Ngoài ra nhóm còn muốn cho các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý có cái nhìn khách quan, nhận thức đúng đắn về vai trò, quyền hạn và nghĩa vụ của mình trong công ty và quan trọng hơn là có
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC QUY LUẬT TÂM LÍ CỦA TẬP THỂ LAO ĐỘNG
Khái niệm và đặc điểm tập thể lao động
Tập thể lao động là nhóm người lao động có mối quan hệ công việc trong một phạm vi sử dụng lao động nhất định Nhóm này có những quyền lợi và chế độ như thời gian làm việc, nghỉ ngơi, mức lương tối thiểu và chế độ phụ cấp, tất cả được ghi nhận trong thỏa ước lao động.
Phân loại và cấu trúc tập thể lao động
*Các tập thể lao động có thể được phân loại thành.
-Tập thể cơ sở: Là tập thể nhỏ nhất không có sự phân chia chính thức nào khác như tổ sản xuất trong xí nghiệp
-Tập thể bậc hai ( tập thể trung gian) : Như khoa trong các trường đại học, các phòng, ban của cơ quan hành chính sự nghiệp
-Tập thể chính: Nhà máy, doanh nghiệp, trường đại học,
1.2.2.Cấu trúc của tập thể.
Cấu trúc chính thức của tổ chức là hệ thống được hình thành dựa trên quy chế do pháp luật nhà nước ban hành Trong cơ cấu này, có quy định rõ ràng về tổ chức hành chính, biên chế, cũng như xác định mối quan hệ giữa các bộ phận trong tập thể Điều này bao gồm cả các mối quan hệ cá nhân theo chiều ngang và chiều dọc, cũng như mối quan hệ với các tổ chức khác.
Cấu trúc chính thức của tập thể lao động là cơ cấu hành chính được pháp lý thừa nhận, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của tập thể Nó đảm bảo mối liên hệ công việc giữa những người lao động, gắn bó họ trong quá trình lao động có tổ chức và xây dựng bầu không khí lành mạnh, sôi nổi trong tập thể.
Cấu trúc không chính thức là những nhóm được hình thành và tồn tại trong tập thể thông qua các kênh không chính thức, tức là không dựa trên cơ sở quy chế của nhà nước.
Sự hình thành của nhóm không chính thức dựa vào sự tương hợp tâm lý giữa các cá nhân, bao gồm sự tương đồng về quan niệm sống, độ tuổi, nghề nghiệp và sở thích Điều này tạo ra mối quan hệ tình cảm chặt chẽ hơn giữa các thành viên trong nhóm.
Mối quan hệ này ảnh hưởng sâu sắc đến tâm lý con người, hình thành các động cơ hành vi của mỗi cá nhân và khuyến khích người lao động thể hiện tối đa phẩm chất của mình trong những điều kiện nhất định.
Các nhà lãnh đạo cần tham gia vào các nhóm không chính thức để hiểu rõ tâm tư và nguyện vọng của quần chúng Đồng thời, họ cũng cần nắm bắt thông tin từ những nhóm này nhằm giải quyết nhanh chóng và hiệu quả các vấn đề phát sinh ngoài dự kiến.
Trong một cấu trúc không chính thức, luôn có một người lãnh đạo Uy tín của người đứng đầu được hình thành từ năng lực, đạo đức, trình độ nghề nghiệp và sự quan tâm đến mọi người Họ không chỉ là chỗ dựa tinh thần cho cả nhóm mà còn được tất cả thành viên tin tưởng.
Các nhà lãnh đạo cần tham gia vào các nhóm không chính thức để hiểu rõ tâm tư và nguyện vọng của quần chúng Đồng thời, việc nắm bắt tình hình từ các nhóm này cũng giúp họ giải quyết nhanh chóng và hiệu quả các vấn đề phát sinh ngoài dự kiến.
Các giai đoạn phát triển của tập thể lao động
Giống như bất kỳ tập thể lao động nào, sự hình thành và phát triển của các tổ chức cơ quan nhà nước trải qua những giai đoạn nhất định Nghiên cứu các giai đoạn phát triển của tập thể là cần thiết để hiểu và lý giải các vấn đề tâm lý nảy sinh trong cơ quan, đơn vị trong quá trình hoạt động và phát triển Quá trình này bao gồm các giai đoạn sau đây:
Tập thể mới hình thành, mọi người lần đầu gặp gỡ và chưa có mối quan hệ nào Qua quá trình làm việc, các thành viên bắt đầu xây dựng mối quan hệ qua lại, từ đó kỷ luật tập thể cũng dần được hình thành Mỗi người đều nỗ lực thể hiện vai trò và khả năng của bản thân.
Trong giai đoạn hình thành tập thể, xung đột dễ xảy ra do sự khác biệt về thái độ, hành vi và phong cách làm việc của các thành viên đến từ nhiều nơi khác nhau Ngoài ra, sự tồn tại của những phần tử tiêu cực trong tổ chức có thể mang theo thói hư tật xấu, ảnh hưởng xấu đến môi trường làm việc chung Vì vậy, khi thành lập đơn vị hành chính mới như xã, phường, quận, huyện, người quản lý cần đặc biệt chú ý đến vấn đề này để duy trì sự hài hòa và hiệu quả trong tập thể.
Trong giai đoạn hiện nay, người lãnh đạo và quản lý cần tập trung vào việc ổn định tổ chức, xác định rõ mục tiêu và nhiệm vụ hoạt động cho cả tập thể và từng thành viên Họ cũng phải thiết lập tiêu chuẩn hành vi cho từng cá nhân trong tổ chức và đặc biệt chú trọng đến kỷ luật lao động để nâng cao hiệu quả làm việc.
