Tham gia thị trường Việt Nam từ năm 2015 với nguồn lực đầu tư dồi dào của công ty mẹ YHC, Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam có những lợi thế rất lớn để đưa những dịch vụ làm nên tên
Tính cấp thiết của đề tài
Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam (YLV), thuộc sở hữu của Yamato Holding Company (YHC), là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực logistics và vận tải tại Nhật Bản với hơn 120 năm kinh nghiệm YLV, được quản lý bởi Yamato Holding Singapore PTE (YTS), đã gia nhập thị trường Việt Nam từ năm 2015 với nguồn lực đầu tư mạnh mẽ từ công ty mẹ Công ty cung cấp nhiều dịch vụ nổi bật như chuyển nhà và hành lý cá nhân toàn cầu (Removal), dịch vụ chuyển phát nhanh Ta-Q-Bin (TQB), dịch vụ tiếp vận và giao nhận (FWD), cùng với tư vấn hải quan và xuất nhập khẩu cho các nhà máy sản xuất Những dịch vụ chất lượng này không chỉ nâng cao uy tín của Yamato mà còn đóng góp đáng kể vào sự phát triển và đa dạng hóa ngành logistics tại Việt Nam.
Hiện nay, để phù hợp với nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế, ngành Logistics Việt Nam, đặc biệt là Công ty Trách nhiệm hữu hạn Yamato Logistics Việt Nam, cần điều chỉnh chiến lược phát triển dịch vụ Thị trường Logistics Việt Nam có những đặc điểm khác biệt so với Nhật Bản và các quốc gia khác.
Khách hàng sử dụng dịch vụ Logistics tại Nhật Bản ưu tiên các đơn vị cung cấp dịch vụ toàn diện và tích hợp, trong khi tại Việt Nam, khách hàng thường tách biệt nhu cầu để tìm kiếm nhà cung cấp có chất lượng và giá tốt nhất, dẫn đến việc họ thường xuyên thay đổi đối tác Điều này ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của YLV, khi doanh nghiệp vẫn áp dụng mô hình dịch vụ toàn diện từ tập đoàn Yamato Holding Khi không có nhu cầu về sản phẩm mũi nhọn, YLV sẽ mất lợi thế cạnh tranh và phải cung cấp sản phẩm kém cạnh tranh hơn, làm thu hẹp tệp khách hàng và giảm doanh thu Hơn nữa, với sự phát triển của ngành Thương mại điện tử, YLV cần thay đổi và phát triển dịch vụ logistics để thích nghi và mở rộng thị phần, tránh bị tụt lại trong cuộc đua ngành Logistics.
Tại Nhật Bản, doanh nghiệp chú trọng đến sự trung thành và phát triển lợi ích lâu dài, trong khi tại Việt Nam, khách hàng thường ưu tiên lợi ích ngắn hạn, thậm chí cho từng lô hàng Họ không chỉ sử dụng dịch vụ của một doanh nghiệp mà thường xuyên thay đổi nhà cung cấp để tối ưu hóa lợi ích Đối với các doanh nghiệp Nhật Bản như YLV, việc duy trì mối quan hệ với khách hàng tại Việt Nam gặp nhiều thách thức Sự gia nhập của các công ty Logistics toàn cầu từ đầu thập niên 2000 và sự xuất hiện của nhiều công ty tiếp vận nội địa trong 5 năm qua đã tạo áp lực lớn lên YLV và các doanh nghiệp Logistics trẻ khác.
2024 có trên 31.000 doanh nghiệp đã đăng ký hoạt động trong lĩnh vực Logistics, trong đó tới 89% là doanh nghiệp trong nước
Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam (YLV), 100% vốn đầu tư Nhật Bản, thừa kế hơn 100 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực logistics và được dẫn dắt bởi đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm Tuy nhiên, do sự khác biệt giữa thị trường Việt Nam và Nhật Bản, các chiến lược kinh doanh hiện tại chưa mang lại kết quả như mong đợi Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của thị trường logistics Việt Nam, YLV cần xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, ưu tiên hàng đầu cho ban lãnh đạo Vì vậy, việc nghiên cứu “Chiến lược phát triển dịch vụ của Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam” là cần thiết và phù hợp với thực tiễn của công ty.
Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án
Với sự biến đổi của nền kinh tế thị trường và sự phát triển mạnh mẽ của ngành dịch vụ Logistics tại Việt Nam, Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam cần nghiên cứu và tìm ra những chiến lược kinh doanh phù hợp để đáp ứng nhu cầu phát triển trong bối cảnh hiện tại.
1 Ngành Logistics Việt Nam hiện nay:
- Những yếu tố nào đang thúc đẩy sự phát triển của ngành Logistics tại Việt Nam?
- Những thách thức chính mà các doanh nghiệp Logistics đang phải đối mặt?
- Vai trò của Chính phủ trong việc thúc đẩy phát triển ngành Logistics?
2 Xu hướng phát triển toàn cầu:
- Những xu hướng toàn cầu nào sẽ tác động đến ngành Logistics trong tương lai (ví dụ: thương mại điện tử, công nghệ 4.0, biến đổi khí hậu)?
- Các doanh nghiệp Logistics hàng đầu thế giới đang áp dụng những chiến lược nào để thích ứng với những thay đổi này?
2.2 Giả thuyết nghiên cứu và tổng quan nghiên cứu
Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh là quá trình quan trọng để xác định tầm nhìn và mục tiêu dài hạn, đồng thời đề ra các hành động cụ thể nhằm đạt được sự tăng trưởng bền vững và cạnh tranh Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng, các chiến lược hiệu quả và những thách thức mà Công ty TNHH Yamato Logistics đang phải đối mặt.
Các Góc Độ Nghiên Cứu Chính:
- Môi trường vĩ mô: Các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, pháp lý, môi trường ảnh hưởng đến ngành Logistics
- Môi trường vi mô: Các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các nhóm lợi ích liên quan
- Sức mạnh và điểm yếu: Đánh giá các nguồn lực, năng lực, lợi thế cạnh tranh và hạn chế của doanh nghiệp
- Chuỗi giá trị: Phân tích các hoạt động tạo ra giá trị và xác định các điểm cần cải thiện
- Xác định tầm nhìn và sứ mệnh: Xây dựng một tầm nhìn rõ ràng về tương lai và một sứ mệnh định hướng hoạt động của doanh nghiệp
- Thiết lập mục tiêu: Đặt ra các mục tiêu cụ thể, đo lường được, khả thi, phù hợp và có thời hạn
Lựa chọn chiến lược phù hợp là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển bền vững Các chiến lược như chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung và tăng trưởng cần được cân nhắc dựa trên tình hình thực tế của doanh nghiệp Việc áp dụng đúng chiến lược sẽ tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Thực hiện và kiểm soát: Lập kế hoạch thực hiện chi tiết, phân bổ nguồn lực và theo dõi đánh giá kết quả
Mục tiêu của nghiên cứu này là đề xuất các giải pháp và phương pháp thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn Yamato Logistics Việt Nam trong giai đoạn 2025-2030, với tầm nhìn đến năm 2035.
Mục tiêu xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ Logistics Việt Nam giai đoạn 2025-2035 nhằm thực hiện Dự thảo đã được Nhà nước phê duyệt, với tầm nhìn đến năm 2045 Chiến lược này hướng tới việc biến Việt Nam thành trạm trung chuyển hàng hóa hàng đầu thế giới, đồng thời đảm bảo sự phát triển bền vững, hiệu quả và hiện đại.
2.4 Nhiệm vụ nghiên cứu Để thực hiện được mục tiêu chung, đề án cần thực hiện được các nhiệm vụ nghiên cứu sau:
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ logistics của doanh nghiệp
Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam đang trong quá trình phân tích tình thế chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ logistics Qua đó, công ty có thể nhận diện các lợi thế cạnh tranh như mạng lưới phân phối rộng rãi và kinh nghiệm lâu năm trong ngành Đồng thời, cũng cần chú ý đến những điểm yếu như hạn chế về công nghệ và nguồn lực Bên cạnh đó, công ty sẽ tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường và cải thiện dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao Cuối cùng, việc nhận diện các mối đe dọa từ cạnh tranh và biến động thị trường sẽ giúp Yamato Logistics xây dựng chiến lược phát triển bền vững.
Đề xuất giải pháp và phương thức thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ Logistics của Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam giai đoạn 2025-2030, với tầm nhìn đến năm 2035; đồng thời kiến nghị các bên liên quan nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng chiến lược phát triển dịch vụ của công ty.
Đối tƣợng và phạm vi của đề án
3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề án là chiến lược phát triển dịch vụ Logistics của Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam
Chúng tôi cung cấp dịch vụ cước vận tải quốc tế cho các doanh nghiệp trong nước, đồng thời cung cấp dịch vụ hoàn tất đơn hàng (Fulfillment) tại Việt Nam.
- Thị trường mục tiêu: Đề án được tiến hành nghiên cứu trong phạm vi Thị trường Logistics Việt Nam
Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng kinh doanh từ năm 2021-2023, và xây dựng chiến lược phát triển giai đoạn 2025-2030, tầm nhìn 2035
Về nội dung: Tập trung vào hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ của công ty Yamato Logistics Việt Nam trong giai đoạn 2025-2030.
Quy trình và phương pháp thực hiện đề án
4.1 Quy trình thực hiện đề án Đề án được thực hiện theo quy trình sau:
Hình 1.1 Quy trình thực hiện đề án
Bước 1: Xác định nội dung nghiên cứu của đề án
Bước 2: Xác định các phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Bước 4: Xác định phương pháp xử lý dữ liệu
Bước 5: Cần cung cấp cơ sở thực tiễn để hoạch định chiến lược và phát triển dịch vụ một cách hiệu quả Bước 6: Đề xuất các chiến lược cụ thể nhằm tổ chức và thực hiện chiến lược đã được xác định.
Xác định nội dung nghiên cứu của đề án
Phương pháp thu thập dữ liệu
Cơ sở thực tiễn hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ
Phương pháp xử lý dữ liệu PP thu thập dữ liệu thứ cấp
PP thu thập dữ liệu sơ cấp
Bước 7: Trình bày đề xuất tổ chức thực hiện chiến lược
Đề án áp dụng cả hai phương pháp thu thập dữ liệu, bao gồm thu thập gián tiếp và thu thập trực tiếp, nhằm thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp một cách hiệu quả.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập chủ yếu qua phương pháp gián tiếp từ các báo cáo kinh doanh và tài chính của Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam trong giai đoạn 2021-2023 Nguồn dữ liệu này hỗ trợ nghiên cứu thực trạng Chiến lược phát triển dịch vụ Logistics, đồng thời đánh giá hiệu quả của các chiến lược hiện tại để xác định và khắc phục những điểm hạn chế Bên cạnh đó, dữ liệu thứ cấp còn được bổ sung từ sách, báo, tạp chí và tài liệu chuyên môn nhằm củng cố cơ sở lý luận cho các phương pháp trong đề án.
