Đề tài: Thực trạng kênh phân phối Dược phẩm tại Việt Nam- Áp dụng cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối ppsx

Với câuhỏi cho các nhà doanh nghiệp là tại sao lại phải dung nhiều cấp bậc trung giantrong kênh phân phối của mình,,, chính là việc đưa những sản phẩm của mình tớitay người tiêu dung một

BÁO CÁO T T NGHI P ỐT NGHIỆP ỆP

Đ tài: ề tài:

Th c tr ng kênh phân ph i D ực trạng kênh phân phối Dược ạng kênh phân phối Dược ối Dược ược c

ph m t i Vi t Nam- Áp d ng cho ẩm tại Việt Nam- Áp dụng cho ạng kênh phân phối Dược ệt Nam- Áp dụng cho ụng cho

vi c hoàn thi n h th ng kênh phân ệt Nam- Áp dụng cho ệt Nam- Áp dụng cho ệt Nam- Áp dụng cho ối Dược

ph i ối Dược

M C L C ỤC LỤC ỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 5

CHƯƠNG I : 7

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH 7

I NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ DƯỢC PHẨM VIỆT NAM 7

1 Những khái niệm về kinh doanh dược phẩm 7

2 Sự hình thành trung tâm bán buôn và nhà thuốc bán lẻ: 7

1 Khái niệm thiết kế kênh : 11

2 Mô hình quyết định thiết kế kênh 11

2.1 Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh : 11

2.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối : 12

2.3 Phân loại các công việc phân phối : 13

2.4 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế : 14

2.5 Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh : 14

2.5.1 Biến số về thị trường : 14

2.5.2 Các biến số về sản phẩm : 15

2.5.3 Các biến số về công ty : 15

2.5.4 Các biến số trung gian : 16

2.5.5 Các biến số hành vi : 16

2.5.6 Các biến số môi trường : 17

2.6 Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất 18

2.6.1 Tiêu chuẩn đánh giá : 18

2.6.2 Các phương pháp đánh giá : 19

2.7 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối 20

1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối 20

2 Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối 20

2.1 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 20

2.2 Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh : 22

2.3 Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh : 23

CHƯƠNG II 24

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH TIÊU THỤ 24

I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DP GIA PHÚ: 24

1 Sự hình thành và phát triển Công ty TNHH DP Gia Phú 24

a L ịch sử phát triển của các cửa hàng bán lẻ 24

b Lịch sử phát triển cửa hàng bán buôn số 8 Ngọc Khánh 25

c Sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH DP Gia Phú 25

Tên giao dịch viết tắt : Gia Phú.Co.,Ltd 26

ĐT : 04.5727208 FAX: 04.5736924 26

2 Cơ cấu Tổ chức quản lý của Công ty TNHH DP Gia Phú 26

Sơ đồ tổ chức, cơ cấu Công ty TNHH DP Gia Phú 29

Sơ đồ phát triển kinh doanh của công ty Gia Phú 29

4 Chiến lược phát triển của Công ty TNHH DP Gia Phú: 29

II HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DƯỢC PHẨM VIỆT NAM 29

1 Các loại kênh phân phối cơ bản: 29

1.1 Trên thị trường Dược phâm sản xuất trong nước : 29

Sơ đồ 1 : Mô hình kênh phân phối Dược phẩm sản xuất trong nước 30

1.2 Trên thị trường nhập khẩu uỷ thác 31

Sơ đồ 2 : Mô hình phân phối hàngnhập khẩu uỷ thác 31

2 Các thành viên của kênh : 32

III THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH DP GIA PHÚ 34

1 Sự hình thành hệ thống kênh phân phối 34

2 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế 34

3 Hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP Gia Phú 36

3.1 Lựa chọn mô hình hoạt động của Công ty 38

3.2 Tổ chức của bộ phận marketing cho những sản phẩm của Công ty Gia Phú hiện nay: 38

3.3 Các chính sách Maketing bộ phận của Công ty 39

3.3.1 Chính sách sản phẩm 39

Được chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn : 5% 40

Được chiết khấu trực tiếp trên hoá đơn : 7% 40

Được tặng 1 bàn là Philip trị giá :170.000đ 40

Được tặng 1 bộ xoong INOC trị giá 320.000đ 41

3.3.2 Chính sách giá 41

3.3.3 Chính sách xúc tiến hỗn hợp : 41

3.3.4 Chính sách phân phối : 42

4.1 Mô hình tại Hà Nội ( Kênh phân phối trực tiếp ) 43

4.2 Mô hình kênh trung gian ( Kênh phân phối gián tiếp ) 43

5 Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh 43

6 Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối 46

7 Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối 47

7.1 Cơ cấu của hệ thống kênh phân phối : 47

7.2 Quy mô hệ thống kênh phân phối của công ty 47

7.3 Chất lượng của hệ thống kênh phân phối 47

CHƯƠNG III : 49

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN 49

1 Phân tích về môi trường kinh doanh và thị trường 49

2 Các mục tiêu chiến lược marketing - mix 50

Các điều tra người bán lại 52

Thực hiện đúng các cam kết đã thoả thuận với công ty 55

3 Giải quyết mâu thuẫn các thành viên trong kênh 56

4 Chăm sóc khách hàng của các thành viên kênh 57

TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

MỤC LỤC 59

Trang 59

CHƯƠNG I : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH 59

CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH TIÊU THỤ 60

I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 60

III THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM 60

CHƯƠNG III : ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN 61

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN 62

CHUYÊN ĐỀ 62

Hà Nội, 1/2007 62

LỜI NÓI ĐẦU

Ngày nay với xu thế phát triển của đất nước, mọi ngành nghề đòi hỏiphải chuyên nghiệp, phải có định hướng trước cho mình, phải có đường đinước bước thật cụ thể Nước ta đang chuyển mình sang một nền kinh tế đổimới, một nền kinh tê đỉnh cao trên thế giới thông qua hai sự kiện nổi bật và

vô cùng quan trọng đó là : Gia nhập WTO và Hội nghi thượng đỉnh APEC.Chính vì lý do đó mà đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải định cho mình mộthướng đi, phong cách làm việc

Một doanh nghiệp có thành công hay không phụ thuộc chiến lượcMakerting của mình trong đó tiêu chí 4-P là rất quan trọng (Sản phẩm- Gíacả- Phân phối - Xúc tiến hỗn hợp )

Ngày nay mọi doanh nghiệp không những phân phối sản phẩm củamình qua các trung gian mà phân phối theo nhiều cấp bậc trung gian nhằmđảm bảo kênh tiêu thụ của mình một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất Với câuhỏi cho các nhà doanh nghiệp là tại sao lại phải dung nhiều cấp bậc trung giantrong kênh phân phối của mình,,, chính là việc đưa những sản phẩm của mình tớitay người tiêu dung một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất việc xác định mụctiêu thị trường của mình cũng rất quan trọng nó đòi hỏi người xác định phải nắmvững vị trí địa lý thu nhập bình quân người dân, sản phẩm cạnh tranh…

