79 PHẦN 16 Thông tin đầy đủ cho các thành viên Hãy thách thức tập thể của bạn bằng các thông tin và sự kiện nóng hổi. Thông tin mới sẽ khiến một tập thể có năng lực tự mình đánh giá lại, cũng như làm phong phú thêm kiến thức hiểu biết về các mục tiêu, qua đó giúp tập thể đặt ra được những mục tiêu rõ ràng hơn. Cùng nhau phát triển Tập thể phải dành ra nhiều th ời gian để cho các thành viên cùng nhau làm việc và thảo luận (bonding), đặc biệt là trong giai đoạn ban đầu. Tuy vậy, những tập thể có năng lực lại không làm được việc này. Thời gian để các thành viên làm việc chung phải được lên lịch một cách cố định, đồng thời không quy định thời hạn cho nó. Những cách nhìn nhận sáng tạo (creative insights) cũng như việc dành thời gian cùng nhau làm việc và thảo luận (bonding) đòi hỏi những giao tiếp tình cờ và khá ngẫu hứng. Điều kỳ diệu đến từ những công việc tăng cường Bạn hãy tận dụng lợi thế tích cực của việc phản hồi kịp thời, đánh giá đúng đắn và khen thưởng hợp lý. Những công việc tăng cường hữu ích có thể nằm ngay trong phạm vi tập thể cũng như ở bất cứ nơi nào khác. Ví dụ, bằng việ c nhắc nhở một người hay xấu hổ cần nỗ lực hơn nữa để trở nên mạnh dạn, bạn đã động viên được người đó tiếp tục góp công sức cho tập thể. Những phương pháp khác: • Tập trung vào cả hành động và sự phát triển. Hãy để tinh thần làm việc tập thể trở thành một quy tắc chung trong tất cả các hành động. Hãy cho thấy tinh thầ n làm việc tập thể trong cách thức mà bạn điều hành hoạt động kinh doanh cũng như cách mà bạn đối xử với những đồng nghiệp. • Sử dụng tất cả các phương pháp lãnh đạo, như huấn luyện, khuyên bảo, giáo dục, đồng thời chú trọng vào việc cải tiến các hoạt động trong công việc. • Sử dụng các biện pháp không chính thức, như cách thức mà bạn giao tiếp, th ể hiện sự tôn trọng, cách đánh giá và biểu dương những nỗ lực hoàn thành 80 công việc của các thành viên trong tập thể. • Những tình cảm của bạn phải thể hiện sự gắn bó, lòng trung thành, sự tự hào và niềm tin vào tập thể. • San sẻ lòng tin. • Thiết lập các tiểu ban trong từng lĩnh vực then chốt và trao cho họ thẩm quyền ra quyết định. • Hãy để lần lượt từng thành viên trong tổ chức có cơ hội điều khiển hay chủ trì, dẫn dắt các bu ổi họp bàn. • Phát biểu cuối cùng trong các cuộc thảo luận, sau khi bạn đã nghe những người khác nói. • Hãy trình bày rõ ràng và rành mạch những ý kiến cá nhân của bạn về tổ chức, hay về toàn bộ tập thể. Năng lực lãnh đạo sẽ tự biểu lộ qua hành động truyền cảm hứng tới các thành viên trong tập thể. Thông thường, các tổ chức thường đánh giá những nhà lãnh đạo thông qua hành động và thái độ ứng xử của họ. Tuy nhiên, cách tốt nhất để đánh giá năng lực lãnh đạo là căn cứ vào mức độ mà nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho những thành viên xung quanh mình. Chính sự truyền cảm hứng này sẽ đem lại cho tổ chức những hành động vượt xa mong đợi, chứ không đơn thuần là những hành động bình thường. Các nhân tố của tập thể Với cương vị một nhà lãnh đạo, có một số nhân tố cần đến sự giúp đỡ của bạn để chúng có thể được hình thành trong tập thể. Các tập thể học hỏi và biểu lộ những hành vi mà các nhóm nhỏ không thể có được. Những đặc tính này sẽ thể hiện các nhân tố thiết yếu của một tập thế hoạt động hiệu quả. Tập thể của bạn thông thường sẽ không tự tạ o ra các nhân tố này, mà luôn