tham_khao

Cạnh tranh

1 LÝ THUYẾT DỰA VÀO LỢI THẾ CẠNH TRANH: CÁCH THỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC. Robert M.Grant Chiến lược được định nghĩa “ sự phù hợp mà tổ chức tạo ra giữa các nguồn lực, kĩ năng, bên trong và những cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài”. Trong thập niên 80, nguyên tắc phát triển trong phân tích chiến lược tập trung vào mối liên kết giữa chiến lược và môi trường bên ngoài. Điển hình là phân tích của Michael Porter về cấu trúc ngành, định vị cạnh tranh và các nghiên cứu thực nghiệm được thực hiện bởi dự án PIMS ( Profit Impact of Market Strategy) . Tuy nhiên, mối quan hệ giữa chiến lược với nguồn lực và kĩ năng của công ty không được quan tâm một cách thích đáng. Hầu hết các nghiên cứu trong phân tích chiến lược về môi trường bên trong của tổ chức quan tâm đến vấn đề thực hiện chiến lược và phân tích quá trình tổ chức phát sinh chiến. Gần đây người ta quan tâm nhiều hơn vào vai trò của nguồn lực tổ chức, coi đó như là nền tảng cho chiến lược công ty. Điều quan tâm này phản ánh sự không hài lòng với khuôn khổ cân bằng tĩnh của môn học kinh tế tổ chức ngành vốn đã trở thành quan điểm thống trị trong hầu hết những suy nghĩ hiện tại về chiến lược công ty và cũng đánh dấu sự trở lại của lý thuyết cũ về lợi nhuận và cạnh tranh liên quan đến những bài báo của David Ricardo, Joseph Schumpeter và Edith Penrose. Sự thay đổi này xuất hiện trên một số phương diện. Ở mức độ công ty, lý thuyết về kinh tế và phạm vi kinh doanh tập trung đến vai trò nguồn lực công ty dựa vào những rào cản kinh tế và giới hạn địa lý của hoạt động trong kinh tế. Ở mức độ chiến lược, khám phá mối quan hệ giữa nguồn lực, cạnh tranh và lợi nhuận bao gồm những phân tích cạnh tranh, lợi nhuận thu được từ cải tiến, vai trò của thông tin mơ hồ tạo ra sự khác biệt về lợi nhuận giữa công ty cạnh tranh, và cách thức mà nguồn lực mà công ty duy trì lợi thế cạnh tranh. Những điều này tạo nên quan điểm “ dựa vào nguồn lực công ty”. Tuy nhiên, thực hiện quan điểm “ dựa vào nguồn lực” đối với việc quản lý chiến lược là không rõ ràng bởi 2 lý do sau. Trước hết, những lý thuyết này thiếu mô hình thích hợp. Thứ hai,không có nhiều nỗ lực trong việc thực hiện lý thuyết này trong thực tiễn. Mục tiêu của chương này là đưa ra quá trình quan trọng dựa vào thiết lập mô hình cho việc thực hiện chiến lược theo quan điểm dựa vào nguồn lực có thể tích hợp những đặc điểm quan trọng. Trong chương này đưa ra mô hình với 5 quá trình của thực hiện chiến lược: phân tích dựa vào nguồn lực công ty, đánh giá khả năng công ty; phân tích tiềm năng kinh tế trong nguồn lực và khả năng của công ty; lựa chọn chiến lược, và mở rộng và phát triển nguồn lực và khả năng của công ty. Hình 1.1 sẽ thể hiện mô hình này. NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG – NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC Xem xét nguồn lực và khả năng của công tư như nền tảng chiến lược lâu dài dựa trên yếu tố: trước hết, nguồn lực và khả năng bên trong tổ chức giúp cho công ty có những định hướng cơ bản về chiến lược, thứ hai, nguồn lực và khả năng là tài sản quan trọng tạo giá trị cho công ty. NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG XEM NHƯ NGUỒN MANG TÍNH ĐỊNH HƯỚNG Điểm khởi đầu cho việc xây dựng chiến lược phải từ việc xem xét các tuyên bố về mục đích và đặc điểm nhận dạng của tổ chức – thông thường đó là bản tuyên bố