Với tư cách là một chuyên viên nhân sự làm việc tại Ban Hành chính Quản trị của Công ty, với mong muốn góp phần vào việc hoạch định chiến lược phát triển của Công ty trong giai đoạn tới,
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm vai trò, ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết với nhau để đạt được mục tiêu chung Nhân viên mang trong mình năng lực và đặc điểm cá nhân riêng biệt, có tiềm năng phát triển và khả năng hình thành nhóm để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đặt câu hỏi với quản trị gia, và hành vi của họ có thể thay đổi tùy thuộc vào bản thân hoặc tác động từ môi trường kinh doanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực trở nên phức tạp hơn so với quản trị các yếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Ngày nay, quản trị con người trong doanh nghiệp không chỉ là quản lý hành chính nhân viên, mà còn đòi hỏi sự phối hợp giữa các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự Tất cả các quản trị gia đều có trách nhiệm trong việc này Đặt đúng người vào đúng việc là một phương tiện quan trọng để kết nối thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Quan điểm chủ đạo trong quản trị nguồn nhân lực là coi con người là tài sản quý giá của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện nay đã chuyển từ việc tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và gia tăng lợi nhuận Dựa trên quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được xây dựng trên những nguyên tắc cơ bản nhằm tối ưu hóa giá trị con người trong tổ chức.
Nhân viên cần được đầu tư hợp lý để phát triển kỹ năng cá nhân, đáp ứng nhu cầu riêng và đồng thời nâng cao hiệu suất làm việc.
Các chính sách và chương trình thực tiễn quản trị cần được xây dựng và triển khai nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình
Chức năng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nhấn mạnh nhân lực như một nguồn vốn quý báu Quản trị nguồn nhân lực được hiểu là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật trong tuyển dụng, đào tạo, sử dụng và phát triển con người, nhằm tối ưu hóa kết quả cho cả tổ chức và nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực tại các công ty Việt Nam hiện nay là một vấn đề quan trọng và thiết thực Điều này yêu cầu các nhà quản trị áp dụng những cách tiếp cận mới trong quản lý con người, bao gồm các hoạt động thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả.
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quản lý con người trong tổ chức ở cấp độ vĩ mô Nhận thức nguồn nhân lực như một tài sản quý giá, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu suất làm việc và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Việc kích thích và động viên nhân viên tại nơi làm việc sẽ giúp tăng cường sự trung thành và tận tâm của họ đối với doanh nghiệp.
1.1.3 Quá trình nhận thức về vai trò nguồn nhân lực
Thông qua lao động sản xuất, con người tạo ra của cải vật chất, và khi tri thức phát triển, lượng của cải xã hội gia tăng cùng với năng suất lao động cao hơn Kinh tế học cổ điển nghiên cứu bản chất và nguyên nhân tạo ra của cải vật chất của các quốc gia, sự phân phối sản phẩm quốc dân, cũng như các yếu tố sản xuất trong bối cảnh gia tăng dân số, nguồn lực hạn chế và tính cạnh tranh tự do trong nền kinh tế tư doanh.
Kinh tế học cổ điển nghiên cứu giá trị thông qua chi phí sản xuất và giá trị lao động, trong đó giá trị sản phẩm được xác định từ thù lao tự nhiên của các yếu tố sản xuất như tiền sử dụng đất, tiền công và lợi nhuận Sự phân phối sản xuất dựa trên nguồn tài nguyên và yếu tố sản xuất, nhấn mạnh vai trò của sức lao động con người Cuối thế kỷ XIX, kinh tế học tân cổ điển xuất hiện, thay thế kinh tế học cổ điển với sự đóng góp của các nhà kinh tế như D Ricardo và J S Mill.
