Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Mộ số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Xi măng Hải Phòng

Tôi chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty xi măng Hải Phòng” làm đề tài luận văn nghiên cứu, góp phần làm rõ thêm những vấn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

ĐƯỜNG THANH HẢI

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY XI MĂNG HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thái Sơn

HẢI PHÒNG - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn này là sản phẩm nghiên cứu của riêng tôi.Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Hải Phòng, ngày 06 tháng 4 năm 2016

Tác giả luận văn

Đường Thanh Hải

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin được gửi lời cảm ơn đến TS Nguyễn Thái Sơn đã tậntình hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi thời gian gian qua để hoàn thiện luận văn này.Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả quý thầy cô giáo giảng dạy trongchương trình Cao học Quản trị kinh doanh, những người đã truyền đạt cho tôikiến thức hữu ích về về Quản trị kinh doanh làm cơ sở để tôi thực hiện tốtluận văn Tôi cũng xin cảm ơn các cán bộ quản lý của Khoa đào tạo sau đạihọc đã tạo mọi điều kiện, môi trường thuận lợi trong suốt quá trình học tập vàthực hiện luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn các nhân, tổ chức Công ty xi măng HảiPhòng đã giúp đỡ cho tôi tiếp cận với các số liệu và cung cấp cho tôi các tàiliệu liên quan đến đề tài để tôi có cơ sở nghiên cứu luận văn của mình

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn đến các bạn đồng nghiệp, các bạnhọc viên lớp Cao học QTKD K7A Trường Đại học Hải phòng cùng toàn thểcác thành viên trong gia đình đã động viên, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian theohọc tại trường và giúp cho tôi hoàn thành được khóa học của mình

Do thời gian làm luận văn có hạn, cùng với kiến thức, kinh nghiệm cònhạn chế nên luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định Tôi rất mongquý thầy, cô góp ý kiến để luận văn của tôi được hoàn thiện hơn

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Hải Phòng, ngày 06 tháng 4 năm 2016

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ viii

LỜI CAM ĐOAN vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan về quản trị nhân lực 4

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về nhân lực 4

1.1.2 Các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực 7

1.1.3 Vai trò, chức năng của quản trị nhân lực 8

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 12

1.3 Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị nhân lực 13

1.3.1 Hoạch định nhân lực 13

1.3.2 Phân tích công việc 14

1.3.3 Tuyển dụng 15

1.3.4 Bố trí lao động 17

1.3.5 Đào tạo và phát triển nhân lực 19

1.3.6 Động viên và duy trì nguồn nhân lực 19

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực 21

1.4.1 Chỉ tiêu hiệu quả quản trị nhân lực theo doanh thu 21

1.4.2 Chỉ tiêu hiệu quả quản trị nhân lực theo lợi nhuận 21

1.4.3 Chỉ tiêu hiệu quả quản trị nhân lực theo lương bình quân 22

1.4.4 Một số chỉ tiêu khác 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN LỰC TẠI

CÔNG TY XI MĂNG HẢI PHÒNG 23

2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Xi măng Hải Phòng 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 23

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty xi măng Hải Phòng 24

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty xi măng Hải Phòng 25

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 30

2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty xi măng Hải Phòng 31

2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực 31

2.2.2 Cơ cấu lao động 36

2.2.3 Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty xi măng Hải Phòng 37

2.2.4 Công tác tuyển dụng của Công ty 39

2.2.5 Công tác bố trí và phân công lao động trong công ty 43

2.2.6 Công tác đào tạo của công ty 45

2.2.7 Tạo động lực và chế độ đãi ngộ 47

2.3 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty xi măng Hải Phòng 50

2.3.1 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 50

2.3.2 Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu 53

2.3.3 Thực trạng việc thực hiện chức năng quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty 63

2.3.4 Đánh giá chung về tình hình sử dụng nguồn nhân lực tại công ty 67

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XI MĂNG HẢI PHÒNG 70

3.1 Định hướng phát triển Côn g ty 70

3.2 Phương hướng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty xi măng Hải Phòng 70

3.3 Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

xi măng Hải Phòng 71

3.3.1 Biện pháp tuyển chọn nhân lực 71

3.3.2 Biện pháp đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực 77

3.3.3 Biện pháp sử dụng và đãi ngộ nguồn nhân lực 79

3.3.4 Biện pháp khác 82

KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CNKT Công nhân kỹ thuật

CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.2 Phân công lao động theo chuyên môn được đào tạo 31

2.5 Tình hình tuyển dụng lao động qua 2 năm 2013 – 2014 432.6 Đánh giá năng lực thực hiện công việc năm 2014 44

2.7 Đánh giá năng lực công tác của cán bộ công ty qua

2.8 Bảng hệ số lương công việc một số đơn vị trong

2.9 Số lượng lao động công ty 5 năm (2010 - 2014) 53

2.11 Chất lượng lao động của công ty 5 năm (2010 - 2014) 552.12 Năng suất lao động của Công ty (2010 - 2014) 58

2.14 Thang điểm đánh giá thực hiện công việc của người

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty xi măng Hải Phòng 26

2.2 Phân loại lao động theo trình độ chuyên môn năm 2014 372.3 Quy trình tuyển dụng của Công ty Xi măng Hải Phòng 392.4 Số lượng lao động công ty 5 năm (2010 - 2014) 53

2.3 Thu nhập bình quân của người lao động 5 năm (2010

3.1 Quy trình tuyển dụng Công ty xi măng Hải Phòng 74

Template: C:\Documents and Settings\Admin\ApplicationData\Microsoft\Templates\Normal.dotm

Last Saved On: 4/6/2016 7:52:00 AM

Last Saved By: Admin

Minutes

Last Printed On: 9/12/2016 9:28:00 AM

As of Last Complete Printing

Number of Words:

1.076 (approx.)Number of Characters:

6.138 (approx.)