Phong cách lãnh đạo phù hợp và chủ đạo trong giai đoạn này là phong cách lãnh đạo chuyên quyền, tập trung vào việc sử dụng biện pháp mệnh lệnh để điều hành công việc của tập thể.
Trong giai đoạn phát triển nhất định của quan hệ quản lý, việc nắm bắt và áp dụng các phương pháp phù hợp là điều cần thiết để đảm bảo sự tiến bộ và hiệu quả trong tổ chức Điều này không chỉ giúp cải thiện mối quan hệ giữa các thành viên mà còn nâng cao năng suất làm việc và sự hài lòng trong môi trường làm việc.
Ở giai đoạn này, mối quan hệ giữa các thành viên trở nên gắn bó hơn, đồng thời kỷ luật lao động cũng được hình thành và củng cố vững chắc hơn.
Tập thể đóng góp những thành viên tích cực, trở thành hạt nhân và là chỗ dựa vững chắc cho người quản lý Trong giai đoạn này, lãnh đạo cần dần chuyển giao các chức năng phù hợp cho những cá nhân này, nhằm phát huy vai trò của họ trong các hoạt động của tổ chức.
Nhiệm vụ chính của lãnh đạo và quản lý là duy trì và củng cố các tiêu chuẩn hành vi và kỷ luật trong tập thể Họ cần tác động tích cực đến việc hình thành các mối quan hệ tốt đẹp giữa các cá nhân, đồng thời phát hiện và giải quyết kịp thời những căng thẳng và xung đột phát sinh trong nhóm.
Phong cách quản lý chuyên chế sử dụng biện pháp mệnh lệnh để điều hành công việc trong giai đoạn đầu Tuy nhiên, trong giai đoạn thứ hai, phong cách lãnh đạo này đã cho thấy hiệu quả khi kết hợp khéo léo giữa phong cách chuyên quyền và phong cách lãnh đạo dân chủ.
Giai đoạn này đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của tập thể, với ý thức trách nhiệm của từng thành viên trong tổ chức được nâng cao Mỗi cá nhân đều nhận thức rõ về vai trò và nhiệm vụ của mình cũng như nhiệm vụ chung của tổ chức Kỷ luật trong tập thể được củng cố vững chắc, và mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng gắn bó hơn.
Sự đoàn kết và tinh thần trách nhiệm giữa các thành viên là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực hoàn thành công việc, tạo ra sức mạnh tổng lực cho tập thể Do đó, trong giai đoạn thứ ba này, nhiệm vụ của người lãnh đạo và quản lý là tiếp tục hoàn thiện tập thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Trong giai đoạn này, lãnh đạo nên áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ để thúc đẩy sự phát triển của tập thể Điều này phản ánh các mối quan hệ xã hội diễn ra trong nhóm Những hiện tượng tâm lý xã hội thường xuất hiện trong tập thể bao gồm sự lây truyền tâm lý, dư luận tập thể, bầu không khí tâm lý, truyền thống tập thể và xung đột tâm lý.
2.Những hiện tượng và quy luật tâm lý phổ biến trong tập thể.
Quy luật lan truyền tâm lý
Hiện tượng lan truyền tâm lý là một hiện tượng phổ biến trong các tập thể, xảy ra khi một số cá nhân bàn luận về sự kiện xung quanh và truyền tải cảm xúc của họ đến những người khác Sự lan truyền này thường diễn ra qua giao tiếp, tạo niềm tin và ảnh hưởng đến tâm lý chung của tập thể Nhà quản trị cần nhận thức rõ về hiện tượng này để điều chỉnh nó theo hướng tích cực, tránh việc lây lan tâm trạng tiêu cực từ người này sang người khác, vì điều đó có thể ảnh hưởng xấu đến hiệu quả làm việc của toàn bộ tập thể.
Quy luật nhàm chán
Quy luật này cho thấy khi một cảm xúc được lặp đi lặp lại mà không thay đổi, nó sẽ dần bị suy yếu, dẫn đến sự nhàm chán và giảm động lực làm việc Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân mà còn tác động đến kết quả làm việc chung của tập thể Vì vậy, nhà quản trị cần nhạy bén phát hiện quy luật này trong đội ngũ của mình để tìm ra giải pháp cải thiện tâm lý và khôi phục động lực làm việc cho nhân viên.
- Ứng dụng của quy luật thích ứng trong việc quản trị là:
Sự nhàm chán có ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động và hiệu suất làm việc của nhân viên Khi một người cảm thấy nhàm chán, điều này có thể tạo ra tâm lý tiêu cực và lây lan, dẫn đến bầu không khí u ám trong công ty.
Nhà quản trị cần thường xuyên điều chỉnh phong cách lãnh đạo và ứng xử để tạo động lực cho nhân viên, nhằm tránh tình trạng nhàm chán và khó chịu trong công việc Việc không chú ý đến quy luật thích ứng có thể dẫn đến sự giảm sút năng suất và tinh thần làm việc của người lao động.
Quy luật tương phản
Cảm nhận là một trải nghiệm có thể làm tăng cường cảm xúc đối lập, xảy ra đồng thời hoặc nối tiếp Điều này là kết quả của sự tương tác giữa các cảm xúc, trong đó cảm xúc âm tính và dương tính cùng loại tương tác với nhau.
-Tâm lí học phân qui luật tương phản thành hai loại: Tương phản nối tiếp và tương phản đVng thời của cảm giác con người
Trong quản trị, qui luật tương phản thường dẫn đến những cảm xúc và phản ứng trái ngược trong tập thể đối với các quyết định và phong cách lãnh đạo khác nhau Điều này tạo ra sự đa dạng trong cách mà nhân viên phản hồi và tương tác với nhà quản lý, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và môi trường làm việc Sự hiểu biết về qui luật này giúp các nhà lãnh đạo điều chỉnh phong cách quản lý để tối ưu hóa sự đồng thuận và nâng cao tinh thần làm việc trong đội ngũ.
