Hoàng Anh Việt- Marketing 41a 25 xuyên gặp phải đó là mâu thuẫn giữa cá thành viên của kênh, những mâu thuẫn này đã làm giảm hiệu quả của việc phân phối, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và uy tín của công ty. Việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối giúp cho công ty có biện pháp xử lý nhằm hoàn chỉnh hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức mâu thuẫn thường gặp của công ty là: - Mâu thuẫn giữa các địa lý về địa bàn và giá cả: mặc dù thời gian qua công ty đã có sự phân định rõ ràng về địa bàn hoạt động giữa các đại lý trong một vùng nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy việc này cũng sẽ gặp phải một số vướng mắc như có vùng thuộc địa phận hành chính của tỉnh này nhưng lại rất gần với địa phận hành của tỉnh khác. Vì vậy dẫn tới hiện tượ ng bán lấn địa bàn của nhau và dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý. Mặt khác trong thời gian qua mặc dù công ty chiết khấu cho các đại lý với tỷ lệ khá cao nhưng để cạnh tranh một số đại lý đã tự ý bán phá giá để thu hút khách hàng. Điều này cũng đã gây ra các mâu thuẫn dẫn đến việc khiếu kiện của các đại lý đối với công ty. Ngoài những mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn có hi ện tượng mâu thuẫn theo chiều dọc, đó là mâu thuẫn giữa công ty với đại lý. Cụ thể: - Mâu thuẫn về vai trò: là do các đại lý chờ đợi công ty cung cấp sự trợ giúp quản lý rộng rãi và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến cho họ. Ngược lại các đại lý phải cam kết hoạt động theo các tiêu chuẩn mà công ty yêu cầu. Tuy nhiên các đại lý vẫn vi phạm cam kết này và do đó công ty phải có biện pháp xử lý như: cảnh báo hoặc ngừng cung c ấp hàng. - Mâu thuẫn do sự khác nhau về nhận thức: Đó là do việc sử dụng hình thức trưng bày ở điểm bán, công ty rất coi trọng điểm này chính vì vậy công ty luôn yêu cầu các đại lý của mình phải trưng bày biển hiệu của hàng sản xuất, treo các dây quảng cáo, cataloge quảng cáo, một cách hợp lý tương xứng với sản phẩm của mình. Nhưng do các đại lý bán nhiều loại sản Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Hoàng Anh Việt- Marketing 41a 26 phẩm của nhiều công ty khác nhau nên họ thường hạn chế treo các dây quảng cáo, băng giôn, biển hiệu của công ty và hơn nữa do họ không muốn tốn diện tích bán hàng hoặc có treo thì chủ yếu nhằm mục đích che mưa che nắng nên thiếu tính thẩm mỹ. Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua công ty đã đề ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các biện pháp đó là: - Phạt tiền với các đại lý đã vi phạm với quy ước khi ký kết hợp đồng với công ty, đó là không xâm lấn địa bàn mà mình không phụ trách, bán đúng giá mà công ty quy định. - Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hóa: Để làm được việc này công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu để vừa kiểm soát được giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng. Đây là một chính sách có ảnh hưởng r ất lớn tới hoạt động của công ty, bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối. Ngoài ra công ty còn sử dụng các biện pháp quản lý khá như thưởng cuối năm đối với các đại lý thực hiện đúng cam kết của công ty. Giải thưởng được công ty phổ biến trước để các đại lý nhận thấy những lợi ích và thiệt hại khi không thực hiện tốt các cam kết của mình. Công ty còn tổ chức một số buổi trao đổi thường kỳ với các đại lý trên tinh thần hợp tác. Bên cạnh các hình thức khuyến khích công ty cũng sử dụng các biện pháp cưỡng chế đối với các đại lý để hạn chế đến mức thấp nhất những mâu thuẫn xảy ra trong kênh phân phối. 3.4. Thực trạng khuyến khích các thành viên kênh. Để khuyến khích các thành viên kênh, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng đúng mức giá quy định. Các đại lý bán buôn được công ty hỗ trợ một phần chi phí vận chuyển. Mặt khác công ty đã áp dụng hình thức thanh toán linh hoạt bằng tiền mặt, séc, tín dụng, phiếu trả chậm Tùy từng trường hợp mà công ty áp Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Hoàng Anh Việt- Marketing 41a 27 dụng một cách hợp lý nhất, có