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn lực quý giá nhất trong tất cả các lĩnh vực của cuộc sống có khảnăng tạo ra của cải vật chất cho xã hội là con người và cũng chính con người tạo

ra những bước ngoặt vĩ đại nhất trong lịch sử loài người Có thể nói con người làchủ thể của mọi hoạt động tự nhiên cũng như xã hội

Trong lĩnh vực kinh doanh cũng vậy, việc phát huy được các yếu tố conngười hay không có tính quyết định đến sự thành bại, phát triển của tổ chức,doanh nghiệp

Giáo sư, tiến sĩ Gary Bachker, người nhận giải thưởng Nobel về kinh tếnăm 1992 với các công trình khoa học về "vốn con người" đã viết: "Các công

ty nên tính toán, phân chia hợp lý cho việc chăm lo sức khỏe, huấn luyện,nâng cao trình độ người lao động để tạo năng suất cao nhất Chi phí cho giáodục, đào tạo, chăm lo sức khỏe của nhân viên phải được xem xét là một hìnhthức đầu tư…" [12, tr.18]

Giáo sư, tiến sĩ Letter C Thurow - nhà kinh tế và quản trị học thuộc ViệnCông nghệ kỹ thuật Matsachuset (Mit) cho rằng: "Điều quyết định cho sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp là những con người mà doanh nghiệp đang có

Đó phải là những con người có trình độ học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạođức, có văn hóa và biết làm việc có hiệu quả…" [12, tr.18 ]

Giáo sư Felix Migro kết luận: "Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựanhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượngcông việc của mỗi người đạt mức tối đa có thể được"… [ 12, tr.18]

Giáo sư Derich Harbison trong tác phẩm "Kinh tế học cho thế giới thứ ba"

đã lập luận: "Nguồn nhân lực là nền tảng chủ yếu để tạo ra của cải cho các nước ,vùng lãnh thổ Tiền vốn và tài nguyên thiên nhiên là nhân tố thụ động trong sảnxuất, con người là tác nhân tích cực chủ động , tích lũy vốn, khai thác tài nguyênthiên nhiên, xây dựng các tổ chức chính trị - xã hội - kinh tế và đưa sự nghiệpphát triển đất nước tiến lên Rõ ràng là bất cứ đất nước nào bất lực trong việcphát triển tay nghề, trình độ học vấn và kiến thức cho nhân dân mình và không

sử dụng những cái đó một cách hữu hiệu trong nền kinh tế quốc dân, nước đó sẽkhông phát triển được bất cứ cái gì" [ 12, tr18].

Công ty Xi măng Hải Phòng đã có chiến lược hoạt động quản trị nguồnnhân lực phù hợp với xu thế nhằm khai thác, phát huy nguồn nhân lực, nâng caosức cạnh tranh để tồn tại, phát triển trong các điều kiện mới Mặc dù vậy, chođến nay quản trị nguồn nhân lực của Công ty còn bộc lộ một số vướng mắc , bấtcập sau:

- Hệ thống tiền lương, thưởng, kích thích vật chất, tinh thần đối với laođộng chưa trở thành động lực để người lao động phát huy tài năng, trí tuệ, hếtlòng cho công ty

- Công tác đào tạo, phát triển nhân lực chưa được đầu tư đích đáng, hiệu quảđào tạo chưa cao

- Hoạt động phân tích công việc, xây dựng hệ thống định mức, đánh giá thựchiện công việc, bố trí, sử dụng lao động còn nhiều hạn chế

Qua quá trình nghiên cứu, tham khảo các tài liệu về Công ty và mongmuốn được đóng góp những ý kiến v ào sự phát triển của Công ty Xi măng Hải

Phòng Tôi chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty xi măng Hải Phòng” làm đề tài

luận văn nghiên cứu, góp phần làm rõ thêm những vấn đề lý luận về quản trị vàhiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; đề xuất phương hướng

và một số biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lựctại Công ty Xi măng Hải Phòng

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng quản lý và sử dụng nguồn nhân lực củaCông ty Xi măng Hải Phòng 5 năm (2010 - 2014), đánh giá chung về tình hình hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, từ đó đề xuất phương hướng vàmột số biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty Xi măng Hải Phòng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Phạm vi của đề tài: Về không gian: Công ty Xi măng Hải Phòng Về thời

gian: số liệu khảo sát nghiên cứu trong 05 năm (2010 - 2014)

Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề về hoạch định, tuyển dụng, bố trí

sử dụng, tạo động lực, khuyến khích, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạiCông ty Xi măng Hải Phòng

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Đề tài sử dụng một số phương pháp chủ yếu sau: phương pháp duy vậtbiện chứng; phương pháp thống kê - tổng hợp; phương pháp phân tích - dự báo;phương pháp mô hình hóa; phương pháp chuyên gia, điều tra, khảo nghiệm,tổng kết thực tế

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Về mặt khoa học: Đề tài nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản tr ị

và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Về mặt thực tiễn: Đề tài nghiên cứu phân tích thực trạng công tác quản trịnguồn nhân lực và đề xuất một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quảntrị nguồn nhân lực tại Công ty Xi măng Hải Phòng

6 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được chia ra làm 3 chương :

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệpChương 2: Trực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Ximăng Hải Phòng

Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lựctại Công ty Xi măng Hải Phòng

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về quản trị nhân lực

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho conngười hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơthể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vàoquá trình lao động – con người có sức lao động

Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống Được hình thành trên cơ sở củacác cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêunhất định Một người khỏe mạnh, có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần

có, có tinh thần chủ động làm việc, có ý thức sáng tạo và có khả năng thích ứngvới môi trường tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp chính là nguồn lực quantrọng nhất của doanh nghiệp Vì vậy, việc quản trị nhân lực có hiệu quả là rấtcần thiết đối với các doanh nghiệp

Theo quan niệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển thìnguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khíacạnh, trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồmtoàn bộ dân cư có cơ thể phát triển bình thường (không bị khiếm khuyết hoặc dịtật bẩm sinh [18, tr8]

Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: xét trên bình diện quốcgia hay địa phương NNL được xác định là “Tổng thể các tiềm năng lao động củamột nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nàođó”[4, tr78]

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực

Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:Quản trị nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nhânlực” Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệuquả cao, bằng và thông qua người khác Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính

khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Về phương diện khoa học, quản trị gia thànhcông là người nắm những kiến thức và kỹ năng quản trị Về phương diện nghệthuật, quản trị gia thành công là người có khả năng bẩm sinh như thông minh, tàithuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn

đề và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tìnhhuống trong thực tế…

Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhâ n có vaitrò khác nhau và được liên kết với nhau theo mục tiêu nhất định Nhân lực khác vớicác nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân con người Nhân viên cócác năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả nănghình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thểđánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của quản trị gia, hành vi của họ có thểthay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xungquanh Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị cácyếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh

Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổchức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao động vànâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênđược phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tạinơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quảthông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng

sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,… nhưng nhà quảntrị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặckhông biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả nhàquản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo ngườikhác làm theo mình Nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoahọc kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân

viên Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gian làm việc với các làm việc với cácmáy móc, trang thiết bị kỹ thuật hơn làm việc với con người Thực tế cho thấy mộtlãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân

sự hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị họcđược cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạycảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéonhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụngnhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân,nâng cao hiệu quả cửa tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trởthành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Tầm quan trọng của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấythập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranhgay gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngàycàng tăng của nhân viên Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sảnphẩm đã được hoạch định, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinhdoanh, kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấpnhận may rủi, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng

và phát triển quản trị nhân lực được coi như một trong điểm những mấu chốt củacải cách quản lý,

Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ Quá trình chuyển đổi sangnền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế Điều này đượccoi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển Thêmvào đó,Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất nước sauchiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn

đủ thứ, ngoại trừ lao động không có trình độ lành nghề Đổi mới quản lý kinh tế nóichung, quản trị nhân lực nói riêng thực sự là nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tếphát triển và nâng cao mức sống cho nhân dân

Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không gi ốngnhau ở các quốc gia khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở ViệtNam, nơi trình độ công nghệ và kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn

định và nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người

và vì còn người”

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quảntrị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểmsoát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao độngtrong các tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, còn có thể hiểu quản trị nhân lực

là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấptiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực được hiểu như sau:

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lần nhân viên” [6, tr4].

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là các hoạt động của một tổchức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn mộtlực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng

và chất lượng NNL được nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng Sốlượng NNL được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng NNL.Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân

số Chất lượng NNL được nghiên cứu trên các khía cạnh v ề sức khoẻ, trình độhọc vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất,

1.1.2 Các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được cấu thành bởi hai mặt: số lượng và chất lượng

Về số lượng: Nguồn nhân lực phụ thuộc vào thời gian làm việc có thể có

được của cá nhân và quy định độ tuổi lao động của mỗi quốc gia Số lượng NNLđóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển KT-XH Nếu số lượng không tươngxứng với sự phát triển (thừa hoặc thiếu) thì sẽ ảnh hưởng không tốt đến quá trìnhCNH, HĐH Nếu thừa sẽ dẫn đến thất nghiệp, tạo gánh nặng về mặt xã hội chonền kinh tế; nếu thiếu thì không có đủ lực lượng nhân lực cho quá trình CNH,HĐH và phát triển kinh tế đất nước

Về chất lượng: Nguồn nhân lực được biểu hiện ở thể lực, trí lực, tinh thần

thái độ, động cơ, ý thức lao động, văn hoá lao động công nghiệp, phẩm chất tốtđẹp của người công dân đó là yêu nước, yêu CNXH Trong ba mặt: thể lực, trílực, tinh thần thì thể lực là nền tảng, cơ sở để phát triển trí lực, là phương thức

để chuyển tải khoa học kỹ thuật vào thực tiễn Ý thức tinh thần đạo đức tácphong là yếu tố chi phối hiệu quả hoạt động chuyển hoá của trí lực thành thựctiễn Trí tuệ là yếu tố có vai trò quan trọng hàng đầu của NNL bởi nó có conngười mới có thể nghiên cứu sáng tạo và ứng dụng tiến bộ khoa học vào quátrình hoạt động sản xuất và cải biến xã hội

1.1.3 Vai trò, chức năng của quản trị nhân lực

1.1.3.1 Vai trò của quản trị nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệusuất nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nhân lực nhằm củng

cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạtđược mục tiêu đề ra Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hìnhthức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sứclực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội đểphát triển không ngừng chính bản thân người lao động

Thực chất quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vinội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Con người làyếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổchức Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chứcnên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổchức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổchức không quản lý tốt nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thựchiện bởi con người

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càngcao vì những lý do sau:

- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chứcmuốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh

giản, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Do

đó, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn

đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tếbuộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đàotạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phảiquan tâm hàng đầu

Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyềnlợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổchức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt Tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chứcđều phải thực hiện các điều kiện cơ bản như: Xác định nhu cầu của nhân viên, lập

kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng và kỷ luật nhân viên,trả công Tuy nhiên, hiện nay chưa có lý thuyết nhất quán về số lượng và chứcnăng trong một mô hình quản trị nhân lực

Nhưng chung quy lại, vai trò của quản trị nhân lực được thể hiện qua cácđối tượng trực tiếp sau:

a) Đối với doanh nghiệp

Các tổ chức thường cần có máy móc, trang thiết bị và tài chính, thế nhưngnguồn nhân lực trong các tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng Nguồn nhân lựcđảm bảo sức sáng tạo trong mọi tổ chức Con người thiết kế và sản xuất ra sảnphẩm hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng và đưa chúng ra bán trên thịtrường, phân bổ nguồn tài chính, xác định những chiến lược kinh doanh và mụctiêu của tổ chức đó Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọidoanh nghiệp đều không thể nào đạt tới mục tiêu của mình

Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năngsinh lợi, lợi nhuận trên vốn đầu tư, thị phần, mức tăng trưởng, khả năng thíchứng và đổi mới, và có thể là cả mục tiêu tối thượng: sống còn Một tổ chức hoạt

động có hiệu quả, nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sảnphẩm mong muốn một cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất lượng hợp lý.Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tàinguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng Nếu ta nghĩ tất cả cácnguồn tài nguyên của tổ chức đó – nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ, vốn

và nguồn nhân lực – như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch vụ được tạo

ra là đầu ra, thì các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồng thời giảm đếnmức tối thiểu đầu vào Những quyết định trong quản lý nhân sự sẽ giúp tổ chứcquản lý hiệu suất của các lao động của mình Và bởi vì những người lao độngnày lại ra các quyết định về quản lý tất cả các nguồn tài nguyên khác, nên hiệuquả của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả của tổ chức

b) Đối với người lao động

Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nghĩa là tổ chức đã giảmđược chi phí đầu vào, phát huy được hết khả năng của người lao động trong tổchức nhờ vào việc bố trí họ đúng vị trí làm việc, đúng ngành nghề và đối xử với

họ một cách công bằng để tạo động lực thúc đẩy họ ngày càng hoàn thiện bảnthân và công hiến hết khả năng của mình cho tổ chức Từ đó, người lao động cóđiều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, ổn định và nâng cao đời sống sinh hoạt,các nhu cầu khác của họ được đáp ứng tốt hơn

Khi người lao động có đủ các điều kiện trên họ lại tác động trở lại doanhnghiệp, họ sẽ hăng say hơn trong quá trình làm việc, đóng góp hết khả năng củamình vào công việc, tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất Và doanhnghiệp từ đó sẽ đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình và đáp ứng ngàycàng tốt hơn nhu cầu của người lao động

c) Đối với xã hội

Quản lý và sử dụng lao động có hiệu quả sẽ thúc đẩy nhu cầu học tập, nhucầu sinh hoạt, có nhiều phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật Từ đó thúc đẩy sựtiến bộ của khoa học kỹ thuật, đưa xã hội phát triển

Xã hội phát triển lại tác động trở lại con người và nhu cầu phát triển lại cóđiều kiện để thúc đẩy Doanh nghiệp cũng tăng các nhu cầu về sản xuất đáp ứngnhu cầu của xã hội nói chung và của doanh ngh iệp nói riêng.

