Chương 5: Quản lý thiết kế văn hóa và thay đổi của tổ chức pptx

SƠ ĐỒ HÀ NH VI TRONG TỔ CHỨCHÀNH VI TỔ CHỨC ORGANIZATIONAL BEHAVIOR 1/ Năng suất Productivity 2/ Văng mặt Absence 3/ Thuyên chuyển Turnover 4/ Thoả mãn Satisfaction Đặc tính tiểu sử cá n

HÀ NH VI TỔ CHỨC

ORGANIZATIONAL

BEHAVIOR

CHÖÔNG 5

(MANAGING ORGANIZATION

DESIGN, CULTURE AND CHANGE)

MỤ C TIÊU

1 Giả i thích về cá c khá i niệ m về văn hoá tổ

chức

2 Mô tả cá c thà nh tố củ a văn hoá tổ chức

3 Trình bà y về cá c dạ ng văn hoá tổ chức

4 Thả o luậ n về sự khá c nhau giữa văn hoá

tổ chức Nhậ t Bả n và Phương Tây

5 Phá c hoạ quá trình hình thà nh, thay đổ i

và duy trì văn hoá

SƠ ĐỒ HÀ NH VI TRONG TỔ CHỨC

HÀNH VI TỔ CHỨC ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

1/ Năng suất (Productivity) 2/ Văng mặt (Absence) 3/ Thuyên chuyển (Turnover) 4/ Thoả mãn (Satisfaction)

Đặc tính tiểu sử cá nhân

Biographical characteristics

Tính cánh Personality

Giá trị, thái độ Values, Attitude

Động lực Motivation

Nhận thức Perception

QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN Individial Decision Making

Thay đổi tổ chức

Lãnh đạo Leadership

Xung đột

Conflict Group structureCơ cấu nhóm CommunicationTruyền thông

Quyết định Nhóm Group decison

CẤP ĐỘ NHÓM

VĂN HOÁ TỔ CHỨC

ƒ Là một hệ thống các giá trị, các quan niệm, chuẩn mực, nguyên tắc và các truyền thống được lãnh đạo cao cấp nhất và các thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ và cam kết thực hiện Từ đó tạo nên sự khác biệt với tổ chức khác

Bả n chấ t củ a văn hoá tổ chức

ƒ “Tổ chức tự nó có một chất lượng không thể quan sát được – một phong cách, một tính cách, một cách thức nhất tđịnh nào đó trong việc giải quyết vấn đề – điều này có thể MẠNH MẼ và MÃNH LIỆT hơn rất nhiều so với những mệnh lệnh của bất kỳ cá nhân nào hoặc bất kỳ một hệ thống chính thức nào.

ƒ Đề hiểu linh hôn của một tồ chức đòi hỏi chúng

ta phài đi sâu, vượt qua các cấu trúc, nguyên tắc của tổ chức, các rào cản để tới một thế giới

Bả n chấ t củ a văn hoá tổ chức

ƒ “Một dạng của những giả định cơ bản – được sáng tạo, được khám phá hoặc được phát triển bởi các nhóm khi họ học về cách thức giải quyết ơới những vấn đề của thích ứng với mô trường bên ngoài và hội nhập bên trong – những giả định cơ bản này đã vận hành tốt và được quan tâm là có giá trị vì vậy được dạy cho những thành viên mới như những cách thức đúng để nhận thức suy nghĩ, và cảm giác trong quan hệ với các vấn đề” – Schein, E 1985

Cá c yế u tố củ a văn hoá tổ chức

Ngôn ngữ Nghi lễ Quan niệm về thẩm mỹ Biểu tượng vật chất

Niềm tin Chuẩn mực đạo đức Tiêu chuẩn giá trị Điều được chấp nhận

Cá c yế u tố củ a văn hoá tổ chức

VH DN

SỰ THỪA NHẬN

GIÁ TRỊ

NIỀM TIN

CHUẨN MỰC

BIỂU TƯỢNG

LỊCH

SỬ

NGHI LỄ

Mô hình tả ng băng chìm

ƒ Khi đối mặt với những thách thức và những nhiệm vụ hàng ngày, một văn hoá tổ chức cụ thểvà các nhóm văn hoákhác nhau (“những sựhợp lý cục bộ”) nổi lên từ rất nhiều các quátrình quan hệ và giao tiếp