Việc phân phối những sản phẩm của mình theo các cấp bậc trung gian đôikhi cũng làm ảnh hưởng đến sự lộn xộn về giá vì khi thị trường mới khai thác thìkhả năng chưa tiêu thụ được nhiều mà khi cấp trung gian đã có nhiều mối quan

hệ với những thị trường tiềm năng thì khả năng giá cả hàng hoá của thị trườngtiềm năng là rất ảnh hưởng bởi thị trường mới này Đây cũng là bài toán cho cácnhà doanh nghiệp về chiến lược phân phối sản phẩm của Công ty mình

Việc thành lập chi nhánh văn phòng của các doanh nghiệp khi khả năngthị trường đó là rất tiềm năng và xác định đó là lâu dài

Công ty TNHH Dược Phẩm GIA PHÚ là Công ty chuyên kinh doanh

về dược phẩm nhập khẩu và phân phối song song, sau một thời gian thực tậptại Công ty cũng như dưới sự hướng dẫn của TS Hồ Thị Bích Vân và nhânviên kinh doanh của Công ty, em đã quyết tâm chọn đề tài :

“Thực trạng kênh phân phối Dược phẩm tại Việt Nam- Áp dụng cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP GIA PHÚ”

Đây thực sự là vấn đề đang được rất quan tâm của Ban Giám Đốc trongcông ty vì đây là Công ty kinh doanh với công việc chuyên nhập khẩu uỷ thácphân phối tại thị trường Việt Nam và phân phối song song cùng nhiều sảnphẩm của công ty bạn đòi hỏi ban Giám Đốc đã xây dựng cho mình chiếnlược kinh doanh của từng sản phẩm, từng thời điểm cụ thể đó là công việc vôcùng khó khăn và nhay cảm…

Với chuyên đề : “Thực trạng kênh phân phối Dược phẩm tại Việt

Nam-Áp dụng cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH DP GIA PHÚ” gồm 3 chương :

Chương I : Những lý luận cơ bản về kênh tiêu thụ Dược phẩm tại Việt Nam Chương II: Phân tích thực trạng của hệ thống kênh phân phối

Áp dụng cho việc hoàn thiện kênh phân phối của Công tyDược Gia Phú

Chương III: Giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện hệ thống kênh phân

phối của Công ty TNHH DP GIA PHÚ

CHƯƠNG I :

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH

TIÊU THỤ DƯỢC PHẨM TẠI VIỆT NAM

I NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ DƯỢC PHẨM VIỆT NAM.

1 Những khái niệm về kinh doanh dược phẩm

cho phép lưu hành trên toàn quốc có số đăng ký của bộ y tế, ghi rõ hạn sửdụng , ngày sản xuất, nơi sản xuất

bộ y tế qui định đó là phải có giấy phép hành nghề theo đúng qui định, giấyphép kinh doanh của dược phẩm và những giấy tờ có lien quan theo qui địnhcủa Bộ y tế

- Khái niệm nhập khẩu uỷ thác

Nhập khẩu uỷ thác là hình thức nhập khẩu gián tiếp thông qua Công tykhác, nhưng những sản phẩm đều do hai bên mua và bán thống nhất và đượcphép bộ y tế của hai bên quy định theo tiêu chuẩn của tổ chức y tế thế giới

- Những lý luận cơ bản của nhập khẩu uỷ thác :

Nhập khẩu uỷ thác qua Công ty Dược phẩm khác có chức năng xuấtnhập khẩu đòi hỏi phải có tính chuyên nghiệp cũng như có tính cạnh tranh vềnhiều mặt như giá cả, phí uỷ thác, thời gian giao hàng, thời gian nhận hàng,kho tàng bến bãi…

Sự uy tín của những nhà sản xuất trên thế giới ảnh hưởng rất lớn đếnnhà uỷ thác trong nước đây cũng là những lý do chính để Công ty nhập khẩulưa chọn cho mình một hướng đi tốt nhất

2 Sự hình thành trung tâm bán buôn và nhà thuốc bán lẻ:

Sau khi đất nước ta chuyển đổi cơ chế sang cơ chế thị trường thì bắtđầu cũng hình thành trung tâm bán buôn dược phẩm lúc đó ở những thành

phố lớn như : Sài Gòn, Hà Nội những trung tâm này chỉ xuất hiện rải rác ởnhững phố chính Thời kỳ này chỉ có những hàngdược phẩm nổi tiếng củaPháp, Ý, Mỹ… chiếm ưu thế về những sản phẩm để phân phối tại thị trườngViệt Nam nhưng cũng rất ít sản phẩm.

Ở Hà Nội năm 1990 đã xuất hiện trung tâm bán buôn ở đường LêDuẩn, sau năm 1993 trung tâm này đã lan sang Quốc Tử Giám, Văn Miếu Các trung tâm này cũng như các chợ cóc, nó mang tính chất chưa ổn định củangành Sau năm 1995 khi đó ngành dược đã rất được quan tâm của nhiều banngành và đã chuyển toàn bộ nhà thuốc bán buôn trên về địa chỉ 31 Láng Hạ

và số 7 Ngọc Khánh đây là hai trung tâm lớn nhất ở Hà Nội về buôn bánDược phẩm được Bộ Y Tế cấp phép hoạt động cho trung tâm, từ đây xuấthiện rất nhiều những Công ty buôn bán Dược phẩm

Thị trường buôn bán dược phẩm những năm gần đây cho biết khả năng

xu thế phát triển là rất lớn mạnh bởi vì đất nước ta mới chuyển minh sang cơchế thị trường và sẽ được tiếp xúc với nền Y học tiến tiến của các nướcphương tây, đây cũng là cơ hội cho doanh nghiệp dược phẩm của nước ta lựachọn sản phẩm mà mình kinh doanh, lựa chọn đối tác tin cậy để có thể đưanhững sản phẩm tốt tới tay người bệnh một cách hiệu quả nhất

Cũng từ đây xuất hiện rất nhiều nhà thuốc tư nhân trên địa bàn Hà Nộithống kê cho đến tháng 10/2006 có khoảng 2.000 nhà thuốc bán lẻ trên địabàn thành phố, như thế cũng đủ chứng tỏ thị trường Dược phẩm những nămgần đây quả rất sôi động…

II KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

1 Khái niệm về kênh phân phối :

Ngay nay các Công ty rất chú trọng đến kênh phân phối của mình, chỉ cónhư thế sản phẩm của mình mới tới tay người tiêu dung một cách nhanh nhất

và hiệu quả nhất Vậy kênh phân phối là gì mà sao quan trọng vậy?

