quản lý nguồn nhân lực dự án

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC DỰ ÁN (Những biện pháp đốc thúc nhân viên làm việc) “Nhân sự giỏi luôn luôn là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công của các doang nghiệp”. Một cơ sơ hạ tầng vững chắc, một công nghệ vô cùng hiện đại, nhưng nếu thiếu nguồn nhân lực giỏi và phù hợp thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài. Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức, quyết định đến chất lượng, tiến độ của dự án. Chỉ khi làm việc hăng say, hiệu quả con người mới phát huy hết khả năng tiềm ẩn của mình, vì vậy muốn đạt được tiến độ của dự án, cũng như chất lượng của dự án thì phải có các cách thức để đốc thúc nhân viên làm việc tích cực và hiệu quả. Bạn đang là một nhà quản lý, chắc hẳn bạn sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong công tác quản lý nhân sự của mình. Như vậy, làm thế nào để các nhân viên làm việc có hiệu quả? Chúng ta sẽ cùng đi tìm hiểu vấn đề này. Vậy thì quản lý nhân sự là gì? Quản lý nhân sự hay quản lý nguồn nhân lực là sự khai thác và quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức hay của một công ty một cách hợp lý và hiệu quả. Những hiệu quả đạt được khi tìm được giải pháp đúng cho bài toán quản lý nhân sự.  Sự nhiệt tình của nhân viên: Các nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ và luôn muốn tạo ra nhiều lợi nhuận hơn cho công ty vì bạn giúp họ hiểu rằng lợi nhuận của công ty tăng tỷ lệ thuận với lương của họ.  Luôn đi làm với ý thức trách nhiệm cao: Họ ý thức được rằng mỗi ngày lao động của họ đã đóng góp không chỉ cho họ, cho công ty họ mà còn cho sự phát triển của xã hội.  Luôn tin tưởng lẫn nhau: Các nhân viên làm việc với nhau trên tinh thần hợp tác và thân thiện, với sếp là sự tôn trọng giữa nhân viên, cấp trên và cấp dưới. Ngươc lại, nếu không quản lý tốt sẽ gây ra những hậu quả nghiêm trọng.  Sự bất mãn của nhân viên: Các nhân viên sẽ không còn sự hào hứng với công việc, tồi tệ hơn nữa họ sẽ cố tình phá hoại ngầm các hoạt động của công ty. Thậm chí, khi nói chuyện với khách hàng họ sẽ nói những điều không tốt về công ty.  Không tuân thủ các quy tắc: Các nhân viên sẽ không tôn trọng các quy tắc nữa, họ sẽ thường xuyên đi làm muộn, không tham gia các buổi họp và đi ăn trưa nhiều giờ đồng hồ.  “Đầu độc” môi trường làm việc: Họ sẽ tìm cách biến sự nhiệt tình, hào hứng với công việc của những người mới đến trở nên tiêu cực. Tạo động cơ làm việc Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra. Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc: f (năng lực * động cơ). Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả. Để tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc chủ động, tích cực, có hiệu quả thì dựa vào các lý thuyết về động cơ từ đó áp dụng vào lĩnh vực tạo động cơ làm việc, bao gồm các lý thuyết như: lý thuyết thứ bậc nhu cầu của A. Maslow; lý thuyết “hai yếu tố” của F. Herzberg; lý thuyết về nhu cầu đã được thõa của D. McClelland; lý thuyết X & Y của D. McGregor. 1.1 Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của A. Maslow Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích, về nhu cầu, về khả năg…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau. Theo lý thuyết thứ bậc nhu cầu của A. Maslow, khi một nhu cầu đã được thõa mãn thì nhu cầu đó không còn là một động cơ lâu nữa. Tuy nhiên, cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn. Do đó để tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực, hiệu quả hơn thì người quản lý cần phải:  Hiểu được năng lực, sở trường, tính cách, hoàn cảnh, nhu cầu… để có biện pháp quản lý, đốc thúc người lao động làm việc tích cực, hiệu quả.  