19 + Thể thao vui chơi giải trí. + Hội chợ, triển lãm. + Hội nghị, hội thảo. + Đại lý giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm. + Xuất nhập khẩu trang thiết bị hàng hoá phục vụ sản xuất tiêu dùng. Ngoài các lĩnh vực kinh doanh nói trên thì khách sạn còn có một số dịch vụ bổ xung khác như: dịch vụ ăn uống, dịch vụ hàng tiêu dùng, lưu niệm, dịch vụ thông tin liên lạc, dị ch vụ vui chơi giải trí, thể thao, dịch vụ vận chuyển, dịch vụ đổi tiền, giặt là… Nhìn chung tất cả các dịch vụ trên đây đã được đưa vào hoạt động song hiệu quả đem lại còn chưa cao. Bên cạnh đó khách sạn ASEAN lại thiếu hẳn một số dịch vụ bổ xung khác như: bể bơi, sân tennis, vũ trường, phòng tập thể dục thẩm mỹ… Hiện nay khách sạn đang có ý định xây dựng và đưa vào hoạt động những dịch vụ bổ xung trên nhằm thu hút khách đến với khách sạn để tăng thêm doanh thu đồng thời tạo ra cho khách sạn có được sản phẩm với sự trọn gói cao. 2.2. Môi trường kinh doanh của khách sạn: Môi trường chính trị - pháp luật: Sau đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế Việt Nam có những bước chuyển đổ i lớn, tà tập chung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường, đẩy mạnh hợp tác và đầu tư quốc tế. Nền kinh tế nước ta đã thu được nhiều thành công đáng kể tới ngành kinh doanh khách sạn du lịch. Cùng với sự mở cửa và đường lối ngoại giao "Việt Nam sẵn sàng làm bạn cùng với tất cả các nước trên thế giới" thì trong thời gian gần đây Chính phủ đã tạo một s ố công trình thuận lợi cho việc kinh doanh du lịch phát triển, thu hút ngày càng đông lượng khách quốc tế đến thăm quan. Đây là một điều kiện tốt đối với các khách sạn cao cấp như khách sạn ASEAN, nếu biết thu hút và khai thác có hiệu quả thì sự thành công sẽ nằm trong tầm tay. Bên cạnh đó những hoạt động tích cực của Chính phủ nhằm tạo ra môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp khách sạn du lịch như: đơn giản hoá thủ tục xuất nhập cảnh cho du khách thuộc khối ASEAN, đồng thời tạo cơ hội tốt cho các hoạt động đầu tư nước ngoài nên đã thu hút một số lượng lớn khách du lịch công vụ và khách thương gia. Họ đến Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 20 Việt Nam với mục đích chính là thăm dò thị trường, tìm kiếm cơ hội đầu tư, họ là những khách hàng mang lại nguồn doanh thu lớn cho khách sạn. Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi đã nói trên đây còn có vô vàn khó khăn mà khách sạn ASEAN cũng như những doanh nghiệp khách sạn khác đang phải đương đầu. - Chủ trương chính sách của Nhà nước là mở cửa tạo mọi thuận lợi cho các hoạt động đầu tư, song thực chất bên trong vẫn còn những quy định mang tính chất đóng: Các chính sách, quy định, luật pháp của Nhà nước không ổn định, còn nhiều chặt chẽ đối với các doanh nghiệp khách sạn du lịch. - Chi phí cho khách sạn ASEAN cũng như các khách sạn khác là rất lớn, do phải đóng nhiều khoản thuế cho Nhà nước, mức thuế xuất phải chịu là rất cao. Mặt khác trong các điều luật và dự luật s ửa đổi lại mở rộng diện đánh thuế chủ yếu nhằm vào các dịch vụ du lịch hay các dịch vụ ngoại vi của khách sạn. Chính những nguyên nhân