Đối với công ty: Kênh phân phối là tập hợp những Công ty khác hay cánhân khác được chuyển giao hàng hoá hay dịch vụ của Công ty mẹ để hoạtđộng tiêu thụ sản phẩm , dịch vụ dưới sự thống nhất điều tiết từ Công ty mẹ Chúng ta nên hiểu cấu trúc kênh phân phối nằm bên ngoài doanh nghiệp,

nó không phải là cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp, quản lý kênh phân phốilien quan đến khả năng sử dụng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trongmột tổ chức các thành viên trong kênh phân phối có lien quan mật thiết vớinhau theo chiều dọc để đưa sản phẩm của Công ty đến tận tay người tiêudung, các quan hệ thể hiện chức năng đàm phán của các thành viên trongkênh

Việc quản lý ở đây không phải do Công ty mà do trưởng của các kênh đã

ký trực tiếp với Công ty, đây là người quyết định dường đi nứơc bước chokênh, chính vì lý do sống còn của Công ty nên trước khi quyết định một kênhmới nào đó, thì Công ty đã xem xét kỹ lưỡng khả năng tiêu thụ sản phẩm củađịa bàn, khả năng lãnh đạo của người quản lý kênh, mức độ tin cậy của ngườiquản lý kênh…còn với Công ty chỉ là người giám sát sự hoạt đông của chinhánh và đưa ra đường lối chung để cung hoạt động mang lại hiệu quả cao…còn những trường hợp giải quyết mọi tranh chấp hàng hoá thì có văn bản quiđịnh riêng trong hợp đồng

Việc thiết lập mối quan hệ của các kênh rất quan trọng nó đảm bảo choviệc luôn chuyển hàng hoá một cách dễ dàng hơn, linh hoạt hơn và chính xáchơn và nó còn đảm bảo sự chính xác cao trong việc báo cáo thành tích của cácthành viên kênh…

2 Bản chất của kênh phân phối :

2.1 Lý do sử dụng kênh phân phối trung gian :

- Thứ nhất là do Doanh nghiệp không thể bỏ ra một nguồn tài chính quálớn để thiết lập khâu phân phối trực tiếp ở những địa điểm xa trung tâm

- Thứ hai mất rất nhiều thời gian cho việc đào tạo nguồn nhân lực

- Thứ ba chưa có những mối quan hệ ruột thịt tại những nơi xa

- Thứ tư việc thanh quyết toán sau này có nhiều vấn đề nan giải

Đó là những lý do chính để doanh nghiệp tại sao phải sử dụng kênh phânphối song song, đương nhiên với những thị trường gần doanh nghiệp thìdoanh nghiệp nên tự làm bởi vì nếu vẫn dựa vào kênh trung gian thì đươngnhiên việc lộn xộn về giá rất khó tránh khỏi nhưng khi doanh nghiệp lại hàtiện quá việc này thì doanh nghiệp đó cũng không thể vươn quá xa được

Việc sử dụng kênh phân phối trung gian sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nếu nhưxét thấy thị trường đó là thị trường tiềm năng và kênh phân phối trung gian đóchiếm thị phần lớn ở địa bàn trên, vấn đề này cũng dễ hiểu thôi vì kênh phânphối trung gian đó đã có những mối quan hệ rất tốt tại địa bàn, có kinhnghiêm, chuyên môn hoá công việc và qui mô hoạt động

Kênh phân phối trung gian làm giảm chi phí tối thiểu ban đầu cho doanhnghiệp

2.2 Chức năng kênh phân phối:

Kênh phân phối thực hiện công việc luôn chuyển hàng hoá từ nhà sảnxuất đến tay người tiêu dung (Đối nhà sản xuất ) Đối với Công ty phân phốithì kênh phân phối của Công ty nó thực hiện việc luôn chuyển hànghoá tới tayngười tiêu dùng Chúng ta cũng nhận thấy rằng một Công ty phân phối có thểphân phối họ nhiều Công ty hay nhiều nhà sản xuất khác nhau, lúc này công

ty chính là kênh phân phối cho nhà sản xuất hay Công ty khác

3 Cấu trúc và các bộ phận của kênh phân phối

* Khái niệm :

Khi hình thành kênh phân phối thì cần phải gắn cái mong muốn vớitính khả thi có thể thực hiện và mang lại hiệu quả cao Việc thiết lập kênhphân phối có cấu trúc tối ưu là một việc rất quan trọng cho sự thành công củahoạt động của hệ thống kênh phân phối

Cấu trúc kênh là số lượng và đặc điểm của các thành viên kênh mà tậphợp các công việc phân bố cho họ theo những cách thức khác nhau.

Từ định nghĩa ta thấy trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản

lý kênh sẽ phải đối mặt với quyết định phân công đó là một tập hợp các côngviệc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phốicủa công ty mà người quản lý phải quyết định phân công Hơn nữa cấu trúccủa kênh sẽ phản ánh cách thức mà người quản lý đã phân bố các công việcnày như thế nào giữa các thành viên kênh

III QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI

1 Khái niệm thiết kế kênh :

Thiết kế kênh marketing đó là đưa ra những quyết định liên quan đếnviệc phát triển những kênh marketing mới ở những nơi trước đó chưa tồn tạikênh phân phối hoặc để cải tiến các kênh hiện tại Như vậy thiết kế kênh đượccoi như một quyết định của người làm thị trường, nó được sử dụng ở nghĩarộng hơn bao gồm xác định, xây dựng các kênh mới cho đến cải tiến các kênh

đã có Thiết kế kênh là công việc phức tạp liên quan đến phân chia một cáchtích cực các công việc phân phối trong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh

có hiệu quả Trong thiết kế kênh thì việc lựa chọn, sàng lọc các thành viênkênh là một việc quan trọng nhằm mục đích xây dựng và hoàn thiện hệ thốngkênh phân phối

2 Mô hình quyết định thiết kế kênh

Để xây dựng một mạng lưới phân phối hoàn chỉnh thì việc tuân thủ cácbước của mô hình quyết định thiết kế kênh là cần thiết và phải qua 7 giai đoạnsau:

2.1 Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh :

Quyết định thiết kế kênh có nghĩa là cải tiến các kênh hiện tại hoặcthiết lập kênh mới, để đi tới những quyết định đó thì việc nhận dạng nhu cầu

là rất quan trọng và cần thiết Những điều kiện chỉ ra sự cần thiết phải cóquyết định thiết kế gồm :

- Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới Nếu các kênhhiện có cho sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sảnphẩm mới, kênh mới có thể phải được xác minh hoặc các kênh hiện tại phảiđược sửa đổi cho phù hợp

- Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới

- Mở ra các khu vực thị trường mới

- Sự xem xét và đánh giá : Việc xem xét và đánh giá thường xuyên kỳtrước có thể dẫn đến việc thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết thiết lậpkênh mới