Việc nắm được năng lực của người lao động giúp người quản lý có thể phân công công việc hợp lý từ đó đạt hiệu quả cao trong công việc.  Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động, tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong.  Cải thiện môi trường làm việc.  Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng người, đúng việc, phù hợp với năng lực, nhu cầu, sở trường, điều kiện của từng nhân viên.  Cải tiến phương thức làm việc, giảm thiểu các công đoạn không tạo ra giá trị gia tăng, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trong môi trường làm việc.  Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc, áp dụng các phần mềm hiện đại để nâng cao hiệu quả công việc.  Thực hiện các chính sách đãi ngộ, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để tạo điều kiện gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty.  Tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện.  Xây dựng và phát triển các các chính sách đề bạt - thăng tiến cho nhân viên tạo động lực phấn đấu và phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân.  Tiến hành phân tích tình trạng nguồn nhân lực thường xuyên để đánh giá và cơ cấu lại sơ đồ tổ chức – hoạt động trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo hệ thống luôn trong trạng thái hoạt động hiệu quả nhất.  Tạo tính năng động trong sự phát triển của công ty nhằm tạo sự hứng khởi trong công việc của từng nhân viên, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh trong từng vị trí công việc để mọi nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân. 1.2 Lý thuyết “hai yếu tố” của F. Herzberg F. Herzberg đã đưa ra “hai yếu tố” là các yếu tố hài lòng và các nhân tố không hài lòng. Các yếu tố hài lòng (motivational factors), bao gồm: thành tựu, được công nhận, tự làm việc, trách nhiệm, thăng tiến và phát triển – tất cả những điều này tạo nên sự thõa mãn với công việc. Các nhân tố không hài lòng (hygiene factors) gây nên sự không thõa mãn nếu không được đáp ứng và không thúc đẩy con người làm việc nữa, bao gồm: đòi hỏi lương cao, được quan tâm hơn và môi trường làm việc hấp dẫn hơn. Áp dụng lý thuyết này vào thực tiễn, đầu tiên bạn phải phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả nhân viên làm việc. Các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ.  Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.  Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.  Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty.  Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.  Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.  Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.  Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.  Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. Thứ hai là bạn phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của nhân viên.  Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty.  Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.  Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.  Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.  Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.  Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.  Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.  Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.  Đối xử không công bằng với các nhân viên.  Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên. 1.3 Lý thuyết về nhu cầu đã được thõa của D. McClelland D. McClelland đã đưa ra ba kiểu người khách nhau: thành tựu, hòa hợp và quyền lực. Kiểu người thành tựu thích các dự án thử thách, có những mục tiêu có thể thực hiện được và một số ý kiến phản hồi, do đó, ngoài những mục tiêu chung và cụ thể thì người quản lý cần đề ra một số mục tiêu mang tính thách thức (cao hơn các mục tiêu chung) và những lợi ích khi đạt được mục tiêu đó. Kiểu người hòa hợp mong muốn có các mối quan hệ hòa thuận và có nhu cầu cần người khác chấp nhận, vì thế người quản lý nên cố tạo một môi trường làm việc hợp tác cho họ, bằng cách:  Đưa ra các quy tắc/ quy trình làm việc rõ ràng trong công ty.  Xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho công ty và truyền đạt cho nhân viên.  Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đã đóng góp cho công ty bằng các hình thức khác nhau.  Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.  Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của công ty và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá.  Tôn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong công ty.  Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho công ty. Kiểu người có nhu cầu quyền lực mong muốn quyền lực, một là quyền lực cá nhân (không tốt) hai là quyền lực cho tập thể (tốt cho tổ chức), do đó người quản lý phải biết cách mang lại cho những người tìm kiếm quyền lực tập thể các cơ hội quản lý.  Công khai mục tiêu mong muốn cụ thể đối với từng vị trí.  Cho nhân viên cơ hội để chứng tỏ và thành công.  Cho nhân viên quyền tự quyết định ở một mức độ nào đó, căn cứ vào những thành công vừa qua của họ. 1.4 Lý thuyết X & Y của D. McGregor Xây dựng các quy định  Trong cơ quan, tổ chức để các hoạt động đi vào nề nếp và đạt hiệu quả thì cần phải đặt ra những quy định, quy tắc cụ thể.  Những quy định được người quản lý đề ra và dựa trên điều kiện cơ quan, ý kiến đồng thuận của các nhân viên.  Một hệ thống trao thưởng và khiển trách đi kèm với hệ thống đánh giá rất có thể sẽ khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và hiệu quả hơn.  Đây là một cách rất hiệu quả nhưng nếu không cẩn thận có thể đem lại kết quả ngược so với sự mong đợi (nguyên nhân gây tranh chấp nếu khen thưởng không công bằng).  Do đó, cần phải đảm bảo nguyên tắc quan trọng là tính công bằng và phải công bằng đối với mọi người. Đề ra mục tiêu, kế hoạch  Người quản lý khôn khéo nên cho nhân viên biết ngay từ đầu họ phải làm cái gì.  Đề ra mục tiêu chung, mục tiêu cụ thể, kế hoạch công việc cho từng giai đoạn, công việc và thời gian cụ thể phù hợp với điều kiện thực tế (cơ quan, cá nhân…).  Kế hoạch làm việc giúp người quản lý có cái nhìn tổng quan về công việc để quản lý nhân viên làm việc, tránh bỏ sót công việc. Theo dõi, kiểm tra và đôn đốc công việc  Lý thuyết X của D.McGregor cho rằng nhân viên không thích và né tránh công việc vì thế người quản lý phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra và đôn đốc công việc của nhân viên.  Yêu cầu nhân viên báo cáo tình trạng công việc theo từng giai đoạn, kế hoạch đã định.  