có một ai đó đóng vai trò xúc tác nhằm mang lại các nhân tố này cho tập thể. Người này không ai khác chính là bạn. Sẽ còn gì hơn khi bạn trở thành tâm điểm của tập thể ngay từ lúc mới bắt đầu, nhưng theo một vài quan điểm thì sớm hay muộn, quyền làm chủ tập thể cũng cần được chuyển sang tất cả các thành viên khác trong tập thể. 81 Các nhân tố chung Mục tiêu của tập thể (A team goal) - Mặc dù tập thể của bạn có thể có một vài mục tiêu khác nhau, nhưng một trong số những mục tiêu này cần nổi bật hơn cả. Ví dụ, “Để năng lực sản xuất tăng 10% so với năm ngoài mà không phải tuyển dụng thêm lao động bổ sung” thì mục tiêu hỗ trợ có thể là “Cần đảm bảo mỗi thành viên được đào tạo ít nhất 40 giờ trong một năm”. Điều quan trọng là tất cả mọi người đều phải biết rõ, chấp thuận và sẵn lòng hoàn thành mục tiêu chung của cả tập thể. Sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên (Productive participation of all members) - Nhân tố này có bốn mức độ khác nhau: 1. Đóng góp số liệu và kiến thức. 2. Đảm bảo sự tham gia của mọi người trong quá trình ra quyết định và hướng tới sự đồng thuận. 3. Ra quyết định 4. Tham gia vào việc ấn định những quyết sách. Giao tiếp (Communicate) – Có sự trao đổi thông tin một cách cởi mở, trung thực và hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức. Tin tưởng (Trusting) – Có sự cởi mở và thẳng thắng trong việc phê bình hay uỷ thác công việc tới những người khác. 82 Cảm giác thuộc về tổ chức (A sense of belonging) – Sự gắn kết sẽ xuất hiện khi các thành viên cảm thấy gắn bó với công việc được giao phó cũng như với đặc tính của tập thể. Sự đa dạng (Diversity) – Nhân tố này cần được xem như một tài sản quý giá. Nó là một trong những tác nhân quan trọng đem lại tính hiệp đồng tương trợ cho tập thể. Tính sáng tạ o và đương đầu với mạo hiểm (Creativity and risk taking) - Nếu không có cá nhân nào gặp thất bại hay sai lầm, thì việc sẵn lòng đương đầu với mạo hiểm sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Đánh giá (Evaluation) - Khả năng tự hoàn thiện bản thân. Sự tương tích với các thay đổi (Change compatibility) – Hãy linh hoạt và thích ứng với mọi thay đổi. Sự lãnh đạo chung sức (Participatory leadership) - Tất cả mọi ng ười đều phải tham gia vào quá trình lãnh đạo tập thể, người này dẫn dắt người khác đạt tới một mức độ nào đó. Tinh thần làm việc tập thể Nhà quản lý của tôi đã từng nói với tôi rằng tinh thần làm việc tập thể phụ thuộc vào hành động của mỗi cá nhân trong tập thể. Đối với tôi, vấn đề này quá hóc búa và khó hiểu, cho đến khi nhà quản lý đó chỉ cho tôi xem một nhân viên đánh máy sẽ làm thế nào, nếu chỉ cần một phím chữ bị hỏng. Tất cả những phím khác đều làm việc tốt chỉ có một phím hỏng, nhưng một phím đó lại làm tiêu tan hiệu quả công việc của người đánh máy. Bây giờ tôi đã biết rằng mặc dù tôi chỉ là một người bình thường, tôi cũng rất cần thiết cho tập thể, nếu tập thể đó muố n hoạt động thực sự hiệu quả. Trình tự giải quyết những vấn đề trong tập thể Bước 1 – Xác định mục tiêu. Một tập thể cần biết mình sẽ chú trọng vào cái gì. Bạn có thể đưa ra mục tiêu cơ bản, ví dụ giảm thiểu những rủi ro tại nơi làm việc, nhưng điều quan trọng là bạn cần để tập thể tự xác định và mở rộng mục tiêu. 83 Bước 2 - Tập thể không chỉ cần xác định rõ sẽ phải giải quyết “những gì” mà còn phải xác định “tại sao” phải giải quyết những vấn đề đó. Ngoài ra, việc xác định không chỉ được bó hẹp trong phạm vi tập thể mà còn trong toàn bộ tổ chức. Điều này sẽ trở nên hoàn chỉnh nhất khi ta đặt ra câu hỏi: “Đâu là những ích lợi?”