trên đây không chỉ làm cho nguồn khách đến khách sạn ASEAN ngày càng giảm xuống mà đây còn là tình trạng chung của toàn ngành kinh doanh khách sạn tại Việt Nam. Môi trường cạnh tranh: Trong cạnh tranh phần thắng sẽ thuộc về kẻ nào mạnh mẽ và khôn ngoan hơn, đó là quy luậ t bất biến và không thể phủ nhận được. Sự cạnh tranh trên thị trường khách sạn du lịch hiện nay càng khẳng định rõ tính đúng đắn của chân lý đó. Sau khoảng thời gian từ năm 1995 trở lại đây, tình hình kinh doanh khách sạn du lịch ở Việt Nam đã bắt đầu đi vào suy thoái. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do việc đầu tư vào ngành kinh doanh khách sạn du lịch trong vòng mấy năm gần đây chủ y ếu là dành cho việc xây dựng khách sạn, kể cả đầu tư nước ngoài. Thêm vào đó là sự bùng nổ hàng loạt của khách sạn mini, kết quả là làm cho cung cầu chênh lệch, hệ thống khách sạn lâm vào khủng hoảng thừa. Để khắc phục tình trạng sử dụng buồng giừng tụt xuống một cách đáng kể, có nhiều doanh nghiệp đã quá nôn nóng hạ giá bất ngờ nhằm mục đích cố g ắng vớt vát "được ít còn hơn không" tạo nên sự cạnh tranh thiếu lành mạnh, báo động cho mặt bằng giá cả chung của ngành kinh doanh khách sạn du lịch. Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 21 Ra đời đúng với hoàn cảnh khó khăn đó, khách sạn ASEAN vừa đi vào hoạt động đã gặp phải sự cạnh tranh vô cùng gay gắt, phải đối đầu vưói những đối thủ sừng sỏ mạnh hơn gấp nhiều lần như khách sạn Sofitel - Matropole, khách sạn Deawoo, khách sạn Hà Nội, khách sạn Thắng Lợi… để có thể thắng lợi trước sức ép cạnh tranh đó, bu ộc đội ngũ cán bộ công nhân viên khách sạn ASEAN phải tự xác định cho mình một hướng đi đúng đán, đưa doanh nghiệp vượt lên trên mọi thách thức của thị trường. Tuy nhiên điều đó còn đang nằm ở phía trước không dễ gì có thể thực hiện nổi. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Khách sạn xây dựng khá đẹp, nội ngoại thất được bố trí hợ p lý, có sân vườn nhỏ, có chỗ để xe rộng. Với mặt tiền tương đối rộng diện tích hơn 120m 2 , nằm song song với trục đường giao thông. Khách sạn có 66 phòng chất lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn 3 sao và được chia làm 4 loại: Superior, Duluxe, Junior, Suite, Royal. Trong đó diện tích buồng đôi trên 18m 2 và buồng đơn trên 14m 2 , nội thất được thiết kế khá tốt. Trên 80% số phòng có ban công, sàn phòng được lát bằng vật liệu chất lượng tốt sau đó còn được trải thảm, 100% số phòng có ti vi bắt được nhiều kênh truyền hình quốc tế. Tất cả các phòng đều có máy điều hoà nhiệt độ và tủ lạnh. Phòng ăn được thiết kế nội thất khá, không tách rời khu ở, rộng rãi thoáng mát. Có 3 phòng ăn (tối thiểu 50 chỗ mỗ i phòng) có 3 phồng tiệc (tối thiểu 20 người mỗi phòng). Các phòng ăn với trang thiết bị tốt trang trí đẹp (thể hiện ở bài trí, các loại đèn tranh ảnh, cây cảnh…) Dụng cụ ăn uống đầy đủ, đồng bộ, phù hợp với các món ăn. Quầy bar: Có 3 quầy bar ngoài phòng ăn trong đó có một quầy bar đặt tại câu lạc bộ, thiết kế nội thất khá với đầy đủ trang thiết b ị. Khu công cộng: Có thang máy riêng (cho khách, cho nhân viên) có hệ thống cứu hoả, phương tiện phòng cháy chữa cháy đầy đủ hoạt động tốt, có cầu thang thoát hiểm khi gặp sự cố. Hệ thống điện cung cấp đủ 24 giờ trong ngày, độ chiếu sáng đảm bảo theo yêu cầu của từng khu vực. Có hệ thống xử lý nước sạch, tiệt trùng. 