Lãnh đạo cần có sức ảnh hưởng Một số người có chuyên môn tốt nhưng khi được đề bạt lại không hiệu quả ở vị trí quản trị, họ nỗ lực một cách đơn độc trong khi mục tiêu chung của tổ chức không được thực hiện. Tại sao ? Về bản chất, quản trị là “thực hiện công việc thông qua nỗ lực của người khác”. Để huy động sự tham gia tích cực của người khác bao gồm cấp dưới, đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng, đối tác, nhà cung ứng , nhà quản trị cần có sức ảnh hưởng. Ảnh hưởng là khả năng tác động lên hành vi của người khác. Trong quản lý, ảnh hưởng là việc tác động lên những chủ thể liên quan để họ thể hiện những hành vi phục vụ cho lợi ích chung của tổ chức. Ảnh hưởng và thao túng có chung phương tiện thực hiện là quyền lực nhưng khác nhau về mục đích. Ảnh hưởng là hành vi tạo dựng và sử dụng quyền lực hướng tới việc thực hiện mục tiêu và lợi ích chung của tổ chức. Ảnh hưởng chú ý tới việc nuôi dưỡng những mối quan hệ đối tác bền vững. Yếu tố tạo ảnh hưởng Có hai nhóm yếu tố chính tạo nên ảnh hưởng, từ chức vụ và từ bản thân nhà quản trị. Ảnh hưởng từ chức vụ (uy): mức độ quyền hạn được giao là cơ sở quan trọng tạo nên phạm vi ảnh hưởng của nhà quản trị. Nếu nhà quản trị được toàn quyền quyết định một mảng công việc thì tầm ảnh hưởng thường lớn. Chức vụ và phạm vi quyền hạn được giao là cơ sở chính thức tạo nên ảnh hưởng cho nhà quản trị. Ảnh hưởng từ bản thân nhà quản trị (tín): Thái độ của nhà quản trị là yếu tố quan trọng tạo nên ảnh hưởng. Các nhà quản trị thành công thường có thái độ lạc quan trước mọi tình huống và họ truyền được tinh thần lạc quan đó trong toàn bộ tổ chức. Thứ hai, kỹ năng chuyên môn của nhà quản trị cũng là yếu tố quan trọng tạo ra ảnh hưởng. Thứ ba, kiến thức là cơ sở cho sự tự tin và những nhận định sáng suốt để nhà quản trị ra được quyết định phù hợp với bối cảnh thực tế. Tầm quản lý thường tỷ lệ thuận với vốn kiến thức và khả năng học hỏi của nhà quản trị. Ảnh hưởng từ chức vụ giống như lực đẩy và thường làm nhân viên sợ khi nhà quản trị có mặt tại cơ quan. Ảnh hưởng từ bản thân nhà quản trị cũng không giới hạn trong phạm vi tổ chức. Xử lý tình huống xung đột lợi ích Trong nhiều tình huống, nhà quản trị đứng ở vị trí trung tâm để xử lý những xung đột về lợi ích. Có ba hình thức phổ biến: Cưỡng ép tuân thủ: dùng ảnh hưởng từ chức vụ để bắt buộc người khác phải tuân theo những quy định. Mặc dù hình thức này có thể làm tổn hại đến một số mối quan hệ trong DN nhưng là cần thiết khi những lợi ích chính đáng của DN bị thách thức. Thương lượng: kết hợp ảnh hưởng từ chức vụ và ảnh hưởng từ bản thân nhà quản trị để tạo lập và chia sẻ lợi ích chung. Để sử dụng hiệu quả hình thức này, cần phân tích kỹ vị thế và mong muốn của các bên trước khi tiến hành thương lượng. Nhà quản lý cũng không nên tạo ra một tiền lệ xấu là nhân viên đòi thương lượng mọi thứ. Dùng mưu lược: sử dụng tư duy và lý lẽ để phân tích và dẫn dắt hành vi của các đối tượng liên quan nhằm đảm bảo lợi ích chung của tổ chức. Về lý thuyết, đây là hình thức xử lý xung đột văn minh nhất nhưng để vận dụng thành công cần tính đến các điều kiện: năng lực tư duy, độ tín nhiệm của nhà quản lý. Nói ảnh hưởng là yếu tố quan trọng giúp nhà quản trị thực hiện tốt chức năng của mình không sai. . hàng, đối tác, nhà cung ứng , nhà quản trị cần có sức ảnh hưởng. Ảnh hưởng là khả năng tác động lên hành vi của người khác. Trong quản lý, ảnh hưởng là việc tác động lên những chủ thể liên. Ảnh hưởng chú ý tới việc nuôi dưỡng những mối quan hệ đối tác bền vững. Yếu tố tạo ảnh hưởng Có hai nhóm yếu tố chính tạo nên ảnh hưởng, từ chức vụ và từ bản thân nhà quản trị. Ảnh hưởng. Lãnh đạo cần có sức ảnh hưởng Một số người có chuyên môn tốt nhưng khi được đề bạt lại không hiệu quả ở vị trí quản