Dữ liệu sơ cấp là thông tin được thu thập trực tiếp từ đối tượng nghiên cứu mà chưa trải qua bất kỳ quá trình tổng hợp hay xử lý nào.
- Mục đích của phỏng vấn sâu: Khảo sát nhu cầu phát triển dịch vụ của Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam
Trong nghiên cứu này, chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn 15 nhà quản lý cấp trưởng phòng trở lên tại YLV Danh sách chi tiết các đối tượng phỏng vấn được trình bày trong Phụ lục 1.
Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam đã tiến hành khảo sát nhu cầu phát triển dịch vụ thông qua nội dung phỏng vấn, với lưới câu hỏi chi tiết được trình bày trong Phụ lục 2.
Để thực hiện phỏng vấn hiệu quả, cần xác định danh sách đối tượng phỏng vấn, mời họ tham gia, chuẩn bị tài liệu cần thiết và xác nhận lịch hẹn Quy trình phỏng vấn sẽ diễn ra trực tuyến trong vòng 02 tuần, từ ngày 11/07 đến ngày 25/07.
Kết cấu của đề án
Chương 1 Cơ sở hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ Logistics
Chương 2 Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam
Chương 3 Đề xuất và khuyến nghị thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ tại công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam.
CƠ SỞ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
Cơ sở lý luận xây dựng chiến lƣợc phát triển dịch vụ Logistics
Dịch vụ là những sản phẩm kinh tế bao gồm các hoạt động như lao động thể lực, quản lý, tư vấn, tổ chức và các kỹ năng chuyên môn khác, nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất, tiêu dùng và sinh hoạt của cá nhân cũng như tổ chức.
Theo Phillip Kottler (2005), dịch vụ được định nghĩa là bất kỳ hoạt động hoặc lợi ích nào mà một bên có thể cung cấp cho bên kia Đặc điểm quan trọng của dịch vụ là tính vô hình, không dẫn đến quyền sở hữu vật chất Hơn nữa, quá trình sản xuất dịch vụ có thể không liên quan đến sản phẩm vật lý nào.
Dịch vụ, theo Từ điển Tiếng Việt (2004), được định nghĩa là công việc phục vụ trực tiếp cho những nhu cầu nhất định của đông đảo người dân, có tính tổ chức và được trả công.
Theo Luật giá năm 2012, dịch vụ được định nghĩa là hàng hóa vô hình, không thể tách rời giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng Dịch vụ bao gồm nhiều loại hình trong hệ thống sản phẩm Việt Nam theo quy định pháp luật.
Dịch vụ được định nghĩa là sản phẩm của sự sáng tạo và lao động, không có hình thức vật chất, nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu dùng, có tổ chức và được trả thù lao Trong một nghĩa rộng hơn, sản phẩm dịch vụ thuộc lĩnh vực kinh tế thứ ba trong nền kinh tế quốc dân, bao gồm nhiều hoạt động kinh tế ngoài nông nghiệp và công nghiệp Theo nghĩa hẹp, sản phẩm dịch vụ là các hoạt động của con người cung cấp những sản phẩm không có hình thức vật chất, không chuyển giao quyền sở hữu, và đáp ứng nhu cầu sản xuất và đời sống xã hội một cách văn minh.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, hoạt động cung cấp dịch vụ đã phát triển mạnh mẽ và đa dạng Các dịch vụ tiêu biểu bao gồm dịch vụ tiêu dùng, ăn uống, sửa chữa xe cộ, nhà cửa, và máy móc Ngoài ra, còn có dịch vụ thiết kế và vận hành các công trình công như vệ sinh đô thị, cung cấp nước sinh hoạt và điện năng Các dịch vụ hỗ trợ sản xuất kinh doanh như ngân hàng, bảo hiểm, vận tải và logistics cũng rất quan trọng, cùng với các dịch vụ tư vấn như kiểm toán, khám chữa bệnh và tư vấn pháp luật.
- Bản chất của dịch vụ:
Theo Philip Kotler, dịch vụ được định nghĩa là các hành động và kết quả mà một bên cung cấp cho bên kia, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu Tính chất của dịch vụ bao gồm sự vô hình, không thể lưu trữ, và sự tham gia của khách hàng trong quá trình cung cấp.
Tính vô hình là đặc điểm nổi bật nhất của dịch vụ, cho thấy rằng các dịch vụ không thể được quan sát, nếm, cảm nhận, nghe hoặc ngửi trước khi khách hàng quyết định mua Điều này có nghĩa là người tiêu dùng không thể trải nghiệm dịch vụ trước khi sử dụng.
Dịch vụ có đặc điểm không thể tách rời, nghĩa là quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời Điều này khác với hàng hóa, nơi sản phẩm được sản xuất, đóng gói, lưu trữ và phân phối trước khi đến tay người tiêu dùng Trong trường hợp dịch vụ, việc bán xảy ra trước khi sản phẩm được tạo ra, và cả hai quá trình này diễn ra đồng thời.
Dịch vụ có đặc điểm không thể cất giữ, nghĩa là không thể lưu trữ hoặc sử dụng trong tương lai, do đó không thể kiểm kê Đây là một trong những đặc điểm quan trọng nhất của dịch vụ, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả tài chính.
Tính đa dạng của dịch vụ là một yếu tố quan trọng, phản ánh sự thay đổi liên tục theo nhu cầu và tình huống Chất lượng dịch vụ có thể biến đổi tùy thuộc vào thời điểm, địa điểm và phương thức cung cấp, cho thấy rằng dịch vụ cần linh hoạt để đáp ứng mong đợi của khách hàng.
Logistics có nhiều định nghĩa khác nhau, cả theo nghĩa rộng và hẹp Theo từ điển Oxford, Logistics là lĩnh vực khoa học quân sự liên quan đến mua sắm, duy trì và vận chuyển vật tư, con người và phương tiện Định nghĩa về Logistics cũng được thể hiện trong luật Việt Nam và luật quốc tế.
Ngành Logistics tại Việt Nam được định nghĩa là hoạt động thương mại trong đó thương nhân thực hiện một hoặc nhiều công việc như nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, làm thủ tục hải quan, và tư vấn khách hàng Các dịch vụ này bao gồm đóng gói, giao hàng và các công việc liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng, nhằm nhận thù lao.
Ngành Logistics được định nghĩa theo quy định của pháp luật quốc tế là quá trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát việc lưu thông, tích trữ hàng hóa, nguyên liệu và thành phẩm để đáp ứng yêu cầu của khách hàng Cụ thể, Logistics không chỉ bao gồm việc xây dựng kế hoạch mà còn quản lý quy trình chuyển giao và lưu kho hàng hóa, dịch vụ, và thông tin từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ, nhằm đảm bảo sự hài lòng của khách hàng.
“Các yếu tố chính của Logistics bao gồm:
Quản lý vận chuyển vận tải là việc lựa chọn phương thức vận tải phù hợp nhằm tối ưu hóa chi phí, rút ngắn thời gian giao hàng và đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Cơ sở thực tiễn hoạch định chiến lƣợc phát triển dịch vụ logistics của Công
1.2.1 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ Logistics của một số doanh nghiệp
1.2.1.1 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ của Công ty chuyển phát nhanh Shun Feng (SF Express Co.,)
SF Express, được thành lập bởi CEO Wang Wei vào năm 1993 tại Thâm Quyến, Quảng Đông, Trung Quốc, bắt đầu với 6 thành viên trong lĩnh vực chuyển phát hàng mẫu và tài liệu Vào tháng 7 năm 2017, công ty gia nhập thị trường chứng khoán Thâm Quyến và thực hiện sát nhập với công ty Maashan Dintai Đến tháng 2 năm 2019, SF Express đã mua lại nhiều doanh nghiệp quản lý chuỗi cung ứng từ Deutsche Post DHL tại Trung Quốc, Hồng Kông và Ma Cao Năm 2019, doanh thu của SF Express đạt 112,2 tỷ Nhân dân tệ (CNY) với 114.813 nhân viên, trong đó có 16.458 nhân viên ở các vị trí quản lý, chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ hậu cần, theo dõi đơn hàng và quản lý chuỗi cung ứng.
SF Express là một trong những doanh nghiệp logistics lớn tại Trung Quốc, đang ở giai đoạn quan trọng vào năm 2022 để phát triển trong bối cảnh kinh tế toàn cầu Ban lãnh đạo nhận thấy cần xây dựng chiến lược phát triển khoa học và hệ thống, chú trọng đến sự thay đổi của môi trường bên ngoài và đánh giá tình hình nội bộ để tận dụng cơ hội trong ngành Họ xác định ý tưởng phát triển, sản phẩm và phạm vi thị trường, đồng thời giảm thiểu sai sót để tăng lợi nhuận Chiến lược của SF Express tập trung vào việc tối đa hóa lợi thế cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển thương hiệu chuyển phát nhanh quốc gia, đồng thời từng bước thâm nhập thị trường quốc tế Qua nghiên cứu và đánh giá, ban lãnh đạo đã chỉ ra ba điểm hạn chế ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty.
Thiếu sự theo dõi có thể ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và quản lý Cần tiến hành đánh giá định kỳ về các chỉ số lượng hóa liên quan đến chiến lược để xem xét quy trình thực hiện Việc này giúp đảm bảo kế hoạch được thực hiện đúng cách và tạo điều kiện cho việc thiết kế cũng như thực hiện các điều chỉnh cần thiết.
- Đào tạo không hiệu quả: Các nhà quản lý và nhân viên, đặc biệt là thế hệ 8x
Cuối thế hệ 9x (Millennials) mong muốn có sự chỉ đạo rõ ràng về các nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể, thay vì chỉ tập trung vào đào tạo và tự do sáng tạo Họ đặt ra những mục tiêu như học các kỹ năng mới, đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn, làm việc với những người mới và các đội nhóm khác nhau, cũng như hợp tác với các đơn vị ngoài bộ phận của mình trong "nhóm chiến lược".
Chiến lược kinh doanh yếu thường có mục tiêu chiến lược vĩ mô và phức tạp, yêu cầu sự phối hợp và nhiều nguồn lực từ các phòng ban, vị trí và chi nhánh khác nhau.
Sự thiếu hiệu quả trong hoạt động và chiến lược kinh doanh này đã tác động trực tiếp tới tình hình kinh doanh của SF Express
* Giải pháp của SF Express:
Dựa trên phân tích và đánh giá lý thuyết quản trị chiến lược cùng với các nghiên cứu về mô hình phân tích năng lực cạnh tranh cốt lõi của SF Express, ban lãnh đạo doanh nghiệp đã đề xuất các chiến lược phát triển phù hợp.