chế độ khen thưởng rõ ràng theo từng kỳ, từng đợt, từng năm như: đại lý trả chậm trong vòng 15 ngày được giảm 2% chiết khấu; đại lý trả tiền ngay được trừ 2,9% chiết khấu; khách hàng mua đột xuất với số tiền trên 7 triệu đồng được trừ 2% chiết khấu; đại lý thanh toán trước thời hạn quy định được giảm giá t ương ứng với lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán trước hạn; hỗ trợ vận chuyển 100% cho đại lý. Để đảm bảo an toàn công ty khuyến khích khách hàng thanh toán bằng chuyển khoản qua ngân hàng, công ty sẽ thanh toán toàn bộ số chi phí vận chuyển tiền cho đại lý theo biên lai thực tế. Với phương thức thanh toán gọn nhẹ nhanh chóng đây cũng là một yếu tố quan trọng trong việc lôi kéo khách hàng đến với công ty. Hàng quý công ty có tổng kết doanh thu, sản lượng của các đại lý, lấy ra 10 đại lý có doanh thu và sản lượng cao nhất sẽ được thưởng theo chế độ sau: - Ba đại lý đầu thưởng 2.000.000 đồng; ba đại lý tiếp theo 1.500.000 đồng; bốn đại lý còn lại: 1.000.000 đồng. Chế độ thanh toán và khen thưởng của công ty là nguồn thu hút đông đảo khách hàng đến với công ty và sự nhiệt tình, hăng say trong công tác tiêu thụ. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Hoàng Anh Việt- Marketing 41a 28 CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY VINA RECO Trước tình hình cạnh tranh đầy biến động trên thị trường, đòi hỏi công ty cần xác định cho mình một hướng đi cụ thể, tạo chỗ đứng vững chắc cho sự phát triển của công ty, nhằm tạo sự khác biệt lâu dài thì biện pháp, phát triển và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối có vai trò trò quan trọng quyết định chủ yếu đến việc mở rộng thị trường của công ty. Mặc dù thời gian qua công ty đã có nhiều cố gắng trong việc phát triển và quản lý hệ thống kênh phân phối và đã đạt được những thành tựu nhất định, tuy nhiên không phải không có những nhược điểm cần khắc phục Do đó cần phải đưa ra một số các giải pháp hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phố i của công ty trong thời gian tới. I. Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối 1. Hoàn thiện thiết kế kênh marketing. Hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty là tương đối hợp lý, nó phù hợp với đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo, tình hình cạnh tranh trên thị trường, cũng như khả năng và nguồn lực của công ty. Tuy nhiên để phát huy hơn nữa hiệu quả của hệ thống kênh phân phối thì công ty ph ải xây dựng và củng cố lại hệ thống các đại lý. Số lượng đại lý của công ty là khá lớn, song sự phân bổ chưa đều cần chấn chỉnh lại. Nơi quá nhiều đại lý cần cắt bớt một số không cần thiết, nơi ít cần bổ sung thêm. Các đại lý trong từng khu vực thị trường cần phải được phân bổ đều trong địa bàn, để đảm bảo sả n phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Nếu giảm số lượng đại lý ở đây sẽ tạo điều kiện cho các đại lý tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ, giảm khả năng cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý, đồng thời làm cho lợi nhuận và thị trường của các đại lý được tăng lên. Đây chính là động lực giúp cho các đại lý găng say tìm kiếm khách hàng, làm cho quá trình tiêu thụ sản ph ẩm diễn ra nhanh chóng hơn. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Hoàng Anh Việt- Marketing 41a 29 Hơn nữa việc giảm bớt một số đại lý không cần thiết sẽ tiện lợi cho việc kiểm tra, kiểm soát được chặt chẽ hơn, tránh được hiện tượng hàng hóa giả len lỏi, lén lút đội lốt xuất hiện trên thị trường. Nhưng việc giảm bớt một số đại lý cần phải được nghiên cứu kỹ lưỡng tránh tình trạng giảm quá mức dẫn tới hiện tượng đại lý độc quyền, tăng giá một cách tùy tiện, dẫn tới mâu thuẫn trong kênh làm ảnh hưởng đến uy tín và sản lượng tiêu thụ của công ty. Công ty cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý trên một khu vực vì điều đó gây ra sự phân phối chồng chéo giữa các đại lý, gây ra hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, gây lộn xộn trên thị trường nhất là về giá cả làm cho các đại lý không phát huy h ết khả năng của mình. Việc tổ chức tốt đại lý sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ, tạo ra sức mạnh trong cạnh tranh, lấp đầy khoảng trống trên thị trường. Bởi vậy công ty cần chú ý tới khoảng cách địa lý giữa các đại lý. Ví dụ: trên địa bàn Hà Tây công ty nên đặt 3 đại lý tại 3 địa điểm là Hà Đông, Xuân Mai, Sơn Tây. Công ty cần tăng cường việc duy trì mở rộ ng thị trường truyền thống. Đối với thị trường này hệ thống đại lý của công ty chiếm khoảng 40% tổng số đại lý của công ty trong cả nước, thị trường: chủ yếu của công ty là các tỉnh phía Bắc vì vậy việc giữ vững và phát triển thị trường này đối với công ty là rất quan trọng, vì đây là thị trường quen, có uy tín, địa bàn gần nên chi phí vận chuyển ít hơn, việc thăm dò, kh ảo sát và trao đổi thuận lợi hơn, nhanh chóng hơn, các phong phục tập quán, sở thích gần gũi hơn. Công ty cần tăng cường hơn nữa việc phát triển đại lý mới ở tại các tỉnh miền Trung và miền Nam, các thị trường này xa nơi sản xuất nên chi phí bán hàng cao, việc khảo sát nắm bắt nhu cầu khó khăn hơn, mặt khác trên thị trường này đã và đang hình thành những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực. Tuy vậy trong những năm qua thực tế cho thấy việc phát triển thị trường trong các tỉnh phía Nam là có triển vọng mặc dù lãi suất chưa cao. Theo tôi cần phát triển đại lý mới ở một số tỉnh theo hướng sau. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com Hoàng Anh Việt- Marketing 41a 30 - Tăng số đại lý và phân bố một cách hợp lý ở những khu vực thị trường đã xâm nhập được; thâm nhập thị trường mới. Trong thực tế công việc này thực sự khó khăn nên để thực hiện tốt cần giải quyết các vấn đề sau: - Chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên thị trường có sức khỏe tốt, có kinh nghiệm, có trình độ về marketing, có kh ả năng đi xa lâu ngày, nhiệt tình với công việc. Có như vậy mới tạo điều kiện cho họ yên tâm công tác và việc giám sát thị trường không bị gián đoạn; tạo nơi ăn chốn ở cho họ tại địa bàn họ được phân công quản lý; đưa ra những loại sản phẩm độc đáo, có tính chất đặc sản hợp thị hiếu cả người tiêu dùng ở từng vùng; việc l ựa chọn các đại lý làm đại diện phân phối cho công ty tại các tỉnh cần căn cứ vào các yếu tố như: mật độ dân cư, quy mô thị trường, mức thu nhập bình quân đầu người; duy trì và phát huy chế độ khen thưởng và chính sách khuyến mại như đã trình bày ở phần trước; nâng mức dư nợ cho một số đại lý để lấy được đầy hàng nhằm giảm bớt chi phí bán hàng. Song cũng cần tránh việc nợ đọng quá nhiều mà không có khả năng thanh toán làm giảm vòng luân chuyển và sử dụng vốn của công ty. Tăng số lượng đại lý đối với khu vực thị trường nói trên vừa có mục đích quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị phần và tăng khả năng tiêu thụ của công ty. Mặt khác để mở rộng thị trường t ăng khả năng tiêu thụ sản phẩm cũng cần quan tâm đến mạng lưới bán lẻ. Hiện nay mạng lưới bán lẻ của công ty chủ yếu là cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các siêu thị và một số lần tham gia hội chợ vì vậy doanh số bán hàng chỉ chiếm 15% tổng doanh số bán hàng của công ty. Nếu công ty thu hút được cảm tình và động viên được mạng lưới bán lẻ này là việc làm hết sức có ý ngh ĩa vì họ là nơi dễ tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng nên họ không chỉ là người giới thiệu, quảng cáo và động viên người tiêu dùng mua hàng mà họ còn là người cung cấp nguồn thông tin cần thiết cho công ty. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com . thống kênh phân phối giúp cho công ty có biện pháp xử lý nhằm hoàn chỉnh hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức mâu thuẫn thường gặp của công ty là: - Mâu thuẫn giữa các địa lý về . các đại lý, lấy ra 10 đại lý có doanh thu và sản lượng cao nhất sẽ được thưởng theo chế độ sau: - Ba đại lý đầu thưởng 2.000.000 đồng; ba đại lý tiếp theo 1 .50 0.000 đồng; bốn đại lý còn lại:. hơn hệ thống kênh phân phố i của công ty trong thời gian tới. I. Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối 1. Hoàn thiện thiết kế kênh marketing. Hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty