nguyên tắc tổ chức quản lý là nguyên tắc tồn tại các hoạt động quản lý.DOC

nguyên tắc tổ chức quản lý là nguyên tắc tồn tại các hoạt động quản lý

Lời nói đầu

Một tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển khi nó đợc tiến hành các hoạt động của mình phù hợp với các yêu cầu của các quy luật có liên quan đến sự tồn tại và hoạt động của mọi tổ chức Nhất là khi hoạt động có quy mô ngày càng lớn và mức độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt Ngời ta càng đặc biệt quan tâm đến yếu tố tổ chức Nếu tổ chức không tốt sẽ gây lãng phí và tổn thất rất lớn Vì vậy, phải luôn theo đuổi và bám sát các nguyên tắc về tổ chức Trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp những sai lầm hoặc thiếu sót về xây dựng vận hành tổ chức thờng dẫn đến sự suy giảm hiệu lực điều hành, gây rối loạn trong hoạt động kinh doanh hậu quả mà doanh nghiệp là sự thiếu hiệu quả các mục tiêu không đạt đợc thậm chí có thể dẫn tới tổ chức bị đổ vỡ.

Vận dụng vào thực hiện tốt tám nguyên tắc cơ bản của quản lý và ứng dụng vào thực tế là một việc rất quan trọng và có ý nghĩa sống còn đối với bản thân doanh nghiệp sẽ giúp cho các tổ chức hạn chế đợc nhợc điểm của mình, liên kết gắn bó mọi ngời, tạo ra niềm tin sức mạnh, tận dụng đợc mọi cơ hội, sức mạnh tổng hợp của các tổ chức bên ngoài Hơn nữa còn giúp cho tổ chức có thể đơng đầu với các tổ chức thù định, giúp cho mọi tổ chức rút ngắn các khoảng cách tụt hậu, xẻ lý các nguy cơ hiểm hoạ trong thời gian ngắn.

Nh vậy thực chất của tám nguyên tắc tổ chức quản lý là nguyên tắc tồn tại các hoạt động quản lý và đây cũng là lý do em chọn đề tài tiểu luận này.

Do kiến thức và thời gian hạn hẹp nên không trách khỏi sai sót trong cách trình bày và lý luận Vì vậy rất mong nhận đợc sự chỉ bảo của các Thầy Cô trong khoa quản lý Và em xin cảm ơn vì sự giúp đỡ của Thầy Cô để em có thể hoàn thành đợc bài tiểu luận này.

Nội dung

I Nguyên tắc chung về tổ chức

Khi thiết lập và vận hành bất kỳ một tổ chức nào cũng phải tuân thủ, vận dụng các nguyên tắc chung về tổ chức ; những nguyên tắc này suất phát từ thực tiễn quản lý và phù hợp với các quy luật khách quan

Nguyên tắc tập chung dân chủ đợc coi là nguyên tắc cơ bản bao trùm các loại tổ chức Tuy nhiên, nó cần đợc vận dụng sát hợp với tính chất từng loại tổ chức có phơng thức hoạt động khác nhau ( tổ chức chính trị , tổ chức kinh doanh…) Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp), đó là) Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp), đó là nguyên tắc: tự chủ, tự chịu trách nhiệm( trong khuôn khổ thể chế, bao gồm luật pháp và quy chế), có hiệu lực để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất Từ nguyên tắc chung đó nhiều nhà khoa học quản lý đã xác lập 8 nguyên tắc cụ thể nh sau:

Nguyên tắc 1

Từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức năng của tổ chức; từ chứcnăng mà thiết lập bộ máy phù hợp ; và từ bộ máy mà bố trí con ngời đápứng yêu cầu Đây là trình tự logíc của tổ chức không đợc làm ngợc lạihoặc tuỳ tiện

a Để thực hiên mục tiêu đã đề ra( kinh doanh một lĩnh vực sản xuất th-ơng mại hoặc dịch vụ nào đó) cần xác định các chức năng nhiệm vụ cơ bản lâu dài của bộ máy quản lý doanh nghiệp suất phát từ bốn chức năng của quản lý: hoạch định , tổ chức, điều kiển – phối hợp và kiểm tra Mỗi bộ phận của bộ máy quản lý lại có chức năng cụ thể đợc thực hiện phần việc đợc phân công, phân cấp quản lý Chức năng xác định không rõ hoặc không nhận thức rõ sẽ không có căn cứ để tổ chức thực hiện đạt tới mục tiêu Chức năng trùng chéo sẽ làm cho bộ máy cồng kềnh, trách nhiệm không rõ, hoạt động trục trặc.

b Bộ máy đợc thiết lập để thực hiện chức năng; có chức năng thì phải có bộ máy và bộ máy phải đáp ứng chức năng Không thể lập ra bộ máy một cách tuỳ tiện với những lý do không liên quan đến chức năng( chẳng hạn để có chỗ cho số ngời d thừa hay sao chép mô hình tổ chức khác…) Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp), đó là)

c Bộ máy hoạt động đợc là nhờ con ngời với chức năng và phẩm chất đáp ứng yêu cầu Yếu tố con ngời bao gồm cơ cấu đội ngũ( các loại cán bộ, nhân viên) số lợng (cần thiết để đảm bảo các phần việc) và tiêu chuẩn ( trình độ, năng lực, phẩm chất) Không thể vì con ngời mà sinh ra bộ máy không thực sự cần thiết Việc phân công, xác định chức trách cá nhân rõ ràng là cơ sở để có bộ máy hợp lý( gọn nhẹ, có chât lợng) Sự bố trí, phân công tuỳ tiện sẽ dẫn đến” vừa thừa

vừa thiếu ngời” nhiệm vụ không hoàn thành tốt trách nhiệm thiếu rõ ràng; hơn nũa còn tạo điều kiện phát sinh các vấn đề nội bộ phức tạp gây lủng củng lỏng lẻo kỷ cơng.

Ví dụ về công ty sản xuất hàng may mặc Việt Thắng Công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh quần áo Gồm ba bộ phận mua nguyên liệu; sản xuất; kinh doanh tiêu thụ sản phẩm.Do đó công ty có những nhiệm vụ cơ bản sau:

- Sản xuất quần áo

- Thiết kế, tạo mẫu, nắm bắt thị hiếu của ngời tiêu dùng từng tháng

Với cơ cấu này, công ty Việt Thắng đã đáp ứng đợc các chức năng và nhiệm vụ của mình Công ty có số lợng ngời vừa đủ gồm các nhà quản lý kinh nghiệm và CN đợc đào tạo và lành nghề.

Nguyên tắc 2

Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần đợc phân chia thành các phầnviệc rõ ràng và phân công hợp lý, dành mạch cho mỗi bộ phận môi cánhân chịu trách nhiệm thực hiện.

a Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảo cho ngời thực hiện có thể hoàn thành vừa sức để có thể chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện Nó cũng phải tạo đợc và duy trì mối liên kết, phối hợp để cùng thực hiện chức năng chung của tổ chức.

Tính hợp lý của sự phân chia nhiệm vụ và phân công đợc kiểm nghiệm qua các câu hỏi:

- những phần việc đó đã đủ để thực hiện chức năng chung cha?

- Nội dung nhiệm vụ của từng bộ phận, từng ngời đã rõ ràng cha? Ngời đợc phân công đã hiểu đúng cha?

- Có những phần việc nào đợc phân công trùng nhau không ? Nhiệm vụ nào cha đợc phân công?

- Khối lợc việc đợc phân công có vừa sức thực hiện không? Phần việc nào quá nặng hoặc quá nhẹ?