1 Tăng cường xây dựng nguồn nhân lực
Xây dựng hồ sơ ứng viên và yêu cầu công việc cho từng bộ phận là bước quan trọng trong việc đào tạo nhân viên, nhằm nâng cao khả năng lập kế hoạch tiếp thị và quản lý vận hành Công ty áp dụng phương pháp "door-to-door" để phát triển logistics chuyển phát nhanh tại các chi nhánh Để cung cấp khóa đào tạo phù hợp, doanh nghiệp hợp tác với các trường cao đẳng, cơ sở đào tạo và cơ quan chính phủ, tạo ra môi trường "học tập suốt đời" cho nhân viên Qua đó, nhân viên có cơ hội học hỏi và tự nhận thức về sự chuyển đổi của SF Express trong chiến lược phát triển và tăng trưởng của doanh nghiệp.
2 Tăng cường quản trị quy trình kinh doanh
Tăng cường quản trị quy trình kinh doanh là yếu tố then chốt trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, bao gồm việc thiết kế chức năng hoạt động rõ ràng và phân chia chiến lược thành cấp kinh doanh và cấp công ty Mỗi bộ phận cần thực hiện kế hoạch cụ thể dựa trên các mục tiêu chiến lược đã đề ra Đặc biệt, trong giai đoạn đầu phát triển, SF Express đã mở rộng quy mô và chiếm lĩnh thị trường chủ yếu thông qua tiếp thị trực tiếp và gặp gỡ khách hàng Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng cũng dẫn đến nhiều thách thức trong quản lý kinh doanh nhượng quyền Do đó, việc cải thiện quản lý quy trình kinh doanh nội bộ đã giúp tiêu chuẩn hóa và tinh chỉnh dịch vụ tại từng chi nhánh, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và giảm chi phí vận hành.
SF Express đã áp dụng những thực tiễn tốt từ các doanh nghiệp chuyển phát nhanh quốc tế Để nâng cao hiệu suất làm việc, nhóm cần đánh giá nhân viên và thiết lập cơ chế khen thưởng, động viên và kỷ luật cụ thể Điều này sẽ giúp cải thiện tính nhất quán trong hoạt động và chuẩn hóa các quy trình kinh doanh khác nhau.
3 Tăng cường quản trị quan hệ khách hàng (CRM) Để cải thiện sự hài lòng của khách hàng, quản lý quan hệ khách hàng cần được tăng cường; ngoài ra CRM cũng có thể đảm bảo việc thực hiện hiệu quả chiến lược doanh nghiệp ở một mức độ nhất định Đầu tiên, sự chủ động của nhân viên kinh doanh trong quản lý quan hệ khách hàng cần được ưu tiên cải thiện, đòi hỏi phải được xây dựng và thực hiện hiệu quả một cách hệ thống và liên kết với nhau, cũng như giao tiếp tích cực giữa nhân viên kinh doanh và khách hàng Bên cạnh đó, việc hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện cần được tăng cường Theo các tiêu chí đánh giá rõ ràng, các tiêu chuẩn làm việc cụ thể cho các nhà khai thác chuyển phát nhanh là nghiêm ngặt và chính xác, đồng thời cũng có thể đảm bảo việc quản lý quan hệ khách hàng Thứ hai là cải thiện nhận thức dịch vụ khách hàng của nhân viên bán hàng: Quản lý quan hệ khách hàng cần được hiểu là nhiệm vụ tối quan trọng Trước đây, công ty chú trọng đến doanh thu và lợi nhuận hơn là quản lý quan hệ khách hàng Hiện nay, một trong những nhiệm vụ thiết yếu là tăng tỷ trọng quản lý quan hệ khách hàng Bằng cách này, quản lý quan hệ khách hàng có thể được nhân viên của công ty nhận thức đầy đủ, và tích cực thực hiện quản lý quan hệ khách hàng và nâng cao sự hài lòng của khách hàng trong công việc thực tế
1.2.1.2 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ của Công ty DB Schenker
DB Schenker là một trong những công ty logistics hàng đầu thế giới, với mạng lưới hoạt động toàn cầu và dịch vụ logistics đa dạng Thành công của công ty được ghi nhận nhờ vào chiến lược quản trị hiệu quả, bao gồm nhiều yếu tố quan trọng.
1 Tầm nhìn chiến lƣợc rõ ràng: DB Schenker có tầm nhìn chiến lược rõ ràng là trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu thế giới, mang đến cho khách hàng giải pháp logistics toàn diện và hiệu quả Tầm nhìn này được cụ thể hóa bằng các mục tiêu chiến lược rõ ràng về doanh thu, lợi nhuận, thị phần và chất lượng dịch vụ
2 Phân tích môi trường kinh doanh: DB Schenker thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh, bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và môi trường Việc phân tích môi trường kinh doanh giúp DB Schenker xác định cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp
3 Lập kế hoạch chiến lƣợc: DB Schenker xây dựng kế hoạch chiến lược chi tiết để thực hiện tầm nhìn chiến lược của mình Kế hoạch chiến lược bao gồm các chiến lược kinh doanh cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động, ví dụ như vận tải hàng hóa, dịch vụ kho bãi, quản lý chuỗi cung ứng, v.v
4 Thực hiện chiến lƣợc: DB Schenker có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và tận tâm để thực hiện chiến lược DB Schenker cũng sử dụng các công nghệ tiên tiến để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược
NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY TNHH YAMATO LOGISTICS VIỆT NAM
Khái quát về Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam
Công ty Yamato Holding (ヤマト運輸株式会社) là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực hậu cần và vận tải tại Nhật Bản, nổi bật với dịch vụ toàn diện và sự đổi mới không ngừng Được thành lập vào năm 1919, Yamato Holding đã chuyển mình từ một doanh nghiệp nhỏ thành một tên tuổi lớn trong ngành logistics toàn cầu, định hình cách thức vận chuyển và giao hàng cả trong nước lẫn quốc tế.
Yamato Holding được thành lập bởi Yasujiro Shimizu tại Osaka, Nhật Bản, ban đầu hoạt động như một công ty dịch vụ chuyển phát nhanh địa phương với xe ngựa kéo Tên gọi "Yamato Unyu", có nghĩa là vận tải Yamato, thể hiện cam kết của công ty đối với các giải pháp vận tải hiệu quả Trong bối cảnh Nhật Bản hiện đại hóa và công nghiệp hóa nhanh chóng vào đầu thế kỷ 20, Yamato Holding đã thích ứng bằng cách chuyển sang sử dụng phương tiện cơ giới vào những năm 1930 để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng, và tiếp tục phát triển cho đến nay.
Trong những năm gần đây, Yamato Holding đã tích cực áp dụng chuyển đổi số và phát triển bền vững bằng cách đầu tư vào công nghệ tiên tiến như trí tuệ nhân tạo và robot nhằm tối ưu hóa hoạt động hậu cần Công ty cũng cam kết thực hiện các sáng kiến thân thiện với môi trường để giảm lượng khí thải carbon, thể hiện trách nhiệm với môi trường trong chiến lược phát triển của mình.
Yamato Holding cung cấp nhiều dịch vụ đa dạng, bao gồm:
Yamato Holding nổi bật với dịch vụ giao hàng bưu kiện tận nơi đáng tin cậy, phục vụ khách hàng cả trong nước và quốc tế với nhiều lựa chọn linh hoạt cho việc giao hàng.
Giao hàng nhanh: Công ty cung cấp dịch vụ giao hàng nhanh cho các lô hàng cần giao gấp
Yamato cung cấp giải pháp logistics toàn diện, bao gồm quản lý chuỗi cung ứng, kho bãi, quản lý hàng tồn kho và dịch vụ phân phối.
Dịch vụ chuyên biệt: Công ty cung cấp các giải pháp hậu cần chuyên biệt cho các ngành như thương mại điện tử, chăm sóc sức khỏe và ô tô
2.1.1.2 Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam
Yamato Logistics Việt Nam, một công ty con của Yamato Holding Company, đóng vai trò quan trọng trong chiến lược mở rộng của Yamato tại Đông Nam Á Thuộc mạng lưới logistics toàn cầu của Yamato, công ty này tận dụng chuyên môn và giải pháp sáng tạo để cung cấp dịch vụ logistics và chuỗi cung ứng toàn diện tại Việt Nam và khu vực.
Yamato Logistics Vietnam cung cấp đa dạng dịch vụ hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng, đáp ứng nhu cầu của nhiều ngành công nghiệp khác nhau Các dịch vụ của công ty bao gồm:
Yamato Logistics Vietnam cung cấp giải pháp vận chuyển hàng hóa hiệu quả cho cả thị trường trong nước và quốc tế Chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng không, đường biển và đường bộ xuyên biên giới, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Công ty chúng tôi cung cấp giải pháp quản lý kho bãi hiện đại, tập trung vào việc tối ưu hóa quản lý hàng tồn kho, quản lý đơn hàng và dịch vụ phân phối hiệu quả.
Dịch vụ môi giới hải quan của Yamato Logistics Việt Nam giúp khách hàng thực hiện thông quan và tuân thủ quy định, đảm bảo các lô hàng đáp ứng đầy đủ yêu cầu pháp lý Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động thương mại xuyên biên giới, đặc biệt hỗ trợ các doanh nghiệp Nhật Bản.
Yamato Logistics Việt Nam nhận thấy sự phát triển nhanh chóng của thương mại điện tử và cung cấp giải pháp logistics tối ưu cho các nhà bán lẻ trực tuyến Các dịch vụ của họ bao gồm hoàn tất đơn hàng tích hợp và hoàn tất đơn hàng, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực này.
Dịch vụ chuyển nhà và hành lý cá nhân tại đây không chỉ bao gồm vận chuyển nội địa mà còn hỗ trợ xuất khẩu và nhập khẩu hàng hóa cá nhân vào Việt Nam Chúng tôi hướng đến khách hàng là những cá nhân cần chuyển đến hoặc rời khỏi Việt Nam, đảm bảo quy trình vận chuyển nhanh chóng và an toàn.
2.1.1.3 Tầm nhìn và sứ mạng của Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam
Tập đoàn Yamato Holding và Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi không thay đổi từ khi thành lập vào năm 1931 Chủ tịch Nagao Yutaka (2019) nhấn mạnh rằng trong 100 năm tới, tập đoàn sẽ tiếp tục duy trì một hệ thống đáng tin cậy cho cổ đông, khách hàng và nhân viên thông qua việc thúc đẩy các sáng kiến dựa trên triết lý doanh nghiệp, được hình thành từ những giá trị cốt lõi này.
