_ “ _ Z⁄ ~*~ / a rl 3 J \ ' r = 5 ˆ ‘| pre >
THIET KE CAN THIEP
ĐÁNH GIA VA THE CHE HOA TO CHỨC
Giang Vién: PGS TS Tran Kim Dung
Trang 2Organizational een tat gas: | — NPI
Nhom 1:
Dang Tuan Duy
Hoang Phuong Nam Vo Ngoc Khon
Vo Van Duc
Trang 41 THIET KE CAN THIEP =" Can thigp: 5= ~ Nhóm sự kiện, hành động =_- Có tính kế hoạch, trình tự = - Theo du dinh
= -Ndng cao hiéu qua t6 chirc
“Mục tiêu: thay đôi mang tính cách mạng va hệ thông, có thể tạo ra môi trường thể thức mới, liên tục thay đối và phát triển
Loài sống sót khơng phải là lồi mạnh nhât hoặc thông minh nhât, mà là loài phản ứng tôt nhât với sự thay đôi
Trang 6THIET KE CAN THIEP?
Thực hiện Phan hoi
can thiệp lượng giá
Trang 8
2 DANH GIA VA THE CHE HOA TO CHUC
= Daénh giá: cung cập phản hôi về các can thiệp (ảnh hưởng, quy
trình thực hiện)
® Phản hơi thực hiện và phản hôi lượng giá ® Ðo lường
Trang 10Phản hôi Thực hiện và Phản hôi Lượng giá
Thực hiện Phan hôi
Trang 11
le Thiết kê những Thực hiện những
ÂU cacoo Kí càanc
Trang 124 x li z ‘a ; a ;
VAN DE TRONG DANPEGIAA "5 r TẤN
Van dé trong Luong gia Thay doi
® Những mục tiêu mơ hơ, khơng rõ ràng ® Những lời hứa mạnh mẽ
® Những ảnh hưởng yêu ® Những van dé khác:
¢ Tim kiém những tiêu chí phù hợp ‹ Tìm kiêm nhân viên đủ kỹ năng 5 Chính trị trong lượng giá
Trang 14
Những Câu hói
Các tiêu chí đánh giá có chỉ ra việc thay đối
đã xảy ra hay không?
Thay đôi có phải là kết quả của những can thiệp?
Liệu các thành viên mới có thể hiện những thay đồi tương tự không?
Liệu các thành viên mới có thê hiện những
Trang 15TT 0 NI 0/2 0Ÿ su | = Phan tích lợi ích và chị phí = Phân tích hiệu qua, chi phí = Mot vi du vé chương trình vắng mặt:
Thu thập dữ liệu vê sự văng mặt
Tính sô giờ văng mặt trong năm Chi phí lương cho sự văng mặt Chi phí quản lý cho sự văng mặt Tính toán chi phí khác
Vậy: chọn lựa đo lường có liên quan, chọn lựa đo lường phù
hợp hay không (độ tin cậy: định nghĩa vê vận hành, các đo
Trang 16ge
THIET KE LUQNG Gh? “1
Những Yêu tô của Thiêt kề Nghiên cứu Tot trong Luong gia OD
®% Do lường liền tục trong clài hạn
@ Cac don viso sanh
@ Phan tich thong ké
® Đánh giá ước lượng ảnh hưởng tổng thê dựa trên việc hoạch
định các bước can thiệp vào OD và chuẩn định hướng
® Quy trình và khối nhân lực tham gia
® Chuẩn đánh giá, đơn vị so sánh
Trang 19
1.Can thiép vé quan hé.2on nwo
= Dao tạo chuyên môn cho từng chức danh
Ví dụ : Nhân viên phát triển kinh doanh
Trưởng phòng phát triển khách hàng cá nhân
Chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp
Giám đốc chi nhánh
= Tránh các mẫu thuần giữa vận hành và kinh doanh
= Mau thuan chỉ tiêu kinh doanh
Trang 20
2.Can thiệp chiến I@œ°
› Tách bạch bộ phận kinh doanh và vận hành của chi
nhánh nâng cao và đây mạnh hoạt động bán hàng tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ
› Thực hiện chiên lược hướng đến khách hàng là trọng tâm nâng cao chất lượng dịch vụ sản phẩm để đáp ứng
nhanh nhất yêu cầu của khách hàng
Ví dụ: chuyên tiền, thanh toán hóa đơn, thủ tục giải quyết một hô sơ tín dụng
- giao dịch 1 cửa thay cho giao dịch thông thường đảm
Trang 21
› Việt Nam gia nhập WTO dẫn dân các ngân hàng thương