- Cách phân chia phân công đó có giúp cho ngời điều hành (phụ trách chung) nắm đợc toàn bộ hoạt động không?

b.Trong tổ chức quản lý của doanh nghiệp có sự phân công theo chiều ngang( chuyên môn hoá) và sự phân cấp theo chiều dọc( cấp bậc) Sự phân công theo chiều ngang quan trọng nhất là tách biệt quyền sở hữu với quyền sử dụng, thể hiện qua vai trò của chủ doanh nghiệp hoặc hội đồng quản trị và vai trò của giám đốc điều hành ở nớc ta, đây là vấn đề còn cha đợc làm đủ rõ ( đối với doanh nghiệp nhà nớc).Các bộ phận công đoạn sản xuất – dịch vụ và các phòng ban chức năng là kết quả

của sự phân công theo chiều ngang trong doanh nghiệp , hoạt động theo phơng thức phối hợp cùng phục tùng.

Phân cấp theo chiều dọc đợc thực hiện qua hệ thống cấp bấc quản lý từ trên xuống dới; thông thòng gồm ba cấp cơ bản: câp cao(toàn doanh nghiệp ), cấp trung gian (doanh nghiệp thành viên, phân xởng , bộ phận dịch vụ chi nhánh) và cấp trực tiếp thực hiện ( tổ , đội) ứng với các cấp quản lý là các chức danh phụ trách: giám đốc (cùng các phòng, ban); quản đốc ( cùng các bộ môn giúp việc tác nghiệp); tổ trởng hoặc đội tr-ởng…) Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp), đó làHệ thống dọc đợc điều hành qua hệ điều kiển – phục tùng với thứ tự “bậc thang” ( tác động theo từng nấc).

VD: Giám đốc phó giám đốc Trởng phòng(kinh doanh, marketing ) là sự phân cấp theo chiều dọc.

Phòng nhân sự , Phòng TC, Phòng kế toán, Phòng kinh doanh là sự phân công theo chiều ngang.

Nguyên tắc 3

Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyên hạn phải tơng xứng.

a Chức năng( lâu dài) hoặc nhiệm vụ (từng việc) giao cho bộ phận hoặc cá nhân nào phải gắn với trách nhiệm mà bộ phận hoặc cá nhân đó phải đảm bảo hoàn thành Cần xác định và hiểu rõ: chịu trách nhiệm về mặt nào và đến đâu , ai là ngời chịu trách nhiêm và trớc ai? Chỉ khi nhân rõ trách nhiệm, mỗi ngời mới tận tâm tận lực, dám nghĩ dám làm và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện Và do đó, chỉ giao nhiệm vụ khi xét thấy ngời thực hiện có khả năng đảm đơng.

Có bốn loại trách nhiệm: trách nhiệm tập thể trách nhiệm cá nhân, trách nhiệm liên đới và trách nhiệm cuối cùng Trách nhiệm tập thể thực hiện trong cơ chế quyết định tập thể ( vd chế độ làm việc cua hội đông quản trị), trong đó mọi thành viên tham gia quyết định phải cùng chịu trách nhiệm , kể cả thiểu số bất đồng Trong chế độ thủ tr-ởng( hệ thống điều hành) phải xác định trách nhiệm cá nhân của ngời phụ trách cũng nh ngời đựoc phân công Đối với những bộ phân , những ngời có liên quan cần xác định trách nhiệm liên đới tức là môt phần trách nhiệm gián tiếp Trách nhiệm cuối cùng là sự chia sẻ trách nhiệm chung đối với kết quả thực hiện cuối cùng theo mục tiêu cuả cả doanh nghiệp, chủ yếu nhằm động viên tinh thần và ý thức làm chủ hơn là chịu trách nhiệm cụ thể Trách nhiệm cụ thể có nghĩa là phải chịu sử lý về hành chính hoặc về pháp lý; có trờng hợp phải bồi thơng thiệt hại đã gây ra.

Giám đốc là ngời chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty cũng là ngời có quyền quyết định mọi việc của Công ty

b Quyền hạn là một phần quyền lực đợc giao để thực thi nhiệm vụ với trách nhiệm phải đảm bảo hoàn thành Giao quyền hạn có nghĩa là sự phân định quyền lực tơng xứng với trách nhiệm phải vừa đủ( không thiếu không thừa) và phải rõ ràng.