Khi hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được nâng cao, mức sống của ngườilao động cũng tăng lên và được đảm bảo Những người cần khoản trợ cấp củachính phủ cũng giảm đi dẫn đến việc giảm chi ngân sách cho người lao động cócuộc sống khó khăn, giảm được các ảnh hưởng xấu đến xã hội,…

1.1.3.2 Chức năng của quản trị nhân lực

Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi,nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫnnhân viên Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng,phong phú, khác biệt Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu củaquản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

• Nhóm chức năng thu hút nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng

vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việccủa doanh nghiệp, thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nhân lực,phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thôngtin về nhân lực của doanh nghiệp

Công tác tuyển chọn là quá trình chọn lựa các ứng cử viên phù hợp nhấtvào từng vị trí công việc Trước khi tuyển chọn nhà quản trị phải có giai đoạnchuẩn bị Đây là giai đoạn rất cần thiết được chuẩn bị trong tiến trình tuyển mộbao gồm phiếu yêu cầu nhân sự của từng loại hình công việc Nhà quản trị đốichiếu yêu cầu với bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc

để xem tuyển mộ từ nguồn nào bằng phương pháp gì?

• Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức

năng chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viêntrong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốtcông việc được giao, thường có các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện,đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành

nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý vàcán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

• Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng chú trọng đến

việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp như:

Kích thích, động viên nhân viên về mặt vật chất thông qua hệ thống tiềnlương, thưởng và duy trì các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.Theo Pieper và nhiều nhà nghiên cứu phương Tây khác, các nước đangphát triển phải vật lộn với cuộc đấu tranh sinh tồn gay gắt nên không quan tâmđến việc quản trị nhân lực; các nước có nền kinh tế chuyển đổi chưa quen vớiquản trị nhân lực

Chính vì vậy, các phương pháp hướng dẫn thực hiện các chức năng quảntrị nhân lực của nước ngoài thường được thiết kế theo hoàn cảnh của các nướccông nghiệp phát triển

Các nhiệm vụ cơ bản của quản trị nhân lực:

• Nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá

Việc thực hiện các chính sách liên quan đến nhân sự; hiệu quả làm việccủa nhân viên

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

+ Yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Các yếu tố ảnh hưởng đến

hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ mỗi trường bên ngoài của

doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình Yếu tố bên ngoài ảnh hưởngđến quản trị nhân lực của doanh nghiệp gồm:

- Xu thế phát triển kinh tế của đất nước

- Qui mô và tốc độ phát triển dân số

- Cơ chế quản lý

- Hệ thống luật pháp

- Mức độ cạnh tranh

- Khách hàng

- Văn hoá – xã hội

- Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ

+ Các yếu tố bên trong doanh nghiệp gồm:

- Phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

- Chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp

- Nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp

- Mô hình tổ chức của doanh nghiệp

- Quan điểm của nhà quản trị cấp cao hoặc nhà QTNL ở doanh nghiệp

1.3 Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị nhân lực

1.3.1 Hoạch định nhân lực

1.3.1.1 Khái niệm hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu của nhânlực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm chodoanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệncông việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

1.3.1.2 Quá trình hoạch định nhân lực

Quá trình hoạch định nhân lực liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định

và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Quátrình hoạch định nhân lực gồm các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc đối với các mục tiêu kế hoạch trung hạn,dài hạn, đồng thời xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích côngviệc đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.

- Dự báo nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu kế hoạch trung và dài hạn, đồngthời xác định nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn

- Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra cácchính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứngvới các nhu cầu mới, nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân sự củadoanh nghiệp

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.3.2 Phân tích công việc

1.3.2.1 Khái niệm và ý nghĩa

Khái niệm: “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc” [6, tr68].

Phân tích công việc là quá trình phân tích nội dung công việc nhằm xácđịnh điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiệncông việc

Ý nghĩa của phân tích công việc:

- Phân tích công việc để cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm công việc

- Phân tích công việc giúp nhà quản trị tạo sự đồng bộ giữa các bộ phận

cơ cấu trong doanh nghiệp, đánh giá được chính xác các yêu cầu của công việc,đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên

- Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanhnghiệp thay đổi về cơ cấu tổ chức nhằm nâng hiệu quả sản xuất kinh doanh

1.3.2.2 Quá trình phân tích công việc

Quá trình phân tích công việc gồm sáu bước cơ bản sau:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đóxác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổchức, các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp,phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô phỏng công việc

cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thựchiện phân tích công việc nhằm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tíchcông việc, nhất là khi phân tích công việc tương đương nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tíchcông việc Có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tinphân tích công việc như: Phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tinthu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác vàđầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, nhữngngười giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc

1.3.3 Tuyển dụng

1.3.3.1 Khái niệm

Tuyển dụng là quá trình thu hút lao động có nguyện vọng và có khả nănglàm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mởrộng, bổ sung hoặc thay thế các giải pháp khác không thế đáp ứng được

1.3.3.2 Vai trò của tuyển dụng

Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là conngười, tức là toàn bộ nhân lực của doanh nghiệp Chính vì vậy, tuyển dụng laođộng trở thành hoạt độn g then chốt trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp.Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho các doanh nghiệp có đượcnhững con người có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát triển củadoanh nhiệp trong tương lai, tránh được các thiệt hại , rủi ro trong quá trình thựchiện công việc