sứ mệnh. Trong đó, tổ chức trả lời câu hỏi “ Chúng ta kinh doanh gì”. Một định nghĩa kinh doanh như vậy thường hướng đến thị trường mà doanh nghiệp phục vụ, bao gồm “khách hàng của chúng ta là ai” và “ chúng ta tìm cách phục vụ nhu cầu gì của khách hàng”. Tuy nhiên trong thế giới kinh doanh mà nhu cầu của khách hàng thay đổi liên tục, đặc điểm nhận dạng khách hàng cũng đang thay đổi nhanh chóng, và công nghệ để phục vụ cũng tiến triển không ngừng, việc định hướng tập trung vào môi trường bên ngoài không thể cung cấp những nền tảng vững chắc cho thực hiện chiến lược lâu dài. Khi môi trường bên ngoài thay đổi lien tụckhông thể dự đoán được, nguồn lực và khả năng của công ty có thể là nền tảng ổn định hơn rất nhiều để nhận dạng doanh nghiệp. Vì vậy, định nghĩa công ty trên phương diện khả năng của nó có thể cung cấp một nền tảng vững chắc cho chiến lược hơn định nghĩa dựa vào nhu cầu mà công ty tìm cách đáp ứng. Giải pháp của Theodore Levitt đưa ra để giải quyết vấn đề môi trường thay đổi nhanh chóng đó là công ty nên định nghĩa thị trường phục vụ theo nghĩa rộng hơn là nghĩa hẹp: chẳng hạn, công ty đường sắt nên coi là phục vụ trong ngành vận tải, chứ không chỉ là ngành đường sắt. Nhưng định nghĩa mở rộng như vậy về thị trường mục tiêu sẽ ít giá trị nếu công ty không thể dễ dàng phát triển khả năng cần thiết để phục vụ nhu cầu của khách hàng. Những ý tưởng thực hiện trong ngành đường sắt có thể được phát triển trong ngành đường bộ, hàng không, và ngành thuê xe có được không? Có lẽ, nguồn lực và khả năng trong công ty đường sắt là phù hợp hơn sự phát triển cơ sơ hạ tầng và quản lý đường ống dầu và ga. Nhiều bằng chứng cho thấy việc phục vụ cho nhu cầu khách hang xác định theo cách rộng hơn là nhiệm vụ khó khăn. Những cố gắng của Merrill Lynch, Amercan Express, Sears, Citicorp và gần đây nhất là của Prudential – Bache nhằm “phục vụ đầy đủ nhu cầu tài chính của khách hàng” nảy sinh các vấn đề quan trọng trong quản lý. Mục tiêu của công ty Allegis “phục vụ nhu cầu của người du lịch” thông qua hợp tác với United Airlines, công ty thuê xe Herts, và Khách sạn Westin vấp phải sự thất bại về chi phí. Trái lại, nhiều công ty với chiến lược dựa vào sự phát triển và khai thác khả năng bên trong nhất định có thể dễ thích nghi với việc khai thác được sự thay đổi bên ngoài của tổ chức. Tập trung vào công nghệ vượt trội của Honda trong việc sản xuất động cơ 4 kỳ, mang đến sự thành công cho công ty từ sản xuất xe máy đến sản xuất xe hơi và bây giờ là toàn bộ sản phẩm sử dụng động cơ. Kinh nghiệm của Công ty 3M trong việc dụng công nghệ chất bám dính vào việc phát triển sản phẩm mới đã giúp tăng khả năng sinh lợi trong khi nó lien tục mở rộng phổ sản phẩm. NGUỒN LỰC – NỀN TẢNG LỢI NHUẬN CỦA CÔNG TY Khả năng của công ty có được tỷ suất lợi nhuận vượt quá chi phí vốn của nó phụ thuộc vào nhân tố: sự hấp dẫn của ngành kinh doanh mà công ty tham gia, và khả năng thiết lập lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Kinh tế học tổ chức ngành nhấn mạnh vào tính hấp dẫn của ngành như là nền tảng chủ yếu của khả năng sinh lợi vượt trội, hàm ý rằng quản trị chiến lược chủ yếu liên quan đến tìm kiếm môi trường ngành thuận lợi, tham gia vào các phân đoạn và nhóm chiến lược có tính hấp dẫn cao trong ngành, và điều chỉnh áp lực cạnh tranh thông qua cấu trúc ngành và hành vi của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên các bằng chứng thực tế cho thấy không có mối liên hệ giữa cấu trúc ngành và khả năng sinh lợi. Hầu hết nghiên cứu chỉ ra rằng sự khác biệt về khả năng sinh lợi trong một ngành là quan trọng hơn rất nhiều sự khác biệt giữa các ngành. Những lý do này không khó xác định, đó là: cạnh tranh quốc tế, sự thay đổi công nghệ và sự đa dạng của công ty đã khiến cho ngành công nghiệp trước đây dễ dàng trong việc tạo lợi nhuận thì bây giờ lại đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt Việc nhận ra lợi thế cạnh tranh, chứ không phải môi trường bên ngoài, là nguồn chủ yếu tạo khác biệt lợi nhuận giữa các công ty đã khiến doanh nghiệp tập trung vào nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh từ bên trong. Mặc dù khái niệm chiến lược cạnh tranh có xu hướng nhấn mạnh vào vấn đề định vị chiến lược thông qua việc lựa chọn giữa lợi thế về chi phí và lợi thế gây khác biệt, giữa phạm vi thị trường hẹp và rộng, nền tảng của lựa chọn này là định vị nguồn lực cho công ty. Chẳng hạn, khả năng thiết lập lợi thế chi phí đòi hỏi phải có tính hiệu quả về qui mô, công nghệ vượt trội, sở hữu nguyên vật liệu chi phí thấp hay dễ dàng tiếp cận với nguồn nhân lực chi phí thấp. Tương tự, lợi thế tạo sự khác biệt dựa trên danh tiếng nhãn hiệu, công nghệ độc quyền, hay sự mở rộng mạng lưới bán hang và dịch vụ. Từ điều này có thể rút ra kết luận: chiến lược kinh doanh ít được nhìn nhận như tìm kiếm lợi lộc từ độc quyền (hưởng lợi từ sức mạnh thị trường) và thường được coi là hưởng lợi theo cách của những người theo trường phái Ricacdo (thu nhập từ nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh vượt trên chi phí của nguồn lực này). Một khi các nguồn lực này bị suy giảm, lạc hậu hay bị bắt chước bởi công ty khác, thì những lợi lộc từ những nguồn lực này sẽ biến mất. Hơn nữa, nếu nhìn kỹ hơn vào sức mạnh thị trường, và lợi nhuận độc quyền thì cũng thấy rằng nó có nền tảng từ nguồn lực công ty. Điều kiện tiên quyết cơ bản của sức mạnh trị trường là sự hiện diện của các rào cản thâm nhập. Những rào cản thâm nhập dựa trên tính kinh tế về qui mô, bằng sáng chế, lợi thế kinh nghiệm, danh tiếng nhãn hiệu hay những nguồn lực mà công ty sở hữu nhưng đối thủ xâm nhập khó có thể đạt được một cách chậm chạm hay với chi phí khó chấp nhận được.Những nguồn lực cấu trúc của sức mạnh thị trường cũng dựa vào nguồn lực công ty, chẳng hạn, quyền thiết lập giá độc quyền phụ thuộc vào thị phần tạo ra nhờ tính hiệu về chi phí, sức mạnh tài chính và những nguồn lực khác. Những nguồn lực này liên quan đến sức mạnh thị trường có thể được sở hữu bởi những công ty riêng lẽ, hay sở hữu trong mối liên kết các công ty. Một tiêu chuẩn của ngành (làm tăng chi phí đầu thâm nhập), hay một sự thỏa thuận chung là nguồn lực được sở hữu chung bởi nhóm công ty trong ngành. HÌnh 1.2 tóm tắt mối quan hệ giữa nguồn lực và lợi nhuận. HÌNH 1.2 ĐÁNH GIÁ CÁC NGUỒN LỰC CÔNG TY. Có sự khác biệt rõ ràng giữa nguồn lực và khả năng. Nguồn lực là đầu vào sử dụng trong quá trình sản xuất- chúng là các đơn vị cơ bản của phân tích. Những nguồn lực của công ty bao gồm thiết bị sản xuất, kĩ năng của nhân viên, bằng sáng chế, thương hiệu, tài chính… Nhưng chỉ riêng các nguồn lực, rất ít nguồn lực có hữu ích về mặt chiến lược. Hoạt động hữu ích đòi hỏi sự hợp tác và kết hợp của các nguồn lực với nhau. Một khả năng, hay là một năng lực tiềm tang là khả năng của nhóm nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ hay hoạt động. Trong khi các nguồn lực là tạo nên khả năng của công ty, thì khả năng là nguồn chính tạo ra lợi thế cạnh tranh. XÁC ĐỊNH NGUỒN LỰC Một khó khăn trong việc xác định và đánh giá nguồn lực công ty là hệ thống thông tin quản lý cung cấp một cách không hệ thống và hoàn chỉnh về nền tảng nguồn lực. Các Bảng cân đối kế toán là không đầy đủ bởi vì nó bỏ qua những nguồn lực vô hình và khả năng của con người – mà đó lại là những nguồn lực chiến lược quan trọng nhất của công ty. Việc phân loại có thể là điểm khởi đầu rất hữu ích. Có sáu 6 loại nguồn lực chính, đó là: nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất , nguồn lực con người, nguồn lực công nghệ, nguồn danh tiếng và nguồn lực tổ chức. Bởi vì kế toán không mở rộng được ranh giới của bảng cân đối kế toán vượt khỏi những tài sản hữu hình phần nào cho thấy những khó khăn trong đánh giá. Sự không đồng nhất và khả năng chuyển đổi không hoàn toàn của hầu hết nguồn lực vô hình gây khó khăn trong việc sử dụng giá thị trường của nguồn lực. Một cách tiếp cận để đánh giá nguồn lực vô hình là xem xét sự khác biệt giữa giá trị thị trường của công ty và giá trị thay thế của tài sản hữu hình. Như một sự tương đương, tỉ lệ định giá phản ánh tầm quan trọng của tài sản vô hình của công ty. Hình 1.1 thể hiện tỉ lệ định giá cao nhất trong số công ty có bằng sáng chế và tài sản công nghệ giá trị (chủ yếu là công ty dược) và những công ty sản phẩm tiêu dùng có thương hiệu. Nhiệm vụ cơ bản của phương pháp tiếp cận dựa trên nguồn lực đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh cực đại hóa thu nhập theo thời gian. Để làm điều này chúng ta cần xem xét mối quan hệ giữa nguồn lực và năng lực tiềm tang của tổ chức. Tuy nhiên, cũng có mối quan hệ trực tiếp giữa nguồn lực và khả năng sinh lợi mà nảy sinh các vấn đề về quản trị chiến lược các nguồn lực:  Những cơ hội nào xuất hiện để có thể sử dụng tiết kiệm nguồn lực ? Khả năng cực đại hóa hiệu suất là điều đặc biệt quan trọng trong trường hợp của nguồn lực hữu hình như nhà xưởng và máy móc, tài chính và con người. Điều này có thể là việc sử dụng ít nguồn lực nhưng vẫn tạo ra giá trị tương tự hay sử dụng nguồn lực hiện tại để tạo ra nhiều giá trị hơn. Thành công của công ty sáp nhập tích cực, chẳng hạn như ConAgra ở Mỹ và Hanson ở Anh dựa vào kinh nghiệm giảm mạnh tài sản tài chính,vật chất và con người cần thiết để giúp cho việc tăng cường hoạt động kinh doanh ở các công ty được sáp nhập  Những khả năng nào để sử dụng tài sản hiện tại mạnh mẽ và và có lợi hơn? Phần lớn các cuộc mua lại được thúc đẩy bởi niềm tin rằng những nguồn lực của công ty bị mua lại có thể được sử dụng hiệu quả hơn. Lợi ích từ chuyển đổi tài sản hiện tại sang việc sử dụng có lợi hơn là rất đáng kể. Chẳng hạn trong trường hợp khai thác mạnh mẽ tài sản độc đáo và to lớn của của công ty Walt Disney giữa 1985 và 1987 : Phát triển nhanh chóng những tài nguyên đất của Disney (dành cho mục tiêu phát triển nhà ở cũng như trung tâm giải trí), khai thác thư viện phi lo lớn của Disney thông qua truyền hình cáp, video; sử dụng triệt để những studio của Disney bằng cách khai trương hãng phim Tochstone; tăng cường tiếp thị để năng cao khả năng sử dụng công viên Disney. XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TIỀM TÀNG Khả năng hay năng lực tiềm tàng của công ty là kết quả của nhóm nguồn lực vận hành với nhau. Các khả năng của công ty được xác định