Phương pháp kiểm soát sẽ làm cho nhân viên đáp ứng các mục tiêu đã đề ra. Biết cách khuyến khích nhân viên: khen thưởng ngay, tìm ra điều gì sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình và có trách nhiệm, tổ chức bữa tiệc nhỏ… Tạo ảnh hưởng và sức mạnh Những nhà lãnh đạo biết cách sử dụng quyền lực và ảnh hưởng của mình thường sẽ thành công hơn những người không biết làm điều này. Họ có khả năng khiến người khác phải làm theo ý mình. Biết cách tạo ra động cơ làm việc cho nhân viên thuộc cấp, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả công việc và đạt được những kết quả mong muốn. 1.5 Ảnh hưởng Ảnh hưởng là khả năng tác động lên hành vi của người khác. Trong quản lý, gây ảnh hưởng là việc tác động lên những chủ thể liên quan để họ thể hiện những hành vi phục vụ cho lợi ích chung của tổ chức. Trong môi trường kinh doanh có nhiều chủ thể tham gia với mức phụ thuộc lẫn nhau ngày càng cao thì sức ảnh hưởng của người quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc tập hợp nguồn lực và đảm bảo mục tiêu của tổ chức được thực hiện. Ảnh hưởng và thao túng có chung phương tiện thực hiện là quyền lực nhưng khác nhau về mục đích. Thao túng là hành vi sử dụng quyền lực nhằm mục đích vụ lợi cá nhân hoặc lợi ích của một nhóm người, có trường hợp bất chấp cả khía cạnh đạo đức. Ảnh hưởng là hành vi tạo dựng và sử dụng quyền lực hướng tới việc thực hiện mục tiêu và lợi ích chung của tổ chức. Làm thế nào để tạo ra và duy trì ảnh hưởng đối với các nhân viên? Để tạo ra và duy trì ảnh hưởng với nhân viên, các nhà quản lý nên thực hiện các công việc dưới đây:  Xây dựng những mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được và khả thi: Khi đạt được những mục tiêu này, nhà lãnh đạo sẽ cảm thấy mình có ảnh hưởng nhất định đối với người khác, được người khác đánh giá cao. Hãy chia những mục tiêu này thành những bước đi nhỏ, cụ thể và dễ thực hiện.  Xác định các công cụ, các nguồn lực cần thiết để tạo ra ảnh hưởng từ bên trong và bên ngoài: Đây là những công cụ, nguồn lực hỗ trợ nhà lãnh đạo trong việc thể hiện quyền lực và ảnh hưởng.  Các yếu tố cần thiết khác: sự thông minh, óc phán đoán, khả năng sáng tạo, tri thức dồi dào, kiến thức chuyên môn sâu rộng, sự quyết đoán, quan hệ xã hội rộng, tài chính vững mạnh, một quá khứ có nhiều thành công, danh tiếng, địa vị nghề nghiệp, uy tín, khả năng lãnh đạo. Tất nhiên, hiếm ai có thể hội tụ đủ tất cả các yếu tố trên, nhưng khi có nhiều nội lực cũng như ngoại lực, nhà lãnh đạo càng có nhiều khả năng tạo ra ảnh hưởng lên người khác. Một số kỹ thuật để tạo ra ảnh hưởng lên người khác một cách hiệu quả:  Tạo quan hệ tối với những người xung quanh: Điều này có nghĩa là bạn phải bày tỏ cảm xúc của mình và tìm hiểu cảm xúc của người khác. Hãy nói với các nhân viên rằng họ đang cảm thấy thế nào về công việc và cường độ làm việc, công việc của họ tiến triển ra sao, có điều gì đang cản trở thành công. Sau đó, hãy tỏ ra chân thành và nói cho họ biết bạn đánh giá như thế nào về họ, phong cách và hiệu quả làm việc của họ. Khi chia sẻ những thông tin như vậy với mọi người, bạn làm cho họ biết được những giá trị chính là gì và điều này tạo ra một bầu không khí làm việc cởi mở có hiệu quả cao.  Xây dựng tinh thần làm việc đồng đội: Nhà lãnh đạo cần phải tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó, mọi người cảm thấy là những người cùng hội, cùng thuyền, vì những mục đích chung, từ đó sẽ làm việc trên tinh thần hợp tác, đoàn kết. Khi đứng ra kết hợp nổ lực của mọi người để cùng giải quyết các vấn đề hay lập ra các chương trình hành động cho tương lai, nhà lãnh đạo sẽ tạo ra điều kiện cho mọi người hiểu nhau hơn và họ có thể học hỏi, trao đổi kinh nghiệm và kiến thức của nhau. Khi công việc trở nên có hiệu quả, nhà lãnh đạo trở thành người có sức thuyết phục, có ảnh hưởng cao, bởi vì chính anh ta đã tạo nên những nhóm làm việc hiệu quả như vậy.  