CẤU TRÚC

VĂN HOÁ

Sự đồ ng nhấ t củ a văn hoá tổ chức

ƒ Văn hoá chính thống

ƒ Văn hoá nhóm

Văn hoá chính thố ng

ƒ Là những giá trị cốt lõi được chia sẻ bởi đa số các thành viên trong doanh nghiệp Đây là những giá trị văn hĩa của tổ chức mà người

ta sẽ nghĩ đến hay nhắc đến khi nĩi về tổ chức này và chúng hướng dẫn hành vi của người lao động trong

tổ chức đĩ.

Văn hoá nhó m

Văn hoá mạ nh/ yế u

VĂN HOÁ MẠNH/YẾU

GIÁ TRỊ CỐT LÕI

CAM KẾT THỰC HIỆNCÁC GIÁ TRỊ CỐT LÕI

THUYÊN CHUYỂN

THẤPKIỂM SOÁT

Văn hoá tổ chức mạ nh

Triết lý được chia sẻ rộng rãi

Cá nhân

Anh hùng

Tin vào nghi thức, nghi lễ

Thấu hiểu tốt những luật lệ phi

chính thức

Tin rằng những gì nhân viên làm là

quan trọng cho người khác

Nhậ t Bả n và Phương Tây

Hoà n thiệ n quá trình Kế t quả

Thá i độ /nỗ lực củ a mọ i ngườ i đố i

vớ i việ c hoà n thiệ n Thực hiện của mọi người

Hỗ trợ / độ ng viên Kiể m soá t

Định hướ ng dà i hạ n, thườ ng đò i

hỏ i thay đổ i hà nh vi Định hướtiế p hợ p ng ngắn hạn và trực

1 Kỷ luậ t

2 Quả n lý thờ i gian

3 Phá t triể n kỹ năng

4 Tham gia và sự gắ n bó

5 Tinh thầ n, đạ o đức

1 Doanh số

2 Chi phí

3 Lợ i nhuậ n

Văn hoá tổ chức và thực hiệ n

VĂN HOÁTỔ CHỨC

HỆ THỐNG QUẢN LÝ

Hệ thống hoạch định Cấu trúc tổ chức Hệ thống phát triển tổ chức

HỆ THỐNG VẬN HÀNH Hệ thống thông tin quản lý Điều đô, marketing, bán hàng, HR,

SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ

Nhận dạng sản phẩm thực và sản phẩm danh nghĩa

THỊ TRƯỜNG

Phát triển các phân khúc thị trường

Văn hoá tổ chức và thực hiệ n

ƒ Văn hoá tổ chức có thể có một ảnh hưởng to lớn tới hiệu quả dài hạn về mặt kinh tế của tổ chức

ƒ Thậm chí OC có thể sẽ là một nhân tố quan trọng hơn trong việc xác định thành công hay thất bại của tổchức trong thập kỷ tới

ƒ Không thiếu các văn hoá tổ chức ngăn cản và làm giảm hiệu quả dài hạn về tài chính của công ty, nóphải được phát trei6n3 rất dễ dàng ngay cả khi công

ty có toàn là những người thông minh tài giỏi

ƒ Mặc dù rất khó khăn để thay đổi, OC có thể tăng cường chất lượng và trình độ thực hiện nhiệm vụ của