. Thêm vào đó, việc tạo ra một đ ích ngắm rõ ràng, cụ thể, cũng như việc gây dựng lòng nhiệt tình sẽ giúp mục tiêu của tập thể có sức hút hơn. Bước 3 – Xác định những chướng ngại vật sẽ cản trở tập thể hoàn thành những mục tiêu mong muốn. Hãy tập trung vào những trở ngại nội bộ bên trong, thay vì môi trường bên ngoài. Sẽ thật dễ dàng để nói: “Chúng tôi không thể làm gì với điều này”. Các nhân tố nội bộ chỉ được nằm trong phạm vi giới hạn của nó. Bước 4 – Lúc này, tập thể sẽ lên kế hoạch cho hành động và mục tiêu của mình. Bạn có thể đưa ra bốn hay năm bước đi cụ thể, rồi viết chúng ra giấy. Đừng nên đi theo lối mòn “chúng ta sẽ cố gắng hành động”, kiểu như “Chúng ta sẽ cố gắng phục vụ khách hàng tốt hơn”, mà thay vào đó là những hành động có th ể giám sát và theo dõi được. Bạn không thể đo lường một cách chính xác những hành động theo kiểu “cố gắng”. Bạn cần những hành động có thể dễ dàng nhận thấy được, chẳng hạn như “Hãy đón tất cả khách hàng bằng nụ cười và câu chào buổi sáng”, hay “Các khách hàng sẽ được phục vụ trong vòng 1 phút ngay sau khi họ đến”. Bước 5 – Phân công hành động đến từng cá nhân trong tập thể. Bước 6 – Đã đến lúc hành độ ng! Đây là bước đi quan trọng nhất và cũng là những gì giúp ta phân biệt một tập thể có năng lực với một nhóm người bất kỳ … các nhóm sẽ có rất nhiều cuộc họp bàn trước khi hành động, trong khi tập thể sẽ biến những cuộc họp bàn đó thành hành động cụ thể! Hãy tận dụng sự gắn kết từ các thành viên trong tập thể để hành động theo từng mục tiêu riêng biệt. 84 PHẦN 17 Lãnh đạo tập thể Luôn giữ vững những mục đích, mục tiêu và phương pháp tiếp cận thích hợp và có ý nghĩa Tất cả các tập thể đều phải tự xác định cho mình những mục tiêu, chủ đích và phương pháp tiếp cận chung. Trong khi vẫn là một thành viên hoạt động bình thường và đóng góp cho tập thể như bao thành viên khác, nhà lãnh đạo còn phải thể hiện được nhữ ng phẩm hạnh cần thiết với cương vị một lãnh đạo. Tập thể luôn mong đợi nhà lãnh đạo sẽ sử dụng những phẩm chất và năng lực của mình để giúp họ làm sáng tỏ các nhiệm vụ, cũng như tận tâm hơn với các nhiệm vụ, mục tiêu và phương thức tiếp cận. Bạn đừng ngại nhúng tay vào những công việc “thấp kém” (hãy lãnh đạo bằng cách làm gương cho m ọi người), và hãy luôn nhớ rằng bạn sẽ được đền đáp những gì (không những công việc được hoàn thành mà còn giúp đỡ các nhân viên thăng tiến). Tạo dựng sự gắn bó và tin tưởng Công việc của bạn là tạo dựng sự gắn bó và tin tưởng trong từng cá nhân cũng như đối với toàn bộ tập thể. Những nhà lãnh đạo tập thể có năng lực luôn thận trọng với các k ỹ năng. Mục tiêu của họ là làm sao để các thành viên làm việc có kỹ thuật, hành động đúng chức năng của mình, biết cách giải quyết vấn đề, biết ra quyết định, có sự hòa hợp giữa các thành viên trong tập thể, nắm được các kỹ năng làm việc tập thể. Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần khuyến khích các thành viên trong tập thể dám đương đầu với những rủi ro c ần thiết để lớn mạnh và phát triển. Bạn cũng có thể tạo ra những thách thức trong công việc cho các nhân viên bằng cách điều chỉnh vị trí làm việc và những nhiệm vụ được giao. Hãy đưa họ ra khỏi “khu vực thoải mái” (comfort zone) sang “khu vực học hỏi” (learning zone), nhưng đừng đi quá xa đến nỗi các nhân viên phải rơi vào “khu vực sợ hãi” (fear zone). 