2.3. Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn quốc tế ASEAN: Bắt đầu hoạt động từ ngày 01.1.1996 nhưng phải đến tháng 4/1997 khách sạn quốc tế ASEAN mới chính thức được kiện toàn cơ cấu Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 22 bộ máy tổ chức. Tình hình kinh doanh của khách sạn lúc này chịu sự trực tiếp quản lý của Công ty cổ phần quốc tế ASEAN cho ngân hàng cổ phần quân đội. Như vậy để đánh giá và phân tích kết quả kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua ta sẽ so sánh quý I - 2001 và quý I - 2002 qua bảng số liệu dưới đây: 2001 2002 SO SÁNH CHỈ TIÊU ST TT (%) ST TT (%) ST TT (%) TT (%) Tổng DT 6600 100 11000 100 4400 66,6 0 Lưu trú 3300 50 4600 41,82 1500 39,4 -8,18 Nhà hàng 2920 44,24 3540 32,18 620 21,2 - 12,06 Dịch vụ bổ xung 380 5,76 2860 26 2480 652,6 20,24 - Tổng chi phí 3432, 1 100 5758, 3 100 2326, 2 67,77 0 Lưu trú 2601, 6 57,8 3538, 5 61,4 936,9 36 - 14,35 Nhà hàng 650,5 18,95 750,2 15,75 139,7 21,48 -5,23 Dịch vụ bổ xung 180 5,25 1429, 6 27,83 1279, 6 684,2 19,58 - Trị giá vốn NLHH 2099, 5 100 3207, 3 100 1107, 8 52,76 0 Kinh doanh NH 1949, 5 93 2497, 2 77,86 547,7 28,1 - 15,14 Kinh doanh DVBX 150 7 710,1 22,14 560,1 373,4 15,4 Lương BQ/tháng 1,4 1,9 0,5 35,7 Số lao động 91 106 15 16 Tổng quỹ lương (năm) 1528, 8 2416, 8 888 58 NSLĐ BQ người/tháng 72,53 103,7 7 31,24 43 Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 23 LN trước thuế 1068, 4 100 1034, 4 100 966 90,42 0 Lưu trú 698,4 65,37 1061, 5 52,18 363,1 52 - 13,19 Nhà hàng 320 29,95 252,6 12,42 -67,4 -21,1 - 17,53 Dịch vụ bổ xung 50 4,68 720,3 35,41 670,3 1340, 6 30,73 Thuế 341,9 651 LN sau thuế 726,5 1383, 4 Qua bảng ta có thể đánh giá tổng quát về hiệu quả kinh doanh của toàn bộ quá trình sản xuất các nguồn lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn ASEAN như sau: Ta thấy sức sản xuất của một đồng chi phí mà khách sạn bỏ ra kinh doanh năm 2001 là 1,923 còn năm 2002 là 1,91. Sức sinh lợi của một đồng chi phí đem ra kinh doanh năm 2001 là 0,311 còn năm 2002 là 0,353. Như vậy là sức sản xuất n ăm 2002 đã giảm đi 0,013 so với năm 2001, mặc dầu vậy sinh lợi vẫn tăng 0,042 so với năm 2001. Doanh nghiệp cần phải quan tâm hơn nữa việc sử dụng chi phí trong thời gian tới sẽ cao hơn. Ngoài yếu tố trên thì trị giá nguyên liệu hàng hoá cũng ảnh hưởng tới chỉ tiêu hiệu quả của khách sạn. Năm 2002 lượng vốn đã tăng 1107,8 triệu đồng chủ yếu do khách s ạn mở rộng kinh doanh các dịch vụ bổ xung. Trong các dịch vụ mà khách sạn kinh doanh, ta thấy dịch vụ bổ xung là có hiệu quả cao nhất, các dịch vụ bổ xung gồm có: câu lạc bộ, Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 24 quầy bán lưu niệm, dịch vụ du lịch đã và đang đem lại nguồn lợi nhuận lớn cho khách sạn. Trong khi đó dịch vụ lưu trú và kinh doanh nhà hàng, năm 2002 vốn nguyên liệu hàng hoá phục vụ cho nhà hàng tăng những hiệu quả thu được lại giảm so với năm 2001. 2.4. Định vị sản phẩm, dịch vụ trên thị trường mục tiêu: Ra đời trong hoàn cảnh kinh doanh khách sạn đang đ i vào thời kỳ suy thoái, vì vậy gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh cũng như việc xác định vị thế trên thị trường. Tuy đạt tiêu chuẩn 3 sao nhưng với quy mô không lớn, hệ thống dịch vụ lại tương đối ngèo nàn. Cho nên việc xác định cho khách sạn một vị thế tương đối với các khách sạn quốc tế khác như: Deawoo, Sofitel Metropol, Bảo Sơn,Horison… là một điều không thể được. Ngay cả đối với khách sạn Thắng Lợi (cũng đạt tiêu chuẩn 3 sao). Nhưng cũng không thể có được kinh nghiệm như những khách sạn nói trên. Vì vậy việc so sánh vị thế của khách sạn ASEAN với họ có một khoảng cách lớn. Thị trường trọng điểm mà khách sạn ASEAN lựa chọn cho mình đó là khách du lịch quốc tế. Những sản phẩm dịch vụ mà khách sạn chưa thể đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng này. Ngoài dịch vụ lưu trú, ăn uống các dịch vụ bổ xung khác chưa phong phú. Vì vậy khách sạn ASEAN vẫn chưa xac định được sản phẩm được của mình dựa trên như cầu lợi ích của khách hàng mục tiêu. Với vị trí như hiện nay và bên cạnh đó các khách sạn dẫn đầu như: Deawoo, Sofitel Metropol, Bảo Sơn, Horison… còn có sự xuất hiện củ a hàng loạt các khách sạn cao cấp khác như: Hilton, Nikko, Wets Lalic… làm cho vị thế của khách sạn ASEAN ngày càng giảm xuống cả về độ sang trọng lẫn uy tín và chất lượng. Chính vì vậy mà một trong những mục tiêu quan trọng của marketing - mix của khách sạn trong thời gian tới là nỗ lựcpt và đổi mới sản phẩm dịch vụ thích ứng với nhu cầu của khách hàng mục tiêu, tiến tới việc triển khai định vị cho các trường h ợp sử dụng cụ thể nhằm tạo dựng cho khách sạn một hình ảnh tốt đẹp nhất đối với công chúng, đưa vị thế của khách sạn ngày càng cao hơn. 2.5. Công tác triển khai chiến lược marketing - mix: Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 25 + Chính sách sản phẩm: Nói tới kinh doanh khach sạn thì điều đầu tiên phải đề cập đến là kinh doanh lưu trú. Nó chiếm tỷ trọng vốn đầu tư lớn hơn rất nhiều lần so với các loại hình kinh doanh dịch vụ khác, cũng chính vì vậy mà hoạt động của khách sạn gần như bị chi phối bởi hoạt động này. Khách sạn quốc tế ASEAN đã đầu tư xây dựng , trang thi ết bị cơ sở vật chất cho khách sạn, với tổng số 66 phòng chất lượng du lịch đạt tiêu chuẩn 3 sao và được chia làm 4 loại: Superior, Duluxe, Junior Siute, Rogal. Bước đầu đi vào hoạt động thì hai loại phòng cao cấp Junior Suite, Royal thường đạt hiệu quả cao hơn do thường xuyên có nhiều đối tượng khách công cụ tới khách sạn. Nhưng trong hơn một năm trở lại đây thế mạnh đó lại tr ở sang cho hai loại phòng Superior, Duluxe vì thị trường mục tiêu của khách sạn lại tập trung chủ yếu vào khách du lịch, mà loại khách này thường chi tiêu ít tiền cho dịch vụ lưu trú. Sự chuyển đổi đó không phụ thuộc số lượng và tỷ lệ loại phòng mà chủ yếu do ảnh hưởng của cuộc suy thoái và khủng hoảng tài chính, nên lượng khách thương gia và khách công vụ giảm buộc khách sạn phải tập trung vào đối tượng khách du lị ch là chính. Tuy