Là thái độ mang dnh đánh giá của tập thể về những sự việc, hiện tượng xảy ra trong tập thể, trong xb hội
Dư luận xb hội trong tập thể được chia làm 2 loại: dư luận chính thức và dư luận không chính thức.
Dư luận chính thức: là dư luận được lan truyền công khai trong tập thể nhận được nhiều sự hưYng ứng.
Dư luận không chính thức thường hình thành và lan truyền một cách tự phát, không nhận được sự ủng hộ từ lãnh đạo Tin đồn đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và phát triển dư luận không chính thức.
Trong quản trị kinh doanh, việc hiểu rõ các hình thức tác động đến dư luận tập thể là rất quan trọng Nhà quản trị cần biết cách tạo ra dư luận tích cực và ngăn chặn dư luận tiêu cực trong các tình huống cụ thể Điều này không chỉ giúp cải thiện hình ảnh của tổ chức mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
2.5 Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động
Là trạng thái tâm lý chung của tập thể lao động, phản ánh được các mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể đó.
Dấu hiệu dch cực của bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động:
Thể hiện sự tin tưYng giữa các thành viên
Thiện chí giúp đỡ nhau, cạnh tranh lành mạnh
Thể hiện sự dung hợp tâm lý giữa các cá nhân, tinh thần trách nhiệm của họ đối với công việc và đối với nhau.
Các yếu tố ảnh hưYng đến bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động:
Phong cách lbnh đạo của nhà quản trị
Lưu ý trong việc tạo nên bầu không khí tập thể dch cực, lành mạnh:
Teng cường trao đổi thông tin, tiếp xúc
Người lbnh đạo chủ động tạo sự tương hợp tâm lý trong tập thể.
Quan tâm đến các giá trị đạo đức, truyền thống trong tập thể.
3.Mâu thuẫn trong tập thể.
3.1 Khái niệm và bản chất của mâu thuẫn
Trong xã hội, các mối quan hệ giữa các cá nhân thường đa dạng và phức tạp Khi những mối quan hệ này gặp phải vấn đề, mâu thuẫn có thể phát sinh và dần dần trở thành xung đột Những xung đột này thường liên quan đến việc giải quyết các vấn đề khác nhau trong cuộc sống, xã hội và cá nhân, ảnh hưởng đến quyền lợi và nhu cầu của mọi người.
Không có sự vật, hiện tượng nào không có mâu thuẫn trong suốt quá trQnh phát triển.
Mâu thuẫn có thể tạo ra những quan điểm và giải pháp hợp lý hơn nhờ vào sự cọ xát và nhận thức khác nhau giữa các thành viên Đây là dạng mâu thuẫn mang tính xây dựng, giúp thúc đẩy sự phát triển.
Mâu thuẫn tạo ra xung đột cản trY sự phát triển của tập thể Đây là mâu thuẫn có hại tạo phe phái đối lập.
3.2 Phân loại mâu thuẫn trong tập thể
3.2.1 Giữa lãnh đạo và cấp dưới.
Nguyên nhân phát sinh: Cả 2 phía ho]c 1 phía
Phân công không hợp lý
Thiếu công minh (tiền lương, thưYng, )
Vi phạm chu`n mực tập thể (bị kỉ luật, vi phạm quy định, sai lầm trong ứng xử với đVng nghiệp )
Bị phê bQnh, xử phạt (phản ứng tiêu cực)
Có sự khác biệt về quan điểm, lơị ích, phong cách giao tiếp…
Khác nhau về đ]c điểm tâm lý và động cơ hoạt động ( khác định hướng, thúc đ`y và duy trQ hành vi)
Sự khác biệt về ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm ( mâu thuẫn giữa người có ý thức, tinh thần kỷ luật tốt với những thành viên vô kỷ luật)
Mâu thuẫn là yếu tố thiết yếu trong bất kỳ tập thể nào, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển và tối ưu hóa tiềm năng của nhóm Thông qua mâu thuẫn, các thành viên có cơ hội hiểu biết lẫn nhau hơn, cải thiện sự phối hợp và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai Tuy nhiên, nếu không được quản lý đúng cách, mâu thuẫn có thể dẫn đến xung đột, làm chia rẽ tập thể và cản trở sự phát triển Do đó, mâu thuẫn giống như con dao hai lưỡi; nhà quản trị khéo léo có thể biến mâu thuẫn thành động lực phát triển, trong khi những người không hiểu đúng bản chất của nó có thể gây ra những tác động tiêu cực cho tập thể.
3.3.Phương pháp giải quyết mâu thuẫn
Người quản lý cần tìm ra giải pháp kịp thời để giải quyết các xung đột cản trở sự phát triển của tập thể M.P Follet đã đề xuất ba phương pháp giải quyết xung đột, bao gồm áp chế, thỏa hiệp và thống nhất, thông qua việc xem xét các hoạt động của nhóm và những xung đột phát sinh.
Phương pháp này mang lại chiến thắng cho bên chiếm ưu thế, thường sử dụng sức mạnh của mình để áp đảo bên thiểu số Mặc dù đây là cách thức đơn giản nhất, nhưng nó không thể làm hài lòng tất cả mọi người, đặc biệt là trong dài hạn.
Yêu cầu m_i bên phải nhượng bộ và thỏa hiệp trong một số vấn đề nhằm mang lại sự hòa bình cho tập thể Phương pháp này thường được áp dụng để giải quyết xung đột lợi ích một cách hiệu quả.
Các bên xung đột cần đưa vấn đề lên bàn đàm phán để giải thích bản chất của xung đột và tìm cách vượt qua những trở ngại trong quá trình đạt được thỏa thuận Đây là phương pháp tích cực nhất nhằm đảm bảo sự hài lòng cho tất cả các bên liên quan.