Thông thường có thể qua một trong những lý do trên mà nhu cầu vềquyết định thiết kế kênh được nhận ra để từ đó Công ty thực hiện thiết kếkênh phân phối của mình

2.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối :

Khi đã nhận thấy nhu cầu cần thiết phải có quyết định thiết kế kênhngười quản lý kênh cần cố gắng phát triển cấu trúc kênh mới giúp Công ty đạtđược các mục tiêu phân phối của mình có hiệu quả

Thông thường trong việc cải tiến hệ thống kênh phân phối thì các mụctiêu phân phối của Công ty đã cố định từ trước, nhưng vì điều kiện thay đổi

mà tạo ra nhu cầu quyết định thiết kế kênh hoặc có thể tạo ra sự cần thiết vềcác mục tiêu phân phối mới hay cải tiến Một sự kiểm tra các mục tiêu phânphối phải được tiến hành để thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu vàchiến lược trong các lĩnh vực khác của marketing - mix và với các mục tiêuchiến lược tổng thể của công ty

Để xác định các mục tiêu phân phối được phối hợp tốt với các đốitượng và chiến lược khác người quản lý kênh cần thực hiện ba công việc sau :

- Người quản lý kênh phân phối nên phối hợp các mục tiêu phân phốivới các mục tiêu và chiến lược marketing - mix khác và các mục tiêu chiếnlược có liên quan của Công ty Các mục tiêu phân phối không thể được xácđịnh một cách lý thuyết, để phát triển chúng phải xem xét một cách cẩn thận

sự liên quan của chúng tới sự thay đổi hoàn cảnh, tới các mục tiêu chiến lượckhác

- Công ty nên xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng rõràng dứt khoát, bởi vì mục tiêu phân phối là những tuyên bố cơ bản mô tảphần mà phân phối đóng góp để đạt được mục tiêu tổng thể của công ty Đểđạt được mục tiêu phân phối cũng như đóng góp vào mục tiêu tổng thể củaCông ty thì một điều quan trọng là cần phải xác định mục tiêu phân phối thật

rõ ràng, điều đó giúp nhà quản lý kênh dễ dàng hơn trong đôn đốc thực hiệncác mục tiêu này

- Cần kiểm tra độ phù hợp để thấy các mục tiêu phân phối mà họ xácđịnh có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược marketing khác và các mụctiêu chung khác của Công ty không Điều này là cần thiết bởi vì các mục tiêunày được xác định tưởng như độc lập với nhau nhưng chúng có sự liên quanchặt chẽ, việc đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột với các mụctiêu các lĩnh vực khác của marketing - mix và mục tiêu tổng thể là rất quantrọng, nó giúp Công ty dễ dàng hơn trong việc thực hiện cũng như đảm bảothực hiện các mục tiêu của mình

2.3 Phân loại các công việc phân phối :

Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp, một số cáccông việc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối Do

đó người quản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việc phân phốinày

Các công việc phân phối có nhiều loại như : các hoạt động mua bán,thông tin vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá… Sự phân

loại các chức năng marketing như vậy có giá trị trực tiếp cho người quản lýkênh trong việc chỉ ra các công việc hoặc chức năng phân phối Việc phânloại các công việc phân phối thực sự là cần thiết, nó giúp người quản lý kênhquản lý tốt hơn trong phân công công việc cũng như theo dõi các hoạt độngtrong kênh phân phối.

2.4 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế :

Khi đã có được các công việc phân phối cụ thể chi tiết phải thực hiện

để đạt được các mục tiêu phân phối người quản lý kênh nên xác định các cách

có thể phân bổ các công việc này Sự phân chia các cấu trúc kênh có thể cầnphải đáp ứng các vấn đề

- Số lượng các mức độ trong kênh Trong kênh có thể có 2 mức độ(kênh trực tiếp) : Người sản xuất - Người tiêu dùng tới 5 mức độ hoặc nhiềuhơn Trong một hệ thống kênh phân phối Công ty có thể sử dụng nhiều loạikênh phân phối với nhiều mức độ khác nhau, tuỳ theo điều kiện cụ thể ở từngthị trường

- Cường độ phân phối ở các mức độ khác nhau: Cường độ phân phối nóphản ánh số lượng trung gian ở mỗi mức độ kênh

- Các loại trung gian được sử dụng ở mỗi mức : người quản lý kênh cần

có nhận thức chung về các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành củaanh ta và có khả năng tìm thấy dễ dàng… Nắm được các loại trung gian đánhgiá khả năng của họ để sử dụng họ một cách tốt nhất ở trong kênh

2.5 Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh :

Sau khi có một cấu trúc kênh thay thế có thể người quản lý kênh cầnđánh giá một số các biến số để xác định chúng ảnh hưởng đến các cấu trúckênh khác nhau như thế nào Có nhiều biến số nhưng có 6 biến số cơ bản cầnđược xem xét trong phân tích các cấu trúc kênh thay thế là :

2.5.1 Biến số về thị trường :

Các biến số thị trường là nền tảng cơ bản nhất phải xác định khi thiết

kế kênh marketing Có 4 biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đặc biệt tớicấu trúc kênh

- Tính chất địa lý của thị trường : đưa ra quy mô địa lý của thị trường,

vị trí của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường Cáccông việc phải làm khi liên quan đến địa lý thị trường là phát triển một cấutrúc kênh bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệuquả cho các thị trường đó

- Quy mô thị trường : được xác định bởi số lượng khách hàng của thịtrường từ đó cho ta thấy số lượng khách hàng độc lập càng lớn thì quy mô thịtrường càng lớn

- Mật độ thị trường : Thể hiện số lượng các đơn vị mua trên một đơn vịdiện tích xác định đo mật độ thị trường Nhìn chung khi mật độ thị truờngcàng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém thị trường càng phân tánthì càng cần phải sử dụng các trung gian và ngược lại thị trường càng tậptrung thì việc sử dụng trung gian càng cần hạn chế

2.5.3 Các biến số về công ty :

- Quy mô : Việc lựa chọn cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy

mô của công ty Thông thường khả năng của công ty càng lớn thì có các kênhdựa trên phân chia tối ưu các công việc phân phối là cao hơn so với các công

ty nhỏ

- Khả năng tài chính : Khả năng tài chính của Công ty càng lớn càng ítphụ thuộc vào các trung gian Do vậy, khả năng tài chính là yếu tố quan trọngtrong việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau

- Kinh nghiệm quản lý : Đây là một trong những vũ khí cạnh tranh hiệuquả của các công ty Một Công ty có kinh nghiệm quản lý có thể thay đổi cấutrúc kênh để giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian Nếu Công ty thiếu

kỹ năng quản lý thì thiết kế kênh cần dựa vào dịch vụ của các trung gian

2.5.4 Các biến số trung gian :

Các biến số trung gian ở đây liên quan đến cấu trúc kênh bao gồm cácyếu tố khả năng sẵn sàng, chi phí và dịch vụ đưa ra