Lý thuyết tăng trưởng mới, được phát triển từ các nghiên cứu của Robert Solon vào năm 1956 và 1957, nhấn mạnh khả năng thay thế giữa vốn (K) và lao động (L) trong hàm sản xuất Q = f(L1K), giúp đạt được tăng trưởng bền vững Lý thuyết này chỉ ra rằng sự tích lũy vốn vật chất và vốn con người, kết hợp với các yếu tố ngoại sinh như khoa học và công nghệ, có thể thúc đẩy tốc độ tăng trưởng kinh tế Do đó, lý thuyết của R Solon được gọi là lý thuyết tăng trưởng ngoại sinh.
Theo thời gian và sự phát triển kinh tế, việc tích lũy và nâng cao kiến thức nguồn lực trở thành yếu tố quan trọng cho tăng trưởng bền vững Nhiều nhà kinh tế và quản lý đã nghiên cứu nguồn nhân lực như một yếu tố nội sinh của tăng trưởng, điển hình là các công trình nghiên cứu của P M Romer (1986-1990) và G M Grossman cùng Helpman.
(1991) và Lucas (1988) (Giải Nobel về kinh tế năm 1995)
Lý thuyết tăng trưởng kinh tế mới đã nội sinh hóa kiến thức bằng cách kết hợp nó với vốn vật chất (K) và lao động (L), dẫn đến hàm sản xuất Q = F(K, t, L), trong đó t là chỉ số kiến thức mà tổ chức hoặc cá nhân thu được trong quá trình sử dụng vốn Theo K Arrow (1962), học hỏi thông qua thực hành đóng vai trò quan trọng trong lý thuyết tăng trưởng nội sinh, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc học hỏi trong sự phát triển kinh tế.
Trong lý thuyết này, vai trò của nguồn nhân lực được coi trọng và xem là động lực chính thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Sau chiến tranh thế giới thứ 2, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đã dẫn đến nhiều thành tựu quan trọng, khiến nhiều quốc gia tin rằng tự động hóa là chìa khóa cho sự phồn vinh kinh tế Tuy nhiên, trong vài thập niên, triết lý kinh doanh lại tập trung vào công nghệ, xem công nhân như yếu tố hao phí và bất định Điều này dẫn đến việc đổi mới trang thiết bị mà không thay đổi tổ chức lao động, gây ra những thất bại lớn cho các nền kinh tế lớn như Pháp, Đức, Nhật và Anh trong giai đoạn này.
Mỹ, tỷ lệ tăng trưởng sản lượng trên mỗi công nhân giai đoạn 1973 - 1987 trung bình chỉ bằng 50% giai đoạn trước đó 1930 - 1973.[15]
Hình 1.1: Lý thuyết tăng trưởng mới
Nghiên cứu Học trên thực tế công việc(OJT)
Các chức năng có bản của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các vấn đề liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho cả tổ chức và nhân viên Các hoạt động trong lĩnh vực này rất đa dạng và phong phú, nhưng có thể được phân chia thành ba nhóm chức năng chính.
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này tập trung vào việc đảm bảo số lượng nhân viên đủ lớn, với những phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc trong doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quan trọng giúp doanh nghiệp xác định phương hướng quản trị nhân sự hiệu quả, đảm bảo tuyển dụng đúng người vào đúng vị trí và thời điểm cần thiết Điều này cho phép doanh nghiệp linh hoạt ứng phó với những thay đổi trên thị trường Quá trình này bao gồm các bước cơ bản nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực.
Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là nền tảng cho việc hoạch định nguồn nhân lực, trong đó các chiến lược kinh doanh được chuyển đổi thành kế hoạch nhân sự Để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, cần phân tích và đánh giá nguồn nhân lực hiện có, thường áp dụng các phương pháp như phân tích xu hướng, phân tích tương quan và đánh giá từ các chuyên gia.
Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và bên trong đến nhu cầu lao động của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi mới Việc hiểu rõ các yếu tố này không chỉ giúp doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược nhân sự mà còn nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, từ đó đáp ứng kịp thời yêu cầu của thị trường.
- Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc:
Phân tích công việc giúp doanh nghiệp xác định số lượng nhân viên cần tuyển và các yêu cầu, tiêu chuẩn dành cho ứng viên.
Phân tích công việc là bước đầu tiên trong việc xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc cung cấp thông tin chi tiết về nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ công việc và điều kiện làm việc Trong khi đó, bản tiêu chuẩn công việc liệt kê các tiêu chí cần thiết để đánh giá sự hoàn thành công việc, bao gồm trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm, độ tuổi, thể lực và các đặc điểm cá nhân Những thông tin này không chỉ quan trọng mà còn là cơ sở cho các hoạt động nhân sự Để đảm bảo quá trình phân tích công việc chính xác, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa chuyên viên phân tích, nhà quản lý và nhân viên thực hiện công việc.
Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình bao gồm xác định nhu cầu, quảng cáo tuyển dụng, tuyển chọn nhân sự, sắp xếp nhân sự, hội nhập vào môi trường làm việc và đánh giá kết quả Mục tiêu chính của quy trình này là tìm kiếm và tuyển chọn nhân viên có trình độ học vấn và khả năng phù hợp với yêu cầu công việc.
Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài doanh nghiệp
Áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn giúp doanh nghiệp lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho công việc Mỗi doanh nghiệp có quy chế và phương thức tuyển dụng riêng, nhưng mục tiêu chung là tìm kiếm ứng viên có năng lực đáp ứng yêu cầu công việc.
Chương trình hội nhập với môi trường làm việc cung cấp cho nhân viên mới những kiến thức cần thiết về doanh nghiệp, bao gồm thủ tục, nội quy, văn hóa công ty, và hướng dẫn an toàn lao động Việc này giúp giảm thiểu sai sót, tiết kiệm thời gian, và tạo ấn tượng tốt, đồng thời giảm bớt tâm lý lo lắng cho nhân viên mới.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này tập trung vào việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo rằng họ có kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Đồng thời, nhóm cũng tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân của mình.
Đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng cho nhân viên Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thực hiện các chương trình hướng nghiệp, huấn luyện và đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân Đồng thời, họ cũng bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và chuyên môn nghiệp vụ.
Doanh nghiệp triển khai chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm đánh giá năng lực thực tế và giúp họ làm quen với công việc Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng thường xuyên lập kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất, kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo cần dựa vào các yếu tố như mục tiêu, chính sách và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như chương trình đánh giá thành tích và năng lực nhân viên Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định các mục tiêu cụ thể và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp Mối quan tâm chính của nhà quản trị là đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo, xem liệu nó có thực sự nâng cao hiệu suất công việc, tăng cường hiệu quả hoạt động, sản lượng và lợi nhuận cho doanh nghiệp hay không.
Kế hoạch nguồn nhân lực kế thừa yêu cầu các trưởng bộ phận hàng năm đánh giá kết quả công tác, tiềm năng và khả năng kế thừa của nhân viên Quá trình này được thảo luận với lãnh đạo cấp trên, người sẽ tiếp tục đánh giá các trưởng bộ phận Mục tiêu chính là xác định hướng phát triển cho từng nhân viên và thực hiện các biện pháp khai thác, khích lệ hiệu quả.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực đang thay đổi nhanh chóng, có thể chia thành hai nhóm chính Nhóm yếu tố bên ngoài bao gồm kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh và khoa học kỹ thuật Nhóm yếu tố bên trong liên quan đến mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo.
1.3.1 Ảnh hưởng từ nhân tố bên ngoài
Mỗi quốc gia đều sở hữu một nền văn hóa độc đáo, ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội Các vấn đề văn hóa - xã hội như lối sống, nhân quyền, dân tộc, thói quen tiết kiệm và tiêu dùng, cũng như thái độ đối với chất lượng cuộc sống và vai trò của phụ nữ, đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Các nhà quản trị nguồn nhân lực cần thường xuyên nghiên cứu và cập nhật tình hình thị trường lao động, vì điều này ảnh hưởng lớn đến các chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Việc nắm bắt tình hình thị trường lao động sẽ giúp các chính sách quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao hơn.