có sự thay đổi về thị trường mục tiêu nhưng về cơ cấu chất lượng các phòng cho thuê vẫn không có gì thay đổi, ngoài việc khách sạn phải giảm giá đồng loạt các phòng do cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngaỳ càng gay gắt hơn. Phần lớn khách du lịch đến khách sạn đều thuê phòng Superior, Deluxe vì tâm lý của họ không muốn chi tiêu quá nhiều tiền cho việc ăn ở. Ngay từ những ngày đầu đi vào hoạt động lo ạiphòng Superior đã được trang bị các tiện nghi như điều hoà nhiệt độ, tủ lạnh, minibar, ti vi mầu, bắt được 8 kênh truyền hình quốc tế, một bộ salon… Các đồ đắt tiền như tủ quần áo, bàn nước, bàn trang điểm, bàn làm việc, điện thoại… khu vực vệ sinh được trang bị các tiện nghi sang trọng như vòi hoa sen, buồng rửa mặt tự động, bình nóng lạnh, máy sấy tóc… Chấ t lượng phục vụ giữa ba loạiphòng, Superior, Duluxe, Junior Suite hơn nhau không đáng kể. Tuy nhiên trnag thiết bị trong những loại phòng này lại có sự chênh lệch khá lớn, nhất là đối với loại phòng đặc Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 26 biệt với chất lượng dịch vụ cũng đặc biệt chủ yếu là dành cho khách VIP. Họ thường xuyên là nguyên thủ quốc gia hay những thương gia giầu có. Với 4 loại sản phẩm dịch vụ như vậy nhìn chung mà nói thì không khác hơn so với các khách sạn quốc tế khác là bao nhiêu. Với loại phòng gần tương tự như vậy Deluxe, Junior, Standar hay Extra bed… Nhưng một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn t ới chất lượng dịch vụ lưu trú và đồng thời tạo nên sự khác biệt giữa các khách sạn đó chính là địa điểm và cảnh quan xung quanh. Chính vì địa điểm không thuận lợi: nằm sát các trục đường giao thông có nhiều người qua lại mật độ dân cư đông đúc… Cho nên sự ồn ào bụi bặm của không khí và môi trường bên ngoài đã làm cho chất lượng dịch vụ nói chung của khách sạn không có gì nổ i bật. Song với việc đưa ra các loại sản phẩm dịch vụ lưu trú đã giới thiệu trên đây, khách sạn ASEAN còn có khả năng cung cấp một số dịch vụ bổ xung khác trong đó phải kể đến các sản phẩm ăn uống cho bộ phận nhà hàng đảm nhiệm. Với danh mục các món ăn rất đa dạng của Việt Nam và quốc tế cùng với trang thiết bị cơ sở vật chất sang trọng, cộng với sự nhiệt tình chu đáo của đội ngũ nhân viên. Nhà hàng khách sạn ASEAN có thể đem lại cho khách hàng những món ăn ngon miệng hợp khẩu vị. Chiến lược giá: giá là một yếu tố vô cùng quan trọng của chiến lược marketing - mix nó không chỉ ảnh hưởng tới hiệu quả marketing mà còn liên quan tới kết quả kinh doanh và sự sống còn của doanh nghiệp. Trong thời buổ i cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay bắt buộc tất cả các doanh nghiệp khách sạn đều phải giảm giá sản phẩm dịch vụ của mình theo xu thế chung của thị trưoừng. Có nhiều khách sạn giảm giá với mục đích "được ít còn hơn không", đồng thời để tăng sức cạnh tranh, cho nên đã định cho doanh nghiệp một mức giá rất hấp dẫn, thấp hơn hẳn so v ới mức giá chung cho nên điều đó cũng không thay đổi được là bao so với trước kia. Nhưng bên cạnh đó cũng có những doanh nghiệp có chất lượng dịch vụ tương đương song lại đưa ra thị trường một mức