- Khả năng sẵn sàng: Những trung gian nào đã sẵn sàng trong việcphân phối hàng hoá của Công ty, khả năng sẵn sàng thể hiện ở: các thông tincần thiết có thể truyền tải tới người tiêu dùng hay phản hồi lại Công ty, cáctiềm lực của đơn vị có đủ mạnh khi tham gia công việc phân phối hàng hoácủa công ty theo các tiêu chuẩn mà Công ty đề ra…

- Chi phí: chi phí sử dụng trung gian thường là căn cứ để lựa chọn cấutrúc kênh Nếu chi phí sử dụng trung gian được xác định là quá cao cho cácdịch vụ thực hiện thì cấu trúc kênh cần phải giảm việc sử dụng các trung gian

- Các dịch vụ đưa ra : nó gắn liền với vấn đề lựa chọn trung gian thamgia kênh Các dịch vụ mà trung gian cần đảm bảo chi phí nhỏ nhất đưa ra hiệuquả cao nhất dựa vào đó mà người quản lý kênh đưa ra các quyết định lựachọn trung gian

2.5.5 Các biến số hành vi :

Chúng ta nên hiểu hành vi ở đây là hành vi của các thành viên tham giavào kênh phân phối Các biến số này cũng ảnh hưởng rất lớn tới cấu trúc

kênh Các yếu tố về hành vi là nguyên nhân dẫn tới xung đột trong kênh, nóthể hiện vai trò của mỗi thành viên trong một kênh marketing Do đó ngườiquản lý kênh phải chú ý tới yếu tố này trong việc lựa chọn kênh phân phốicũng như giải quyết các xung đột trong kênh phân phối.

2.5.6 Các biến số môi trường :

* Môi trường kinh tế: kinh tế có thể là nhân tố môi trường có ảnhhưởng hiển nhiên nhất và lan toả khắp các thành viên của kênh marketing.Tình trạng kinh tế sẽ vẽ nên những thông tin về người tiêu dùng và tình hìnhthực hiện trong các Công ty sản xuất, bán buôn và bán lẻ Tất cả những ngườitham gia vào hệ thống kênh phải chú ý cẩn thận đến những gì đang xảy ratrong nền kinh tế Trong phạm vi quản lý kênh, các nhân tố kinh tế là nhữngyếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi quản lý kênh, các nhân tố kinh tế lànhững yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động của các thành viênkênh Do đó người quản lý kênh phải có nhận thức về ảnh hưởng của cácbiến số kinh tế đến những người tham gia trong kênh phân phối Những yếu

tố về kinh tế chính ảnh hưởng tới các thành viên trong kênh và sự quản lýtrong kênh phân phối là : lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt, tỷ lệ lãisuất…

* Môi trường cạnh tranh : Cạnh tranh luôn là nhân tố quan trọng ảnhhưởng tới tất cả các thành viên kênh marketing Đặc biệt trong thời gian hiệnnay khi cạnh tranh mở rộng và phạm vi toàn thế giới, các Công ty trong nướckhông chỉ tập trung vào cạnh tranh trong nội bộ nước mình mà phải chú ýnhiều đến những người cạnh tranh trong hiện tại và tương lai từ khắp thế giới

Do đó việc hiểu biết về cấu trúc cạnh tranh và những thay đổi trong cấu trúc

là cần thiết để phát triển và quản lý kênh thành công

* Môi trường văn hoá - xã hội : môi trường văn hoá - xã hội liên quanđến tất cả các mặt của một xã hội Các vấn đề marketing (đặc biệt là cấu trúccủa kênh marketing) tất nhiên cũng bị ảnh hưởng bởi môi trường văn hoá, xã

hội trong đó chúng tồn tại Hơn nữa chúng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tớicấu trúc kênh Một số yếu tố cơ bản trong môi trường văn hoá xã hội là :

+ Sự thay đổi dân số của các vùng : Điều này sẽ làm thay đổi mật độ thịtrường ở các khu vực khác nhau và vì vậy nó làm cho cấu trúc kênh thay đổitheo

* Môi trường kỹ thuật công nghệ : Đây là yếu tố môi trường thay đổiliên tục và nhanh chóng nhất đặc biệt trong những xã hội đã được côngnghiệp hoá Người quản lý kênh phải chỉ ra được sự phát triển này có liênquan tới Công ty của họ và những người tham gia trong kênh marketing nhưthế nào và sau đó xác định những sự thay đổi đó ảnh hưởng đến người thamgia kênh như thế nào Tất nhiên, điều này không phải dễ dàng hoặc có thể kếhoạch hoá trước Nhiều kỹ thuật hiện đại đang và sẽ được áp dụng trong phânphối và các Công ty không thể không tính đến ảnh hưởng của chúng đến cáckênh phân phối trên thị trường…

* Môi trường luật pháp : đây là một nhân tố đặc biệt và rất phức tạp,một đơn vị kinh doanh bất kỳ tham gia vào thị trường thì đều chịu sự chi phốicủa pháp luật, nó định chế hành vi kinh doanh trên thị trường Các điều luậtảnh hưởng tới các kênh marketing đòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõmôi trường luật pháp Kiến thức và hiểu biết chung về luật pháp liên quan đếnquản lý kênh sẽ giúp người quản lý thông tin tốt hơn và có thể tránh đượcnhững vấn đề luật pháp tốn kém và nguy hiểm tiềm tàng có thể phát sinh

2.6 Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất

2.6.1 Tiêu chuẩn đánh giá :

Để xây dựng và xác định được phương án kênh tốt nhất thì mỗi phương

án kênh được đánh giá qua các tiêu chuẩn :

* Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh tạo ra một mức tiêu thụ vàchi phí khác nhau Vấn đề ở đây là Công ty xem xét các loại cấu trúc kênhxem loại nào đạt được doanh số cao hơn Công ty cũng phải đánh giá tiềm

năng phát triển của kênh trong việc tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới.Không chỉ đánh giá về doanh số bán hàng, Công ty còn phải đánh giá về chiphí cho công việc bán hàng qua kênh Qua đánh giá sự quan hệ giữa mức tiêuthụ và chi phí, Công ty có thể đưa ra nhận xét về các loại kênh phân phối.