Phương pháp giải quyết mâu thuẫn
* Phương thMc thỏa hiệp ã Đối với doanh nghiệp:
M_i bên cam kết mang lại hòa bình cho tập thể bằng cách khuyến khích nhân viên sử dụng sản phẩm của Vin Để thực hiện điều này, các nhà quản lý nên nới lỏng các điều kiện cho những nhân viên có đủ thu nhập và quan tâm đến sản phẩm, nhằm thúc đẩy tinh thần “Người Vin dùng hàng Vin”.
Nhân viên cần tập trung vào việc giải quyết vấn đề một cách thiện chí và không gây căng thẳng Lãnh đạo nên xem xét lại quy định xử phạt để đảm bảo tính hợp lý và có biện pháp răn đe thích hợp đối với nhân viên lợi dụng giá ưu đãi để mua và bán.
- Nhân viên cen cứ vào \nh hQnh tài chính của mQnh để cân nhUc mua sản ph`m của công ty.
Việc sử dụng sản phẩm của công ty không chỉ thể hiện sự ủng hộ mà còn góp phần quan trọng vào sự phát triển của doanh nghiệp Khi khách hàng có điều kiện trải nghiệm sản phẩm, họ không chỉ giới thiệu sản phẩm đến người khác mà còn tạo ra giá trị cho thương hiệu.
- Là lối thoát dễ dàng trong việc giải quyết xung đột.
- Dễ dàng đưa ra các biện pháp tạm thời để giải quyết xung đột. ã Nhược điểm:
- Hiệu quả của phương pháp chỉ mang dnh tạm thời Đó không phải là giải pháp tốt nhất vQ m_i bên chỉ tR bỏ một số thứ không mong muốn.
- Lợi ích của đôi bên không được thỏa mbn.
+ Phương pháp thống nhất. ã Tư tưởng thống nhất:
- Ban lbnh đạo cần lUng nghe nhiều hơn ý kiến của nhân viên để có những chính sách phù hợp hơn.
Cả nhân viên và ban lãnh đạo nên đặt mình vào vị trí của nhau để có cái nhìn đa chiều, từ đó điều chỉnh suy nghĩ một cách hợp lý Sự thống nhất trong biện pháp là cần thiết để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả.
- Các bên bàn bạc cYi mY để \m ra phương pháp cụ thể.
Bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động
Là trạng thái tâm lý chung của tập thể lao động, phản ánh được các mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể đó.
Dấu hiệu dch cực của bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động:
Thể hiện sự tin tưYng giữa các thành viên
Thiện chí giúp đỡ nhau, cạnh tranh lành mạnh
Thể hiện sự dung hợp tâm lý giữa các cá nhân, tinh thần trách nhiệm của họ đối với công việc và đối với nhau.
Các yếu tố ảnh hưYng đến bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động:
Phong cách lbnh đạo của nhà quản trị
Lưu ý trong việc tạo nên bầu không khí tập thể dch cực, lành mạnh:
Teng cường trao đổi thông tin, tiếp xúc
Người lbnh đạo chủ động tạo sự tương hợp tâm lý trong tập thể.
Quan tâm đến các giá trị đạo đức, truyền thống trong tập thể.
3.Mâu thuẫn trong tập thể.
3.1 Khái niệm và bản chất của mâu thuẫn
Trong xã hội, các mối quan hệ giữa cá nhân và tập thể thường rất đa dạng và phức tạp Khi những mối quan hệ này không được duy trì ổn định, mâu thuẫn dễ dàng phát sinh và có thể phát triển thành xung đột Những xung đột này thường liên quan đến việc giải quyết các vấn đề trong cuộc sống, xã hội và cá nhân, ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi và nhu cầu của các bên liên quan.
Không có sự vật, hiện tượng nào không có mâu thuẫn trong suốt quá trQnh phát triển.
Mâu thuẫn có thể tạo ra những quan điểm và giải pháp hợp lý hơn nhờ vào sự cọ xát và những nhận thức khác nhau giữa các thành viên Đây là loại mâu thuẫn mang tính xây dựng và phát triển, giúp thúc đẩy sự sáng tạo và cải tiến trong các mối quan hệ.
Mâu thuẫn tạo ra xung đột cản trY sự phát triển của tập thể Đây là mâu thuẫn có hại tạo phe phái đối lập.
3.2 Phân loại mâu thuẫn trong tập thể
3.2.1 Giữa lãnh đạo và cấp dưới.
Nguyên nhân phát sinh: Cả 2 phía ho]c 1 phía
Phân công không hợp lý
Thiếu công minh (tiền lương, thưYng, )
Vi phạm chu`n mực tập thể (bị kỉ luật, vi phạm quy định, sai lầm trong ứng xử với đVng nghiệp )
Bị phê bQnh, xử phạt (phản ứng tiêu cực)
Có sự khác biệt về quan điểm, lơị ích, phong cách giao tiếp…
Khác nhau về đ]c điểm tâm lý và động cơ hoạt động ( khác định hướng, thúc đ`y và duy trQ hành vi)
Sự khác biệt về ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm ( mâu thuẫn giữa người có ý thức, tinh thần kỷ luật tốt với những thành viên vô kỷ luật)
Mâu thuẫn là yếu tố thiết yếu trong tập thể, có thể mang lại lợi ích và giúp phát triển tiềm năng của nhóm Thông qua mâu thuẫn, các thành viên hiểu nhau hơn và làm việc hiệu quả hơn Tuy nhiên, nếu mâu thuẫn không được quản lý đúng cách, nó có thể dẫn đến xung đột, chia rẽ và cản trở sự phát triển của tập thể Vì vậy, quản trị viên cần biết cách khai thác mâu thuẫn một cách tích cực để thúc đẩy sự phát triển, tránh những xung đột không đáng có.
