Cơ cấu tổ chức trong quản trị pps

Khái niệm, mục tiêu và nguyên tắc của công tác tổ chức Phương pháp phân chia bộ phận trong cơ cấu tổ chức Các kiểu cơ cấu tổ chức Thiết kế tổ chức công việc, tổ chức cán bộ và văn hóa

Trang 1

Chương VII Tổ chức trong

quản trị Nhóm Thực hiện: Xà Nu

GVHD: TS Đoàn Liêng Diễm

Trang 3

Khái niệm, mục tiêu và nguyên tắc của công tác tổ chức

Phương pháp phân chia bộ phận trong

cơ cấu tổ chức

Các kiểu cơ cấu tổ chức

Thiết kế tổ chức công việc, tổ chức cán bộ và văn hóa tổ chức.

Quyền hạn, quyền lực và ủy quyền trong kinh doanh

Trang 4

7.1.1.Khái niệm, vai trò và cơ cấu tổ chức

Trang 5

b) Vai trò:

Phối Cùng Phân Thứ Liên

Trang 6

Xây dựng và hoàn

thiện guồng máy

cùng cơ cấu quản trị

Xây dựng đội ngũ

cán bộ giỏi, nhiệt

tình và trách nhiệm

Liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận và lĩnh vực hoạt động thành một thể thống nhất

Thiết kế và thực hiện công việc

CHỨC NĂNG CỦA TỔ CHỨC

Trang 7

c) Cơ cấu tổ chức quản trị:

-Là tổng hợp các bộ phận khác nhau được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm đảm bảo thực

hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định.

 Vai trò của cơ cấu tổ chức:

- Hiệu quả và hiệu lực của tổ chức

- Tính chuyên môn và chuyên nghiệp

- Trách nhiệm và quyền hạn của mỗi bộ phận

- Sự phối hợp thành công

- Tính tập trung và phân tán

- Phân quyền và ủy quyền

7.1.KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ

CHỨC

7.1.1.Khái niệm, vai trò và

cơ cấu tổ chức

Trang 8

XÂY DỰNG

CƠ CẤU

TỔ CHỨC

Mục Bối

Công

Năng

Trang 9

• Là những cái đích cần đạt được trong các hoạt động thuộc về chức năng tổ chức

• Những mục tiêu cơ bản:

 Xây dựng bộ máy quản trị gọn, nhẹ, hiệu lực

 Xây dựng nề nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh

 Tổ chức công việc khoa học

 Phát hiện và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém của tổ chức

 Phát huy sức mạnh nguồn tài nguyên vốn có

 Tao thế lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh

7.1.2.Mục tiêu của tổ chức

7.1.KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ

CHỨC

Trang 11

7.2.1 Phân chia theo tầm hạn quản trị

- Tầm hạn quản trị dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất

Trang 13

Ưu – nhược điểm của tầm hạn quản trị rộng

và hẹp

Trang 14

Ví dụ

(a) Cơ cấu tổ chức hình nón thuôn

cao (tall structure )

(b) Cơ cấu tổ chức hình nón đáy bẹt (flat structure )

Trang 15

Các yếu

tố ảnh hưởng

Các nhân tố khác

- Mqh giữa NV - NV,

NV - nhà quản trị

- Kỹ thuật thông tin

- Không gian quản

Sự hiểu biết và trình độ của nhân viên cấp dưới

Các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị

Trang 16

trị:

- NQT thường xuyên nâng cao nâng lực, trình

độ chuyên môn nghiệp vụ.

- Chăm lo, quan tâm đào tạo, bồi dưỡng nâng

cao trình độ tay nghề, chuyên môn thuộc cấp.

- Chăm lo đến công tác kế hoạch, áp dụng

những tiến bộ KHKT, công nghệ vào SX.

- Cải tiến quy trình tổ chức.

Yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị và biện pháp

nhằm gia tăng tầm hạn quản trị

Trang 17

- Thường áp dụng đối với cấp thấp nhất trong tổ chức

- Phù hợp với các tổ chức phải hoạt động liên tục để khai thác cao nhất công suất máy móc

Phân chia theo thời gian

Trang 18

GIÁM ĐỐC

Trưởng Phòng

Kỹ Thuật Trưởng Phòng Kế Toán

Trưởng Phòng Sản Xuất

Trưởng Phòng Nhân Sự

Trưởng Phòng Kinh Doanh

 Ưu điểm

Chuyên môn hóa công

việc

Thuận tiện trong đào tạo

Dễ dàng trong kiểm tra

 Nhược điểm

Phức tạp khi phối hợp

Tư tưởng cục bộ Thiếu hiểu biết tổng hợp

Phân chia theo chức năng

Trang 19

Quản lý Khu vực

Miền Tây

Quản lý Khu vực Miền Đông

Quản lý Khu vực Miền Trung

Quản lý Khu vực Miền Bắc

GIÁM ĐỐC KINH DOANH

+ Có thông tin trực tiếp tốt hơn

với những đại diện của địa phương

+ Cung cấp cơ sở đào tạo những

nhà tổng quản trị

 Nhược điểm

+ Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung

+ Tạo trạng trùng lắp nên tình trong tổ chức

Phân chia theo vùng địa lý/lãnh thổ

Trang 20

Kiểm Toán

Tư vấn Quản Trị

rõ ràng

 Nhược điểm

Tạo nên tình trạng trùng lắp trong

tổ chức

Phân chia theo sản phẩm

Trang 21

Quản Lý Tín Dụng Công Thương

Quản Lý Tín Dụng

Cơ Quan Chính Phủ

GIÁM ĐỐC KINH DOANH

Quản Lý Tín dụng nông nghiệp

Phân chia theo khách hàng

Trang 22

Ví dụ: Xí nghiệp tổ chức nên bộ phận phụ trách việc xi mạ, bộ phận phụ trách sơn phủ hoặc bộ phận vi tính

Phân chia theo quy trình hay thiết bị

Trang 23

Mối quan

hệ theo chiều dọc

Công việc được tiến hành theo tuyến

Nguyên lý xây dựng cơ cấu quản trị trực tuyến

7.3 Các kiểu cơ cấu tổ chức

quản trị

7.3.1.Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến

Trang 24

Không chuyên môn hóa

=> nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện

Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ.

Dễ dẫn đến cách quản lí gia trưởng.

Cơ cấu quản trị trực tuyến

Ưu và nhược điểm của cơ cấu quản trị

trực tuyến

Trang 26

Không theo tuyến.

Mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình.

Nguyên lý xây dựng cơ cấu quản trị theo chức

năng

7.3.2.Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến

7.3 Các kiểu cơ cấu tổ chức quản

trị

Trang 27

Ưu điểm Nhược điểm

Được sự giúp sức của

Không đòi hỏi người

quản trị phải có kiến

thức toàn diện

Không đòi hỏi người

quản trị phải có kiến

Chế độ trách nhiệm không rõ ràng

Gặp nhiều khó khăn trong phối hợp giữa lãnh đạo - các phòng ban chức năng và giữa các phòng ban chức năng với nhau

Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau

Trang 28

Sơ đồ cơ cấu quản trị theo

chức năng

Trang 29

Nguyên lý tổ chức cơ cấu quản trị trực tuyến – chức năng

Mỗi cấp chỉ có thủ trưởng cấp trên trực tiếp

Mỗi cấp chỉ có thủ trưởng cấp trên trực tiếp.

Mối quan hệ được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc

Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.

Có sự tồn tại của các đơn vị chức năng

Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt

động và toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách

Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách

7.3.3.Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng

quản trị

Trang 30

Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng

Tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ

Chế độ trách nhiệm rõ ràng

Nhiều tranh luận xảy ra

=>nhà quản trị thường xuyên phải giải quyết

Nhiều tranh luận xảy ra

=>nhà quản trị thường xuyên phải giải quyết

Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn

Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng

Được sự giúp đỡ của các chuyên gia

Ưu và nhược điểm của cơ cấu quản trị trực tuyến

– chức năng

Trang 32

Nguyên lý tổ chức cơ cấu theo ma trận

Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án

Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

Ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự

giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án

Ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự

giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án

Thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng đươc

gắn liền với việc thực 1 đề án trên 1 khu vực nhất định

Thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng đươc

gắn liền với việc thực 1 đề án trên 1 khu vực nhất định

Hoàn thành đề án, thành viên trong đề án trở về vị trí cũHoàn thành đề án, thành viên trong đề án trở về vị trí cũ

