Xây dựng chiến lược của công ty cổ phần phát triển truyền thông quảng cáo mac (mcv co operation) giai Đoạn 2023 – 2027

Một lý do quan trọng đề chọn đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cé phan Phát triển Truyền thông Quảng cáo MAC 2023 - 2027" là nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược

ĐÈ CƯƠNG TIỂU LUẬN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Môn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

CO PHAN PHAT TRIEN TRUYEN THONG QUANG CAO MAC (MCV CO.OPERATION)

NHAN XET CUA GIANG VIEN HUONG DAN

NHAN XET CUA GIANG VIEN HUGNG DAN

DANH MỤC HÌNH

L Lí đo chọn để tài 5 ng nnn ng HH He

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYÉT VỀ CHIẾN LƯỢC -.: 25c: se

1.1 Tổng quan về chiến lƯỢC - + St tk 1 1212112111111 2111 01812 ga

1.1.2 Vai trò chiến lược sS n1 2515121115155 1E tt HHrre

113 Cac cấp chiến lược - 2S nn ng S251 HH HH HH tre

12 Qua trinh hoach định chiến WC cccececececsesesesesesesestsesesececsesevevstevesevevseans

1.2.1 N6i dung ctia chién luc cap CONG te ceccceccceesceseescsseseesesesseevststseteesneetees

1.2.2 Quá trình xây dựng chiến lược -.- - sS 1n E155 1n re 1.3 Các công cụ hoạch định chiến lược 2S cn E22 E E155 Hee rẻ

1.3.4 Ma tran SWOT ccccccccccceeceeeeeeseeesecsesecseeseneeseenececseesseeeeseeeeeeteeeseeets

1.3.6 Ma trận QSPM S2 S2 n1 HH HH HH1 HH kh HH HH hệt

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MỖI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY

2.1 Giới thiệu công ty - L0 1012121211111 11 1911201111111 n án c5 nhe

1.3.5 Ma trận chiến lược tổng quát

2.1.1 Tông quan 5 SE E1 E21211 1121 11 1E 110121111 11 tra

2.2.2.1 Phân tích nguồn WiC ccccccccceccsscsesseesesesssesessesesvssesseevssesseeeeseseseeeses 2.2.2.2 Phân tích năng lực - - L0 1122212121112 1 1121112111811 18118111 2.2.2.3 Phân tích chuỗi giá trỊ - 5: SE 212211151221 21E.21 22.1111 Eeree CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY XYZ GIAI ĐOẠN 2023-2027 25 2122112122121 12 5n HH HH HH HH Hee 3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu đài hạn -2- + S211 111111 55251511555 25555

3.2 Đánh giá các yếu tố môi trường

3.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tô môi trường bên trong (IFE)

3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tô môi trường bên ngoài (EFE)

3.5 Một số giải pháp thực hiện chiến lược

TAI LIEU THAM KHẢO 2 n S21 211111151111512215111221212 1215 8t re Hee

DANH MUC HINH

Hinh 1.1: Quy trinh xdy dung chién 100¢ 0 0.cccccccccsccsccscesessesessesessessesesseseceveseseceeeseees

Hình 1.2: Sơ đồ ma trận chiến lược tong QUÁI 2 0 0211122112111 112 18x keg

Hình 2.1: Sơ đồ hoạt động của công ty Cô phân Phát triển Truyền thông Quang Hình 2.2: Số liệu về hệ sinh thai đa kênh của công ty Cô phần Phát triển Truyền