3.3.Phương pháp giải quyết mâu thuẫn
Người quản lý cần tìm ra giải pháp kịp thời cho các xung đột cản trở sự phát triển của tập thể M.P Follet đề xuất ba phương pháp giải quyết xung đột, bao gồm áp chế, thỏa hiệp và thống nhất, thông qua việc xem xét các hoạt động của nhóm và những xung đột phát sinh.
Phương pháp này mang lại chiến thắng cho bên chiếm ưu thế, thường dựa vào sức mạnh của mình để áp đảo bên thiểu số Mặc dù đây là cách đơn giản nhất, nhưng nó không đảm bảo sự hài lòng cho mọi người, đặc biệt là trong dài hạn.
Yêu cầu các bên nhượng bộ và thỏa hiệp trong một số vấn đề là cần thiết để đạt được "hòa bình" cho tập thể Phương pháp này thường được áp dụng để giải quyết xung đột lợi ích hiệu quả.
Các bên xung đột cần đưa vấn đề ra bàn đàm phán, làm rõ bản chất của xung đột và tìm cách vượt qua những trở ngại để đạt được thỏa thuận Đây là phương pháp hiệu quả nhất để đảm bảo sự hài lòng cho tất cả các bên liên quan.
Phương pháp giải quyết mâu thuẫn
* Phương thMc thỏa hiệp ã Đối với doanh nghiệp:
M_i bên cam kết mang lại hòa bình cho tập thể bằng cách khuyến khích nhân viên sử dụng sản phẩm Vin Để thực hiện điều này, nhà quản lý nên nới lỏng các điều kiện cho những nhân viên có đủ thu nhập và quan tâm đến sản phẩm, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu dùng hàng Vin.
Nhân viên cần tập trung giải quyết vấn đề một cách thiện chí, không gây kích động Lãnh đạo nên xem xét lại quy định xử phạt để đảm bảo phù hợp, đồng thời cảnh báo nhân viên về việc lợi dụng giá ưu đãi để mua và bán.
- Nhân viên cen cứ vào \nh hQnh tài chính của mQnh để cân nhUc mua sản ph`m của công ty.
Việc sử dụng sản phẩm của công ty không chỉ thể hiện sự ủng hộ mà còn đóng góp vào sự phát triển của thương hiệu Khi khách hàng có điều kiện, họ sẽ lựa chọn sản phẩm, từ đó giúp giới thiệu và quảng bá thương hiệu đến với nhiều người hơn.
- Là lối thoát dễ dàng trong việc giải quyết xung đột.
- Dễ dàng đưa ra các biện pháp tạm thời để giải quyết xung đột. ã Nhược điểm:
- Hiệu quả của phương pháp chỉ mang dnh tạm thời Đó không phải là giải pháp tốt nhất vQ m_i bên chỉ tR bỏ một số thứ không mong muốn.
- Lợi ích của đôi bên không được thỏa mbn.
+ Phương pháp thống nhất. ã Tư tưởng thống nhất:
- Ban lbnh đạo cần lUng nghe nhiều hơn ý kiến của nhân viên để có những chính sách phù hợp hơn.
Cả nhân viên và ban lãnh đạo cần đặt mình vào vị trí của nhau để có những quan sát đa dạng, từ đó điều chỉnh suy nghĩ một cách hợp lý Việc thống nhất biện pháp là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả làm việc và tạo sự đồng thuận trong tổ chức.
- Các bên bàn bạc cYi mY để \m ra phương pháp cụ thể.
Lãnh đạo cần duy trì nguyên tắc công bằng trong mối quan hệ với nhân viên, đảm bảo rằng sự giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới được thực hiện một cách minh bạch Mỗi cá nhân có cách hiểu và nhu cầu khác nhau, vì vậy không nên áp dụng một tiêu chuẩn chung cho tất cả nhân viên tại Vin.
- Chính sách của công ty cần được sửa đổi cho phù hợp, ban hành cho nhân viên và thu thập phản hVi tR nhân viên.
-Tiến hành đào tạo thường xuyên cho nhóm, nhưng không áp đ]t quá nhiều hQnh phạt ho]c khấu trR lương của nhân viên.
- Duy trQ nội quy sinh hoạt tập thể. ã Ưu điểm:
- Là phương pháp tốt nhất và làm hài lòng tất cả các bên.
- Khi giải quyết xung đột, đôi khi phương pháp có thể làm teng thêm sự hiểu biết để giúp đỡ mọi người. ã Nhược điểm:
Phương pháp này có tiềm năng lớn nhưng chưa được áp dụng rộng rãi tại Việt Nam do lợi ích cá nhân và mục tiêu kinh doanh chưa được xác định rõ ràng.
Nguyên nhân xung đột rất đa dạng, nhưng lợi ích luôn là yếu tố trung tâm Dù áp dụng phương pháp nào, nếu vấn đề không được giải quyết thỏa đáng, thì xung đột sẽ không được giải quyết triệt để.
PHẦN 2: ỨNG DỤNG QUY LUẬT TÂM LÝ CỦA TẬP THỂ LAO ĐỘNG TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH.
1.Giới thiệu về tập đoàn Vingroup.
Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, được thành lập vào năm 1993 tại Ucraina Đầu những năm 2000, Technocom trở về Việt Nam và tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản, với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom.