Giá trị cốt lõi này thể hiện sứ mạng của Yamato, thông qua 03 giá trị chính:
1 Mỗi chúng tôi là một đại diện của Công ty: Giá trị này thể hiện tinh thần
Quản lý toàn diện yêu cầu nhân viên đưa ra quyết định dựa trên phán đoán cá nhân và tương tác với khách hàng cũng như đối tác kinh doanh, với ý thức rằng họ đang đại diện cho toàn bộ Công ty.
2 Chúng tôi kết nối đến trái tim khách hàng qua mỗi đơn hàng: Giá trị này định nghĩa việc giao hàng không chỉ đơn thuần là vận chuyển hàng hóa, mà còn là cơ hội để doanh nghiệp kết nối với trái tim khách hàng và mang đến cho họ niềm vui
Phân tích tình thế phát triển dịch vụ Logistics của Công ty TNHH Yamato
2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Năm 2023, nền kinh tế toàn cầu phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức Tổng cầu suy giảm đã dẫn đến mức tăng trưởng thấp hơn kỳ vọng ở hầu hết các quốc gia Mặc dù lạm phát đã giảm, nhưng vẫn duy trì ở mức cao, trong khi chính sách tiền tệ gặp nhiều trở ngại.
Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản và các quốc gia phát triển đang thắt chặt chính sách tài chính trong bối cảnh nợ công toàn cầu tăng lên mức kỷ lục Tình hình chiến tranh và xung đột giữa Nga và Ukraine ngày càng phức tạp, cùng với bất ổn địa chính trị, an ninh lương thực, thiên tai và biến đổi khí hậu cũng gia tăng Dự báo tăng trưởng toàn cầu sẽ chậm lại, giảm từ 3,1% năm 2022 xuống còn 2,3% năm 2023, và chỉ tăng nhẹ lên 2,5% vào năm 2024 (Liên hợp quốc, 2023).
Kinh tế Việt Nam trong năm 2023 và nửa đầu năm 2024 vẫn gặp nhiều thách thức, nhưng nhờ sự nỗ lực của toàn bộ hệ thống chính trị, cộng đồng doanh nghiệp và người dân, nhiều giải pháp đã được triển khai để khắc phục khó khăn và duy trì sự ổn định cho nền kinh tế vĩ mô Các bộ, ban ngành đã nhanh chóng hoàn tất đàm phán tham gia các Hiệp định Thương mại tự do như FTA, CPTPP, và CEPA, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành Logistics và xuất nhập khẩu Vốn FDI giải ngân trong năm 2023 giữ ổn định so với năm 2022, trong khi vốn đăng ký vào lĩnh vực công nghiệp sản xuất tăng hơn 45% so với cùng kỳ, cho thấy niềm tin tích cực từ các doanh nghiệp FDI vào thị trường Việt Nam Theo Ngân hàng Thế giới, Việt Nam xếp thứ 43 trong Chỉ số Hiệu quả Logistics (LPI) năm 2023, nằm trong nhóm năm nước hàng đầu khu vực ASEAN, với tốc độ tăng trưởng thị trường Logistics bình quân hàng năm đạt từ 13% đến 15%.
Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê (2023), kim ngạch xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam năm 2023 đạt 354,7 tỷ USD, giảm 4,6% so với năm 2022, trong khi kim ngạch nhập khẩu đạt 326,4 tỷ USD, giảm 9,2% Cán cân thương mại ghi nhận xuất siêu 28,3 tỷ USD Tuy nhiên, trong 8 tháng đầu năm 2024, kim ngạch xuất khẩu tăng 15,8% đạt 265,09 tỷ USD, kim ngạch nhập khẩu cũng tăng 17,7% đạt 246,02 tỷ USD, với xuất siêu 19,07 tỷ USD Mặc dù có sự cải thiện, kim ngạch xuất khẩu sang các thị trường chủ lực vẫn giảm, cụ thể xuất khẩu sang Hoa Kỳ giảm 11,3%, EU giảm 6,6%, Nhật Bản giảm 3,8%, Hàn Quốc giảm 3,3% và ASEAN giảm 4,5% Xuất siêu mặc dù hỗ trợ chính sách tiền tệ và nâng cao dự trữ ngoại hối, nhưng cho thấy những khó khăn trong sản xuất hàng hóa xuất khẩu do nhu cầu yếu và đơn hàng giảm, dẫn đến nhập khẩu nguyên liệu và máy móc thiết bị phục vụ sản xuất chưa tăng mạnh.
Dựa trên kết quả xuất nhập khẩu cùng với các yếu tố thuận lợi và khó khăn của thị trường toàn cầu và trong nước, ngành Logistics Việt Nam và thương mại Việt Nam có thể kỳ vọng vào việc tổng kim ngạch xuất nhập khẩu sẽ đạt được mức cao trong thời gian tới.
Dự báo tổng kim ngạch xuất nhập khẩu năm 2024 đạt 800 tỷ USD, tăng 17% so với năm 2023, mang lại triển vọng tích cực cho thị trường Logistics Việt Nam Sự tăng trưởng này sẽ tạo động lực cho sự phát triển các dịch vụ Logistics mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và giao nhận hàng hóa.
Trong thời gian qua, Bộ Giao thông vận tải đã triển khai các quy hoạch chuyên ngành giao thông vận tải giai đoạn 2021-2030, với tầm nhìn đến năm 2050 Những quy hoạch này bao gồm mạng lưới đường sắt, phát triển hệ thống cảng hàng không và sân bay toàn quốc, cùng với quy hoạch kết cấu hạ tầng đường thủy nội địa Mục tiêu là hoàn thiện hạ tầng thương mại phục vụ lưu thông, đặc biệt là lưu thông hàng hóa.
Đường bộ đã hoàn thành nhiều đoạn tuyến cao tốc Bắc - Nam đưa vào khai thác Đường sắt cũng có thêm các ga liên vận quốc tế như ga Kép (Bắc Giang) và ga Sóng Thần (Bình Dương), đồng thời nghiên cứu phát triển ga liên vận quốc tế Cao Xá (Hải Dương) để kết nối với Trung Quốc Ngoài ra, trong lĩnh vực đường thủy nội địa, đã hoàn thành và đưa vào khai thác cụm công trình kênh nối sông Đáy với sông Ninh Cơ.
Việc nạo vét các luồng hàng hải quan trọng và xây dựng sân bay Long Thành, cùng với việc nâng cấp các sân bay như Côn Đảo và Điện Biên, đã góp phần đáng kể vào sự phát triển hạ tầng giao thông Những nỗ lực này không chỉ thúc đẩy tăng trưởng trong nước mà còn giúp Việt Nam nâng cao vị thế cạnh tranh với các quốc gia trong khu vực và trên thế giới.
Ngày càng nhiều doanh nghiệp áp dụng công nghệ để nâng cao hiệu quả quản lý vận hành và chất lượng dịch vụ Trong đó, 89% doanh nghiệp sử dụng công nghệ tài chính kế toán để hỗ trợ hoạt động, tiếp theo là 59% doanh nghiệp sử dụng công nghệ quản lý nhân sự Mặc dù các phần mềm quản lý khách hàng (CRM), quản lý chuỗi cung ứng (SCM) và quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP) vẫn chưa phổ biến, nhưng chúng đang có sự tăng trưởng đáng kể hàng năm.
Dưới tác động của cách mạng công nghiệp 4.0 và sự phát triển của các công nghệ như Internet vạn vật (IoT), thực tế ảo (VR) và thực tế tăng cường (AR), quản trị chuỗi cung ứng và dịch vụ logistics sẽ trở nên thông minh và đồng bộ hơn Trong tương lai, kho hàng sẽ được tự động hóa hoàn toàn với sự hỗ trợ của trí tuệ nhân tạo (AI) và con người, đảm bảo an toàn và hiệu quả Các nhà máy thông minh và hệ thống logistics tích hợp sẽ là nền tảng cho sự phát triển nhanh chóng, hiệu quả và minh bạch trong ngành dịch vụ logistics.
C Môi trường văn hóa xã hội
Với tổng dân số ước tính đạt 100,3 triệu người vào năm 2023 và cấu trúc dân số trẻ, Việt Nam sở hữu nguồn nhân lực dồi dào, đặc biệt là ở các thành phố lớn như Hà Nội và TP Hồ Chí Minh Người trẻ năng động, sáng tạo và có trình độ học vấn cao, nhanh chóng thích ứng với công nghệ mới, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành logistics Sau đại dịch Covid-19, người tiêu dùng, đặc biệt là giới trẻ, đã nhận ra sự tiện lợi của mua sắm trực tuyến, thúc đẩy các doanh nghiệp chuyển phát nhanh và hoàn tất đơn hàng đầu tư mạnh mẽ để chiếm lĩnh thị trường tiềm năng này.
D Môi trường chính trị, pháp luật
Theo báo cáo ngành Logistics Việt Nam năm 2023 từ Cục Xuất nhập khẩu, Bộ Công Thương, trong năm nay, Bộ Công Thương đã khởi động việc xây dựng Chiến lược phát triển dịch vụ Logistics Việt Nam giai đoạn 2023-2035, với tầm nhìn dài hạn đến năm 2035.
Đến năm 2045, Việt Nam sẽ tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Logistics, phát triển dịch vụ Logistics nhằm kết nối các địa phương và thúc đẩy tăng trưởng sản xuất cũng như lưu thông hàng hóa trong nước và xuất nhập khẩu Chiến lược phát triển dịch vụ Logistics sẽ là cơ sở để xây dựng các cơ chế và chính sách, tạo động lực cho ngành Logistics trở thành một trong những ngành dịch vụ trọng điểm.
Trong năm 2023, nhiều địa phương tại Việt Nam đã công bố kế hoạch phát triển dịch vụ logistics, thực hiện Nghị quyết số 163/NQ-CP của Chính phủ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực này Các tỉnh như Lào Cai, Quảng Bình, Đà Nẵng và Gia Lai đã chủ động triển khai các giải pháp phát triển dịch vụ logistics, theo Quyết định số 221/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ.
Các kết luận qua phân tích tình thế chiến lƣợc phát triển dịch vụ của Công
Thứ nhất: Hệ thống công ty thành viên với kinh nghiệm lâu năm, có thể kết nối chuyển phát nhanh trên 180 quốc gia
Dịch vụ logistics hỗ trợ ngành thương mại điện tử (TMĐT) không chỉ giới hạn trong Việt Nam mà còn mở rộng ra toàn cầu, nhờ vào mạng lưới công ty của tập đoàn Yamato Holding tại hơn 180 quốc gia YLV sở hữu lợi thế trong việc cung cấp dịch vụ hoàn tất đơn hàng tại Việt Nam cho các nền tảng TMĐT quốc tế Trong khi nhiều doanh nghiệp trong nước gặp khó khăn trong việc tìm kiếm đối tác đáng tin cậy với khả năng kết nối dịch vụ toàn cầu, YLV đã sẵn sàng với các nguồn lực từ hệ thống công ty thành viên, đồng thời giảm thiểu rủi ro liên quan đến thanh toán quốc tế.