85 Việc ở trong “khu vực thoải mái” sẽ khiến những nỗ lực thay đổi và học hỏi gặp nhiều khó khăn bởi vì lúc này gần như không có gì có thể thúc đẩy hay lôi kéo chúng ta nữa (động cơ). Tuy nhiên, nếu chúng ta vượt xa khỏi “khu vực thoải mái”, chúng ta sẽ đi vào “khu vực sợ hãi”, khi đó việc học hỏi sẽ không thể thực hiện được bởi chúng ta thiếu sự thoải mái và lại thừ a lo lắng. Còn khi đi vào “khu vực học hỏi”, chúng ta sẽ cảm thấy đôi chút bất tiện vì ở không đúng vị trí của mình, và do vậy, chúng ta sẽ phải thay đổi để cho phù hợp với vị trí làm việc mới. Quản lý các mối quan hệ với người bên ngoài Các thành viên trong tập thể, cũng như mọi người bên ngoài, đều mong đợi nhà lãnh đạo sẽ quản lý ngày một nhiều những mối tiếp xúc và liên l ạc giữa tập thể với phần còn lại của tổ chức. Bạn phải truyền đạt một cách có hiệu quả những mục tiêu, mục đích và phương pháp tiếp cận của tập thể tới bất kỳ ai có thể giúp đỡ hay cản trở chúng. Thêm vào đó, bạn cũng cần dũng khí để thay mặt tập thể đứng ra dàn xếp hay giải quyết, khi những trở ng ại có thể huỷ hoại hay làm nản lòng tập thể trên con đường đi của mình. Tạo cơ hội cho tất cả mọi người 86 Một trong những thách thức đối với các nhà lãnh đạo là việc tạo ra những cơ hội hành động, sự phân công công việc và niềm tin tới toàn bộ tập thể cũng như tới từng thành viên bên trong tập thể đó. Bạn không nên giữ lấy tất cả các cơ hội tốt nhất cho mình mà hãy chia sẻ nó với tập thể của bạn. Điều này sẽ giúp bạn hoàn thành một trong những trách nhiệm c ơ bản nhất trên cương vị nhà lãnh đạo- đó là phát triển tập thể. Dựng nên viễn cảnh Viễn cảnh là yếu tố quan trọng nhất nhằm xây dựng một tập thể thành công. Các tập thể sẽ suy vong khi họ không thể hình dung viễn cảnh một cách rõ ràng - tại sao họ phải làm những việc bạn yêu cầu và họ đang đi về đâu. Bạn cần động viên tập thể hướng tới việc hoàn thành những mục tiêu chung. Các nhân viên luôn muốn thành công và họ biết rằng cách duy nhất để có được thành công là theo đuổi và hoàn thành những mục đích to lớn. Bạn đã sẵn sàng trở thành nhà lãnh đạo tập thể? - Bạn cảm thấy thoải mái với việc chia sẻ quyền lãnh đạo và ra quyết định với các nhân viên. - Bạn ưa thích một bầu không khí chung sức của c ả tập thể. - Môi trường có tính biến động cao hoặc thay đổi nhanh chóng và bạn cần những ý tưởng tốt nhất và sự đóng góp từ tất cả các nhân viên trong tập thể. - Các thành viên trong tập thể của bạn luôn (hay có thể trở nên) hoà hợp với những người khác và có thể tạo ra một môi trường cộng tác hơn là một môi trường cạnh tranh. - Bạn cần trông cậy vào những nhân viên để giải quyết vấ n đề. - Những kênh giao tiếp chính thức không đủ cho việc trao đổi thông tin và quyết định một cách kịp thời. Những vấn đề chung - Các nhà lãnh đạo chọn quá nhiều thành viên dựa trên sự nhìn nhận và đánh giá của bản thân. Kết quả là tập thể sẽ trở nên mất cân bằng với việc có quá nhiều người hoạt động trong cùng một số lĩnh vực, trong khi lại không thành thạo ở các l ĩnh vực khác. - Các nhà lãnh đạo không hiểu điểm mạnh, khả năng và sở thích của chính mình. - Các cá nhân trong một tập thể mất cân bằng sẽ cảm thấy