Hình 2.3: Số liệu kết quả quảng cáo trên Youtube của công ty Cổ phần Phát triển

hi i36) 3 00 0 Hình 2.4: Số liệu kết quả quảng cáo trên Facebook của công ty Cô phần Phát triên Truyền thông Quảng cáo MÁC Q00 1211111112222 1 1151151111115 1111k key Hình 2.5: Số liệu kết quả quảng cáo trên Tiktok của công ty Cô phân Phát triển

hi i36) 3 00 0

Hình 2.5: Bảng phân tích chuỗi giá trị Công ty Cổ Phần Phát Triển Truyền Thông Quang Cao MAC Việt Nam Q0 0221221111211 121 1101111511151 1111 1115111011151 1k1 ky Hình 3.1: Bảng ma trận IFE của Công ty Cổ Phần Phát Triên Truyền Thông Quang Cao MAC Việt Nam Q0 0221221111211 121 1101111511151 1111 1115111011151 1k1 ky

Hình 3.2: Bảng ma trận EFE Công ty Cổ Phần Phát Triển Truyền Thông Quảng

0.0/00 0 0

Hinh 3.3: Bang ma tran CPM của Công ty Cổ Phần Phát Triển Truyền Thông Quang Cao MAC Việt Nam Q0 0221221111211 121 1101111511151 1111 1115111011151 1k1 ky Hình 3.4: Bảng ma trận SWOT (yếu tô bên ngoài) của Công ty Cô Phần Phát

Triên Truyền Thông Quảng Cáo MAC Việt Nam - 2L 2 2222221112112 1 key

Hình 3.5: Bang ma trận SWOT (yếu tổ bên trong) của Công ty Cô Phân Phát

Triên Truyền Thông Quảng Cáo MAC Việt Nam - 2L 2 2222221112112 1 key

Hình 3.6: Bảng ma trận QSPM của Công ty Cô Phần Phát Triên Truyền Thông Quang Cao MAC Việt Nam Q0 0221221111211 121 1101111511151 1111 1115111011151 1k1 ky

Một lý do quan trọng đề chọn đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

Cé phan Phát triển Truyền thông Quảng cáo MAC 2023 - 2027" là nhận thức về tầm

quan trọng của chiến lược trong việc định hình hướng đi và thành công của một doanh

nghiệp Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp công ty tăng cường lợi thế cạnh tranh, xác định đối tượng khách hàng mục tiêu, xây đựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ,

tận dụng cơ hội thị trường và tôi ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty MAC đang hoạt động trong một ngành công nghiệp đầy cạnh tranh, với sự phát triên không ngừng của công nghệ và xu hướng tiêu dùng thay đối nhanh chóng Đề tồn tại

và phát triển trong môi trường này, công ty cần phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, định hình sử mệnh, tầm nhìn và gia tri cốt lõi của mình Ngoài ra, việc xác định rõ đối tượng khách hàng mục tiêu và hiểu rõ nhu cầu của họ cũng là yếu tô quan trọng đề phát triển các chiến địch quảng cáo hiệu quả và tạo dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cũng giúp công ty MAC tối ưu hóa hoạt động sản

xuất kinh doanh bằng cách tạo ra một kế hoạch chi tiết va khả thi Chiến lược này có thé

giúp công ty định rõ các mục tiêu tài chính, xác định các biện pháp marketing và quảng cáo phù hợp, quản lý nguồn lực và quy trình kinh doanh một cách hiệu quả, và phân tích

và đánh giá kết quả đề điều chỉnh và cải thiện liên tục

Tóm lại, việc xây đựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cô phần Phát triển Truyền

thông Quảng cáo MÁC là một nhiệm vụ quan trọng đề định hình và phát triển công ty

trong môi trường cạnh tranh hiện nay Đây là cơ hội đề công ty định vị thương hiệu, tối

ưu hóa hoạt động kinh doanh và tăng cường khả năng cạnh tranh, từ đó đảm bảo sự bền vững và thành công trong tương lai

Ngoài ra, xây dựng chiến lược kinh doanh cũng mang lại một số lợi ích khác cho Công ty

Cô phản Phát triển Truyền thông Quảng cáo MAC Đầu tiên, nó giúp công ty tạo được sự thống nhất và đồng nhất trong toàn bộ tô chức Một chiến lược kinh doanh rõ ràng và được chia sẻ một cách rộng rãi giúp tất cả các phòng ban và nhân viên hiểu rõ mục tiêu

và hướng di chung của công ty Điều này tạo ra sự gắn kết va tinh thần đoàn kết trong công ty, từ đó thúc đây hiệu suất làm việc và tăng cường khả năng hợp tác trong các dự