mại 100% nước ngoài hoặc có vốn góp của các ngân hàng nước ngoài đang xâm nhập vào thị trường > he
thông ngân hàng phải tự thay đổi để nâng cao năng lực
cạnh tranh về vốn, nhân lực, cơ chế hoạt động
ANZS 0
› Thị trường luôn biên động các ngân hàng cũng phải tự
Trang 223.Can thiep cau truc ley thudt “ `
Nếu: Š TẠI ;
= Phan chia c6ng việc cụ thê cho các bộ phận các
chức danh, đưa ra yêu câu phải nắm được
nghiệp vụ chuyên môn
= The, ATM
= Kinh doanh cac san pham : tin dụng, tiết kiệm, chi
lương
= Ké toan : chuyên tiền, thanh toán hóa đơn
=5 Phối hợp các bộ phận :trách dé xảy ra mâu thuần
Trang 23
4.Can thiệp vào quản ttpđ80ơ#? Hân:
› Sàn lọc và đánh giá con người vào đúng các vị
trí chức danh
› Đưa ra các chỉ tiêu, KP[ đánh giá đo lương hiệu
quả công việc cũng như chê độ thưởng
Ví dụ : đôi với các chức danh thuộc mảng kinh doanh thì các chỉ tiêu được qui ra điểm hàng tháng số điểm tôi
thiêu cá nhân đăng ký phải đạt
› Có lộ trình nghê nghiệp cụ thé déi với các chức
Trang 245.Can thiép vao con Er om
“ Thực hiện phát triển khả năng làm việc độc lập
và phối hợp làm việc nhóm giữa các cá nhân
= Canh tranh và thi đưa giữa các nhóm kinh doanh
với nhau
Trang 25
Ban hành quy trình chung cho tât cả các hoạt động, quy
định các chê tài nội bộ kèm hình thức khen thưởng/phạt
đính kèm các KPIs phù hợp với các can thiệp và thay đổi
phát sinh
Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ theo nhu câu và nguyện
vọng của nhân viên
Tạo sự ồn định: các phòng ban có thể kiên nghị đưa ra
các ý kiên khúc mắc, đề xuất để xem xét các ý kiên dé cho sự thay đôi phù hợp hơn với hoàn cảnh và văn hóa công ty Không cho phép sự không phù hợp của các đê xuât
Vai trò của cơng đồn: thường xun trao đổi và thỏa
Trang 26
Lập ban công tác theo dõi thường xuyên trong suốt quá trình thay
đổi, cử các chuyên gia tới các chi nhánh, Phòng GD để hỗ trợ, giám
sát và thự hiện các đo lường so bộ về tình hình sử dụng vốn, hiệu
quả hoạt động chi nhánh và cơ câu nhân sự, có các bảng khảo sát
độ hài lòng của khách hàng tới giao dịch và các sản phẩm dịch vụ
của riêng từng đơn vị với thành phần khách hàng đặc thù
Phản hồi hoạt động theo định kỳ 3 lằn/tuân
Đánh giá hoạt động chi nhánh/PGD theo tuân, cá nhân theo từng tháng và có họp giao ban toàn hàng định ky
Tạo sự đồng thuận chung, theo đó sẽ có các buôi các chuyên gia từ
hội sở/ lãnh đạo chi nhánh/PGD tới giải thích, tư vân, trên phạm vi
toàn hàng về quá trình thay đổi câu trúc hoạt động chi nhánh Lý do
và thực tại của DOngABark Hỗ trợ các lớp đào tạo theo yêu câu
của từng vị trí và yêu cầu các nhân viên tự xây dựng kế hoạch đào
Trang 27
Cam kết lợi ích và quyền lợi gắn với hiệu quả hoạt động Tạo hoạt động team-work để gắn kết nhân viên nội bộ
CN/PGD) và giữa các CN/PGD) với nhau
Các cấp quản lý: phải hỗ trợ cấp dưới thích nghỉ và trao
đôi đê xuất với hội sở vê các vướng máãc/khó khăn hàng
tuân
Đề xuất phong trào thi đua giữa các nhân viên toàn hàng theo tháng, sẽ có khung KPIs hàng tháng đề đánh giá, tuyên dương, thưởng kèm khích lệ các nhân viên có cô gắng nỗ lực/ phỏng vấn và chia sẻ kinh nghiệm của họ