1.3.3.3 Nguồn tuyển dụng

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trốngcủa doanh nghiệp như tuyển trực tiếp các nhân viên đang làm việc tại doanhnghiệp (nguồn nội bộ), thông qua quảng cáo, trung tâm giới thiệu việc làm(nguồn ngoài doanh nghiệp) Trong đó, hình thức tuyển các nhân viên từ trongnội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu

Nguồn nội bộ:

- Ưu điểm:

Nhân viên trong doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độnghiêm túc, tinh thần trách nhiệm, ít bỏ việc; những người trong doanh nghiệp sẽ dễtiếp nhận công việc mới do đã quen với môi trường làm việc

- Nhược điểm:

+ Hình thức tuyển từ nguồn nội bộ làm cho nhân viên thiếu tính sáng tạo.Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạtđộng kém hiệu quả

+ Hình thành nên nhóm ứng viên không thành công, từ đó có tâm lý khôngphục tùng lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ chia bè phái, mất đoàn kết

+ Theo nguồn nội bộ thì sẽ có rất ít ứng viên cho chúng ta lựa chọn

Nguồn ngoài doanh nghiệp:

Bên cạnh nguồn nội bộ, doanh nghiệp có thể tuyển mộ nhân viên từ nguồnbên ngoài, thông qua những hình thức như:

- Công ty săn đầu người:

Qua hình thức này doanh nghiệp sẽ có được ứng cử viên đảm bảo chấtlượng nhưng chi phí khá cao

- Doanh nghiệp cạnh tranh:

Qua hình thức này doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí ở khâu tuyểndụng và đào tạo

- Thông qua quảng cáo:

Qua hình thức này doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được thời gian tuyển dụng,tuyển dụng được ngay với số lượng lớn đồng thời có thể giới thiệu hình ảnh củadoanh nghiệp nhưng chi phí cũng rất cao.

- Thông qua trường đào tạo:

Doanh nghiệp tiếp cận với nguồn này thông qua việc trao học bổng, hỗ trợcác hoạt động cho sinh viên, tài trợ cho các dự án, các giải thể thao

- Các hình thức khác:

Bên cạnh những hình thức trên doanh nghiệp còn có thể tuyển mộ thôngqua trung tâm giới thiệu việc làm, người quen giới thiệu, internet, do ứng viên tựxin việc làm, thông qua sự giới thiệu của chính quyền

1.3.3.4 Quy trình tuyển dụng:

Công tác tuyển chọn là quá trình chọn lựa các ứng cử viên phù hợp nhấtvào từng vị trí công việc Trước khi tuyển chọn nhà quản trị phải có giai đoạnchuẩn bị Đây là giai đoạn rất cần thiết được chuẩn bị trong tiến trình tuyển mộbao gồm phiếu yêu cầu nhân sự của từng loại hình công việc

Chương trình hội nhập môi trường làm việc mới được thiết kế và thựchiện tốt sẽ giúp người lao động dễ dàng hoà nhập vào môi trường làm việc mới,nhanh chóng nắm bắt được công việc; đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cựcđến đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mụctiêu của tổ chức, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanhnghiệp; giúp giảm bớt những người nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vàolàm việc tại tổ chức

1.3.4.2 Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức và cho nghỉ việc.

Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công

việc này sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việckhác Căn cứ vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà sẽ

có kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn vớitừng loại lao động Thuyên chuyển điều động cũng có thể được xuất phát từ phíangười lao động hoặc từ phía doanh nghiệp Thuyên chuyển có thể được điều độngngắn hạn, tạm thời hoặc thuyên chuyển lâu dài [ 2, 126]

Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm

việc cao hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có cácđiều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn Đề bạt nhằm bố tríngười lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệpđánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầucủa người lao động và phát triển doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu cánhân của người lao động [2,127]

Xuống chức: Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm việc

thấp hơn: tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn.Xuống chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầucủa vị trí làm việc hiện tại, hoặc do bị kỷ luật hay giảm biên chế [ 2,129]

Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao

động với doanh nghiệp Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (giảmquy mô sản xuất, tổ chức lại sản xuất, kỷ luật lao động hoặc sa thải theo luật laođộng,…), hoặc xuất phát từ phía người lao động (tự thôi việc do nguyên nhân cánhân của người lao động, hoặc hưu trí) [2,129]

Bố trí lao động là một trong những nội dung quan trọng để nâng cao hiệuquả sử dụng lao động của doanh nghiệp bằng việc bố trí lao động đúng người,đúng việc, tránh các lãng phí lao động ở các bộ phận, sử dụng hết khả năng củangười lao động

1.3.5 Đào tạo và phát triển nhân lực

1.5.5.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời

- Các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họnhanh chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp cácnhà quản trị đề ra được các chính sách về nhân lực cho doanh nghiệp sao cho cóhiệu quả hơn

- Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cầnthiết cho những cơ hội thăng tiến, cho yêu cầu của công việc

- Kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn

1.3.6 Động viên và duy trì nguồn nhân lực

1.3.6.1 Khái niệm về động viên khuyến khích:

Động viên khuyến khích hay còn gọi là tạo động lực làm việc cho ngườilao động Động lực làm việc là “Một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy vàhướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi”

1.3.6.2 Mục tiêu của động viên khuyến khích:

- Thu hút nhân viên: Ứng viên đi làm việc trên thị trường không phải chỉdựa vào mức lương Công ty trả cho họ mà còn căn cứ rất nhiều yếu tố khác Yếu

tố quan trọng đó là hệ thống động viên khuyến khích của Công ty Do đó, hệ

thống động viên khuyến khích nhân viên của Công ty rất có tác dụng trong việcthu hút nhân viên trên thị trường.

- Duy trì nhân viên giỏi: Hầu hết nhân viên đi làm việc là để duy trì cuộcsống, do đó tiền lương đối với họ là rất quan trọng Tuy nhiên, tiền lương khôngphải là yếu tố duy nhất để giữ chân họ lại làm việc cho tổ chức Việc duy trì một

hệ thống động viên khuyến khích nhân viên tốt sẽ góp phần duy trì được đội ngũnhân viên giỏi cho tổ chức

- Khuyến khích động viên với hiệu quả cao nhất: Tất cả các yếu tố cấuthành trong hệ thống này như lương, thưởng, phúc lợi cần được sử dụng cóhiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên

Tóm lại, mục tiêu cuối cùng của động viên là:

- Tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếmlĩnh thị trường

- Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệttình, hăng say cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

- Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong tổ chức, giúp

họ thực hiện những công việc chính đáng của con người

- Tránh sự nhàm chán, bất mãn của nhân viên đối với tổ chức

1.3.6.3 Hệ thống động viên khuyến khích:

- Động viên khuyến khích về mặt vật chất: Nhà quản lý đưa ra nhữngchính sách khuyến khích nhân viên về mặt vật chất như: là chính sách tiềnlương, thưởng, phụ cấp, các khoản phúc lợi khác nhằm góp phần thỏa mãn tốthơn cho nhân viên về nhu cầu vật chất

- Động viên khuyến khích về mặt tinh thần: Khi nền kinh tế ngày càngphát triển, đời sống con người ngày càng được nâng cao thì những nhu cầuthuộc về tinh thần ngày càng được quan tâm nhiều hơn Thỏa mãn nhu cầu thuộc

về tinh thần là rất cần thiết để tạo động lực làm việc cho nhân viên

Động viên thông qua thiết kế công việc

Động viên thông qua cơ hội thăng tiến

Động viên thông qua cách dùng người

Động viên bằng các hình thức khác.