Phân loại mâu thuẫn trong tập thể lao động
3.2.1 Giữa lãnh đạo và cấp dưới.
Nguyên nhân phát sinh: Cả 2 phía ho]c 1 phía
Phân công không hợp lý
Thiếu công minh (tiền lương, thưYng, )
Vi phạm chu`n mực tập thể (bị kỉ luật, vi phạm quy định, sai lầm trong ứng xử với đVng nghiệp )
Bị phê bQnh, xử phạt (phản ứng tiêu cực)
Có sự khác biệt về quan điểm, lơị ích, phong cách giao tiếp…
Khác nhau về đ]c điểm tâm lý và động cơ hoạt động ( khác định hướng, thúc đ`y và duy trQ hành vi)
Sự khác biệt về ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm ( mâu thuẫn giữa người có ý thức, tinh thần kỷ luật tốt với những thành viên vô kỷ luật)
Mâu thuẫn là yếu tố thiết yếu trong tập thể và xã hội, có thể mang lại lợi ích cho sự phát triển và tối ưu hóa tiềm năng của tập thể Thông qua mâu thuẫn, các thành viên hiểu nhau hơn và làm việc hiệu quả hơn trong tương lai Tuy nhiên, nếu mâu thuẫn dẫn đến xung đột, nó sẽ chia rẽ tập thể và cản trở sự phát triển Do đó, mâu thuẫn giống như con dao hai lưỡi; nếu nhà quản trị biết khai thác mâu thuẫn một cách tích cực, nó sẽ trở thành động lực phát triển, ngược lại, nếu không hiểu đúng bản chất của mâu thuẫn, xung đột sẽ gây hại cho tập thể.
Phương pháp giải quyết mâu thuẫn
Người quản lý cần đưa ra giải pháp kịp thời cho các xung đột ảnh hưởng đến sự phát triển của tập thể M.P Follet đã đề xuất ba phương pháp giải quyết xung đột, bao gồm áp chế, thỏa hiệp và thống nhất, thông qua việc xem xét các hoạt động của nhóm và những xung đột phát sinh.
Phương pháp này mang lại chiến thắng cho bên chiếm ưu thế, sử dụng sức mạnh của mình để áp đảo bên thiểu số Mặc dù đây là cách đơn giản nhất, nhưng nó không thể làm hài lòng mọi người, đặc biệt là trong dài hạn.
Yêu cầu các bên phải nhượng bộ và thỏa hiệp trong một số vấn đề nhằm mang lại sự hòa bình cho tập thể Phương pháp này thường được áp dụng để giải quyết xung đột lợi ích hiệu quả.
Các bên xung đột cần đưa vấn đề lên bàn đàm phán để giải thích bản chất của xung đột và tìm cách vượt qua những trở ngại trong quá trình đạt được thỏa thuận Đây là phương pháp hiệu quả nhất nhằm đảm bảo sự hài lòng cho tất cả các bên liên quan.
Phương pháp giải quyết mâu thuẫn
* Phương thMc thỏa hiệp ã Đối với doanh nghiệp:
M_i bên cam kết mang lại hòa bình cho tập thể Để thúc đẩy chủ đề “Người Vin dùng hàng Vin”, nhà quản lý nên nới lỏng các điều kiện cho nhân viên có thu nhập ổn định và quan tâm đến sản phẩm, khuyến khích họ sử dụng hàng nội địa.
Nhân viên cần tập trung giải quyết vấn đề một cách thiện chí và không gây kích động Lãnh đạo nên xem xét lại quy định xử phạt để đảm bảo tính hợp lý và có biện pháp răn đe đối với những trường hợp nhân viên lợi dụng giá ưu đãi để mua bán không đúng quy định.
- Nhân viên cen cứ vào \nh hQnh tài chính của mQnh để cân nhUc mua sản ph`m của công ty.
Việc sử dụng sản phẩm của công ty không chỉ thể hiện sự ủng hộ mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Khi khách hàng có điều kiện trải nghiệm sản phẩm, họ đồng thời giới thiệu sản phẩm đến với người khác, tạo ra hiệu ứng lan tỏa tích cực cho thương hiệu.
- Là lối thoát dễ dàng trong việc giải quyết xung đột.
- Dễ dàng đưa ra các biện pháp tạm thời để giải quyết xung đột. ã Nhược điểm:
- Hiệu quả của phương pháp chỉ mang dnh tạm thời Đó không phải là giải pháp tốt nhất vQ m_i bên chỉ tR bỏ một số thứ không mong muốn.
- Lợi ích của đôi bên không được thỏa mbn.
+ Phương pháp thống nhất. ã Tư tưởng thống nhất:
- Ban lbnh đạo cần lUng nghe nhiều hơn ý kiến của nhân viên để có những chính sách phù hợp hơn.
Cả nhân viên và ban lãnh đạo cần đặt mình vào vị trí của nhau để có những quan sát khác nhau, từ đó điều chỉnh suy nghĩ của mình một cách hợp lý Sự thống nhất về biện pháp là điều cần thiết để tạo ra môi trường làm việc hiệu quả.
- Các bên bàn bạc cYi mY để \m ra phương pháp cụ thể.
Lãnh đạo cần duy trì nguyên tắc công bằng trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới Mối quan hệ này phải đảm bảo sự minh bạch và công bằng, đồng thời tôn trọng sự khác biệt trong cách hiểu và cảm nhận của từng nhân viên tại Vin.
- Chính sách của công ty cần được sửa đổi cho phù hợp, ban hành cho nhân viên và thu thập phản hVi tR nhân viên.
-Tiến hành đào tạo thường xuyên cho nhóm, nhưng không áp đ]t quá nhiều hQnh phạt ho]c khấu trR lương của nhân viên.
- Duy trQ nội quy sinh hoạt tập thể. ã Ưu điểm:
- Là phương pháp tốt nhất và làm hài lòng tất cả các bên.
- Khi giải quyết xung đột, đôi khi phương pháp có thể làm teng thêm sự hiểu biết để giúp đỡ mọi người. ã Nhược điểm:
Phương pháp này hứa hẹn nhiều tiềm năng, nhưng vẫn chưa được áp dụng rộng rãi tại Việt Nam do lợi ích cá nhân và mục tiêu kinh doanh chưa được xác định rõ ràng.