* Tiêu chuẩn thích nghi : Để xây dựng một kênh phân phối các thànhviên của kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ nào đó trong một thời kỳnhất định Cam kết đó dẫn tới chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đápứng được một thị trường thường xuyên biến đổi Người sản xuất cần tìmnhững cấu trúc kênh và chính sách bảo đảm tối đa khả năng kiểm soát và cóthể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing

* Tiêu chuẩn kiểm soát : đây là một tiêu chuẩn quan trọng trong lựachọn cấu trúc kênh tốt nhất bởi vì có kiểm soát được các hoạt động trong kênhthì kênh mới có thể mang lại hiệu qua cao, Công ty mới đánh giá được hiệuquả phân phối của từng kênh ra sao Các thành viên kênh có nắm được chi tiết

kỹ thuật về sản phẩm của Công ty hay không, xử lý có hiệu quả vật phẩmkhuyến mãi của mình hay không, hiệu quả công việc phân phối như thế nào

2.6.2 Các phương pháp đánh giá :

* Phương pháp “các đặc điểm của hàng hoá và các hệ thống tươngđương” Phương pháp này nhấn mạnh vào yếu tố sản phẩm để chọn cấu trúckênh tốt nhất

* Phương pháp tài chính : phương pháp này cho rằng biến số quantrọng để lựa chọn cấu trúc kênh là tài chính, có nghĩa là việc lựa chọn một cấutrúc kênh phù hợp là tương đương với một quyết định đầu tư vốn

* Phương pháp phân tích chi phí giao dịch : theo phương pháp này sựlựa chọn kênh dựa vào việc người sản xuất tự mình thực hiện tất cả các côngviệc phân phối qua quan hệ dọc hay sử dụng trung gian độc lập để thực hiệnmột số hoặc phần lớn các công việc phân phối Phương pháp này người ta cốgắng kết hợp các phân tích kinh tế truyền thống với các khái niệm hành vi và

nghiên cứu tìm kiếm các điểm nổi bật từ hành vi tổ chức Chi phí ở đây là cácchi phí liên quan trực tiếp tới thực hiện công việc như thu thập thông tin, đàmphán, quản lý hoạt động một số công việc khác.

2.7 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối.

Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụthuộc rất lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế kênh Các thànhviên trong kênh ảnh hưởng trực tiếp tới lượng hàng hoá tiêu thụ của Công ty,

do đó việc lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối là quyết định khókhăn đối với người quản lý kênh

IV QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI

1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính củamarketing quản lý Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hành các tổchức liên kết bên ngoài kênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quảcủa các biến số chiến lược khác của marketing - mix nhằm đáp ứng nhu cầu cácđoạn thị trường của Công ty Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của cácthành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối của Công ty

2 Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối

2.1 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quantrọng, qua hoạt động đánh giá người quản lý kênh phân phối có thể thấy đượcnhững mặt mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đưa ra nhữngđối sách hợp lý trong việc quản lý kênh

Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tínhđịnh kỳ và là sự xem xét tổng hợp Đánh giá có thể được tiến hành tới một vàihay tất cả các thành viên kênh Việc đánh giá thường qua 3 giai đoạn sau :

* Phát triển các tiêu chuẩn : Mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đolường hoạt động thành viên kênh, nhưng hầu hết các Công ty sử dụng kết hợpcác yếu tố: Hoạt động bán của các thành viên kênh, duy trì tồn kho, khả nănglực lượng bán, thái độ của các thành viên kênh.

- Hoạt động bán : là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng nhất đểđánh giá sự thực hiện của các thành viên kênh Thông thường các nhà sảnxuất so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh Nếu Công ty đã đặtcác chỉ tiêu bán cho họ, người quản lý kênh cần đánh giá hoạt động bán thực

tế của các thành viên và có phương thức khuyến khích họ

- Duy trì tồn kho : các công ty thường muốn các thành viên kênh thựchiện các yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn theo thoả thuận ban đầu giữa cácCông ty và thành viên kênh vì vậy nếu Công ty đặt tầm quan trọng lớn vàoviệc giữ tồn kho như một tiêu chuẩn cho hoạt động của thành viên kênh thìcần thể hiện nó trong hợp đồng với các thành viên có triển vọng trong giaiđoạn lựa chọn của việc thiết kế kênh

- Khả năng của lực lượng bán : kết quả bán hàng tổng thể của các thànhviên kênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ, các Công tycũng cho rằng cần thiết phải đánh giá khả năng bán hàng của các thành viênkênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của

họ, từ đó họ sẽ có nguồn thông tin cần thiết

- Thái độ của các thành viên trong kênh : chừng nào hoạt động bánhàng của nhà phân phối tiến hành tốt thì các thái độ có thể không được xemxét một cách kỹ lương theo giả thiết rằng quyền lợi và sự hợp tác ở mức độđược mọi người chấp nhận Khi doanh số của thành viên kênh thấp hơn so với

sự mong đợi của Công ty khi đó có xu hướng cần xem xét lại thái độ của cácthành viên kênh

* Áp dụng các tiêu chuẩn hành động : khi đã phát triển một loạt cáctiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản

lý kênh cần phải đánh giá theo các tiêu chuẩn này

* Đề xuất các hành động hợp lý : các Công ty nên đề xuất các hànhđộng hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, đối với nhữngngười không đáp ứng được mức độ hoạt động tối thiểu Sự đánh giá các thànhviên kênh như là một sự phân lọc cuối cùng Người quản lý kênh cần tìm hiểutại sao những người này hoạt động kém hiệu quả để có thể đưa ra những biệnpháp giải quyết hợp lý.

2.2 Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh :

Quá trình hoạt động trong kênh không phải lúc nào cũng suôn sẻ, cácthành viên kênh không phải ai cũng hoạt động tốt Qua bước đánh giá ngườiquản lý kênh có thể phân loại được các thành viên kênh để từ đó có các biệnpháp thích hợp đối với mỗi loại thành viên Trong một số trường hợp việccông ty hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay có chọn lọc thì việc mỗithành viên kênh hoạt động yếu kém sẽ gây những thiệt hại đáng kể cho công

ty, buộc Công ty phải tìm ra các biện pháp khắc phục Một biện pháp hữuhiệu để khắc phục là tuyển chọn thay thế những thành viên yếu kém Tuy vậy,công ty không nên lạm dụng biện pháp này, bởi vì làm như vậy sẽ gây sự xáotrộn đáng kể trong kênh, gây mất tin tưởng đối với các thành viên khác trongkênh

Trước khi ra quyết định thay thế người quản lý kênh cần tìm ra nhữngnguyên nhân và đưa ra các giải pháp khắc phục tình trạng yếu kém của cácthành viên kênh trong một thời gian nhất định nếu không có sự tiến triển mớinên ra quyết định thay thế

Việc quyết định thay thế những thành viên kênh là quyết định rất khókhăn của người quản lý, bởi vì nó mang tính chất của marketing quan hệ.Điều này đòi hỏi người quản lý kênh phải khôn khéo để tránh gây ra nhữnghậu quả đáng tiếc về sau

2.3 Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh :

Cho dù các kênh có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì vấn đề mâuthuẫn trong kênh vẫn khó tránh khỏi Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh

tế của các thành viên kênh bởi vì chúng là những thực thể kinh tế độc lập vớinhau Vậy có những loại mâu thuẫn và cạnh tranh gì và những nguyên nhânnào gây ra mâu thuẫn và cạnh tranh