tiềm lực và tài năng của họ không được sử dụng. 87 - Các nhà lãnh đạo cảm thấy không biết phải động viên mọi người như thế nào. Điều này xuất phát từ việc họ không hiểu các nhân viên cũng như những nhu cầu của từng cá nhân. - Các thành viên cảm thấy rằng tập thể họat động không nhịp nhàng. Họ tin rằng những sở thích làm việc cá nhân sẽ dẫn tới xung đột hơn là bổ sung cho nhau. Đã đến lúc phải xây dựng lại tậ p thể, nếu bạn đang đối mặt với một trong những vấn đề sau đây: - Giảm sút năng suất hay sản lượng - Xuất hiện nhiều lời phàn nàn, kêu ca - Có sự mâu thuẫn, va chạm giữa các cá nhân - Thiếu những mục tiêu rõ ràng - Có sự chồng chéo trong phân công công việc - Thiếu sự đổi mới và tinh thần dám đương đầu với mạo hiểm - Những cuộc họp bàn không chất lượ ng - Thiếu những đề xuất táo bạo - Việc trao đổi thông tin kém hiệu quả - Thiếu niềm tin - Các nhân viên cảm nhận thấy những nỗ lực trong công việc của họ không được lãnh đạo ghi nhận - Các quyết định ban hành không được mọi người hiểu rõ và tán thành. Bạn hãy để tập thể cùng tham gia vào quá trình tái xây dựng này. Đầu tiên, bạn nên tổ chức những cuộc họp “chẩn đoán” nhằm tìm ra vấn đề yếu kém. Cuộc họp bàn này phải được tổ chức bên ngoài thời gian, phạm vi làm việc để tránh sự gián đoạn trong hoạt động của tập thể, đồng thời cho mọi người thấy bạn thực sự có thiện chí xây dựng tập th ể. Quá trình này không đặt ra vấn đề giải quyết yếu kém nào cụ thể, mà chủ yếu nhằm mục đích tìm ra cả 88 những ưu điểm cũng như khuyết điểm đối với tập thể, từ đó hình thành những kế hoạch cho tương lai. Bạn cần tìm ra những yếu tố hữu ích, có tác dụng tốt và xác định chúng đang ở đâu trong các mối quan hệ công việc với giữa mọi người trong tập thể với nhau, với những tập thể khác, và với bản thân bạn. N ếu là tập thể lớn, việc tách ra thành những nhóm nhỏ sẽ hiệu quả hơn cho những cuộc thảo luận sôi nổi, hay ghép đôi các nhóm với nhau và sau đó từng nhóm lớn sẽ báo cáo lên tập thể. Hãy coi phần mở đầu của những buổi “chẩn đoán” này như là một cuộc huy động chất xám của cả tập thể (brainstorming). Đừng bỏ qua bất cứ vấn đề hay ý tưởng nào mà bạ n cảm thấy không hợp lý. Sau khi tất cả các dữ liệu đã được công bố, bạn hãy để tập thể tự xác định xem điều gì là đúng đắn và thích hợp nhất. Tiếp theo, bạn hãy phân loại các vấn đề, chẳng hạn như lập kế hoạch, lên lịch trình, các nguồn lực, chính sách, nhiệm vụ hay hành động mà nhóm phải thực thi, những mâu thuẫn, xung đột cá nhân… Khi tất cả các thông tin đề u đã được phân loại, bạn hãy thực thi những kế hoạch hành động nhằm giải quyết các vấn đề vướng mắc. Cuối cùng, và cũng là quan trọng nhất, bạn cần theo sát các kế hoạch để đảm bảo rằng chúng sẽ được hoàn thành theo đúng mong muốn của bạn. . tập thể như bao thành viên khác, nhà lãnh đạo còn phải thể hiện được nhữ ng phẩm hạnh cần thiết với cương vị một lãnh đạo. Tập thể luôn mong đợi nhà lãnh đạo sẽ sử dụng những phẩm chất và năng. và thái độ ứng xử của họ. Tuy nhiên, cách tốt nhất để đánh giá năng lực lãnh đạo là căn cứ vào mức độ mà nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho những thành viên xung quanh mình. Chính sự truyền. hoạt và thích ứng với mọi thay đổi. Sự lãnh đạo chung sức (Participatory leadership) - Tất cả mọi ng ười đều phải tham gia vào quá trình lãnh đạo tập thể, người này dẫn dắt người khác đạt