án và chiến dịch quảng cáo

Thứ hai, việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp công ty MAC đối mặt với những thách thức và cơ hội trong ngành công nghiệp truyền thông và quảng cáo một cách chủ động Bằng cách nắm bắt các xu hướng mới, công nghệ tiên tiễn và thay đối trong thị trường, công ty có thê đưa ra những quyết định chiến lược thông minh để tận dụng cơ hội

và vượt qua các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, việc xác định các mỗi quan hệ đối tác chiến

lược và cung cấp giải pháp sáng tạo cho khách hàng cũng là một phần quan trọng của chiến lược kinh doanh, giúp tạo dựng sự khác biệt và thu hút sự quan tâm từ khách hàng

và đối tác

Cuối cùng, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cũng là một quá trình liên tục valinh

hoạt Môi trường kinh doanh không ngừng thay đối, vì vậy công ty MAC cần có khả

năng điều chính và cải tiền chiến lược theo nhu cầu thị trường và sự phát triển của công

ty Việc theo đối và đánh gia kết quả của chiến lược, thực hiện các điều chỉnh cần thiết và

đưa ra các chiến lược mới sẽ giúp công ty duy trì và gia tăng sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp truyền thông và quảng cáo

Tổng kết lại, xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cô phần Phát triển Truyền thông Quảng cáo MAC là một yếu tố quan trọng đề định hình và phát triển công ty trong môi trường cạnh tranh hiện nay Nó không chỉ giúp định vị thương hiệu, tôi ưu hóa hoạt động kinh doanh và tăng cường khả năng cạnh tranh, mà còn mang lại sự thống nhất trong tô chức, đối mặt với thách thức và cơ hội, và linh hoạt trong việc thích ứng với thị trường

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYÉT VÈ CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm

Khái niệm chiến lược có nguồn gốc từ binh pháp trong quân sự, và được sử dụng trong quân sự, chính trị Từ giữa thé ky 20, khái niệm chiến lược được sử dụng trong kinh tế, xã hội Chiến lược thường được hiểu là hướng vào cách thức thực hiện nhiệm vụ cụ thê đặt ra trong thời gian đài

Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh

- Theo tập đoàn tư vấn kinh doanh BCG khái niệm Chiến lược kinh doanh là những xác định sự phần bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh & chuyên lợi thế về phía mình

- Theo giáo sư Michael Porter: Chiến lược gia hàng đầu của Đại học Havard khái niệm Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những

mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp can tim dédat tới mục tiêu

- Theo cách tiếp cận của giao su Alfred DuPont Chandler - Dai hoc Havard khai niệm chiến lược là tiền trình xác định các mục tiêu co ban dai hạn của doanh nghiệp, xác định các hành dong và phân bồ các nguồn lực cần thiết đề thực hiện các mục tiêu đó Hoặc theo quan điểm của phương pháp C3 khái niệm chiến lược thực chat là một giải pháp mang tính chất lâu đài nhằm củng có vị thé cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

- Theo Fred R David: “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh doanh vấn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp đề phát triên sản xuất kinh doanh, Và CÓ những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược, tính chủ động của chiến lược, tối thiêu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung đánh vào thê yêu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu

đề ra phải chính xác và khả thi

1.1.2 Vai trò chiễn lược

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp làm chủ được tình hình và có phản ứng phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thê, giúp doanh nghiệp có định hướng và mục tiêu ngăn, trung và dài hạn Trong khi điều kiện của hâu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà hoạch định chiên lược chỉ là một cách đề đối phó lại những khó khăn và cơ hội trong tương lai Hoạch định chiến lược giúp cung cap cho moi thành viên của doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thê của doanh nghiệp trong tương lai