Xử sự hợp lý: Kỹ thuật này khuyên nhà lãnh đạo phải quản lý các nhân viên bằng cách xử sự theo lý lẽ vững chắc. Khi giải thích các vấn đề, các ý tưởng, các quy trình làm việc, nhà lãnh đạo phải trình bày với các nhân viên một cách rõ ràng, kiên quyết và không nên để lộ cảm xúc. Mặt khác, nhà lãnh đạo phải kích thích họ đặt câu hỏi và bày tỏ mối quan tâm, sau đó giải thích những điều không chắc chắn, những vấn đề phức tạp một cách có logic.  Quyết đoán nhưng không ép buộc, thị uy: Khi nhà lãnh đạo đặt ra các vấn đề, khẳng định một điều gì đó, hay khi chia sẽ ý tưởng với các nhân viên mà không làm cho họ cảm thấy bị ép buộc, bị hạ thấp, anh ta sẽ được họ khâm phục vì đã biết cách bày tỏ ý nghĩ và cảm xúc của mình cùng sự cân nhắc thích đáng đến cảm xúc của người khác. Trong trường hợp này, các nhân viên cũng sẽ thường xuyên chia sẽ với nhà lãnh đạo những thắc mắc, quan tâm của họ, bởi vì họ tin rằng sếp của họ sẽ tạo ra một môi trường làm việc an toàn và tích cực.  Ép buộc: Đây là cách thể hiện ý nghĩ và cảm xúc của nhà lãnh đạo mà không cần quan tâm đến cảm xúc của những người khác. Xin nên nhớ rằng chỉ sử dụng kỹ thuật này trong những tình trạng khẩn cấp, đòi hỏi mọi người phải có phản ứng và hành động nhanh.  Là người đáng tin cậy: Nhà lãnh đạo sẽ được người khác tôn trọng khi chứng minh được khả năng, kiến thức chuyên môn của mình bằng một thứ ngôn ngữ thích hợp, được thể hiện một cách chuẩn xác và đúng thời điểm. Khi nhà lãnh đạo trả lời các thắc mắc, quan tâm của các nhân viên một cách chính xác, thể hiện tài năng của mình một cách khiêm tốn và làm cho các nhân viên cảm thấy tin tưởng khi làm theo những đường lối do mình vạch ra, anh ta sẽ có một ảnh hưởng lớn đối với họ.  Tuân thủ văn hoá của tổ chức: Hiểu và hành xử theo đúng văn hoá của tổ chức một cách làm hiệu quả nhất để khiến người khác phải làm những điều mà mình mong muốn. Khi là một tấm gương về cách hành xử theo đúng văn hoá của tổ chức, tất nhiên lãnh đạo phải được các nhân viên tôn trọng.  Các yếu tố cần cân nhắc: phong cách lãnh đạo mà bạn yêu thích, phong cách và cá tính của những người bạn muốn tạo ra ảnh hưởng lên họ, những vấn đề đang cần phải giải quyết, bối cảnh cụ thể của vấn đề, địa điểm hay môi trường mà bạn muốn tạo ra ảnh hưởng.  Ảnh hưởng là yếu tố quan trọng giúp nhà quản lý thực hiện tốt chức năng của mình. Ngoài việc hiểu và vận dụng ảnh hưởng từ chức vụ, người quản lý cần liên tục bồi dưỡng các yếu tố tạo nên ảnh hưởng cá nhân để dẫn dắt hành vi của người khác hướng tới việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Những điều trên là những điều bạn có thể học được và áp dụng dễ dàng trong mọi tình huống. Trong một số tình huống, kỹ thuật này sẽ có tác dụng hơn kỹ thuật kia và ngược lại. Đôi khi, bạn cũng cần sử dụng kết hợp nhiều kỹ thuật. 1.6 Sức mạnh Sức mạnh là khả năng tiềm tàng gây ảnh hưởng đến hành vi để khiến người ta làm được những việc mà có thể đã không thể làm được. Các loại sức mạnh bao gồm: ép buộc, pháp qui, chuyên gia, khen thưởng, quy chiếu. Người quản lý có thể tạo ảnh hưởng bằng cách: Xây dựng hệ thống pháp qui, quy định:  Pháp qui: tức là người quản lý sử dụng sức mạnh quyền lực và chức vụ để đưa ra các mệnh lệnh bắt buộc nhân viên phải thi hành. Thực hiện:  Khi đưa ra các mệnh lệnh thì nhà quản lý phải căn cứ trên các điều kiện khách quan và chủ quan để có những quyết định đúng;  Cần có sự theo dõi, kiểm tra, giám sát điều chỉnh kịp thời trong quá trình thực hiện các mệnh lệnh;  Cần có sự đánh giá, khen thưởng và kỷ luật phù hợp.  Quy định: là biện pháp đưa con người vào khuôn khổ kỷ luật, kỷ cương. Thực hiện:  Để thực hiện tốt biện pháp này phải có quy chế, quy trình, nội quy hoạt động cho cơ quan, bộ phận, cá nhân;  Phải thường xuyên kiểm tra theo dõi, chỉ đạo việc thực hiện;  Cần phải đánh giá, khen thưởng, trách phạt dân chủ công bằng, văn minh.  