Giao quyền hạn không đủ sẽ không quy trách nhiệm,hậu quả là cấp trên phải tự gánh trách nhiệm lẽ ra phải san sẻ; tao ra sự tập trung quá mức , han chế tính chủ động sáng tạo của cấp dới dễ sinh tệ nạn quan liêu và lỏng lẻo kỷ cơng.

VD: Trởng phòng thiết kế không thể nào thitất cả các bản vẽ mà công việc của ông ta chỉ là giao nhiệm vụ cho từng ngời rồi sau đó kiểm tra, chữa lại hoặc yêu cầu chữa lại những chỗ không đạt yêu cầu Nh vậy mới có thể phat huy đợc tính sáng tạo của nhân viên cấp dới,

Giao quá nhiều quyền hạn ( thả nổi quyên lực) là tình huống xấu nhất, tạo ra tình trạnh không kiểm soát đợc hành động của cấp dới; hậu quả có thể theo hai hớng: hoặc là không hoàn thành đợc nhiệm vụ, không quy đợc trách nhiệm (do không sử dụng quyền hạn cần có), hoặc là tuỳ tiện lạm dụng quyền lực, “lấn sân” và can thiệp vợt cấp Một nhà nghiên cứu về quản lý đã nhấn mạnh: “lãnh đạo chính là biết phân định quyền lực”.

VD: Tổ thi công lại đợc quyền tự mua vật liệu để xây dựng công trình mà mình đang thi công thì rất dễ để xảy ra sai phạm trong khâu mua vật liệu Vật liệu rất có thể bị thiếu hoặc không đúng chất lợng nh trong thiết kế.

Ngời quản lý cần tự đặt ra các câu hỏi kiểm nghiệm:

- Đã giao cho cấp dới đủ quyền hạn cần thiết cha , còn thiếu quyền hạn gì để họ có thể hoàn thành đợc trách nhiệm ? Có quyền hạn nào giao quá mức không?

- Cấp dới đã biết sử dụng đúng các quyền hạn đợc giao cha, những điềm nào quy định cha đủ rõ?

- Khi thấy cấp dới vợt quá quyền hạn , có kiên quyết sử lý ngăn chặn và khắc phục hậu quả không?

- Bản thân có cho phép mình vợt quá quyền hạn đợc giao không ? Nguyên tắc trên đây đặt ra vấn để phải xây dựng chế độ trách nhiệm với nội dung và giới hạn rành mạch; gắn chặt với việc quy định quyền hạn cho mỗi cấp mỗi chức danh quản lý Đó là cơ sở duy trì kỉ cơng và để làm tốt công tác cán bộ tạo ra sức mạnh của tổ chức.

Nguyên tắc 4

Cần xác lập và sử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công táclề lối làm việc.

- Quan hệ về chức năng là một yếu tố trọng yếu trong cơ chế vận hành ( phần mềm) của tổ chức, thể hiện trạng thái động của tổ chức Xác lập và sử lý đúng sẽ đảm bảo quá trình vận hành đồng bộ, hài hoà của guồng máy hoạt động; không chông chéo, vớng mắc, mâu thuẫn nhau Cần nắm vững những đặc điểm của tổ chức để vận dụng phù hợp, trên cơ sở một số đặc điểm chung sau:

- Trớc hết,cần nhận thức đợc bộ phận do mình phụ trách thuộc tuyến nào (ngang hay dọc) trong mối quan hệ sử lý Từ đó thấy đợc cụ thể đối tác quan hệ (liên quan đến bộ phận khác nh thế nào); những hình thức thực hiện mối quan hệ (qua văn bản, qua điện thoại hoặc gặp trực tiếp).

Cân phân biệt các mối qua hệ lâu dài, thờng xuyên và mối quan hệ đột xuất, tạm thời để sử lý đúng Với các quan hệ lâu dài phải duy trì liên tục ( thờng có định kỳ), tránh đứt quãng lâu Với các quan hệ đột xuất, cần xử lý kịp thời và dứt điểm.