Hoạch định chiến lược như là một cơ sở đề điều khiên và đánh giá việc quản lý Các

tô chức và cá nhân có hoạch định chiên lược sẽ thành công và đạt hiệu quả hơn là

không hoạch định

Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự phát triển của khoa học kỹ thuật và sự đôi mới công nghệ điễn ra nhanh chóng, kèm theo đó là sự thay đối

không ngừng của môi trường kinh doanh, hoạch định chiến lược có vai trò quan

trong trong su ton tại và phát triển của doanh nghiệp

1.1.3 Các cấp chiến lược

“Theo Garry D Smith (1985), doanh nghiép có 3 cấp chiến lược cơ bản:

— Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp (hay chiến lược phát triển)

— Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (hay chiến lược kinh doanh)

— Chiến lược cấp chức năng

“Chiến lược cấp Công ty: Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thê/chiến lược chung) hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các họat động nào có thê giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?”

“Mặc dù có nhiều loại chiến lược cấp công ty khác nhau, nhưng chúng ta sẽ tìm hiệu 5 lại chiên lược chính Sử dụng chúng một cách khôn ngoan đê tìm ra lợi thê cạnh tranh của doanh nghiệp mình

Lãnh đạo chị phí: cạnh tranh với một loạt các doanh nghiệp dựa trên giá cả

Khác biệt: cạnh tranh bằng cách sử dụng sản phâm hoặc dịch vụ với các tính năng hoàn toàn độc đáo

Khác biệt hóa tập trung: không chỉ cạnh tranh thông qua sự khác biệt (tính độc —

đáo của sản phâm / dịch vụ) mà còn băng cách chọn một phần nhỏ của thị trường đề

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là

chiến lược kinh đoanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị

trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tô chức định vị trên thị trường đề đạt được lợi thể cạnh tranh và các

chiến lược định khác nhau có thê sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành

Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triền ) Các chiến lược này tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của môi đơn vị

thành viên Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp

doanh nghiệp

Các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược quản trị sản xuất, quản trị marketing, quản trị vật liệu, quản trị nghiên cứu phát triển, quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính, quản trị hệ thống thông tin Mặc dù mỗi chiến lược chức năng có thê tập trung vào một chức năng nhất định nhưng đề cải thiện hiệu lực của một khối cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau”

1.2.1 Nội dung của chiến lược cấp công ty

Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ

Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh giúp côngty có thê tập trung các nguôn lực vật chât, công nghệ, tài chính, quản trị tông quát và các năng lực cạnh

tranh của minh dé cạnh tranh thăng lợi trên một lĩnh vực

Chiến lược hội nhập

Chiến lược hội nhập dọc: Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất đầu vào cho chính mình (Hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các

đầu ra của chính mình (hội nhập về trước hay xuôi chiều) Hội nhập dọc chính là lựa

chọn để công ty canhtranh trong các giai đoạn của chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng

Lợi ích của chiến lược hội nhập dọc:

(1) Cho phép công ty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới (2) Thúc đây đầu tư vào các tài sản chuyên môn hoá nâng cao hiệu quả (3) Bảo vệ châtlượng sản phâm

(4) Việc lập kê hoạch được cải thiện

Bắt lợi của chiến lược hội nhập dọc:

(1) Bat loi về chỉ phi

(2) Bat loi phat sinh khi cong nghé thay đổi nhanh

(3) Bắt lợi khi nhu cầu không chắc chắn

Chiến lược hội nhập ngang: Hội nhập ngang xảy ra khi công ty hợp nhất một hoặc nhiều đôi thủ cạnh tranh và gia tăng thị phân

Lợi ích của chiến lược hội nhập ngang:

(1) Chia sẻ rủi ro, chi phí liên quan

(2) Tăng khả năng thành công trong hoạt động kinh doanh

Bắt lợi của chiến lược hội nhập ngang:

(1) Chia sẻ lợi nhuận

(2) Co thé mat các bí quyết

(3) Chia sé sy kiém soat

(4) Co thê phát sinh xung đột

Chiến lược đa đạng hóa

Có hai dạng đa đạng hoá chủ yếu:

Đa dạng hóa liên quan,

Đa đạng hóa không liên quan

Chiến lược thâm nhập

Có các hình th ức của chiến lược thâm nhập là: Mua lại, Liêndoanh

Chiến lược tái cầu trúc

Xây dựng chiến lược phát triển công ty Nội dung trung tâm của việc phát triển

công ty là nhận diệnxem các cơ hội kinh doanh nào mà công ty nên theo đuôi Một

điểm bắt đầu phố biến nhất là soát xét đanh mục các hoạt động kinh doanh hiện có

của công ty Mục đích của việc soát xét như vậy là giúp công

1.2.2 Quá trình xây dựng chiến lược

The Strategic Management Process

Analyse the identify

sation’ Strengths ond organisation's )

Hinh 1.1: Quy trinh xay dung chién luge

Buéc 1: Thiét lập mục tiêu

Mục đích của việc thiết lập mục tiêu là làm rõ tầm nhìn cho doanh nghiệp Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần xác định ba khía cạnh chính: Thứ nhất, xác định sứ

mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp Trong đó sứ mệnh mô tả các giá trị và nguyện vọng của doanh nghiệp; và chỉ ra hướng mà quản lý cấp cao đang đi Mục tiêu là những mục đích mong muốn đạt được thông qua các quy trình hoạt động thực tế của

tổ chức (nên xác định cả mục tiêu ngắn hạn và đài hạn) Thứ hai, xác định quá trình làm thế nào đề hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Cuối cùng, tùy chỉnh quy

trỉnh cho nhân viên, giao cho mỗi người một nhiệm vụ mà họ chắc chắn có thẻ hoàn

thành tốt Hãy ghi nhớ trong suốt quá trình này, các mục tiêu của doanh nghiệp phải chỉ tiết, thực tế và phù hợp với các giá trị trong tầm nhìn của doanh nghiệp

Bước 2: Thu thập và phân tích thông tin

Phân tích là một giai đoạn then chốt vì thông tin thu được trong giai đoạn này SẼ định hình hai giai đoạn tiếp theo Trong giai đoạn này, hãy thu thập cảng nhiều

thông tin và đữ liệu có liên quan dé hoan thanh tầm nhìn của doanh nghiệp Trọng tâm của phân tích phải là tìm hiệu nhu cầu của doanh nghiệp với tư cách là một thực thê bền vững, định hướng chiến lược của doanh nghiệp và xác định các sáng kiến sẽ giúp doanh nghiệp phát triên Kiểm tra bất kỳ vấn đề bên ngoài hoặc bên trong nào

có thê ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp Đảm báo xác định cả điểm mạnh

và điểm yêu của doanh nghiệp của bạn cũng như bất kỳ mối đe đọa và cơ hội nào có

thiện nó

Bước 3: Xây dựng chiến lược

Bước đầu tiên trong việc hình thành một chiến lược là xem xét thông tin thu thập

được từ việc hoàn thành phân tích Xác định những nguồn lực mà doanh nghiệp hiện có có thê giúp đạt được các mục tiêu và mục tiêu đã xác định Xác định bat ky lĩnh vực nào mà doanh nghiệp phải tim kiếm các nguồn lực bên ngoài Các vẫn đề

mà doanh nghiệp phải đối mặt nên được ưu tiên bởi tầm quan trọng của chúng đối với thành công của doanh nghiệp Sau khi xác định xong những vân de nay, hay bat đầu xây dựng chiến lược Bởi vì các tinh hudng kinh doanh va kinh tế là linh hoạt, điều quan trọng trong giai đoạn này là phát triên các phương pháp tiếp cận thay thé

nhắm mục tiêu từng bước của kế hoạch

Bước 4: Thực hiện chiến lược

Việc thực hiện chiến lược thành công là rất quan trọng cho sự tồn tại cũng như phát triển bền vững của một doanh nghiệp Dây là giai đoạn hành động của quá trình quản lý chiến lược Thực hiện chiến lược có nghĩa là đưa chiến lược đã chọn của tổ chức vào hoạt động và làm cho nó hoạt động như dự định Thực hiện chiến lược bao gồm thiết kế cầu trúc của tô chức, phân phối nguồn lực, phát triển quy trình ra quyết định và quản lý hiệu quả nguồn nhân lực