Thứ hai: Kinh nghiệm kinh doanh dịch vụ đặc thù: Vận chuyển hành lý cá nhân & chuyển nhà xuyên quốc gia
Với hơn 100 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực vận chuyển hành lý cá nhân và hơn 10 năm hoạt động tại Việt Nam, YLV đã kế thừa những kiến thức, hệ thống quản lý, triết lý kinh doanh và kỹ thuật triển khai dịch vụ từ một trong những đại diện hàng đầu của ngành Logistics Nhật Bản.
Dịch vụ vận chuyển hành lý cá nhân, chuyển nhà và chuyển văn phòng không chỉ giới hạn trong phạm vi nội địa mà còn bao gồm cả việc xuất khẩu và nhập khẩu hàng hóa cá nhân vào Việt Nam Dịch vụ này nhắm đến những cá nhân có nhu cầu chuyển đến hoặc rời khỏi Việt Nam, yêu cầu kiến thức chuyên sâu về xuất nhập khẩu và quy trình khai báo hải quan Hành lý cá nhân thường chứa đựng nhiều mặt hàng nhạy cảm như văn hóa phẩm, tôn giáo, bản quyền, hóa chất, thực phẩm và động vật.
Thứ ba: Mối quan hệ với Hiệp hội các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam (JCCI)
JCCI, có trụ sở tại Hà Nội, tổ chức các hoạt động nhằm tăng cường giao lưu và tình bạn giữa các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam, chủ yếu ở các tỉnh miền Bắc Mục tiêu chính là thúc đẩy tình hữu nghị và giao lưu văn hóa, thương mại giữa Việt Nam và Nhật Bản, thường có sự tham gia của các cơ quan quản lý địa phương để hỗ trợ hợp tác hiệu quả Các hoạt động của JCCI đều hướng tới các mục tiêu cụ thể, góp phần phát triển mối quan hệ giữa hai nước.
- Gia tăng thương hiệu và độ nhận diện của các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam
- Tăng cường sự hỗ trợ của các doanh nghiệp, các bộ ban ngành Việt Nam cho các doanh nghiệp Nhật Bản
Chi nhánh Việt Nam của Yamato, YLV, nhận được sự hỗ trợ nhiệt tình từ JCCI trong việc kết nối và phát triển quan hệ thương mại với các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam cũng như các doanh nghiệp Việt Nam cung cấp dịch vụ tại Nhật Nhờ vào mối quan hệ này, YLV đã xây dựng được tệp khách hàng lớn nhất từ những khách hàng chỉ định, tạo ra nguồn doanh thu đáng kể cho công ty.
Thứ tƣ: Mối quan hệ tốt với các cơ quan nhà nước, các bộ ban ngành
YLV có 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam, xây dựng mối quan hệ vững chắc với các cơ quan như hải quan và các bộ ngành liên quan Chúng tôi cam kết cung cấp dịch vụ xuất nhập khẩu và khai báo hải quan tốt nhất, đảm bảo thời gian xử lý giao dịch tối ưu cho khách hàng.
Thứ năm: Hệ thống kho bãi với cơ sở vật chất hoàn thiện, có mặt tại 3 miền
YLV sở hữu hệ thống kho bãi trải dài ở ba miền Bắc, Trung, Nam, với cơ sở vật chất đầy đủ, đáp ứng nhu cầu lưu kho, đóng gói và vận chuyển hàng hóa giữa các trạm gom hàng (HUB) Điều này tạo thuận lợi cho YLV trong việc mở rộng và hoàn tất đơn hàng, kết nối các vùng miền, đồng thời giảm thiểu rủi ro gián đoạn chuỗi cung ứng do thiếu bến bãi tập kết.
2.3.2 Điểm yếu của Yamato Logistics Việt Nam
Qua phỏng vấn khảo sát các lãnh đạo và nhà quản trị của YLV trong năm
2024 thông qua phỏng vấn offline, ta có các phân tích dựa trên quan điểm của nhà quản trị như sau:
Bảng 2.9 Kết quả phỏng vấn offline các nhà quản lý, liên quan tới điểm hạn chế của YLV
Câu hỏi Đối tƣợng trả lời Câu trả lời
Câu 1: Theo anh/chị, trong giai đoạn 2025-
YLV cần tập trung phát triển tại Việt
Bà Nguyễn Thị Thanh Hoài – Giám đốc chi nhánh Hà Nội
Hiện nay, hơn 50% doanh thu và lượng khách hàng của YLV đến từ các nhà máy, doanh nghiệp và khách hàng cá nhân tại khu vực phía Bắc, đặc biệt là các khu công nghiệp lớn ở Hà Nội, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hà Nam và Hải Dương Khu vực này có nhiều doanh nghiệp Nhật Bản, vốn là những khách hàng truyền thống của Yamato từ Nhật.
Thị trường YLV cần được chia thành hai loại: một là thị trường cần giữ vững thị phần, và hai là thị trường cần mở rộng thị phần Đặc biệt, thị trường phía Bắc cần được củng cố và nâng cao sự hài lòng của khách hàng Đồng thời, cần tập trung phát triển thị trường phía Nam, nơi có nhiều nhà máy và khu công nghiệp trọng điểm, với mức độ cạnh tranh cao và nhu cầu lớn, ngày càng mở rộng nhờ vào lợi thế của cảng biển nước sâu Cảng Cái Mép.
Tệp khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển thương hiệu YLV, vì nó không chỉ xác định đối tượng mục tiêu mà còn ảnh hưởng đến các chiến lược marketing Để phát triển tệp khách hàng này, cần triển khai các chiến lược như nghiên cứu thị trường để hiểu nhu cầu và sở thích của khách hàng, tạo ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn và cải thiện dịch vụ khách hàng nhằm tăng cường sự gắn bó và trung thành của họ với thương hiệu Ông Shinichi – Tổng Giám đốc nhấn mạnh rằng việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng là yếu tố then chốt để đạt được thành công lâu dài cho YLV.
Theo báo cáo tài chính, doanh thu từ khách hàng chỉ định chiếm phần lớn, tạo ra lợi thế nhưng cũng là điểm yếu cho YLV Khách hàng này chủ yếu đến từ các chi nhánh toàn cầu của Yamato, khiến YLV không thể tự do mở rộng kinh doanh hay thiết lập quan hệ thân thiết mà không qua các chi nhánh khác Hơn nữa, YLV không thể quyết định giá bán và phải chia sẻ một phần lớn lợi nhuận với các chi nhánh Do đó, việc phát triển và mở rộng tệp khách hàng chỉ định cần được thực hiện cẩn trọng, dù đây vẫn là nhóm khách hàng chủ chốt của YLV.
YLV đang gặp phải những khó khăn gì?
Bà Megumi Okabe – Phó Tổng Giám đốc
Theo tôi, chúng ta đang gặp phải những vấn đề cụ thể sau:
1 Phụ thuộc vào khách hàng chỉ định
2 Thị trường và loại hình dịch vụ chưa đa dạng
3 Đội ngũ kinh doanh chưa tập trung vào nhiệm vụ phát triển tệp khách hàng và phát triển dịch vụ mới, thay vào đó lại mất nhiều nguồn lực để phục vụ các khách hàng chỉ định với biên lợi nhuận không cao
Dựa trên phiếu phỏng vấn các lãnh đạo của YLV về tình hình nội bộ, tác giả đã đánh giá những điểm yếu và hạn chế chung của YLV trong giai đoạn 2020-2023.
Thứ nhất: Sự phụ thuộc vào lượng khách hàng chỉ định
Theo báo cáo kinh doanh năm 2023, khách hàng chỉ định của YLV chiếm 65% doanh thu, nhờ vào uy tín và sự hiện diện rộng rãi của thương hiệu Yamato toàn cầu Tuy nhiên, điều này cũng khiến YLV gặp khó khăn trong việc chủ động kinh doanh dịch vụ Trong bối cảnh kinh tế Nhật Bản suy thoái từ năm 2022-2023, do tiêu dùng yếu và nhu cầu sản xuất giảm, doanh thu của YLV cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng Đặc biệt, thị trường khu công nghiệp phía Bắc, nơi tập trung nhiều doanh nghiệp FDI Nhật Bản, ghi nhận doanh thu giảm 52.2% so với năm 2021.
Thứ hai: Giới hạn của loại hình dịch vụ đang kinh doanh:
Dịch vụ của YLV bao gồm khai báo hải quan, cước vận tải quốc tế và chuyển nhà quốc tế Tuy nhiên, việc chỉ tập trung vào các dịch vụ đã bão hòa như khai báo hải quan và cước vận tải quốc tế, cùng với dịch vụ chuyển nhà quốc tế chưa phát triển mạnh tại Việt Nam, có thể khiến YLV mất lợi thế cạnh tranh Nhu cầu chuyển nhà quốc tế tại Việt Nam vẫn chưa thực sự tiềm năng, do đó, dịch vụ này chưa mang lại kết quả kinh doanh khả quan so với các dịch vụ logistics phục vụ khách hàng trong lĩnh vực nhà máy, xuất nhập khẩu và thương mại điện tử.
Thứ ba: YLV chưa có đội ngũ kinh doanh hiệu quả nhắm vào các khách hàng tiềm năng và trọng điểm
Các giải pháp hoạch định chiến lƣợc phát triển dịch vụ của Công ty TNHH
2.4.1 Xây dựng TOWS chiến lược phát triển dịch vụ Để hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả, công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng và chi tiết các yếu tố từ môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài Công ty nên sử dụng ma trận TOWS để phân tích toàn diện các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ, cùng với các cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh Điều này sẽ giúp công ty xây dựng chiến lược phù hợp và đạt được hiệu quả cao nhất Tác giả sử dụng mô thức TOWS để đưa ra một số phương án chiến lược kinh doanh như sau:
Bảng 2.10 Ma trận TOWS chiến lƣợc phát triển dịch vụ của công ty Yamato
S1 Nằm trong hệ thống chuyển phát nhanh trên
180 quốc gia của tập đoàn Yamato
S2 Có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh dịch vụ đặc thù như: vận chuyển hành lý cá nhân và chuyển nhà xuyên quốc gia
S3 Mối quan hệ với Hiệp hội các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam
S4 Mối quan hệ tốt với các cơ quan hữu quan
S5 Nguồn lực tài chính mạnh, không có nợ xấu Điểm yếu (Weaknesses)
Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng được chỉ định từ tập đoàn mẹ, trong khi cơ cấu doanh thu từ dịch vụ logistics cho khách hàng cá nhân, bao gồm hoàn tất đơn hàng và vận chuyển hành lý, chuyển nhà và văn phòng, vẫn còn hạn chế.