Khen thưởng: đây là biện pháp tác động dựa trên các lợi ích vật chất và các đòn bẩy kinh tế để làm cho nhân viên phấn khởi, tự giác, tích cực trong hoạt động góp phần nâng cao hiệu quả công việc. Phương pháp này đáp ứng được lợi ích trực tiếp của nhân viên, do đó nó là điều kiện thúc đẩy việc nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên. Thực hiện:  Cần phải xác định tiêu chuẩn đánh giá một cách cụ thể, chính xác khách quan và có sự bàn bạc dân chủ trong cơ quan.  Trong đánh giá phải đảm bảo công bằng, công khai, dân chủ.  Tránh lạm dụng, sử dụng phương pháp này để mang lại lợi ích cho cá nhân hoặc một số người dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh.  Khi sử dụng phương pháp này khen thưởng cần phải đi đôi với trách phạt.  Khen ngay lập tức - luôn luôn khen nhân viên đúng lúc họ làm tốt. Đừng để dành lời khen đó.  Khen cụ thể - ai cũng muốn được đối xử tốt nhưng người ta cảm thấy thích nhất khi được nói chính xác là đã làm tốt cái gì.  Khiển trách:  Khiển trách ngay: khiển trách ngay khi nhân viên làm sai. Đừng gom các lời khiển trách đó lại rồi “làm một lượt”. Nếu không thì khi khiển trách nhân viên chính bạn có thể sẽ nổi khùng.  Khiển trách cụ thể: đừng nói chung chung “Anh làm tôi muốn khùng lên…” và khi người bị khiển trách hỏi tại sao thì nhà quản trị nhân sự giỏi luôn nói rõ nguyên nhân để họ có thể sửa đổi.  Chia sẻ tình cảm: một khi bạn đã giải thích người ta làm sai cái gì thì hãy giải thích bạn cảm thấy thế nào về điều đó - giận, khó chịu, thất vọng hay một cảm giác khác.  Hãy chấm dứt lời khiển trách bằng cách nói với nhân viên rằng thái độ mà bạn đang phê phán không phải là thái độ mà bạn thường thấy ở họ và lại càng không phải thái độ mà bạn mong muốn trong tương lai. Hành vi sai trái đó chỉ là hiện tượng nhất thời. Về bản chất, họ là những nhân viên tốt. Có như thế, bạn mới có thể hướng sự chú ý của người bị khiển trách vào những điều họ đã làm sai, chứ không chú ý vào cách bạn đã đối xử với người đó như thế nào. Hướng tới cải thiện hiệu quả công việc 1.7 Lắng nghe và thấu hiểu Lắng nghe là cả một nghệ thuật. Đó không chỉ đơn thuần là nghe qua. Nó đòi hỏi người nghe phải biết chủ động trong buổi nói chuyện cũng như biết cách kết hợp một số kĩ năng và kĩ thuật nhất định. Dưới đây là một vài mẹo vặt và những phương pháp bạn có thể áp dụng để trở thành một người biết lắng nghe thực sự, một người mà người khác luôn muốn trò chuyện.  Lắng nghe một cách chủ động: Nên nhớ rằng bạn đang lắng nghe. Hãy hướng sự chú ý vào người nói và làm cho họ thấy rằng dường như lúc này chỉ có một điều khiến bạn quan tâm: những gì họ đang nói.  Tập trung: Bày tỏ sự tôn trọng với người nói là việc làm cần thiết. Xem xét những ý kiến của họ thật kĩ lưỡng. Không nên đánh giá thấp hay tỏ ra coi thường những gì bạn đang nghe, vẻ mặt cũng không được lộ sự thiếu tôn trọng. Dĩ nhiên bạn không nhất thiết phải đồng ý với mọi việc họ nói, nhưng hãy đợi cho đến khi họ trình bày hết quan điểm của mình.  Đặt câu hỏi: Bạn sẽ có thắc mắc về những gì đã nghe. Và khi gặp thời điểm thích hợp, hãy đưa ra những câu hỏi để xác nhận lại thông tin, cũng là một cách để bạn bày tỏ sự quan tâm. Không nên lèo lái đề tài [...]