Bước 5: Đánh giá và kiểm soát

Đánh giá chiến lược là bước cuỗi cùng của quá trình quản lý chiến lược Các hành động đánh giá và kiểm soát chiến lược bao gồm các phép đo hiệu suất, xem xét nhất quán các vấn đề bên trong và bên ngoài và thực hiện các hành động, khắc phục khi cần thiết Bất ky, đánh giá thành công nào của chiến lược đều bắt đầu bằng việc xác định các thông số cần đo lường Các thông số này phải phản ánh các mục

tiêu đặt ra trong giai đoạn l Xác định tiễn độ của bạn bằng cách đo lường kết quả

và khắc phục hiệu quả điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng Đồng thời

cung cấp cơ sở giúp đánh giá được về chức năng cũng như mối quan hệ của các bộ phận này

IFE được áp dụng trong phân tích nội bộ ở nhiều lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp như tài chính, thị trường, công nghệ thông tin, nguon nhân lực hay những lĩnh vực khác phụ thuộc vào từng bản chât và quy mô của doanh nghiệp

Các bước xây dựng ma trận IFE

Khi đã hiểu sơ bộ về khái niệm ma trận IFE là gì bạn cũng có thê để đàng hình

dung ra được các bước xây dựng IFE Đề xây dựng nên ma trận [FE, bạn cân được thực hiện thông qua những bước cơ bản sau:

Bước I: Chỉ ra những yếu tố nội bộ chính đã được xác định trong quy trình kiểm toán nội bộ Bạn sẽ sử dụng tông số từ 10 — 20 yếu tô bên trong, trong đó bao gồm

cả những điểm mạnh và điểm yếu Thứ tự liệt kê điểm mạnh trước rồi mới tới điểm

yếu, liệt kê càng cụ thê càng tôt

Bước 2: Ấn định cho mỗi yếu tô các trọng số nằm trong khoảng từ 0 cho đến 1 Trọng sô được gán cho mỗi yêu tô nhât định sẽ cho biệt về tâm quan trọng tương đôi của yếu tố của doanh nghiệp đó là thành công hay thất bại trong ngành Đồng thời cần phải lưu ý tổng của tat cả các trọng số phải bằng l

Bước 3: Xếp hạng cho mỗi yếu tố từ 1 cho đến 4 Khi đó sẽ biết được yếu tô đó thê hiện điệêm mạnh hay điểm yêu như thê nào

1 sẽ tương ứng với điểm yếu lớn

2 tương ứng với điểm yêu nhỏ

3 tương ứng với điểm mạnh nhỏ

4 tương ứng với điểm mạnh lớn

Bước 4: Nhân trọng số của từng yeu tô với xếp hạng tương ứng của nó đề có thê xác định điểm trọng số cho từng biên

Bước 5: Tổng điểm trọng số cho mỗi biến đề xác định được tổng điểm trọng số

cho cả tô chức

1.3.2 Ma trận EFE

Ma trận EFE là ma trận trợ giúp phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài với các nhân tô thuộc các cấp độ của môi trường thê giới, môi trường vĩ mô và môi trường ngành Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản

ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tô tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

Xây dựng ma trận

Theo Fred R David, đề xây đựng ma trận EFE chúng ta phải trải qua năm bước sau đây:

Bước L: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài (tông số từ 10 đến 20 yếu tố) bao gồm cả những cơ hội và mối đe đọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trong) dén 1,0 (rat quan trong) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tam quan trọng tương ứng của yếu

tô đó đôi với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường

có mức độ phân loại cao hơn môi đe dọa Tuy nhiên, mỗi đe đọa cũng có thê nhận

được mức phân loại cao nêu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa

Mức phân loại thích hợp có thể xác định được bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công, hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tô này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 dén 4 cho mdi yéu tố quyết định sự thành công đê cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tổ này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,

1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiên lược công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó đề xác định số

Căn cử vào tông điểm này đề đánh giá mức độ phản ứng của DN đối với môi trường như sau:

- Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với

- Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà tô chức đề ra

không tận dụng được các cơ hội hoặc né tránh được các môi đe dọa từ bên ngoài

- Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng ở mức

trung bình với các cơ hội và môi đe dọa hiện tại trong môi trường của họ

1.3.3 Ma tran CPM

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là một mô hình xác định các đối thủ cạnh tranh chính của công ty và các điểm mạnh và điểm yếu của chính công ty trong tương quan với vị thể chiến lược của công ty cạnh tranh

Bản chất và nội dung của ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công

ty với các đôi thủ cạnh tranh chủ yêu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yêu

tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

- Qua do, ma trận hình ảnh cạnh tranh cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục

Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước:

Bước l: Lập một danh sách khoáng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tam quan trong tir 0,0 (Khong quan trong) dén 1,0 (Rat quan trong) cho tung yeu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tô đến khả nang cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số

tầm quan trọng của tat ca các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ I đến 4 cho từng yêu tố, trọng số của mỗi yêu tô tùy thuộc vào khả năng của công ty với yêu tô, trong đó 4 là tôt, 3 là trên trung bình,

Threats la các nhân tổ tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yêu tô khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT

dưới một trật tự logic giúp bạn hiểu được cũng như có thể trình bày va thao luận dé

đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các đữ liệu được sắp xếp theo định đạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dé thảo luận và đưa ra quyết định, có thê được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định

Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Màu phân tich SWOT duoc trình bày dưới dạng một

ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phân: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Luu y rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thê nào do

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

SO (Strengths — Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thê của công ty đề tận dụng các cơ hội thị trường

WO (Weaks — Opportunities): các chién luge dya trén kha nang vuot qua cac yéu điểm của công ty dé tận dụng cơ hội thị trường

ST (Strengths — Threats): các chiên lược dựa trên ưu thế của của công ty đề tránh các nguy cơ của thị trường

WT (Weaks — Threats): các chiến lược đựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tôi đa các yêu điểm của công ty đề tránh các nguy cơ của thị trường

Đề thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta

thường tự đặt các câu hỏi sau:

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cân, có thê sử dụng? Ưu thê mà người khác thây được ở mình là gì?

Weaknesses: Có thê cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? cần tránh làm gì? Vì sao đôi thủ cạnh tranh có thê làm tot hon minh?

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã

biết?

Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay doi gì không? Thay đôi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vân đề gì về

nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty?

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược

tu van SWOT citing co phan han ché khi sap xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điêu này làm cho nhiều thông tin có thê bị gò ép vào vị trí không phù hợp với

bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thê bị trung hòa hoặc nhằm lẫn giữa hai thái cực

S-W và O-T đo quan điểm của nhà phân tích

1.3.5 Ma trận chiến lược tông quát

Ma trận chiến lược tổng quát là một công cụ được sử dụng phô biến đề hình

thành các chiên lược có khả năng lựa chọn Ma trận này cũng dựa trên hai tiêu thức đánh giá là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường

Nội dung ma trận chiến lược tổng quát

- Như hình minh họa, ma trận chiến lược tong quát dựa trên hai khía cạnh đánh

giá là vị trí cạnh tranh và tăng trưởng thì trường (ngành) Bất kì ngành kinh doanh nào có tốc độ tăng trưởng doanh số hàng năm vượt quá 5% đều có thể được xem là tăng trưởng nhanh