Nguyên nhân xung đột rất đa dạng, nhưng lợi ích luôn là yếu tố trung tâm Dù áp dụng phương pháp nào, nếu vấn đề không được giải quyết thỏa đáng, xung đột sẽ không thể được giải quyết triệt để.
PHẦN 2: ỨNG DỤNG QUY LUẬT TÂM LÝ CỦA TẬP THỂ LAO ĐỘNG TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH.
1.Giới thiệu về tập đoàn Vingroup.
Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, được thành lập vào năm 1993 tại Ucraina Đến đầu những năm 2000, Technocom đã trở về Việt Nam và tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản, với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom.
Vào tháng 1 năm 2012, Công ty Cổ phần Vincom và Công ty Cổ phần Vinpearl đã tiến hành sáp nhập, chính thức hoạt động dưới hình thức Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup – Công ty Cổ phần.
Vingroup là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành lớn nhất châu Á với giá trị vốn hóa thị trường đạt gần 16 tỷ đô la Mỹ.
Vingroup là tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực du lịch và bất động sản, phát triển mạnh mẽ thành một doanh nghiệp đa ngành Tập đoàn này sở hữu hệ sinh thái toàn diện, bao gồm bất động sản nhà ở, thương mại, du lịch, cùng với các dịch vụ tiêu dùng như bán lẻ, y tế, giáo dục và nông nghiệp.
Vingroup không chỉ duy trì sự phát triển trong các lĩnh vực kinh doanh truyền thống mà còn đầu tư mạnh mẽ vào ngành công nghiệp và công nghệ, với mục tiêu tạo dấu ấn toàn cầu.
Trên tinh thần phát triển bền vững và chuyên nghiệp, Vingroup hiện đang hoạt động trong ba lXnh vực kinh doanh cốt lSi, bao gVm:
HUỐNG MÂU THUẪN CỤ THỂ CỦA DOANH NGHIỆP VINGROUP
Nguyên nhân
-Tập đoàn Vingroup: ‘ Ép nhân viên phải mua sản ph`m của công ty’ mà không để ý đến đến những cảm xúc, cảm nhận của nhân viên.
Các nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo độc đoán và quan liêu thường lợi dụng quyền lực của mình để áp đặt các chính sách yêu cầu nhân viên phải nỗ lực đáp ứng và tuân theo.
Các nhà quản lý của Vingroup không chú trọng đến khả năng tài chính và nguyện vọng của nhân viên, mà yêu cầu nhân viên phải sử dụng dịch vụ của Vingroup Nếu không tuân thủ, nhân viên có thể bị trừ lương, không nhận thưởng và không được hỗ trợ chi phí gửi xe Hơn nữa, những xe không thuộc hãng của công ty sẽ không được phép đậu tại các cơ sở của Vingroup, và trong trường hợp vi phạm nghiêm trọng, nhân viên có thể bị sa thải.
Khẩu hiệu "Người Vin dùng hàng Vin" đang tạo ra áp lực ép buộc, dẫn đến mâu thuẫn gia tăng giữa các nhà quản lý cấp lãnh đạo và nhân viên Nếu không có biện pháp giải quyết kịp thời, tình trạng này có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng không chỉ cho các nhà quản lý mà còn ảnh hưởng xấu đến danh tiếng của tập đoàn Vingroup.
Phân loại
Mâu thuẫn giữa lãnh đạo và cấp dưới thường xuất phát từ phong cách lãnh đạo độc đoán và quản lý kém Lãnh đạo không lắng nghe ý kiến của nhân viên, dẫn đến sự bất mãn và thiếu động lực làm việc Điều này tạo ra khoảng cách và xung đột trong mối quan hệ giữa hai bên, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và môi trường công sở.
Lãnh đạo doanh nghiệp cần tránh việc tạo ra các quy tắc nội bộ không hợp lý, như yêu cầu nhân viên phải chi tiền mua sản phẩm của công ty mà chưa biết chất lượng ra sao Việc ép buộc nhân viên mua sản phẩm mới ra mắt tạo ra áp lực lớn cho họ và có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc.
Nhân viên bắt buộc phải mua hoặc thuê xe của VinFast; nếu không, họ sẽ bị trừ thưởng từ 50% đến 100% Hơn nữa, công ty sẽ không miễn phí hoặc hỗ trợ chi phí gửi xe cho những nhân viên không tuân thủ quy định này.
Tất cả nhân viên cần chuyển sang sử dụng điện thoại V Smart do công ty sản xuất Đối với những người mới ký hợp đồng, họ phải hoàn tất việc chuyển đổi điện thoại trong vòng hai tháng kể từ ngày ký hợp đồng.
- Cuối nem 2019, cấm tất cả các xe ô tô , xe máy không phải của hbng đ_ trong các bbi đ_ xe của công ty.
Nhân viên giao bán sản phẩm thường gặp khó khăn trong việc quản lý tài chính và thường không được khen thưởng xứng đáng Điều này dẫn đến việc vi phạm các chuẩn mực nội bộ, gây ra phản ứng tiêu cực và mâu thuẫn trong tổ chức.
- Nhân viên vi phạm các quy định nội bộ:
+ Chỉ có 8% nhân viên mua xe Vinfast.
+ Rò rỉ thông tin nội bộ của công ty.
+Nhân viên không có tinh thần xây dựng phát triển cùng tập đoàn trong việc lan tỏa tinh thần dân tộc, xây dựng thương hiệu quốc gia.
-Nhân viên phản ứng dẫn đến mâu thuẫn với lbnh đạo.