... thể nhìn thấy nhân viên và họ cũng thấy bạn Như vậy sự tương tác giữa bạn với nhân viên sẽ tăng lên đáng kể và họ sẽ cảm thấy gần gũi hơn với bạn Còn nếu điều kiện không cho phép và bạn phải làm việc phòng riêng biệt, hãy cố gắng có mặt thường xuyên ở chỗ nhân viên hoặc hãy đi ăn trưa cùng họ  Hợp tác: Ai cũng muốn được đánh giá cao và cảm thấy rằng mình góp phần quan trọng trong dự án Đây cũng chính... mối quan hệ với các nhân viên của mình để tạo lợi thế cho công việc lẫn sự nghiệp của mình Dưới đây là một số gợi ý giúp bạn có thể tạo được mối quan hệ tốt với nhân viên:  Quan tâm tới nhân viên: Nếu bạn luôn làm việc trong phòng/góc làm việc riêng và không mấy khi đi tới chỗ nhân viên, chính bạn đang tạo ra những rào cản và khoảng cách với cấp dưới Thay vào đó, hãy cởi mở hơn với nhân viên bằng cách... thành bại của công việc, thể hiện sự thấu hiểu những nhu cầu khác nhau của từng nhân viên Nếu bạn làm được những điều đó, nhân viên sẽ tôn trọng bạn và muốn cống hiến hết khả năng của họ cho bạn  Trao quyền: Một trong những nguyên nhân gây ra sự bất mãn ở nhân viên là không có quyền hạn trong công sở Nhiều sếp không tin tưởng nhân viên để trao cho họ quyền quyết định và tự chủ trong công việc, dù là với... quan trọng trong việc xây dựng nhuệ khí làm việc cho nhân viên Nếu thúc đẩy kiểu hợp tác này, bạn sẽ củng cố mối quan hệ với cấp dưới, đồng thời làm gia tăng lòng trung thành của họ với công ty  Chứng tỏ khả năng lãnh đạo: Quan trọng không kém hợp tác là chứng tỏ được khả năng lãnh đạo, dẫn dắt nhân viên của mình Lãnh đạo được biểu hiện theo nhiều cách Bạn cần phải quyết đoán, biết truyền cảm hứng,... lặng, điều đó có nghĩa là bạn đã thành công 1.8 Cải thiện mối quan hệ Xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên cấp dưới có vai trò hết sức quan trọng Tuy nhiên, nhiều người ở vị trí cao thường cho rằng cấp dưới mới phải chú trọng tới mối quan hệ với cấp trên và phớt lờ trách nhiệm này Trên thực tế, mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên sẽ góp phần đảm bảo công việc diễn ra trôi chảy hơn, đồng thời... chủ động cho nhân viên ở một số vấn đề nhất định Như vậy, nhân viên có thể chứng minh khả năng của mình một cách tốt nhất và mối quan hệ của bạn với họ sẽ bền chặt hơn  Thăm dò ý kiến: Nếu muốn cải thiện mối quan hệ với cấp dưới, bạn cần phải biết họ nghĩ gì về mình, về những điều tốt và chưa tốt trong công việc Một trong những cách hiệu quả nhất đề biết được điều đó là sử dụng bản đánh giá mức độ... những cách hiệu quả nhất đề biết được điều đó là sử dụng bản đánh giá mức độ thoả mãn của nhân viên Hiện nay các công ty đều làm điều này nhưng thực hiện còn qua loa, sơ sài, mang tính ép buộc Nếu muốn tạo ra những thay đổi tích cực trong công việc cũng như mối quan hệ với cấp dưới, bạn cần thực hiện thăm dò ý kiến nhân viên một cách nghiêm túc hơn ... một vấn đề, bạn sẽ chỉ chú tâm vào nói, nói và nói, thay vì phải diễn giải Giải thích một cách chính xác có thể làm cho cả người nói và người nghe đều hiểu rõ vấn đề Thật không dễ dàng khi phải suy đoán ý nghĩa ẩn sau những từ ngữ, lúc này diễn giải là rất cần thiết Kỹ thuật này có thể giúp mọi người mở rộng cuộc nói chuyện, có thể khám phá những gì mà bạn thực sự muốn diễn đạt  Im lặng: Im lặng làm . vấn đề này. Vậy thì quản lý nhân sự là gì? Quản lý nhân sự hay quản lý nguồn nhân lực là sự khai thác và quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức hay của một công ty một cách hợp lý và hiệu quả. Những. QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC DỰ ÁN (Những biện pháp đốc thúc nhân viên làm việc) Nhân sự giỏi luôn luôn là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành. quan, cá nhân ).  Kế hoạch làm việc giúp người quản lý có cái nhìn tổng quan về công việc để quản lý nhân viên làm việc, tránh bỏ sót công việc. Theo dõi, kiểm tra và đôn đốc công việc  Lý thuyết