh tranh với nhau”. Không phải thế. Chính quan niệm đó đã gây rắc rối cho General Motors. Việc kiểm soát các nhãn hiệu (hay các bộ phận chuyên trách từng nhãn hiệu) được loại bỏ và mỗi bộ phận chuyên trách nhãn hiệu này được phép phát triển theo cách riêng. Hậu quả có thể dự đoán được là mỗi bộ phân chuyên trách nhãn hiệu mở rộng phạm vi nhãn hiệu của mình và rồi thiên hạ cứ rối tung lên với những chiếc Chevrolet đắt tiền, những chiếc Cadillac giá rẻ và nhầm lẫn lung tung giữa các nhãn hiệu. Chiến lược nhãn hiệu chị em đòi hỏi sự giám sát chặt chẽ từ các nhà quản trị cao cấp nhất. Cái cần thiết phải làm ngay và làm trong lâu dài là phải duy trì sự riêng biệt giữa các nhãn hiệu chị em chứ không để chúng hao hao giống nhau. Bản năng con người lại khiến người ta đi theo hướng ngược lại. Hậu quả là tất cả ô tô của General Motors đều có vây (fin). Cũng không cần phải cố gắn bản sắc công ty vào từng nhãn hiệu làm gì. Có phải khách hàng mua một chiếc Lexus bởi vì nó do hãng Toyota sản xuất không? Hay khách hàng vẫn mua chiếc Lexus cho dù nó có do Toyota sản xuất hay không? Đó là sức mạnh của nhãn hiệu Lexus. Mối liên hệ giữa nó và công ty Toyota chẳng đóng vai trò gì ở đây. Đặc biệt là, ban quản trị công ty cần phải luôn nhớ đến các nguyên tắc sau đây khi lựa chọn một chiến lược nhãn hiệu chị em nhằm ổn định các nhãn hiệu này: 1. Hãy tập trung vào một lĩnh vực sản phẩm thông thường. Xe chở khác, kẹo cao su, thuốc bán thẳng tại quyầy (không theo toa bác sĩ hay phải bào chế). Đây là vài lĩnh vực sản phẩm thông thường để ta xây dựng một danh mục nhãn hiệu chị em xung quanh chúng. 2. Hãy chọn ra một thuộc tính duy nhất để phân khúc thị trường. Giá cả là thuộc tính thông thường nhất, nhưng các thuộc tính khác bao gồm đối tượng được phân phối (tức là khách hàng tiềm năng), tuổi tác, lượng calo, giới tính, thị hiếu. Bằng cách tách ra một thuộc tính riêng lẻ, ta sẽ giảm bớt khả năng nhầm lẫn luôn tiềm tàng trong các nhãn hiệu chị em của mình. Hãy giữ sao cho mỗi một nhãn hiệu đều luôn độc đáo và đặc biệt. 3. Hãy đặt ra những điểm phân biệt tách bạch rõ ràng giữa các nhãn hiệu chị em. Giá cả là thuộc tính dễ áp dụng để phân khúc thị trường nhất vì ta có thể đặt ra những con số cụ thể cho mỗi nhãn hiệu. Khi giá cả bị trùng nhau, thật khó để giữ cho các nhãn hiệu tách bạch nhau. Hầu hết những người mua xe ô tô đều nhầm lẫn giữa chiếc Oldsmobile và chiếc Buick vì mức giá của chúng xấp xỉ nhau. 4. Hãy tạo ra những cái tên khác biệt, đừng để chúng hao hao nhau. Hãy xem các mẫu xe hiện nay của Chevrolet: Cavalier, Camaro, Corsica, Caprice, Corvette. (Gần đây họ đã bỏ nhãn hiệu Corsica và Caprice, nhưng những cái tên bắt đầu bằng chữ C này vẫn khiến người ta hay nhầm lẫn). Một trong những lý do khiến tên các mẫu xe này không trở thành các nhãn hiệu là vì chúng quá tương tự nhau. Nếu Chevrolet muốn tạo ra các nhãn hiệu chị em chứ không phải tên các mẫu xe, thì họ phải dùng những cái tên khác nhau hoàn toàn. Việc lặp lại các âm đầu (như chữ C đầu các tên mẫu xe của Chevrolet) là kẻ thù của các nhãn hiệu chị em. 5. Hãy tung ra thị trường một nhãn hiệu chị em mới chỉ khi nào có thể tạo ra một dòng sản phẩm mới. Không nên tung ra các nhãn hiệu mới chỉ nhằm lấp đầy chỗ trống trong dòng sản phẩm hay để cạnh tranh trực tiếp với một đối thủ cạnh tranh hiện tại. Nguyên tắc này thường bị vi phạm nhiều nhất, ngay cả các công ty lớn cũng vấp phải. Coca-Cola tung ra sản phẩm Mr. Pibb, không phải để tạo ra một dòng sản phẩm mới, mà chỉ để chặn đứng sự phát triển của sản phẩm Dr. Pepper. Coca-Cola tung ra sản phẩm Fruitopia, không phải để tạo ra dòng sản phẩm mới, mà chỉ để chặn đứng sự phát triển của sản phẩm Snapple. Sau đó, họ giới thiệu Mello Yello để chặn đứng sự phát triển của Mountain Dew. Chẳng hiệu quả gì, thế là họ đưa ra Surge, nhãn hiệu này cũng không thành công nốt. Tất cả bốn nhãn hiệu này đều chẳng đi đến đâu. 6. Hãy kiểm soát chặt chẽ nhóm nhãn hiệu chị em này. Nếu không, các nhãn hiệu chị em đang rất mạnh và hoàn toàn tách biệt ban đầu sẽ từ từ suy yếu và rời rã. Chúng sẽ trở thành các nạn nhân của nạn “nồi da xáo thịt”, một mẫu hành vi liên quan đến việc sao chép các đặc điểm tốt nhất của các đối thủ vốn là cá nhãn hiệu chị em. Rồi ta sẽ bế tắc như General Motors với mớ nhãn hiệu chị em mặt mũi y chang nhau. Một gia đình các nhãn hiệu chị em không phải là chiến lược thích hợp cho tất cả mọi công ty. Nhưng khi thích hợp, chiến lược này có thể được sử dụng để khống chế một dòng sản phẩm về lâu dài. . Qui luật các nhãn hiệu chị em Tung ra thị trường một nhãn hiệu thứ hai đúng lúc và đúng nơi. Theo các quy luật về xây dựng nhãn hiệu thì có lẽ một công ty nên tập. chép các đặc điểm tốt nhất của các đối thủ vốn là cá nhãn hiệu chị em. Rồi ta sẽ bế tắc như General Motors với mớ nhãn hiệu chị em mặt mũi y chang nhau. Một gia đình các nhãn hiệu chị em không. chính xác các nhãn hiệu của chúng đấy. Nhiều CEO tin rằng một chiến lược các nhãn hiệu chị em sẽ có hiệu quả nhất khi bản thân công ty được phân cấp quản trị. “Cứ để các nhãn hiệu chị em cạnh