và đánh giá bằng cách sử dụng các phân loại chức năng tiêu chuẩn về các hoạt động của công ty Chẳng hạn, Snow và Hrebimark khám phá các khả năng (mà theo cách gọi của họ là năng lực khác biệt) liên quan tới 10 lãnh vực chức năng. Tuy nhiên hầu hết công ty, các khả năng quan trọng nhất là liên quan đến khả năng có thể tích hợp khả năng chức năng riêng biệt. Chẳng hạn, McDonald sở hữu những khả năng hoạt động độc đáo trong sự phát triển sản phẩm, nghiên cứu thị trường, quản trị nguồn nhân lực, điều khiển tài chính và quản trị sản xuất. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất trong sự thành công của McDonald là tích hợp khả năng của những chức năng riêng biệt để tạo nên sự nhất quán về sản phẩm và dịch vụ của McDonald ở ngàn nhà hàng trên toàn thế giới. Hamel và Prahalad sử dụng khái niệm “năng lực cốt lõi” để miêu tả khả năng chiến lược và trọng tâm “khả năng học hỏi chung của tổ chức, đặc biệt cách thức kết hợp tác kĩ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ”. Những ví dụ về năng lực cốt lõi:  Sự tích hợp của máy tính và viễn thông của NEC  Khả năng kinh doanh sản phẩm truyền thông nghe nhìn của Philips  Sự hài hòa trong thu nhỏ sản phẩm, thiết kế vi xử lý, khoa học vật liệu và đúc chính xác của Casio  Việc tích hợp những công nghệ hình ảnh, vi điện tử, cơ khí chính xác để tạo ra nền tảng thành công cho các sản phẩm như máy ảnh, máy photo và máy sao chép của Canon  Năng lực trong thiết kế và sản xuất những mô tơ điện nhỏ của Black và Decker Vấn đề then chốt trong việc đánh giá khả năng là duy trì tính khách quan. Howard Stevenson quan sát rất nhiều nhà quản lý về nhận thực của họ đối với năng lực tạo sự khác biệt của tổ chức. Tổ chức thường trở thành nạn nhân của những thành công quá khứ, hi vọng vào tương lai và cả hi vọng viễn vông. Một trong số công ty thất bại của Anh và Mỹ đều tin rằng họ là những công ty hằng đầu với sản phẩm vượt tội hay nắm giữ niềm tin khách hàng. Trong suốt thập niên 60, CEO của cả Harley Davidson và BSA – Triumph xem nhẹ ý kiến cho rằng Honda đã dọa sự dẫn đầu của họ trong thị trường dành cho “những loại xe máy hạng nặng”. Sự thất bại trong công ty thép của Mỹ trong cạnh tranh nhập khẩu ngày càng tăng lên trong suốt thập niên 70 cũng tương tự như vậy, khi họ quá tin rằng chất lượng và công nghệ của họ là hàng đầu. Nhiệm vụ quan trọng là đánh giá khả năng liên quan đến các khả năng lien quan của đối thủ cạnh tranh của họ. Sự thịnh vượng quốc gia tăng lên nhờ chuyên môn hóa trên cơ sở lợi thế tương đối, tương tự như vậy, đối với công ty, chiến lược kinh doanh thành công là chiến lược khai thác được sức mạnh tương đối. Khả năng chính của Federal Express cho phép nó vận hành được hệ thống vận chuyển trên toàn quốc có thể bảo đảm giao hang vào ngày hôm sau; đối với công ty bán lẻ Anh Marks và Spencer, khả năng chủ yếu của nó là quản trị nhà cung cấp để đảm bảo duy trì mức chất lượng sản phẩm cao và bền vững; Đối với General Electric, là hệ thống quản trị công ty có thể dung hòa kiểm soát, phối hợp, sự linh hoạt, cải tiến ở một trong số những công ty đa dạng và lớn nhất thế giới. Trái lại, sự thất bại thường bởi vì các chiến lược mở rộng hoạt động công ty vượt quá khạm vi khả năng của nó. KHẢ NĂNG NHƯ HOẠT ĐỘNG THƯỜNG NHẬT CỦA CÔNG TY Việc tạo khả năng không đơn giản là vấn đề lắp ghép một nhóm các nguồn lực. Khả năng là một mô thức kết hợp phức tạp giữa những con người và giữa