giá cao hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy điều muốn khẳng định ở đây là tuỳ thuộc vào từng điều ki ện hoàn cảnh của mình, mỗi doanh nghiệp Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com 27 có thể xây dựng một chiến lược giá tối ưu, đảm bảo phải bù đắp được chi phí lại vừa có lãi, củng cố và tăng cường vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, nhất là thị trường mục tiêu. Đứng trước tình hình cạnh tranh giảm giá, bắt buộc khách sạn ASEAN cũng phải giảm giá các sản phẩm dịch vụ một cách tương ứng so với giá thị tr ường. Với phương châm giảm giá nhưng không giảm chất lượng, đồng thời để tạo cho sản phẩm dịch vụ có của khách sạn có một vị trí cao trên thị trường. Cho nên chiếu lược giá mà doanh nghiệp đang áp dụng đó là chiến lược định giá cao hơn giá thị trường. Tuy nhiên khoảng cách này cũng không lớn lắm chỉ từ 5 -> 10USD. Đánh giá một cách tỏng quát từ kết quả hoạt động kinh doanh thì chi ến lược định giá này nhìn chung là không hợp lý. Đối với tập khách hàng mục tiêu là khách du lịch thì mối quan hệ cầu so với giá có sự co giãn nhiều. Nếu như giá của khách sạn cao hơn so với giá của đối thủ cạnh tranh thì việc thuyết phục khách đến với khách sạn là rất khó. Điều này không giống với khách công cụ và khách thương gia, họ chỉ quan tâm tới vấn đề chất lượng, còn giá chỉ là yếu tố thứ hai. Vì vậy đem việc định giá cao để định vị sản phẩm dịch vụ ở mức chất lượng cao với phân đoạn thị trường khách du lịch là điều nên làm. Khi giá cả của khách sạn ASEAN có phương hướng cao hơn so với mặt bằng giá cạnh tranh chung. Song trên thực tế mức giá này không cố định mà có sự giao động nên xuống. Sự mềm dẻo của chiến lược giá cả còn được thể hiện ở mức hoa hồng tính tong giá phong của khách sạn. Đối với những khách thường xuyên lui tới khách sạn giảm giá 10 -> 15%. Đối với các Công ty du lịch, các hãng lữ hành quốc tế có ký kết hợp đồng thì mức hoa hồng dành cho họ từ 10 -> 20%, trả cho hướng dẫn viên đưa khách đến 3%. Đôi khí có đoàn khách lớn đến khách sạn, họ đòi hỏi cùng một loại phòng, nhưng khách sạn không thể đáp ứng đủ. Trong trường hợp này khách sạn phải chấp nhận để khách ở phòng có chất lượng cao hơn với giá cả có thể chênh lệch đôi chút. Với chiến lược giảm giá phân biệt theo vụ năng có thể làm cho hiệu quả sử dụng buồng nói riêng là hiệu quả kinh doanh nói chung không bị suy giảm nhiều. + Chiến lược phân phối: Simpo PDF Merge and Split Unregistered Version - http://www.simpopdf.com . 65 ,37 1061, 5 52,18 36 3,1 52 - 13, 19 Nhà hàng 32 0 29,95 252,6 12,42 -6 7,4 -2 1,1 - 17, 53 Dịch vụ bổ xung 50 4,68 720 ,3 35,41 670 ,3 134 0, 6 30 , 73 Thuế 34 1,9 651 LN sau thuế 726,5 138 3, 4 . 2601, 6 57,8 35 38, 5 61,4 936 ,9 36 - 14 ,35 Nhà hàng 650,5 18,95 750,2 15,75 139 ,7 21,48 -5 , 23 Dịch vụ bổ xung 180 5,25 1429, 6 27, 83 1279, 6 684,2 19,58 - Trị giá vốn NLHH 2099, 5 100 32 07, 3 100 1107, 8. 0 Lưu trú 33 00 50 4600 41,82 1500 39 ,4 -8 ,18 Nhà hàng 2920 44,24 35 40 32 ,18 620 21,2 - 12,06 Dịch vụ bổ xung 38 0 5,76 2860 26 2480 652,6 20,24 - Tổng chi phí 34 32, 1 100 5758, 3 100 232 6, 2 67,77