- Tất cả các doanh nghiệp (bộ phận doanh nghiệp) đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược tông quát Các chiến lược thích hợp cho doanh nghiệp được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma

trận

Quadrant II Quadrant I

1 Market development 1 Market development

2 Market penetration 2 Market penetration

3 Product development 3 Product development

4 Horizontal integration 4 Forward integration

5 Divestiture 5 Backward integration

6 Liquidation 6 Horizontal integration

7 Related diversification

WEAK STRONG COMPETITIVE COMPETITIVE

POSITION POSITION

Quadrant Ill Quadrant IV

1 Retrenchment 1 Related diversification

2 Related diversification 2 Unrelated diversification

3 Unrelated diversification 3 Joint ventures

4 Divestiture

5 Liquidation

SLOW MARKET GROWTH

Hình 1.2: Sơ đồ ma trận chiến lược tong quat

(1) Các doanh nghiệp nằm ở góc vuông I của ma trận chiến lược chính đang có một vị trí chiên lược tuyệt vời

+ Đối với những doanh nghiệp này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phầm) là những

(2) Các công ty ở góc phân tư thứ II cần nghiêm túc đánh giá cách tiếp cận hiện

tại của họ với thị trường

+ Mặc dù ngành kinh doanh dang tăng trưởng nhưng doanh nghiệp rất khó cạnh tranh có hiệu quả và vì vậy phải xác định tại sao phương pháp kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp lại không hữu hiệu, doanh nghiệp có thê thay đôi như thế nào để cải thiện tốt nhất các hoạt động cạnh tranh của mình

+ Vi doanh nghiép thuộc ngành có sự tăng trưởng nhanh về thị trường nên chiến lược tập trung (tương phản với kết hợp hay da dang hoá) thường là sự chọn lựa dau tiên

+ Tuy nhiên, nêu doanh nghiệp không có khá năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh thì sự kết hợp theo chiều ngang thường là chiến lược thay | thể có nhiều khả quan Và cuối cùng chiến lược thu hẹp hay rời bỏ thị trường cũng cần được xét đến Chiến lược thu hẹp có thê cung cấp vốn để mua lại các doanh nghiệp khác hay mua lại cỗ phân

(3) Doanh nghiệp nằm ở góc vudng IIT cạnh tranh trong các ngành có mức tăng

trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yeu

+ Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đối đáng kẻ và nhanh chóng

đề tránh những thât bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ

+ Trước hết có thê nghĩ đến chiến lược cắt giảm: giảm vốn và những chị phí tốn kém (hạn chê chi tiêu) Một chiến lược khác có thê là chuyên nguôn lực ở lĩnh vực

đang kinh doanh sang lĩnh vực hoạt động khác

+ Nếu tất cả đều thất bại thì sự lựa chọn cuối cùng là thu hẹp hay từ bỏ thị

1.3.6 Ma tran OSPM

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thanh ma tran IFE va EFE đề giúp các chiến lược gia quyệt định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng đề đoanh nghiệp theo đuôi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của minh

Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yêu quantrong bén trong vao cét (1) cua ma tran Cac yéu t6 nay duoc lay trực tiếp từ các matrận EFE va IFE

-Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tổ trong cột

phân loại của các ma trận EFE và IFE

- Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thê thay thé ma té

chức nên xem xétđề thực hiện, ghi lại các chiên lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiên lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nêu có)

- Xác định số điêm hap dẫn: Rất không hap dan = 1, it hap dan = 2, hapdan = 3,

kha hap dan = 3, rat hap dan = 4 Cac trị số này biều thi tinh hap dan tuong đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thê thay thế

- Tính tông số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tổ thành công quan trọng ghi ở cột (1l) băng cách nhân sô phân loại với sô điểm hap dân trong mỗi hàng

- Cộng dỗn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yêu tô bên trong và bên ngoài thích hợp có thê ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và

càng đáng được lựa chọn để thực hiện