Trong nền kinh tế thị trường, động viên khuyến khích về mặt vật chất làkhông thể thiếu, nó là yếu tố cần thiết Nhưng một tổ chức nhỏ hay lớn thì nhàquản lý cũng cần phải quan tâm, có sự kết hợp hài hoà giữa khuyến khích về mặtvật chất và khuyến khích về mặt tinh thần Nếu thực hiện tốt điều này sẽ giúpdoanh nghiệp vững bước thành công

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực

Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quảthực hiện các mục tiêu về nhân lực mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhấtđịnh trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một

số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào cácmục tiêu hoạt động của doanh nfhiệp Cũng như các hoạt độn g kinh tế, tronghoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu về hoạtđộng nhân sự, thường là các mục tiêu sau:

1.4.1 Chỉ tiêu hiệu quả quản trị nhân lực theo doanh thu

Doanh thu là tổng giá trị thực hiện do việc bán hàng hóa, sản phẩm, laođộng, dịch vụ cho khách hàng Để đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực theodoanh thu ta sử dụng công thức:

Trong đó:

NSLĐDT: Năng suất lao động theo doanh thu

Chỉ tiêu này cho biết một l ao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trongmột thời kỳ nhất định Trong thực tế sản suất và kinh doanh thì chỉ tiêu này ngàycàng cao, càng tốt nó cho ta thấy hiệu quả quản trị nhân lực là tốt

1.4.2 Chỉ tiêu hiệu quả quản trị nhân lực theo lợi nhuận

Lợi nhuận là khoản chênh lệch giữa doanh thu và chi phí bỏ ra trong kỳ Đểđánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực theo lợi nhuận người ta sử dụng công thức:

NSLĐ = ổ ốổ độợ ìậ â (1.2)Trong đó:

NSLĐLN: Năng suất lao động theo lợi nhuận

Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trongmột thời kỳ nhất định Chỉ tiêu này ngày càng cao thì hiệu quả quản trị nhân lực

là càng tốt và ngược lại

1.4.3 Chỉ tiêu hiệu quả quản trị nhân lực theo lương bình quân

Để đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực theo lương bình quân ta sử dụngcông thức:

Trong đó:

LBQ: Lương lao động bình quân

Chỉ tiêu này cho biết số tiền lương trung bình người lao động làm việctrong DN nhận được mỗi tháng Chỉ tiêu này ngày càng cao thì hiệu quả quản trịnhân lực càng cao

1.4.4 Một số chỉ tiêu khác

Ngoài các chỉ tiêu nêu trên, hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệpđược đánh giá thông qua một số chỉ tiêu nhất định Cụ thế:

- Chi phí lao động nhỏ nhất

- Các chỉ tiêu về thể lực: tình trạng sức khỏe, khả năng lao động

- Các chỉ tiêu về trí tuệ (trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật)

- Các chỉ tiêu về nhân cách (đạo đức, tác phong, lối sống,…)

- Các chỉ tiêu về tính năng động xã hội (khả năng sãn sàng làm việc, khảnăng cạnh tranh, khả năng thích ứng công việc)

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN LỰC

TẠI CÔNG TY XI MĂNG HẢI PHÒNG 2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Xi măng Hải Phòng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

2.1.1.1 Tên gọi Công ty TNHH MTV xi măng Vicem Hải Phòng.

Tên giao dịch: Công ty xi măng Hải Phòng

2.1.1.3 Quá trình phát triển của công ty

Là doanh nghiệp có 100% vốn nhà n ước Tiền thân của công ty xi măngHải Phòng là nhà máy xi măng Hải Phòng (Thượng Lý – Hải Phòng) đượckhởi công xây dựng vào ngày 25/12/1899 trên vùng ngã ba sông cấm và kênhđào Hạ Lý - Hải Phòng Đây là nhà máy xi măng lớn đầu tiên tại ĐôngDương được người Pháp xây dựng Trong thời kỳ Pháp thuộc, xi măng HảiPhòng là cơ sở duy nhất ở Đông Dương sản xuất xi măng phục vụ cho chínhsách khai thác thuộc địa của thực dân Pháp

Đến năm 1955, Chính Phủ cách mạng tiếp quản và đưa vào sử dụng, sảnlượng cao nhất thời kỳ Pháp thuộc là 39 vạn tấn/năm

Đến năm 1964, với toàn bộ dây chuyền sẩ xuất 07 lò quay, nhà máy đãsản xuất được trên 593.055 tấn xi măng, là mức cao nhất trong những năm

hoà bình xây dựng ở miền Bắc Với sự giúp đỡ của nước bạn Rumani, năm

1969 nhà máy sửa chữa và xây dựng được 3 lò mới Thời kỳ này, sản l ượngcao nhất là 69 vạn tấn /năm Tháng 8 năm 1993 theo quyết định của Nhà nướcsáp nhập nhà máy xi măng Hải Phòng với ngành nghề sản xuất kinh doanh ximăng vận tải - sửa chữa - khai thác đá

Năm 1997, do dây chuyền xi măng quá lạc hậu, bụi xi măng làm ảnh hưởngmôi trường và đời sống nhân dân thành phố, công ty xi măng Hải Phòng đượcChính phủ quyết định cho chuyển đổi sản xuất, đầu tư xây dựng nhà máy mới tạivùng núi Tràng Kênh – Minh Đức – Minh Tân - Thuỷ Nguyên - Hải Phòng