W3 Thị trường tập trung chủ yếu ở miền Bắc W4 Nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu của thị trường
S6 Chất lượng dịch vụ được đánh giá cao S7 Mạng lưới kho bãi tại
3 miền với cơ sở hạ tầng tốt
O1 Hạ tầng vận tải đang được đầu tư và cải thiện
O2 Sự phát triển của thương mại điện tử
O3 Sự gia tăng của chuỗi cung ứng toàn cầu
O4 Nhu cầu về dịch vụ logistics toàn diện
Để phát triển dịch vụ logistics hiệu quả, cần tập trung vào việc nâng cao dịch vụ cho doanh nghiệp, bao gồm vận tải quốc tế, kho bãi và khai thuê hải quan Đồng thời, cũng cần chú trọng đến việc cải thiện dịch vụ logistics cho khách hàng cá nhân, như hoàn tất đơn hàng thương mại điện tử, vận chuyển hành lý cá nhân và chuyển nhà/văn phòng.
=> Chiến lược SO: Đẩy mạnh đồng bộ các loại hình dịch vụ logistics cho cả doanh nghiệp và khách hàng cá nhân trên cả ba khu vực thị trường
Chúng tôi tập trung phát triển dịch vụ logistics cho khách hàng doanh nghiệp tại miền Nam và miền Trung, đồng thời từng bước mở rộng dịch vụ logistics cho khách hàng cá nhân, bao gồm hoàn tất đơn hàng và vận chuyển hành lý cá nhân, chuyển nhà và văn phòng.
=> Chiến lược WO: Tận dụng các thời cơ để phát triển dịch vụ tại thị trường chưa phải thế mạnh: Miền Trung và miền Nam Đe dọa (Threats)
T1 Biến động của kinh tế toàn cầu dẫn đến chi phí logistics tăng cao
T2 Chi phí đầu tư lớn
T3 Quản lý chuỗi cung ứng phức tạp
T4 Mức độ cạnh tranh trong ngành cao
Phát triển dịch vụ logistics cho khách hàng doanh nghiệp (vận tải quốc tế, kho bãi, khai thuê hải quan) trên cơ sở giảm chi phí
W1,2,3,4 + T1,2,3,4 tập trung vào các dịch vụ logistics cốt lõi, bao gồm vận tải quốc tế và vận chuyển hành lý cá nhân, chuyển nhà, văn phòng Mục tiêu là tiết kiệm chi phí và giảm thiểu rủi ro trên thị trường miền Bắc.
T5 Đối thủ là các đơn vị đầu ngành
T6 Tệp khách hàng khó tính, yêu cầu cao về chi phí tối ưu
Phát triển dịch vụ logistics cho khách hàng cá nhân (hoàn tất đơn hàng) trên cơ sở giảm chi phí
Chiến lược ST tập trung vào việc tận dụng lợi thế về giá cả để khắc phục các điểm yếu, từ đó lấy lại thị phần cho các dịch vụ mũi nhọn hiện tại và nâng cao khả năng cạnh tranh.
=> Chiến lược WT: Giảm thiểu rủi ro và chi phí bằng cách tập trung vào các dịch vụ cốt lõi
Chiến lược S-O của YLV tập trung vào việc đồng bộ hóa các dịch vụ logistics cho cả doanh nghiệp và khách hàng cá nhân trên ba khu vực thị trường Trong bối cảnh phát triển hạ tầng và chính sách của nhà nước đến năm 2050, YLV cần khai thác các thế mạnh của mình để phát triển sản phẩm mới, tăng tốc và mở rộng thị phần Tuy nhiên, do những điểm yếu nội tại và các mối đe dọa từ thị trường bên ngoài, chiến lược S-O chưa đạt tối ưu cho giai đoạn 2025-2030 trong kế hoạch phát triển sản phẩm dịch vụ của YLV.
Chiến lược S-T tập trung vào việc khai thác điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro, tận dụng lợi thế về giá và khắc phục điểm yếu nhằm phục hồi thị phần cho các dịch vụ chủ lực YLV có thể khai thác nguồn lực dồi dào từ mạng lưới cơ sở hạ tầng, tài chính và các mối quan hệ hiệp hội tại Việt Nam để mở rộng thị phần cho sản phẩm ngách, đồng thời giảm thiểu cạnh tranh và dự đoán biến động kinh tế Đây là một trong những chiến lược hiệu quả để đảm bảo sự phát triển bền vững.
YLV có khả năng tiếp cận và triển khai hiệu quả dịch vụ “Vận chuyển nhà/văn phòng quốc tế” nhằm vào thị trường ngách Chiến lược này tập trung vào việc phát triển thị trường và khôi phục thị phần cho các dịch vụ chủ lực.
Chiến lược W-T nhằm giảm thiểu rủi ro và chi phí bằng cách tập trung vào các dịch vụ cốt lõi, giúp khắc phục điểm yếu và hạn chế nguy cơ Doanh nghiệp cần vừa khắc phục điểm yếu, vừa dự đoán rủi ro để tránh bị tấn công vào những điểm yếu đó Đây là chiến lược phòng thủ phù hợp với các công ty logistics lớn, có nguồn lực dồi dào Tuy nhiên, YLV, mặc dù được hỗ trợ từ tập đoàn Yamato Holding, vẫn là doanh nghiệp vừa và nhỏ và còn non trẻ tại thị trường Việt Nam Việc chỉ tập trung vào việc hạn chế rủi ro trong khi chưa khai thác hết các cơ hội có thể dẫn đến lãng phí nguồn lực, do đó chiến lược W-T chưa phù hợp với YLV vào thời điểm hiện tại.
Chiến lược W-O của YLV nhằm vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội, tập trung vào việc cải thiện doanh thu, mở rộng tệp khách hàng và phát triển dịch vụ mới Trong giai đoạn 2025-2030, YLV sẽ khai thác nguồn lực từ YHC để vượt qua khó khăn hiện tại, đồng thời nghiên cứu và đổi mới để nắm bắt các cơ hội mới Chiến lược này đặc biệt chú trọng vào việc phát triển dịch vụ tại thị trường miền Trung và miền Nam, nơi chưa phải là thế mạnh của YLV Điều này không chỉ giúp mở rộng thị trường mà còn tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ nhờ vào quy mô cung ứng dịch vụ.
2.4.2 Xây dựng ma trận QSPM lựa chọn phương án chiến lược phát triển dịch vụ
Ma trận QSPM là một công cụ phân tích kinh doanh hiệu quả, giúp xác định mức độ hấp dẫn của các chiến lược khác nhau Qua việc phân tích mô hình TOWS, chúng tôi đã tìm ra nhiều chiến lược tiềm năng cho công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam nhằm ứng phó với thách thức và tận dụng cơ hội trong thị trường kiểm toán cạnh tranh Để lựa chọn chiến lược tối ưu cho YLV, tác giả áp dụng ma trận QSPM để đánh giá và so sánh các chiến lược dựa trên các yếu tố nội bộ và ngoại vi, cùng với điểm mạnh và điểm yếu của từng chiến lược Trong ma trận QSPM, trọng số được phân bổ theo mức độ quan trọng của từng yếu tố, với tổng trọng số bằng 1,0, và xếp loại dựa trên tác động của chiến lược đến các tiêu chí đánh giá.
1- Mức độ tác động của chiến lược đến tiêu chí đánh giá là yếu
2- Mức độ tác động của chiến lược đến tiêu chí đánh giá là trung bình
3- Mức độ tác động của chiến lược đến tiêu chí đánh giá là khá
4- Mức độ tác động của chiến lược đến tiêu chí đánh giá là mạnh Đối với 02 chiến lược phù hợp và tương đối phù hợp với YLV như phân tích TOWS tại mục 2.4.1 là:
- Chiến lược W-O: Tận dụng các thời cơ và nguồn lực nội tại để phát triển dịch vụ tại thị trường chưa phải thế mạnh: Miền Trung và miền Nam
- Chiến lược S-T: Dựa vào các lợi thế về giá, khắc phục điểm yếu và lấy lại thị phần của các dịch vụ mũi nhọn
Ta có bảng phân tích ma trận QSPM tương ứng với YLV như sau:
Bảng 2.11 Phân tích cơ hội, thách thức điểm mạnh và điểm yếu của YLV
Các yếu tố chính Hệ số phân loại
Các chiến lƣợc có thể lựa chọn Chiến lƣợc W-O Chiến lƣợc S-T
Các yếu tố bên trong
1 Nguồn tài trợ lớn từ tập đoàn 5 5 25 4 20
3 Mối quan hệ tốt với hiệp hội logistics 3 5 12 4 12
4 Tài chính ổn định, không nợ xấu 5 5 25 2 10
5 Chất lượng dịch vụ được đánh giá cao 4 4 16 3 12
6 Mạng lưới kho bãi tại 3 miền Bắc, Trung, Nam 4 5 20 2 8
7 Phụ thuộc vào khách hàng chỉ định 4 1 4 3 12
8 Dịch vụ chưa đang dạng 3 4 12 2 6
9 Nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu thị trường 2 3 4 1 2
10 Thị trường chủ yếu tập trung ở miền Bắc 5 5 25 3 15
Các yếu tố bên ngoài
1 Hạ tầng vận tải được đầu tư và cải thiện 3 4 6 3 9
2 Sự phát triển của thương mại điện tử 4 5 16 2 8
3 Sự gia tăng của chuỗi cung ứng toàn cầu 2 3 6 3 6
4 Nhu cầu về dịch vụ logistics chuyên nghiệp 3 3 15 2 6
5 Biến động của kinh tế toàn cầu 3 2 6 4 12
6 Chi phí đầu tư lớn 4 5 8 3 12
7 Quản lý chuỗi cung ứng phức tạp 2 1 2 3 6
8 Tỷ lệ cạnh tranh cao 4 5 16 3 12
Cộng số điểm hấp dẫn 238 184
Có thể thấy, chiến lược WO có phần hiệu quả hơn với YLV trong giai đoạn 2025-2030 vì những lí do sau:
Để tối ưu hóa nguồn lực hiện có, YLV sẽ tận dụng nguồn tài trợ từ tập đoàn cùng với kinh nghiệm trong quản lý và cung cấp dịch vụ vận tải quốc tế Mặc dù chi phí đầu tư ban đầu cho việc phát triển thị trường mới tại miền Trung và miền Nam sẽ cao, nhưng YLV có khả năng tiết kiệm đáng kể chi phí nhân sự nhờ vào đội ngũ chuyên gia toàn cầu và hệ thống quản lý hiệu quả đã được áp dụng tại các thị trường khác Điều này cũng giúp giảm thiểu chi phí đào tạo thuê ngoài.