VD: Phòng kinh doanh với phòng sản xuất là quan hệ lâu dài và thỡng xuyên.

- Chế độ công tác và lề lối làm việc là các quy định nhằm điều trỉnh hành vi của các đối tợng tham gia mối quan hệ chức năng, đợc xây dựng thành lề nếp và thói quen; thể hiện sự ràng buộc của tổ chức Chế độ công tác mang tính ổn định tơng đối và tính thể chế; đó là các chế độ sinh hoạt tập thể ( hội nghị, hội ý hội báo), chế độ thông tin ( báo cáo, truyền đạt, thông báo, thỉnh thị) chế độ kiểm tra, đôn đốc, ( thờng xuyên, định kỳ), chế độ trách nhiệm ( đánh giá, sử lý trách nhiệm), chế độ khen thởng, kỷ luật, v.v…) Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp), đó làLề lối làm việc cần đợc không ngừng sửa đổi, cải tiến để phù hợp với điều kiện mới.

- Cơ sở của việc sử lý các mối quan hệ chức năng chính là chức năng của từng bộ phận, từng chức danh với đờng ranh giới đúng và rõ, song không biệt lập Trên thực tế, các “vùng trách nhiệm” thờng có sự “giao thoa” “chống lấn”, thể tính mềm dẻo của tổ chức Có những tình huống đặc biệt buộc phải vợt ranh giới trong chừng mực nào đó, thậm chí can thiệp vợt cấp; song không đợc lạm dụng và ngay sau khi can thiệp phải có sự giải thích để đối tác thông cảm, tránh nảy sinh thắc mắc, ghi kỵ, phá vỡ nề nếp quan hệ bình thờng Nếu quá câu nệ, cứng nhắc, có thể làm hỏng việc và làm nảy sinh tệ nạn quan liêu.

Nguyên tắc 5

Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và kìp thời, trung thực vàcó độ tin cậy cao.

Sự quản lý điều hành thông suốt và có hiệu lực thờng xuyên đòi hỏi sự trao đổi thông tin theo chiều dọc và chiều ngang về môi trờng hoạt động; về tình hình, chủ trơng, biện pháp và về kinh nhiệm Những thông tin đó

giúp cho việc đánh giá đúng tình hình thực tế đề ra đúng đắn, sát hợp nhất Đây là hệ thống thần kinh của cơ thể tổ chức, cần có phản ứng nhanh nhạy với các tín hiệu chính xác.

VD: Công ty may mặc A, qua các cuộc hội chợ triển lãm ở ả rập xêut, ở đây họ đánh rất cao về chất lợng, kiểu dáng cũng nh màu sắc của các sản phẩm của công ty Hàng ở hội chợ không đủ bán Điều đó kiến Công ty mạnh dạn mở chi nhánh ngay ở đó Nhng hàng suất sang thì lại tiêu thụ rất chậm Nhân viên ở đó phát hiện ra một điều là: do ngời dân ở đây theo đạo hồi, phụ nữ phải trùm khăn, mà quần áo của Công ty lại không có khăn nên họ không mua Thông tin này đợc chuyển về cho trởng phòng kinh doanh rồi sau là phó giám đốc kinh doanh và giám đốc Từ đó thông tin lại đợc chuyển sang phòng thiết kế và sản xuất để sữa chữa sai sót trên Nhờ đó các chuyến hàng sau sản phẩm của họ lại đợc chấp nhận

Ngời phụ trách ở mỗi cấp, mỗi bộ phận cần tự đặt ra và tìm cách giải đáp các câu hỏi:

- Nhng thông tin gì cần đợc biết để quản lý, điều hành tốt? - Cấp dới có phản ánh, báo cáo thờng xuyên, kịp thời không?

- Các thông tin nhận đợc có chính xác, trung thực, đáng tin cậy không? Cần thẩm tra lại thông tin gì?

- Qua các thông tin đã nhận đợc, cần phân tích để rút ra nhữn kết luận thiết thực gì cho việc quản lý, điều hành?