7.3.4.Cơ cấu tổ chức theo ma trận

quản trị

Trang 33

Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo

và các bộ phận Đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn

Cơ cấu tổ chức ma trận

Ưu và nhược điểm của cơ cấu tổ chức ma

trận

Hình thành và giải quyết

dễ dàng, nhanh chóng

Trang 34

CHỦ TỊCH

P chủ tịch Marketing

Quản trị

dự án A

P chủ tịch Sản xuất

P chủ tịch

Kỹ thuật

P chủ tịch Cung ứng

P chủ tịch Nhân sự

Trang 35

Phân chia để khuyến

Dùng phổ biến trên các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi rộng lớn

Các hoạt động quản trị gộp nhóm theo từng địa phương và giao cho một người quản lý lãnh đạo khu vực đó

Nguyên lý tổ chức theo

địa dư

7.3.5.Cơ cấu tổ chức theo địa dư

quản trị

Trang 37

Giao trách nhiệm cho

quản lý

Cần nhiều người có thể làm công việc tổng

quản lý

Khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ về kinh tế khó khăn hơn

Vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn

Có thông tin trực tiếp

tốt hơn với những đại

diện cho lợi ích địa

phương

Có thông tin trực tiếp

tốt hơn với những đại

diện cho lợi ích địa

ợc điể

m của

cơ cấu

tổ chứ

c theo địa

dư

Trang 38

Vùng Đông Nam Bộ

Vùng Tây Nam Bộ

Vùng trung tâm

TP HCM

Vùng trung tâm

TP HCM

Vùng miền trung

Phòng kinh doanh

Phòng tài chính

Sơ đồ phân chia theo địa dư

Trang 39

Cần nhiều người có năng lực để quản lý chung

Xu thế làm cho việc duy trì các dịch vụ kinh tế tập trung khó khăn

Nảy sinh những vấn

đề khó khăn về kiểm soát của cấp quản lí cao nhất

Nảy sinh những vấn

đề khó khăn về kiểm soát của cấp quản lí cao nhất

Tạo cơ sở đào tạo có ý

ợc điể

m của

cơ cấu

tổ chứ

c theo sản phẩ m

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Trang 40

Chú ý tới đòi hỏi của

Kết hợp giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau

Cần người quản lý và chuyên gia tham mưu

về vấn đề của khách hàng

Cần người quản lý và chuyên gia tham mưu

về vấn đề của khách hàng

ợc điể

m của

cơ cấu

tổ chứ

c theo khá

ch hàn g

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng

Trang 41

• 7.4.1 Tổ chức và thiết kế công việc

7.4.Thiết kế tổ chức công việc, tổ chức cán bộ và văn

Trang 42

Tránh sự nhàm chán chồng chéo

Tiết kiệm thời gian, công sức,

Nâng cao năng suất lao động

Tránh những lao động,những

Đơn giản hóa công việc

nhân lực

việc làm vô bổ, không cần

hóa tổ chức

Trang 43

Mục tiêu của thiết

kế công việc

Tạo nên sự đồng

thuận, biết tận dụng

cơ hội

Phát huy tính năng động tự chủ, sáng tạo của

cá nhân

Tối ưu hoá quy trình sắp xếp và giải quyết công việc

Thực hiện được

nhiệm vụ công việc hướng tới

hóa tổ chức

Trang 44

Yêu cầu

A/D KHKT

Tạo hứng thú làm việc

Nâng cao chất lượng, giảm chi phí

Đơn giản hóa công việc

Yêu cầu của quá trình tổ chức

Trang 45

Nguyên tắc tổ chức thiết kế

Phù hợp với năng lực, khả năng của con người và cơ sở vật chất hiện có

Hiệu quả

Phát huy được tính độc lập, tự chủ và sáng tạo của người lao động

Không đơn điệu Chuyên môn hóa công việc

Trang 46

Xoay vòng công việc

Mở rộng công việc

Làm phong phú công việc

Tổ đội lao động

Nhược:

không chuyên tâm và nâng cao tay nghề

Ưu: khắc phục sự đơn điệu khi chuyên môn hóa

Nhược:

nhàm chán

=> mở rộng =>

tăng nhàm chán

Nhược:

nhàm chán

=> mở rộng =>

tăng nhàm chán

Ưu: tận dụng được năng lực,

sở trường

và hiệu quả công việc

Ưu: tận dụng được năng lực,

sở trường

và hiệu quả công việc

Nhược: cơ cấu phức tạp, không bền vững

Ưu: tăng chiều sâu công việc

Nhược : khó thích ứng với các thay đổi trên toàn tổ chức

Ưu : tạo khả năng tốt hơn cho

vi c phát ệ triển đ i ộ ngũ quản trị

Ưu : tạo khả năng tốt hơn cho

vi c phát ệ triển đ i ộ ngũ quản trị

Phương pháp tổ chức thiết kế

công việc

Trang 47

Những đặc tính cơ

bản của công việc

Những đặc tính cơ

bản của công việc Trạng thái tâm lý tới hạn

Trạng thái tâm lý tới

Ýnghĩa của thao tác

Ý nghĩa của công việc

thực tế

Ý nghĩa của công việc

thực tế

Động cơ thúc đẩy làm việc bên trong cao

Trang 48

Thu thập thông tin và phân tích khả năng thực hiện công việc

Thiết kế và phân chia công việc một cách khoa học và tối ưu

Xây dựng các phương án tổ chức, bố trí, sắp xếp và thực hiện công việc

Lựa chọn phương án tối ưu

Tổ chức thực hiện và điều chỉnh công việc cho phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn

Tổ chức rút kinh nghiệm

và hoàn thiện công tác thiết

kế và tổ chức thực hiện công việc

Tổ chức rút kinh nghiệm

và hoàn thiện công tác thiết

kế và tổ chức thực hiện công việc

Trang 49

hóa tổ chức

7.4.2 Tổ chức cán bộ

• Là vấn đề quyết định đối với thành bại ở mọi tổ chức

• Không có đội ngũ cán bộ giỏi không thể nói đến

chuyện quản trị tốt.

• Muốn xây dựng và sử dụng 1 đội ngũ cán bộ giỏi thì

trước tiên phải biết xác định mục tiêu của chính công

tác này

• Tùy vào hòan cảnh cụ thể mà mục tiêu ở vào từng

thời điểm có khác nhau

• Khoa học kỹ thuật càng hiện đại thì càng đòi hỏi chất

lượng cán bộ

• Những yếu kém nhỏ về cán bộ cũng có thể gây thiệt

hại lớn

Trang 50

Đáp ứng đủ mọi nhu cầu về cán bộ

1

Xây dựng, chuẩn bị, đào tạo và bồi dưỡng 1 đội ngũ mạnh

về năng lực chuyên môn, thích ứng với mọi hoàn cảnh

2

Bảo Bảo đảm tính liên tục, thừa kế về đội ngũ

Bảo 3 Bảo đảm tính liên tục, thừa kế về đội ngũ

Phát huy tính năng động, độc lập, tự chủ sáng tạo, ý thức

trách nhiệm và hiệu quả của nhà quản trị

Phát huy tính năng động, độc lập, tự chủ sáng tạo, ý thức

trách nhiệm và hiệu quả của nhà quản trị

4

Yêu cầu

Trang 51

 Kết hợp quyền lợi quyền hạn và trách nhiệm của cán bộ;

 Phát huy tối đa năng lực sở trường của mỗi cán bộ;

 Ngăn chặn biểu hiện trù dập, bè phái, cục bộ, mất đòn kết trong nội bộ,v.v…

Trang 52

 Chức năng quyền hạn và nhiệm vụ các bộ phận

 Nhu cầu công việc, bộ máy và từ sự phát triển của tổ chức

 Trình độ năng lực, phẩm chất, tính cách, hoàn cảnh mỗi người

 Kiểu cách quản trị

 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

 Áp dụng thành tựu tiến bộ khoa học kỹ thuật

 Hoàn cảnh khách quan về bên trong, bên ngoài tổ chức

Cơ sở khoa học

Trang 53

Nội dung

Tính toán, dự báo nhu cầu về cán bộ Hoạch định và tuyển chọn cán bộ Đào tạo, huấn luyện các nhà quản trị Lựa chọn, sử dụng các nhà quản trị

Đánh giá cán bộ quản trị Các công việc khác liên quan

Trang 54

 Hành chính, kinh tế, tâm lý xã hội,

khoán, tổ đội, thi tuyển, trắc nghiệm, tuyên truyền, giáo dục, cưỡng chế

Phương pháp

Trang 55

7.4.2 Văn hóa tổ chức

nghi, huyền thoại, các ngôn ngữ đặc thù , là nơi nuôi dưỡng sự cảm nhận tính cộng đồng giữa các thành viên trong tổ chức.

Dấu hiệu đặc trưng Tính tập thể

Định dạng
Số trang	66
Dung lượng	7,16 MB