Lò nung clinkers của nhà máy xi măng Hải Phòng mới hoàn thành đ ưavào sử dụng ngày 30/11/2005 Theo thông báo số 866/XMHP-KH ngày27/5/2006, Công ty xi măng Hải Phòng chấm dứt toàn bộ hoạt động sản xuất tạinhà máy cũ số 1 đường Hà Nội – Thượng Lý – Hồng Bàng - Hải Phòng, chuyển

về hoạt động tại nhà máy mới nằm trên địa bàn thị trấn Minh Đức Minh Tân Thuỷ Nguyên - Hải Phòng

-2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty xi măng Hải Phòng

2.1.2.1 Chức năng

Sản xuất, cung ứng Poóc lăng hỗn hợp, xi măng đen Vicem PCB30, PC30PCB40, PC40 clinker biểu tượng ‘Con Rồng xanh’ cho các công trình xây dựng,tổng đại lý, đại lý bán buôn, bán lẻ trên khu vực thành phố Hải Phòng v à cáctỉnh, thành phố lân cận

Là sản phẩm có truyền thống trên 110 năm, mang tính chất đặc tr ưng vìvậy công ty luôn quan tâm đầu tư nâng cao công nghệ sản xuất và chất l ượngsản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường

Luôn trang bị đầy đủ bảo hộ an toàn lao động và không ngừng bồi d ưỡngnâng cao trình độ nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ, công nhân viên công ty, bảođảm an toàn về hàng hoá – nguyên – nhiên vật liệu, an toàn lao động trong sảnxuất, vận chuyển¸an toàn tính mạng cho người lao động với phương châm ‘antoàn là trên hết’.

Đặc biệt chú trọng đầu tư trang thiết bị hiện đại, đạt tiêu chuẩn ISO, cáctrang thiết bị an toàn, thân thiện với môi tr ường đảm bảo đúng tiêu chuẩn – quychuẩn quy định, làm tốt công tác phòn g cháy - chữa cháy

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty xi măng Hải Phòng

Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty xi măng Hải Phòng đ ược thực hiệntheo cơ cấu trực tuyến (Sơ đồ 2.1)

* Giám đốc:

- Là người đại diện pháp nhân của công ty trong mọi giao dịch

- Là chủ tài khoản thứ nhất, chỉ đạo trực tiếp các phó Giám đốc phụ tráchcác lĩnh vực, các trưởng, phó phòng, các quản đốc phân xưởng …

- Phụ trách chung về mọi hoạt động của Công ty

* Phó Giám đốc cơ điện:

- Trực tiếp chỉ đạo khối sản xuất: phòng kỹ thu ật cơ điện, phòng an toàn laođộng, môi trường, phòng giao nhận sản phẩm, phòng kỹ thuật - công nghệ, phòngđiều hành trung tâm, ban quản lý dự án, phòng thí nghiệm KCS

- Ký kết các hợp đồng kinh tế và văn bản khác khi được Giám đốc uỷ quyền

* Phó Giám đốc kinh doanh:

- Chịu trách nhiệm quản lý các phòng nh ư: phòng kế hoạch, phòng kinhdoanh, phòng kế toán - thống kê - tài chính, phòng tổ chức lao động, phòng vật

tư, trung tâm tiêu thụ, văn phòng, tổng kho và chịu trách nhiệm trong việc kinhdoanh của Công ty và các nhiệm vụ khác do giám đốc giao

- Ký kết các hợp đồng kinh tế và văn bản khác khi được Giám đốc uỷ quyền

* Phó Giám đốc Công nghệ:

- Trực tiếp chỉ đạo khối kỹ thuật và các phòng, phân x ưởng sản xuất như:phòng bảo vệ - quân sự, phân xưởng nguyên liệu, phân xưởng mỏ, phân xưởng

lò, phân xưởng nghiền, đóng bao, phân xưởng cơ khí, phân xưởng điện tự độnghoá, phân xưởng nước sửa chữa công trình.

- Ký kết các hợp đồng kinh tế và văn bản khác khi được Giám đốc uỷ quyền

P Kinh doanh P ATLĐ và

PX Nước sửa

chữa công trình

P Bảo vệ Quân sự

P Thí nghiệm KCS

* Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Các phòng – ban - phân xưởng chức năng có nhiệm vụ trong việc quản lý,tổng hợp thông tin, đề xuất ý kiến, triển khai thực hiện các công việc cụ thểđược giao cho đơn vị mình nhằm hoàn thành nhiệm vụ - kế hoạch, đảm bảo tiến

độ và chất l ượng

Cụ thể:

Phòng kế hoạch: Tổng hợp tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong việc xây

dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn - trung hạn - ngắn hạn Đôn đốc và giámsát việc triển khai kế hoạch sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

Phòng kinh doanh: Tham mưu giúp lãnh đạo Công ty xây dựng kế hoạch

sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất kinh doanh,nhu cầu phát triển của công ty, dự báo nhu cầu thị trường Thống kê, tổng hợp,phân tích hoạt động kinh doanh của các đơn vị trực thuộc của công ty từngtháng, quý, năm và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doan h

Phòng kế toán thống kê tài chính: Là phòng nghiệp vụ có chức năng quản

lý tài chính và giám sát mọi hoạt động kinh tế - tài chính của Công ty Kiểm soátkinh tế Nhà nước tại Công ty thông qua nghiệp vụ thuế, thống kê, kế toán cáchoạt động kinh tế giúp Ban giám đốc quản lý, chỉ đạo sản xuất kinh doanh đạthiệu quả cao

Phòng tổ chức lao động: Có chức năng tổ chức quản lý lao động, chế độ

tiền lương, tiền thưởng, đào tạo pháp chế và các chế độ chính sách đối với ng ườilao động

Phòng giao nhận sản phẩm: Tham mưu cho Ban giám đốc và chịu sự chỉ

đạo điều hành trực tiếp của phó giám đốc kinh doanh Quản lý xuất xi măngđóng bao, xi măng rời, clinker cho khách hành Tiếp nhận bán thành phẩm Công

ty mua để quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

Phòng vật tư: Tham mưu cho Ban giám đốc về kế hoạch, hoạt động mua

sắm và tiếp nhận nguyên nhiên vật liệu hàng hoá đầu vào phục vụ cho sản xuấtkinh doanh và các thiết bị, phụ tùng của Công ty