- Bản thân mình đã báo cáo tình hình đơn vị lên cấp trên một cách kịp thời, đầy đủ và đúng thực chất cha?

- Các bộ phận cùng cấp có thờng xuyên chủ động trao đổi ý kiến và kinh nhiệm cho nhau không?

- Cần chấn chỉnh, củng cố khâu nào trong hệ thống thông tin để đảm bảo thông suốt và có hiệu quả.

Nguyên tắc 6

Có sự kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực hiện mọi nhiệm vụ; quađó xử lý các vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ và đúc kết kinh nhiệm.

Theo H.Fayol, kiểm tra là khâu cuối cùng và then chốt của quá trình tổ chức thực hiện các quyết định quản lý, nhằm kiểm chứng xem moi việc diễn ra có đúng kế hoạch đã định và theo các nguyên tắc đề ra hay không Qua đó, phát hiện những sai sót, chậm trễ để kịp thời sửa chữa, giải quyết hậu quả và ngăn ngừa hậu quả lớn hơn Qua kiểm tra, cũng xác định rõ đ ợc trách nhiệm của từng cấp, từng ngời để đôn đốc, uốn nắn hoặc bố trí lại cán bộ, điều chỉnh các mối quan hệ, cải tiến lề lối làm việc; thậm chí cả tổ chức bộ máy.

Trên nguyên tắc, ngời ra quyết định chính là ngời có trách nhiệm và thẩm quyền kiểm tra Có thể tự mình kiểm tra, cũng có thể sử dụng bộ máy để kiểm tra Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề, phân tích sự việc, cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời phản hồi về trung tâm chỉ đạo để đánh giá, kết luận và sử lý.

Trên nguyên tắc, ngời ra quyết định chính là ngời có trách nhiệm và thẩm quyền kiểm tra Có thể tự mình trực tiếp kiểm tra, cũng có thể sử dụng bộ máy để kiểm tra Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề Phân tích sự việc, cung cấp thông tin đấy đủ, chính xác kịp thời phản hồi về trung tâm chỉ đạo để đánh giá, kết luận và sử lý.

Ngời điều hành cần biết; cần kiểm tra cái gì, ở đâu khi nào, trong tâm kiểm tra ở đâu, phạm vi và mức độ kiểm tra đến đâu là phù hợp Buông lỏng kiểm tra hoặc lạm dụng kiểm tra đều có tác hại Kiểm tra chung chung, dàn đều và hình thức không những vô bổ và còn vô hình dung túng, khuyến khich sai phạm, gây mất hiệu lực của tổ chức Kiểm tra thái quá dồn dập, tràn lan thờng gây không khí căng thẳng thờng thiếu tin tởng lẫn nhau, hạn chế tính chủ động sáng tạo của cấp dới; hơn nữa còn có thể gây sáo trộn, đình trệ hoạt động của bộ máy Cần bình thờn hoá hoạt động kiểm tra kiểm tra thờng xuyên; khi kiểm tra đột suất có trọng điểm cần tiến hành gọn và nhất thiết phải có kết luận rõ ràng, sử lý dứt điểm và rút kinh nhiệm.

VD:Harrod là một cửa hàng bách hoá lớn và cũng là một nhà hàng có tiếng Họ trả lơng cho nhân viên rất cao nhng đồng thời cũng yêu cầu rất khắt khe Ngời quản lý thờng cho ngời giả làm khách hàng để kiểm tra thái độ, khả năng làm việc của mỗi ngời Nhờ cách làm nh vậy họ có thể biết chỗ nào cha tốt , cha hoàn hảo, và các phơng pháp xử lý.

Về phía các ngời bị kiểm tra, phải ý thức đợc sự cần thiết của sự kiểm tra, sẵn sàng cung cấp các thông tin trung thực tạo điều kiện cho việc kiểm tra đợc thuận lợi thẳn thắn công nhận các kết luận hoặc chứng minh có đầy đủ cơ sở về những điềm cha nhất trí.