Phát triển thị trường mới và mở rộng tệp khách hàng là chiến lược quan trọng giúp YLV khắc phục những hạn chế về dịch vụ và thị trường hiện tại Việc ra mắt sản phẩm “dịch vụ vận chuyển hoàn tất đơn hàng” sẽ tạo cơ hội thu hút thêm khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
ĐỀ XUẤT VÀ KHUYẾN NGHỊ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY TNHH YAMATO LOGISTICS VIỆT NAM
Đề xuất tổ chức hiện chiến lƣợc phát triển dịch vụ của Công ty TNHH
3.1.1 Thuận lợi và khó khăn khi thực hiện chiến lược
Mạng lưới chi nhánh của tập đoàn rộng lớn: Yamato Holding cung cấp cho
YLV là một mạng lưới logistics toàn cầu, hiện diện tại nhiều trung tâm logistics quốc tế như Mỹ, Singapore, Trung Quốc, Hà Lan, Pháp và Australia, cho phép cung cấp dịch vụ giao hàng hiệu quả và đáng tin cậy đến mọi quốc gia Với khả năng xử lý các yêu cầu gửi quà biếu, hành lý cá nhân hay hàng hóa kinh doanh TMĐT từ Việt Nam đến Mỹ, YLV cam kết mang đến giải pháp vận chuyển đồng nhất và uy tín Hơn nữa, việc tận dụng mạng lưới chi nhánh của Yamato Holding giúp YLV tối ưu hóa chi phí vận tải quốc tế nhờ vào các hợp đồng trực tiếp với hãng tàu, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và đảm bảo chất lượng dịch vụ Điều này không chỉ tiết kiệm chi phí mà còn củng cố uy tín của YLV trong việc thanh toán và giao hàng quốc tế.
Yamato Holding Nhật Bản và hệ thống toàn cầu của họ đã áp dụng công nghệ quản trị dịch vụ logistics tiên tiến trong nhiều năm, nhờ vào sự hỗ trợ từ nhà cung cấp Sales Forces Việc liên tục cập nhật công nghệ mới nhất toàn cầu đã giúp YLV tận dụng những lợi thế lớn trong việc triển khai cơ sở hạ tầng công nghệ, phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh sản phẩm và dịch vụ logistics.
Cơ sở hạ tầng logistics tại Việt Nam đang được nhà nước chú trọng phát triển, với tỷ lệ đầu tư công và tư đạt 5,7% GDP, đứng thứ hai châu Á chỉ sau Trung Quốc Việc tăng cường đầu tư vào hạ tầng không chỉ thúc đẩy phát triển kinh tế mà còn tăng tốc độ đô thị hóa và cải thiện giao thông Theo quy hoạch chuyên ngành GTVT đến năm 2030, tổng mức đầu tư cho năm phương thức vận tải ước tính khoảng 2.100-2.200 nghìn tỷ đồng, chưa tính chi phí bảo trì Luật đối tác công tư (PPP) có hiệu lực từ ngày 29/3/2021 đã tạo điều kiện thuận lợi cho đầu tư tư nhân Tính đến cuối năm 2023, Việt Nam đã hoàn thành nhiều tuyến cao tốc Bắc Nam, mở rộng ga khai thác liên vận quốc tế kết nối với Trung Quốc và khởi công xây dựng sân bay Long Thành.
Chính sách hệ thống hóa, tiêu chuẩn hóa trong lĩnh vực Logistics của nhà nước: Quyết định 221/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính đã giao nhiệm vụ số 58 về
Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Công Thương và Bộ Giao thông Vận tải đang chủ trì việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu thống kê và thu thập dữ liệu về dịch vụ logistics Hệ thống này bao gồm các chỉ tiêu phản ánh đặc điểm hoạt động logistics, chi phí logistics trong nền kinh tế quốc gia và các dịch vụ logistics tại Việt Nam, được phân thành 8 nhóm: Kết cấu hạ tầng, Phương tiện vận tải, Đào tạo nguồn nhân lực, Doanh nghiệp và lao động, Ứng dụng công nghệ thông tin trong thủ tục hành, Thời gian và chi phí dịch vụ logistics, Năng lực và chất lượng dịch vụ logistics Điều này thể hiện sự quan tâm và đầu tư của nhà nước nhằm phát triển ngành logistics, với mục tiêu biến Việt Nam thành trung tâm logistics toàn cầu.
Bối cảnh hợp tác phát triển tích cực giữa Việt Nam – Nhật Bản trong lĩnh vực Logistics
Quan hệ kinh tế-thương mại giữa Việt Nam và Nhật Bản được hình thành dựa trên các hiệp định thương mại tự do song phương và đa phương mà hai nước đã ký kết Nhật Bản đóng vai trò quan trọng thông qua các dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và hỗ trợ phát triển chính thức (ODA) tại Việt Nam, hiện là nhà tài trợ ODA lớn nhất, đối tác hợp tác lao động lớn thứ hai, nhà đầu tư lớn thứ ba và đối tác du lịch lớn thứ ba của Việt Nam.
Kim ngạch thương mại song phương giữa Việt Nam và Nhật Bản đạt 47,6 tỷ USD vào năm 2022, 44,98 tỷ USD vào năm 2023, và 38,1 tỷ USD trong 10 tháng đầu năm 2024 Vào tháng 3/2024, hai nước đã khởi động “Sáng kiến chung Nhật Bản-Việt Nam trong kỷ nguyên mới,” với cam kết hợp tác trong 5 lĩnh vực: năng lượng, đổi mới sáng tạo, chuỗi cung ứng, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, và cải thiện môi trường đầu tư Đặc biệt, lĩnh vực bán dẫn đang thu hút ngày càng nhiều sự quan tâm từ các doanh nghiệp Nhật Bản đối với Việt Nam.
Việt Nam và Nhật Bản đều thu được nhiều lợi ích từ các hiệp định thương mại tự do (FTA) mà hai bên tham gia, đặc biệt là từ Hiệp định Đối tác Kinh tế Việt Nam – Nhật Bản (VJEPA), Hiệp định Đối tác Kinh tế toàn diện ASEAN – Nhật Bản (AJCEP), Hiệp định CPTPP và Hiệp định Đối tác Kinh tế Toàn diện Khu vực (RCEP).
3.1.1.2 Những khó khăn của Yamato Logistics Việt Nam khi thực hiện chiến lƣợc phát triển dịch vụ Logistics:
Yamato Logistics Việt Nam, mặc dù có hơn 100 năm kinh nghiệm toàn cầu, nhưng vẫn là một doanh nghiệp non trẻ tại thị trường Việt Nam và Đông Nam Á, được thành lập vào năm 2015 Công ty đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc cạnh tranh với các đối thủ quốc tế và nội địa do những hạn chế về năng lực Thị trường Logistics Việt Nam mang tính cục bộ và chưa được phát triển một cách bài bản, tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp mới.
Mối quan hệ và uy tín cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc khách hàng lựa chọn dịch vụ Logistics, đặc biệt đối với các nhà máy và công ty thương mại có nhu cầu xuất nhập khẩu thường xuyên.
Dịch vụ hoàn tất đơn hàng, vận chuyển hành lý cá nhân và logistics TMĐT là những loại hình dịch vụ mới đang được YLV phát triển, mang đến cả cơ hội lẫn thách thức Là một doanh nghiệp non trẻ trong lĩnh vực này tại Việt Nam, YLV không phải là công ty tiên phong hay có nguồn vốn dồi dào, do đó gặp nhiều khó khăn trong việc nghiên cứu và triển khai các dịch vụ mới Để cung cấp dịch vụ hoàn tất đơn hàng hiệu quả, YLV cần một đội ngũ vận tải chuyên nghiệp, trang thiết bị đầy đủ và hệ thống quản lý điều phối tốt; nếu không, chi phí sẽ gia tăng đáng kể và giá trị mang lại cho thị trường sẽ không cao.
Tệp khách hàng mới: Khi YLV triển khai chiến lược phát triển dịch vụ logistics hoàn tất đơn hàng, tệp khách hàng của công ty đã chuyển đổi từ các nhà máy sản xuất và công ty thương mại xuất nhập khẩu sang các sàn thương mại điện tử, nhà bán lẻ, doanh nghiệp kinh doanh hàng hóa toàn cầu, và người tiêu dùng cuối cùng Sự chuyển đổi này sẽ ảnh hưởng đến cách quản lý quan hệ khách hàng và cách tiếp cận mà YLV đã xây dựng trong gần 10 năm qua.
Khi YLV triển khai chiến lược phát triển dịch vụ, công ty sẽ đối mặt với cả những đối thủ cũ trong thị trường truyền thống và những đối thủ mới nổi như Ninja Van, Grab, Giaohangtietkiem, và Nhật Tín Logistics Những đối thủ này không chỉ được đầu tư vốn lớn mà còn có vị thế và thị phần đáng kể tại Việt Nam.
3.1.2 Phân công trách nhiệm thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ tại Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam
Nhiệm vụ 1 tập trung vào việc xây dựng các mục tiêu và triển khai chiến lược phát triển dịch vụ giao hàng TMĐT chặng cuối, với trách nhiệm chính thuộc về ban giám đốc và lãnh đạo cấp cao Các mục tiêu trung hạn và ngắn hạn sẽ được xác định nhằm đạt được phát triển dịch vụ TMĐT hoàn tất đơn hàng trong giai đoạn 2025-2030 Đến năm 2030, dịch vụ hoàn tất đơn hàng sẽ hoàn thiện về cơ sở hạ tầng, bộ nhận diện thương hiệu, tệp khách hàng cụ thể, các đối tác chiến lược, hệ thống nhân sự, và hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM).
Tổng giám đốc đã đề ra chiến lược trung hạn nhằm hoàn thiện cơ sở hạ tầng dịch vụ hoàn tất đơn hàng vào năm 2030 Ông cũng trình bày đề xuất phát triển dịch vụ và kêu gọi huy động vốn từ tập đoàn Yamato Holding Company tại Nhật Bản Để xây dựng mạng lưới hỗ trợ cho quá trình hình thành và phát triển kinh doanh dịch vụ hoàn tất đơn hàng, cần kết nối với các chi nhánh như Yamato USA Transport (Mỹ), Yamato Transport Company (Nhật Bản) và Yamato International Logistics (Trung Quốc).