Những dấ u hiệ u suy yế u củ a VHTC

1 Nhân viên không thấy được tiền đồ của doanh nghiệp

2 Các nhân viên có cách tiếp cận và giải quyết vấn đề

không giống nhau

3 Thiếu sự tin tưởng lẫn nhau giữa nhà quản lý và nhân

viên

4 Nhân viên phải thực hiện những kế hoạch bất ngờ và

thiếu nhất quán

5 Xuất hiện nhiều tin đồn không chính xác

6 Nhân viên caNhân viên caûm thấy hình ảnh của doanh nghiệp chưa

được quảng bá chưa đầy đủ và chính xác

7 Nhân viên chẳng thấy có ấn tưởng gì về lãnh đạo cao

cấp của tổ chức

8 Nhân viên tỏ ra bất mãn với nhà quản lý cấp trung

XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ VĂN HOÁ TỔ CHỨC

QUẢN TRỊ VIÊN CAO CẤP

hành động

Nhất quán, trung thành

CHUẨN MỰC, HÀNH VI

THÁI ĐỘ VÀ NIỀM TIN

THÔNG TINCâu chuyệnTruyền thuyết

PHẦN THƯỞNGThăng tiếnThừa nhậnVật chất

MÔ HÌNH KẾ HOẠ CH

CẠNH TRANH TOÀN CẦU

Xã hội – Pháp luật

Khoa học công nghệ

NHU CẦU THAY ĐỔI THỰC HIỆN SỰTHAY ĐỔI HIỆU QUẢTỔ CHỨCCỦA

Thay đổi cái gì ? Lựa chọn chiến lược thay đổi

Thay đổi như thế nào ? Mô hình của LEWIN

Nhu cầu, mục tiêu,

9Rã động 9Chuyển dịch 9Tài định hình

ÁP LỰC TỪ

MÔI TRƯỜNG

ÁP LỰC TỪ

NỘI BỘ

Những giá trị củ a cá c công ty hà ng đầ u

ƒ “Bán cho nhân viên bán hàng” – Hewlett Packard

ƒ “Người lên kế hoạch phải thực hiện kế hoạch” - Texas Instrumnets

ƒ “Dịch vụ 48 giờ bất cứ nơi đâu trên thế giới” Caterpillar

-ƒ “IBM có nghĩa là dịch vụ” – IBM

ƒ “Tiến bộ là sản phẩm quan trọng nhất của chúng ta”– GE

ƒ “Không bất ngờ” – Holiday Inns

ƒ “Tổng cộng bởi tên, tổng công bởi bản chất” – Total

“Không bao giở bóp chết ý tưởng về sản phẩm” – 3M

TIẾ N TRÌNH THAY ĐỔ I CỦ A LEWIN

ƒ Rà ĐÔNG : chuẩn bị sẵn sàng cho sự thay đổi

ƒ Tối thiểu hoá sự kháng cự

ƒ CHUYỂN DỊCH : Thực hiện sự thay đổi

ƒ Tiến hành thay đổi (cá nhân và nhóm); nhiệm vụ; cấu trúc; kỹ thật

ƒ TÁI ĐỊNH HÌNH : Ổn định sự thay đổi

ƒ Củng cố và đánh giá các kết quả của sự thay đổi

Tối thiểu hoá những cản trở đối với sự thay đổi

ƒ Biện pháp hữu hiệu nhất để loại bỏ cảm giác bất an do sự không rõ ràng

ƒ Giải thích nhu cầu về sự thay đổi

ƒ Một khi được thuyết phục, con người sẽ thực hiện sự thay đổi

ƒ Vấn đề : tốn kém thời gian THÔNG TIN

Tối thiểu hoá những cản trở đối với sự thay đổi

ƒ Cung cấp những kiến thức và kỹ năng mới

ƒ Bao gồm cả việc học tập và huấn luyện hành vi

ƒ Vấn đề : Đòi hỏi nhiều thời gian và chi phí

THÔNG TIN

ĐÀO TẠO

Tối thiểu hoá những cản trở đối với sự thay đổi

trình thay đổi thông qua thảo luận

nhân

THÔNG TIN

ĐÀO TẠO

THAM GIA

Tối thiểu hoá những cản trở đối với sự thay đổi

Tối thiểu hoá những cản trở đối với sự thay đổi

bị thôi việc,