Giả sử một Công ty thiết lập một hệ thống các kênh dọc gồm các đại lý,những người bán buôn và những người bán lẻ Công ty hy vọng vào sự hợptác của kênh, nhờ vào sự hợp tác đó tạo ra được những lợi nhuận của kênh lớnhơn trường hợp mỗi thành viên của kênh chỉ hành động vì quyền lợi riêng củamình Nhưng trong hệ thống kênh phân phối có thể xảy ra các mâu thuẫn,cạnh tranh

- Mâu thuẫn theo chiều dọc : là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khácnhau trong cùng một kênh, thông thường loại mâu thuẫn này xuất phát từquyền lợi về kinh tế Chẳng hạn mâu thuẫn giữa đại lý người bán buôn hoặcmâu thuẫn giữa người bán buôn với người bán lẻ

- Mâu thuẫn theo chiều ngang : là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viêntrong cùng một cấp kênh Chẳng hạn trong cùng một hệ thống kênh phân phốixảy ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau về giá cả, địa bàn hoạt động…

- Mâu thuẫn đa kênh : loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiếtlập 2 hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng mộtthị trường Mâu thuẫn đa kênh có thể trở lên gay gắt khi các thành viên củakênh hoặc được hưởng giá thấp hơn hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuậnthấp hơn

Để hệ thống kênh thực hiện được tốt người quản lý kênh cần phân biệtđược các nguyên nhân khác nhau gây mâu thuẫn để từ đó có các biện phápkhắc phục Có các loại nguyên nhân gây mâu thuẫn :

+ Xung khắc nhau về mục đích : đây là loại mâu thuẫn chủ yếu, thườngxuyên xảy ra Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trường tăng trưởng nhanh thông

qua chính sách giá thấp nhưng đại lý muốn có mức lợi nhuận cao và chạytheo khả năng sinh lời trước mắt Đây là một mâu thuẫn khó giải quyết.

+ Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng Ví dụ nhà sủa xuấttạo kênh trực tiếp bán hàng của mình cho những khách hàng lớn thông qualực lượng bán của mình nhưng cũng cho phép đại lý bán hàng cho nhữngkhách hàng lớn dẫn đến mâu thuẫn về địa bàn, về điều kiện bán…

+ Mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bànkhông rõ ràng giữa các thành viên kênh

+ Mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức Người sản xuất có thể chorằng tình hình kinh tế giai đoạn tới lạc quan và mong muốn đại lý dự trữnhiều hơn những các đại lý có thể bi quan về tình hình sắp tới và họ khôngmuốn có nhiều dự trữ

+ Một loại mâu thuẫn khác có thể xảy ra đó là mâu thuẫn nảy sinh dongười trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất

Trên đây là một số loại mâu thuẫn chủ yếu xảy ra trong kênh, điều quantrọng là người quản lý kênh cần nhận biết được mâu thuẫn để từ đó có nhữngứng xử năng động, có những cơ chế để giải quyết, quản lý mâu thuẫn có hiệuquả

CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH TIÊU THỤ

CỦA TNHH DƯỢC PHẨM GIA PHÚ

a L ịch sử phát triển của các cửa hàng bán lẻ

thuốc ngã Tư Mơ, do ông Đỗ Văn Dũng là trưởng cửa hàng,

- Cửa hàng số 242 Bạch Mai : Được thành lập 5/1999 được mang tênNhà thuốc tư nhân 242 Bạch Mai, do ông Nguyễn Văn Trung là trưởng cửahàng

- Cửa hàng số P112 B1-Trung Tự được thành lập 5/2000 được mangtên Nhà thuốc tư nhân Nghĩa Hưng do ông Trần Văn Tiện là trưởng cửa hàng

- Cửa hàng số 174 Tây sơn được thành lập 9/2000 được mang tên Nhàthuốc tư nhân Phượng Linh

- Cửa hàng số 420 Tây Sơn được thành lập 6/1994 ông Trần VănTrung là trưởng cửa hàng Do nhiều năm hoạt động nhà thuốc này đã đổithành Nhà Thuốc tư nhân số 1 Vĩnh Hồ

- Cửa hàng số 47 Giảng võ được thành lập 6/1997 do ông Trần ĐứcThiện là chủ cửa hàng, do nhiều năm hoạt động nay nhà thuốc này đã đổithành nhà thuốc tư nhân ngã tư Giảng Võ

- Cửa hàng số 7 Kim Mã được thành lập 9/2002 do ông Đỗ Lai Tân làtrưởng cửa hàng

b Lịch sử phát triển cửa hàng bán buôn số 8 Ngọc Khánh

Do tình hình cầu của các cửa hàng bán lẻ, do nhu cầu một số anh embán lẻ, do nhu cầu phát triển của thị trường, do lợi nhuận của trung tâm :

Quyết định chính thức mở cửa hàng bán buôn trên trung tâm mượndanh nghĩa của Công ty TNHH Dược Phẩm Đức Hà tại quầy số 19 số 9 Ngọckhánh-Ba đình- Hà Nội

Do ông : Trần Văn Thu là trưởng cửa hàng, Bà Trần thị Thuỷ là kếtoán và Bà Nguyễn thị Kim Loan là phó trưởng cửa hàng

c Sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH DP Gia Phú

- Do sự phát triển của Công ty cũng như của toàn xã hội nay Công tyTNHH DP GIA PHÚ chính thức họp toàn thể anh em, trưởng, phó của cáccửa hàng, trung tâm bán buôn chính thức họp và đưa ra ý kiến nhận xét đểthành lập Công ty, Công ty TNHH DƯỢC PHẨM GIA PHÚ thành lập vào

ngày 21/09/2005 căn cứ vào luật doanh nghiệp số 13/1999 QH 10 được QuốcHội nước CHXHCN Việt Nam thông qua ngày 12/6/1999 Điều lệ công tyTNHH DP GIA PHÚ gồm 3 Chương và 22 điều

- Tên giao dịch : Gia Phú Pharmaceutical Company Limmited

Tên giao dịch viết tắt : Gia Phú.Co.,Ltd

ĐT : 04.5727208 FAX: 04.5736924

- Ngành nghề kinh doanh :

Kinh doanh thuốc chữa bệnh cho người đã được Bộ Y Tế cho phép sảnxuất và lưu hành

- Mục tiêu kinh doanh :

Tất cả vì sự giàu mạnh, vững chắc, công bằng, dân chủ, văn minh vàđại đoàn kết

- Bộ máy tổ chức Công ty

* Chủ tịch hội đồng thành viên

* Giám đốc

* Trưởng ban kiểm soát

* Trưởng phòng bán hang, trưởng phòng khai thác

* Kế toán trưởng, thủ quỹ và các chức danh khác

* Các trưởng cửa hàng

* Thành viên có vốn góp gọi tắt là thành viên

* Nhân viên

(Một số chức danh có thể kiêm nhiệm vào bộ máy của công ty)