Trung tâm tiêu thụ: Là phòng nghiệp vụ tham mưu cho Ban giám đốc và

chịu sự điều hành trực tiếp của phó giám đốc kinh doanh về công tác kinh doanh

- tiêu thụ sản phẩm

Tổng kho: Quản lý, cấp phát, thu hồi vật tư, bảo quản thiết bị, phụ tùng,

nguyên – nhiên vật liệu và mặt hàng khác phục vụ cho sản xuất kinh do anh củaCông ty

Văn phòng: Là phòng tham mưu giúp giám đốc quản lý tổ chức thực hiện

các lĩnh vực công tác văn thư-lưu trữ, quản trị hành chính, văn hoá thông tin

Phòng kỹ thuật cơ điện: Tham mưu giúp việc cho giám đốc và phó giám đốc

cơ điện quản lý chuyên sâu về kỹ thuật cơ điện trong xây dựng, lắp đặt mới, sửachữa, bảo dưỡng, vận hành máy móc, thiết bị cơ điện nhằm đảm bảo các thiết bị cơđiện hoạt động ổn định phục vụ sản xuất kinh doanh với hiệu suất cao nhất

Phòng điều hành trung tâm: Quản lý tài sản lao động, phối hợp với các

phòng, ban, đơn vị liên quan tổ chức vận hành cục bộ, riêng lẻ hay đồng bộ cácthiết bị máy móc của từng công đoạn trong dây chuyền sản xuất chính

Phòng an toàn lao động và môi tr ường: Tham mưu giúp việc cho Ban

giám đốc đảm bảo về công tác an toàn, vệ sinh lao động, môi trường và phòngchống cháy nổ

Phòng thí nghiệm KCS: Là phòng thí nghiệm kiểm tra, đánh giá chất

lượng sản xuất xi măng trên dây chuyền sản xuất của Công ty Quản lý chấtlượng đầu vào, đầu ra chất lượng các bán thành phẩm, các chủng loại xi măngxuất xưởng, giải quyết tranh chấp chất lượng hàng hoá

Ban quản lý dự án: Là đơn vị tham mưu cho công tác kế hoạch, thủ tục

đầu tư xây dựng cơ bản và tham mưu thực hiện toàn bộ công tác kỹ thuật thicông trên công trường, chịu trách nhiệm chất lượng các công trình xây dựng củaCông ty đầu tư theo quy định của Nhà nước

4 phân xưởng chính:

Phân xưởng nguyên liệu: Quản lý toàn bộ tài sản, vật t ư, lao động tổ chức

vận hành các thiết bị từ trạm đá vôi, đá sét, hệ thống thiết bị vận chuyển, băngtải đến kho đồng nhất, hệ thống cung cấp phụ gia điều chỉnh nguyên - nhiên vật

liệu Đồng thời phối hợp với phòng điều hành trung tâm để tổ chức hệ thống vậnhành thiết bị nguyên - nhiên liệu và đồng nhất bột liệu trong phạm vi xưởngquản lý đảm bảo các thiết bị hoạt động đồng bộ, an toàn, liên tục nhằm đáp ứngyêu cầu sản xuất đạt hiệu quả tốt nhất.

Phân xưởng lò: Tham gia sản xuất sản phẩm clinker theo kế hoạch của

Công ty giao và quản lý thiết bị tại công đoạn lò, đảm bảo chất lượng theo tiêuchuẩn kỹ thuật

Phân xưởng mỏ: Khai thác, bốc xúc,vận chuyển cung cấp đá vôi cho trạm

nghiền đá của xưởng nguyên liệu Quản lý vận hành, bảo trì, bảo dưỡng, sửachữa các loại máy xúc, máy khoan, máy gạt, đảm bảo suốt quá trình hoạt độngcủa các thiết bị đạt hiệu quả cao nhất

Phân xưởng nghiền đóng bao: Quản lý toàn bộ tài sản, lao động để phối

hợp với phòng điều hành trung tâm tổ chức vận hành hệ thống thiết bị từ khâuvận chuyển clinker, thạch cao, phụ gia tới thiết bị nghiền, vận chuyển xi măngbột vào Tanks chứa đồng, đóng bao xi măng thành phẩm và phối hợp với phòngkinh doanh trong xuất hàng bán ra

3 phân xưởng phụ trợ:

Phân xưởng điện tự động: Quản lý toàn bộ các thiết bị thuộc hệ thống

cung cấp điện, hệ thống máy lạnh và hệ thống đo lường điều khiển Tổ chức vậnhành và sửa chữa bảo đảm cung cấp điện cho các thiết bị hoạt động đồng bộ, ổnđịnh, an toàn, năng suất, chất lượng

Phân xưởng cơ khí: Chức năng gia công, chế tạo, sửa chữa phục hồi các

máy móc thiết bị thuộc lĩnh vực cơ khí nhằm đảm bảo các thiết bị hoạt động ổnđịnh, liên tục, an toàn đạt hiệu quả cao

Phòng bảo vệ quân sự: Tham mưu cho Đảng bộ - Giám đốc Công ty xây

dựng các kế hoạch, phương án bảo vệ an ninh trật tự trị an, bảo vệ tài sản củaCông ty, xây dựng và tổ chức hoạt động phong trào quần chúng bảo vệ an ninhkhu vực và tổ quốc

Phân xưởng nước sửa chữa công trình: Quản lý toàn bộ hệ thống cung cấp

nước phục vụ sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt của cán bộ công nhân viên trongtoàn Công ty, đảm bảo hệ thống nước luôn hoạt động ổn định, an toàn

Công ty có sự phân công hợp lý trong bộ máy quản lý, điều hành tạo sựchuyên môn hoá cao của các phòng ban chức năng tạo điều kiện phát huy tối đanăng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng và đảm bảo quyền chỉ huy của

hệ thống trực tuyến do đó công việc được thực hiện nhanh chóng, kịp thời.Nhưng bộ máy với cơ cấu quản lý lớn, chia theo nhiều cấp quản lý vì vậy trình

tự giải quyết công việc phải thông qua nhiều khâu mới đạt kết quả cuối cùng dẫnđến quá trình giải quyết công việc mất khá nhiều thời gian

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh (2010 - 2014)

Trong 5 năm (2010 - 2014) dù kinh tế đất nước và thành phố gặp rất nhiềukhó khăn, nhiều doanh nghiệp phá sản hoặc tạm ngừng hoạt động Nhưng công tyvẫn duy trì được sự tăng trưởng, doanh thu và lợi nhuận giảm không nhiều; luônduy trì các chỉ tiêu kinh doanh ở mức ổn định như: tổng doanh thu trên 1.400 tỷ, lợi