Nhân viên vi phạm quy định công ty bằng cách bán lại sản phẩm trên mạng do khó khăn về tài chính, dẫn đến mâu thuẫn với lãnh đạo Hành động này đã khiến lãnh đạo quyết định sa thải nhân viên.
Cách giải quyết của Vingroup
Trước phản ứng mạnh mẽ từ nhân viên, tập đoàn Vingroup đã triển khai các biện pháp nhằm giảm bớt căng thẳng cho những người nghỉ việc, cũng như cho nhân viên hiện tại và khách hàng đang sử dụng sản phẩm của họ Một trong những phương pháp được áp dụng là thỏa hiệp, nhằm tạo ra sự đồng thuận và ổn định trong tình hình hiện tại.
Vấn đề "Người Vin dùng hàng Vin" đã được các nhà lãnh đạo xem xét một cách hợp lý, với các biện pháp khuyến khích người tiêu dùng có khả năng tài chính, nhu cầu và hứng thú sử dụng sản phẩm của Vin Đồng thời, cần xem xét lại các quy chế xử phạt để đảm bảo tính công bằng và hợp lý trong việc thúc đẩy tiêu dùng.
+ Yêu cầu giải quyết vấn đề với thái độ cầu tiến, dch cực, không kích động.
Dựa vào hạch toán tài chính, việc mua sản phẩm của công ty không chỉ nhằm mục đích sử dụng mà còn để giới thiệu và quảng bá sản phẩm, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty Phương pháp này thể hiện sự thống nhất trong chiến lược marketing và quản lý tài chính.
-Thống nhất về tư tưYng:
+Quan tâm, lUng nghe, thấu hiểu những tâm tư nguyện vọng của nhân viên để đưa ra những chính sách phù hợp hơn.
+Cả lbnh đạo và và nhân viên phải đ]t mQnh vào vị trí của đối phương để có cái nhQn toàn diện.
-Thống nhất về hành động.
+Các bên công khai bàn bạc để đưa ra những phương pháp hợp lý, cụ thể.
+Chính sách của công ty cần được sửa đổi phù hợp, phổ biến và nhận ý kiến đóng góp của nhân viên.
+Duy trQ các nguyên tUc trong quan hệ cấp trên cấp dưới, quan hệ giữa lbnh đạo và các nhân viên để đảm bảo công bWng.
+Duy trQ các hoạt động tập thể để tập thể có thêm sự gUn kết và thấu hiểu nhau hơn.
Bình luận về hướng giải quyết của Vingroup
Vingroup đã triển khai một chiến lược truyền thông hiệu quả, giúp họ giảm thiểu những phản ứng tiêu cực từ truyền thông đối với nhân viên và đồng thời khơi dậy tinh thần yêu nước trong lòng người Việt Nam.
Vingroup đã phát động một chiến dịch truyền thông thành công, khuyến khích nhân viên sử dụng sản phẩm của công ty Sự tham gia đông đảo của nhân viên đã góp phần tạo nên hiệu quả cho chiến dịch này.
Để đảm bảo chất lượng và tiến độ công việc, công ty cần thống nhất tinh thần nội bộ và chính sách mua sản phẩm của nhân viên Việc này giúp tránh những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc và duy trì sự đồng bộ trong tổ chức.
Việc sử dụng sản phẩm của công ty tạo ra sự phân biệt trong việc tiếp cận các tiện ích chung, ví dụ như bãi đậu xe, nơi chỉ miễn phí gửi xe cho xe VinFast.
Đề xuất hướng giải quyết của nhóm
Đội ng[ xử lí thông tin của Vingroup s^ quảng bá thông tin về sản ph`m của tập đoàn đang được chính các nhân viên tin tưYng sử dụng
Vingroup nên triển khai các chính sách chiết khấu, giảm giá hoặc hỗ trợ miễn phí cho nhân viên, nhằm giúp họ dễ dàng tiếp cận sản phẩm hơn Điều này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về sản phẩm mà còn tăng cường sự gắn bó với công ty.
4 Kết luận, góc nhìn cá nhân của nhóm về tình huống mâu thuẫn.
Mâu thuẫn là quá trình mà một bên nhận thấy quyền lợi của mình bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên khác Tùy thuộc vào bản chất và cường độ của mâu thuẫn, nó có thể dẫn đến những kết quả tích cực hoặc tiêu cực Việc giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả có thể giúp làm dịu tình hình và cải thiện mối quan hệ giữa các bên liên quan.
Mâu thuẫn luôn là yếu tố quan trọng trong mọi tình huống, và nếu được giải quyết hiệu quả, nó có thể mang lại nhiều lợi ích như nâng cao sự hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm, cải thiện khả năng phối hợp qua thảo luận và thương thảo, cũng như giúp các thành viên hiểu rõ hơn về các mục tiêu quan trọng Ngược lại, nếu không được xử lý tốt, mâu thuẫn có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng, như chuyển từ mâu thuẫn công việc sang mâu thuẫn cá nhân, làm suy giảm tinh thần làm việc nhóm và lãng phí tài nguyên.
Nhận thức đúng đắn và xử lý mâu thuẫn theo hướng có lợi cho tổ chức là kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý Khi nhà quản trị thực hiện điều này, mâu thuẫn trong tập thể sẽ được giải quyết hiệu quả, vì mọi người cảm nhận được sự tôn trọng và lắng nghe Qua đó, họ có thể hiểu vấn đề và đưa ra giải pháp hợp lý, giúp chấm dứt mâu thuẫn Việc vượt qua mâu thuẫn thông qua công tác điều phối và quản trị sẽ tạo ra môi trường làm việc thoải mái hơn và mối quan hệ giữa các đồng nghiệp ngày càng thân thiết.
BẢNG ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM.
Họ và tên Công việc thực hiện Đánh giá chung