con người với nguồn lực khác. Làm hoàn hảo sự kết hợp như vậy đòi hỏi việc học hỏi thông qua sự lặp lại. Khái niệm về “ hoạt động thường ngày của tổ chức” của Nelson và Winter giúp làm sang tỏ khái niệm về khả năng của công ty. Hoạt động thường ngày của tổ chức là một mô thức hoạt động bình thường và có thể đoán trước được tạo từ một chuỗi hoạt động phối hợp giữa các cá nhân trong tổ chức. Về bản chất một khả năng là một hoạt động thường nhật, hay nhiều hoạt động thường nhật tương tác với nhau. Chính tổ chức là mạng lưới lớn những hoạt động thường nhật. Những điều này bao gồm kết quả của hoạt động thường nhật chi phối, dịch chuyển nguyên vật liệu và chi tiết bộ phận trong quá trình sản xuất, hoạt động thường nhật của nhà quản lý cấp cao theo dõi hiệu suất hoạt động của đơn vị kinh doanh, và hoạch định ngân sách, xây dựng chiến lược. Khái niệm về hoạt động thường nhật đã làm sang tỏ mối quan hệ giữa nguồn lực, khả năng và lợi thế cạnh tranh:  Mối quan hệ giữa nguồn lực và khả năng. Không có mối quan hệ chức năng được sắp đặt trước giữa nguồn lực và khả năng của công ty. Chủng loại, quy mô và chất lượng nguồn lực có sẵn tại công ty có ảnh hưởng đến những gì mà nó có thể làm, bởi vì những nguồn lực đặt những ràng buộc về những hoạt động thường nhật tổ chức có thể được thực hiện và những tiêu chuẩn mà chúng phải đạt được. Tuy nhiên, thành phần quan trọng nhất giữa mối quan hệ giữa nguồn lực và khả năng là khả năng của tổ chức đạt được sự kết hợp và hợp tác trong các nhóm. Điều này đòi hỏi tổ chức thúc đẩy và cổ vũ nhân viên tổ chức phát triển những hoạt động chức năng thường nhận một cách nhuần nhuyễn. Các phong cách, các giá trị, truyền thống và khả năng lãnh đạo của tổ chức là sự khích lệ quan trọng đối với sự hợp tác và cam kết của các thành viên. Những điều này thường được xem là nguồn lực vô hình và là thành phần phổ biến của hầu hết các hoạt động thường ngày của tổ chức.  Sự cân nhắc giữa tính hiệu quả và sự linh hoạt. Hoạt động thường ngày đối với tổ chức như các kĩ năng của cá nhân. Giống như các kỹ năng cá nhân được thực hiện một cách bán tự động, không cần có sự phối hợp trước, hoạt động thường ngày của tổ chức thường liên quan phần lớn các kiến thức được ngầm hiểu phản ánh những giới hạn mà các khả năng tổ chức có thực hiện được. Giống như kĩ năng của cá nhân sẽ không sắc bén nếu không được luyện tập, tổ chức rất khó để duy trì sự kết hợp đối với vấn đề ít khi xảy ra. Vì vậy cần sự cân nhắc giữa tính hiệu quả và sự linh hoạt. Hoạt động thường ngày lập lại có giới hạn có thể được thực hiện một cách hiệu quả với sự phối hợp hoàn hảo – tất cả những sự phối hợp tác không cần sự can thiệp của nhà quản trị cấp cao. Tổ chức như vậy gặp khó khăn khi hoạt động trong môi trường kinh doanh mới.  Tính kinh tế của kinh nghiệm. Giống như kĩ năng cá nhân đạt được thông qua luyện tập trong thời gian dài, những kĩ năng của tổ chức phát triển và duy trì chỉ thông qua kinh nghiệm. Lợi thế của công ty thành lập lâu so với công ty mới thành lập chủ yếu là những hoạt động thường nhật đã được luyện tập và thành thạo theo thời gian. “ . của nó phụ thuộc vào nhân tố: sự hấp dẫn của ngành kinh doanh mà công ty tham gia, và khả năng thiết lập lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh.. trị chiến lược chủ yếu liên quan đến tìm kiếm môi trường ngành thuận lợi, tham gia vào các phân đoạn và nhóm chiến lược có tính hấp dẫn cao trong ngành,