Trong hệ thống điều hành không có sự kiểm tra của cấp dới đối với cấp trên Hoạt động thanh tra nhân dân có tính chất khác thể hiện quyền làm chủ tập thể của ngời lao động đợc tiến hành có tổ chức, có lãnh đạo, nhằm vào một số mục tiêu nhất định.

Nguyên tắc 7

Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức , giữa ngời điềuhành với tập thể ngời lao động với mục tiêu chung.

Sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức là nhân tố rất quan trọng, bổ xung cho mối quan hệ chức năng; nhằm khai thác động viên nhiệt tình và trí tuệ của tập thể tăng thêm sức mạnh của tổ chức; tạo ra bầu không khí đồng thuận hứng thú.

Sự liên kết trong tổ chức đợc thực hiện qua hai loại quan hệ: quan hệ chính thức dựa trên sự phân định chức năng và đợc bảo đảm bằng thể chế ( luật pháp, quy định hành chín và kỷ luật nội bộ) và quan hệ không chính thức dựa trên sự giao tiếp mang tính tin cậy lẫn nhau vì lợi ích chung, không đòi hỏi thủ tục pháp lý hoặc hành chính Quan hệ chính thức đợc gọi là quan hệ chức năng, quan hệ không chính thức là sự hợp tác giữa các cá nhân trong tập thể.

Quan hệ hợp tác không hoàn toàn mang tính tự phát, và cũng có sự ràng buộc nhất định, qua chế độ làm việc và lề lối làm việc; nhiều khi có tổ chức với cơ cấu không chính thức (do thủ trởng lập ra và tạo điều kiện hoạt động, do tập thể lao động tự tổ chức với vai trò của công đoàn) Các hội đồng t vấn từng lĩnh vực các tiểu ban liên tịch, các nhóm chuyên gia là những hình thức hợp tác thờng đợc sử dụng; tuy nhiên cần đi vào thực chất thiết thực trong hoạt động Ngời quản lý cần trọng thị, lắng nghe sau khi nêu vấn đề đích đáng và gợi ý cụ thể để thảo luận đúng yêu cầu, có chất l-ợng

Nguyên tắc 8

Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng cán bộ, nhân viên, tạo điềukiện cho mọi ngời phát huy cao khả năng và không ngừng phát triển vềnăng lực và phẩm chất.

Con ngời với t cách một loại tài nguyên quý giá là tế bào của tổ chức là nhân tố chủ yếu cấu thành tổ chức Sức mạnh của tổ chức trớc hết phụ thuộc năng lực phẩm chất của từng cá nhân; song sức mạnh đó đợc nhân lên gấp bội khi đợc liên kết gắn bó trong tổ chức Tổ chức quy định vị trí và chức trách của từng ngời quy định phơng hớng và mục tiêu hành động của con ngời, làm nảy nở và phát triển những tố chất của con ngời.

Khi đã hình thành bộ máy cần phải tuyển chọn con ngời đáp ứng yêu cầu theo tiêu chuẩn nhất định về trình độ năng lực và phẩm chất để bố trí vào các chức danh theo sự phân chia nhiệm vụ Trong khi sử dụng phải qua công việc và thử thách đào luyện phát huy khả năng và sở trờng của từng ngời theo phơng châm “dụng nhân nh dụng mộc” Phải có chiến lợc và kế hoạc phát triển nguồn tài nguyên nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài của tổ chức Phải có chính sách, chế độ đãi ngộ thoả đáng để bù đắp sức lao động tạo động lực mạnh mẽ, đề cao trách nhiệm và bảo vệ ngời lao động trong khuôn khổ pháp luật Những việc làm đó là nội dung của quản lý nhân sự, một bộ phận trọng yếu trong chức năng quản lý nói chung và chức năng tổ chức nói riêng.

VD: Ngày nay ngày càng nhiều công ty chủ động đến các trờng đại học để tìm những ngời tài năng về làm việc cho Công ty ngay khi họ còn ngồi trên