Giám đốc khu vực miền Bắc/Nam sẽ triển khai kế hoạch xây dựng cơ sở hạ tầng cho dịch vụ hoàn tất đơn hàng, lựa chọn các địa điểm chiến lược và phối hợp với bộ phận tài chính để đề xuất chi phí sơ bộ cũng như chi phí ước tính Mục tiêu là hoàn thiện các yêu cầu của Tổng giám đốc trong giai đoạn 2025-2030 Đồng thời, quy hoạch các đối tác và nhà thầu phụ để hỗ trợ YLV trong việc xây dựng, phát triển và duy trì dịch vụ mới.
Các kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lƣợc phát triển dịch vụ của Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam
3.2.1 Thứ nhất, xây dựng và triển khai chiến lược hợp tác chuyển đổi số quy mô quốc gia giữa các doanh nghiệp công nghệ và doanh nghiệp Logistics
Sự phát triển của công nghệ thông tin và trí tuệ nhân tạo sẽ đóng vai trò quan trọng trong tương lai của ngành Logistics Việt Nam Chuyển đổi số là chìa khóa giúp Việt Nam tận dụng cơ hội và thu hẹp khoảng cách với các cường quốc Logistics toàn cầu Để đạt được điều này, cần có sự quan tâm từ nhà nước trong việc xây dựng các chiến lược chuyển đổi số một cách bài bản và triệt để Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ chuyển đổi số và tạo hành lang pháp lý thuận lợi sẽ thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo cho các doanh nghiệp Logistics, góp phần phát triển mạnh mẽ ngành này.
3.2.2 Hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng hỗ trợ vận tải, đồng bộ hóa các cơ sở hiện có
Chính phủ cần hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng vận tải, đặc biệt là hạ tầng Logistics đồng bộ tại Việt Nam Mặc dù từ năm 2015 đến 2023, hạ tầng Logistics và vận tải đã được đầu tư và phát huy hiệu quả, nhưng sự đồng bộ giữa các hệ thống cảng biển, đường bộ và đường sắt vẫn còn nhiều hạn chế Để tối ưu hóa chi phí logistics, chính phủ cần tiếp tục đầu tư phát triển hạ tầng giao thông đồng bộ, tận dụng lợi thế địa lý với đường biển dài và hệ thống đường sắt hiện có Đồng thời, cần mở rộng kết nối hạ tầng logistics với các nước láng giềng như Lào, Campuchia, Trung Quốc qua đường bộ, đường sắt cao tốc, và tăng cường kết nối hàng không đến nhiều điểm đến tại Trung Quốc.
3.2.3 Thứ ba, hoàn thiện khung pháp lý
TMĐT, CNTT và dịch vụ Logistics thông minh đang nổi lên như một xu hướng mới tại Việt Nam Tuy nhiên, khung pháp lý hiện tại khiến nhiều doanh nghiệp e ngại khi gia nhập ngành này Do đó, nhà nước cần chú trọng phát triển một hệ thống khung pháp lý phù hợp và thuận lợi, nhằm tạo ra hành lang pháp lý thông thoáng và giảm bớt tâm lý lo ngại cho doanh nghiệp Với sự hỗ trợ từ chính phủ và hệ thống pháp lý vững chắc, các doanh nghiệp sẽ có động lực để không ngừng phát triển và chinh phục thị trường Logistics thông minh và Logistics TMĐT trong tương lai gần.
3.2.4 Thứ tư, thúc đẩy hợp tác giữa các doanh nghiệp CNTT và Logistics nói chung, doanh nghiệp kinh doanh vận tải nói riêng
Chính phủ cần khuyến khích hợp tác giữa doanh nghiệp logistics và doanh nghiệp CNTT để phát triển giải pháp logistics thông minh Sự kết hợp này sẽ tối ưu hóa nguồn lực và kinh nghiệm, thúc đẩy chuyển đổi số trong ngành logistics Đặc biệt, trong lĩnh vực Thương mại điện tử, các đơn vị logistics cần sự hỗ trợ mạnh mẽ từ doanh nghiệp CNTT để xây dựng hệ thống thông tin và quản lý dịch vụ hiệu quả.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế tại Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam, đề tài “Chiến lược phát triển dịch vụ Logistics” được lựa chọn nhằm xây dựng một mô hình chiến lược kinh doanh phù hợp Nghiên cứu tập trung vào phân tích thị trường Logistics Việt Nam, đánh giá môi trường bên ngoài và nội tại của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các đề xuất cải thiện và triển khai chiến lược phát triển dịch vụ Logistics Đặc biệt, việc đầu tư vào hệ thống kỹ thuật Logistics hiện đại thông qua hợp tác với các doanh nghiệp trong và ngoài nước sẽ giúp công ty trở thành nhà cung cấp dịch vụ Fulfillment hàng đầu tại Việt Nam Nghiên cứu dựa trên khảo sát và ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực Logistics, tuy nhiên do giới hạn về thời gian và nguồn lực, việc xây dựng chiến lược có thể chưa hoàn thiện và cần sự đánh giá từ các chuyên gia trong quá trình thực hiện.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1 Bộ Công thương (2024), Báo cáo Xuất nhập khẩu Việt Nam 2023, Nhà xuất bản Công thương
2 Bộ Công thương (2023), Báo cáo Xuất nhập khẩu Việt Nam 2022, Nhà xuất bản Công thương
3 Báo Dân trí (2024), “Giảm chi phí logistics để nâng cao sức cạnh tranh cho hàng Việt”
4 Báo GTVT (2024), “Tăng cường hợp tác về logistics giữa hai nước Việt Nam - Nhật Bản”
5 Tạp chí Kinh tế và Dự báo (2024), “Phát triển ngành dịch vụ logistics Việt Nam trong bối cảnh hiện nay”
6 An Châu (2023), Việt Nam được lợi gì sau 3 năm thực thi EVFTA
7 An Hòa (2023), “Muốn tiếp cận thị trường EU, doanh nghiệp phải theo xu hướng "xanh và bền vững".”
8 An Trần (2023), “Thương mại Việt Nam - EU 9 tháng đạt 44 tỷ USD”
9 Bộ Công Thương (2016-2021), Báo cáo Xuất nhập khẩu Việt Nam các năm, từ năm 2016 đến năm 2021
10 Trung tâm WTO và Hội nhập- VCCI (2022), Báo cáo “Việt Nam sau 02 năm thực thi Hiệp định EVFTA từ góc nhìn doanh nghiệp”
11 TS Lê Thị Ngọc Diệp và cộng sự (2023), “Tạp chí Kinh tế và Dự báo số
12 Báo Công thương (2024), “Gỡ 'rào cản' để kịp 'xanh hóa' ngành logistics”, số ngày 13/09/2024
13 Nghị định số: 163/2017/NĐ-CP quy định về kinh doanh dịch vụ Logistics, 2017
15 Anh, N (2022) Thị trường chuyển phát nhanh Việt Nam ước đạt giá trị 4,88 tỷ USD vào năm 2030 Báo Doanh Nghiệp và Kinh Doanh, 3
16 Valoma (2024), “Báo cáo Logistics Việt Nam 2023, Chuyển đổi số trong Logistics”, NXB Công Thương
1 Menard, Scott (2009), “Journal of International Marketing”, American Marketing Association, Vol 17, No 2, 42–58
2 Academy of Management Review (1995), “Product Development: Past Research, Present Findings, and Future Directions” , Vol 20, No 2, 1995, pp 443-
3 Dougherty, Deborah (1992), “Interpretive Barriers to Successful Product Innovation in Large Firms,” Organization Science,3(2), 179–202
4 Roijakkers, N and J Hagedoorn (2006), “Inter-Firm R&D Part-nering in pharmaceutical Biotechnology Since 1975: Trends, Patterns, and Networks,” Research Policy, 35 (3), 431–46
5 Chesbrough, Henry (2003), Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology Boston: Harvard Business School Press
6 Brown, Shona L and Kathleen M Eisenhardt (1995), “Product Development: Past Research, Present Findings, and Future Directions,” Academy of Management Review, 20 (2), 343–79
7 Organization for Economic Cooperation and Development (January 2024),
8 Radanliev P., David C.D.R., and Max V.K (2020), Digitalization of COVID-19 Pandemic Management and Cyber Risk from Connected Systems, Social Science Research Network, doi:10.2139/ssrn.3604825
9 Westerman, G., Calméjane, C., Bonnet, D., Ferraris, P., and McAfee, A
(2011), Digital transformation: A roadmap for billion-dollar organizations, MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting, 1, 1-68
10 Yadav, A and Iqbal, B.A (2021), Socio-economic scenario of South Asia: An overview of impacts of COVID-19, South Asian Survey, 28(1), 20-37
11 Bondar S., Hsu J C., Pfouga A và Stjepandić J (2017), Agile digital transformation of system-of-systems architecture models using Zachman framework, Journal of Industrial Information Integration, 7, 33–43
12 Cameron A., Pham T H., Atherton J., Nguyen D.H., Nguyen T.P., Tran S.T., Nguyen T.N., Trinh H.Y., and Hajkowicz S (2019), Vietnam’s future digital economy – Towards 2030 and 2045, CSIRO, Brisbane
13 Dabrowska, J., A Almpanopoulou, A Brem, H Chesbrough, V Cucino,
A Di Minin, F Giones (2022), Digital Transformation, for Better or Worse: A Critical Multi-Level Research Agenda, R&D Management, 52(5), 930-954 doi:10.1111/radm.12531
14 Damgaard J., Elkjaer T., and Johannesen N (2018), Piercing the Veil, Finance & Development
15 Dethine B., Eljoras M., Monticolo D (2020), Digitalization and SMEs’ Export Management: Impacts on Resources and Capabilities, Technology Innovation Management Review,10(4), 18-34
16 WEF (2021), The global risk report 2021, Digital transformation, for better or worse: a critical multi-level research agenda
17 Google (2022), e-economy SEA 2022: Through the waves, toward the sea of opportunity
1 Trung tâm WTO: https://trungtamwto.vn/
2 Bộ Giao thông Vận tải: https://mt.gov.vn/
3 Báo Hải quan Online: https://haiquanonline.com.vn/
4 Hiệp hội Logistics Việt Nam: https://valoma.vn/
5 Tổng cục Hải quan Việt Nam: https://www.customs.gov.vn/
6 Hiệp hội quản lý chuỗi cung ứng ISM: https://www.ismworld.org/
7 Công ty TNHH Yamato Logistics Việt Nam: https://yamato.com.vn/
8 Yamato Transport Japan: https://www.kuronekoyamato.co.jp/en/
9 Yamato Holdings: https://www.yamato-hd.co.jp/english/