2 Cơ cấu T ổ chức quản lý của Công ty TNHH DP Gia Phú

Chức năng, quyền hạn của các chức danh chính

- Tiêu chuẩn thành viên : mỗi thành viên cần có đủ tài, đủ đức, đủ sức

và đủ thời gian cho công ty ( Cụ thể công ty đã quy định trong điều lệ )

- Không còn là thành viên trong Công ty ( Quy đinh cụ thể trong điều lệCông ty )

- Số lượng thành viên trong Công ty : sẽ do hội đồng thành viên quyếtđịnh cho phù hợp với tình hình kinh doanh

- Quyền lợi thành viên : ( trong điều lệ Công ty )

- Nghĩa vụ thành viên: ( trong điều lệ Công ty )

- Hội đồng thành viên :

Hội đồng thành viên gồm tất cả các thành viên, là cơ quan quyết địnhcao nhất của Công ty Hội đồng thành viên có nhiệm vụ sau:

- Quyết định phương hướng phát triển Công ty

- Quyết định tăng, giảm vốn điều lệ, thời gian và phương thức huyđộng, sử dụng them hay giảm vốn

- Bầu miễn nhiệm, bãi nhiệm chủ tịch hội đồng thành viên: Quyết định

bổ nhiệm miễn nhiêm các chức danh Giám đốc, kế toán trưởng, trưởng bankiểm soát……

- Quyết định mức lương, thưởng, phúc lợi Công ty

- Quyết định cơ cấu tổ chức Công ty, sửa đổi ,bbổ sung điều lệ

- Phương án sử dụng, phân chia lợi nhuận, phương pháp sử dụng lỗ, lãi

- Quyết định giải thể công ty

- Các quyền và nghĩa vụ khác theo luật doanh nghiệp và điều lệ nay

- Chủ tịch hội đồng thành viên

quyền và nhiêm vụ sau :

- Triệu tập và chủ toạ họp hội đòng thành viên

- Giám sát Giám đốc tổ chức, thực hiện các quyết định của Hội đồngthành viên

- Ký các quyết định của hội đồng thành viên

- Giám đốc là người trực tiếp chỉ huy, điều hành mọi hoạt động kinhdoanh hằng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên vềquyền và nghĩa vụ của mình là người đại diện cho Công ty trước pháp luật,

- Quyền lợi : có qui định riêng

- Thủ quỹ : thủ quỹ là người giữ tiền trong Công ty có quyền và nghĩa

vụ sau :

+ Giúp Giám đốc quản lý, chi tiêu sao cho hợp lý

+ Quyền lợi : có qui định riêng

- Trưởng ban kiểm soát

- Quyền và nghĩa vụ có qui định riêng tại điều lệ công ty

- Chủ tịch công đoàn Quyền và nghĩa vụ : được qui định riêng trongđiều lệ công ty

- Hội đồng khen thưởng và kỷ luật

- Thưởng và phạt : Được qui định riêng trong điều lệ Công ty

- Giải thể Công ty Được qui định riêng trong điều lệ Công ty

- Lương và tiền trách nhiệm : Được qui định riêng trong điều lệ Công ty

- Qũi phúc lợi và các quĩ khác: đựoc quy định riêng trong điều lệ Công ty

- Những qui định khác

Ngoài những chức danh, quyền hạn trên công ty còn có thêm 5 điềutrong chương này

Giám đốc điều hành

Phó giám đốc kinh doanh

Phòng kế toán, tài vụThủ kho,

thủ quỹ

Trung tâmbán buôn

Nhà thuốcCông ty

Chủ tịch Hội đồng Quản trị

Phòng NK uỷ thác

Công ty TNHH Dược phẩm Gia Phú

Các cửa hàng bán lẻ

Các cửa hàng bán buôn

Nhập hàng uỷ thác và phân phối song song

3 Sơ đồ phát triển kinh doanh của Công Ty TNHH DP Gia Phú

Sơ đồ tổ chức, cơ cấu Công ty TNHH DP Gia Phú

- Mở rộng thêm 01 cửa hàng bán buôn trên trung tâm Ngọc khánh

- Phân phối song song với một số hàng Dược phẩm nổi tiếng trên thếgiới và nhập khẩu độc quyền để cung cấp tại thị trường Việt Nam

II HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DƯỢC PHẨM VIỆT NAM

1 Các loại kênh phân phối cơ bản:

1.1 Trên thị trường Dược phâm sản xuất trong nước :

Trong một hệ thống kênh phân phối của một Công ty sẽ bao gồm nhiềukênh phân phối có bộ phận khác nhau mỗi kênh phân phối có thể không quatrung gian, qua một trung gian hoặc qua nhiều trung gian Trong thị trường

Nhà sản

xuất

Người tiêu dùng cuối cùng

Sơ đồ 1 : Mô hình kênh phân phối Dược phẩm sản xuất trong nước

+ Loại kênh (1) :

Kênh phân phối trực tiếp từ Công ty đến người tiêu dùng Loại kênhnày thường được sử dụng cho các loại hàng hoá có tính thương phẩm đặc biệt(hàng dễ hỏng, dễ vỡ…) hoặc được sử dụng ở thị trường nhỏ mà nơi đó ngườisản xuất độc quyền bán cho người tiêu dùng Loại này có ưu thế đẩy nhanhtốc độ lưu thông hàng hoá, bảo đảm sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuấttrong lĩnh vực phân phối đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong kênhphân phối Nhưng loại kênh này có những hạn chế như trình độ chuyên mônhoá thấp, tổ chức và quản lý kênh phân phối phức tạp, vốn và nhân lực phântán, tốc độ chu chuyển vốn chậm

+ Loại kệnh (2), (3), (4) :

Là những loại kênh phân phối có sử dụng trung gian trong mô hình trên

số cấp trung gian mới chỉ đến ba cấp, nhưng trong thực tế có những kênhphân phối số cấp trung gian có thể lên tới 5 hoặc 6 cấp Thông thường ở địabàn càng hẹp thì số cấp trung gian càng ít, ở địa bàn rộng trong kênh phânphối số cấp trung gian có thể lớn hơn, số cấp trung gian phụ thuộc lớn vàochính sách phân phối của Công ty, tiềm lực của Công ty cũng như sự pháttriển thị trường là loại hình phổ biến trong phân phối hàng hoá Kênh nàythường được sử dụng với những hàng hoá sản xuất tập trung nhưng phân phốiphân tán Loại kênh này do quan hệ mua bán trong từng kênh nên tổ chứctương đối chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh, luồng vận động sở hữu có nhiều