Mức tăng trưởng và lạm phát trong nền kinh tế luôn tác động đến hoạt động của các doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực Khi tình hình kinh tế đất nước thay đổi, các doanh nghiệp buộc phải điều chỉnh kế hoạch và chiến lược kinh doanh, dẫn đến sự thay đổi trong các chính sách và chiến lược quản trị nguồn nhân lực.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế mang lại cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở rộng thị trường, nhưng cũng đặt ra thách thức lớn với áp lực cạnh tranh từ nước ngoài Văn hóa toàn cầu đang ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải chuẩn bị kỹ lưỡng và áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp để tồn tại và phát triển.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ buộc các doanh nghiệp phải đầu tư vốn lớn và chi phí đào tạo nhân lực cao, đồng thời họ cũng phải đối mặt với thách thức giải quyết tình trạng lao động dư thừa.
Môi trường kinh doanh đang trải qua những biến đổi nhanh chóng và rộng lớn, tạo ra áp lực tâm lý cho doanh nghiệp và nhân viên Điều này buộc họ phải linh hoạt thích ứng và thay đổi phương thức hoạt động cũng như quản lý để phù hợp với các điều kiện mới.
Hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng trực tiếp từ yếu tố luật pháp và chính trị Hệ thống pháp luật yêu cầu các doanh nghiệp chú trọng hơn đến quyền lợi của nhân viên và bảo vệ môi trường sinh thái.
1.3.2 Ảnh hưởng từ nhân tố bên trong
Đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thể hiện qua phong cách giao tiếp và việc sử dụng các công cụ khích lệ, từ đó ảnh hưởng đến hành vi ứng xử của nhân viên.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần có năng lực và phẩm chất lãnh đạo, đồng thời lựa chọn phương pháp quản lý và khuyến khích phù hợp để tạo động lực làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất Họ phải linh hoạt trong việc áp dụng các phương pháp và nghệ thuật lãnh đạo, sử dụng nhân viên hợp lý theo điều kiện công việc, cũng như bố trí phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của từng cá nhân Điều này sẽ giúp họ đạt được thành công trong quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.
Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp cần phù hợp với sự phát triển của xã hội, đòi hỏi đầu tư vào công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, và cải tiến quản lý Doanh nghiệp cũng cần chú trọng vào nghiên cứu và tiếp thị, đồng thời tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao sức cạnh tranh Điều này không chỉ giúp giữ vững thị phần trong nước mà còn mở rộng ra thị trường quốc tế.
Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp các phòng ban và mối quan hệ giữa các công việc, xác định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng cá nhân Nó đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý luồng thông tin và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của công ty.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, nhưng chỉ thiết kế cơ cấu tối ưu mà không tuyển chọn đúng người, phân công nhiệm vụ và quyền hạn hợp lý, cũng như không có biện pháp khuyến khích thì sẽ không đạt được mục tiêu đề ra Khi có sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức, như tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp chức năng, hay điều chỉnh quyền hạn, công tác quản trị nguồn nhân lực cũng cần phải được điều chỉnh tương ứng.
Chính sách và quy định của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực Những quy định này xác định cách bố trí, tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng và nội quy lao động Sự thay đổi trong chính sách doanh nghiệp sẽ tác động đến các vấn đề này, ảnh hưởng đến hiệu quả và sự phát triển của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi của mọi thành viên trong tổ chức Nó phản ánh các giá trị và niềm tin của các thành viên, đồng thời ảnh hưởng đến quá khứ và định hình tương lai của tổ chức Nhiều yếu tố, như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty, cùng phong cách lãnh đạo, đều tác động đến văn hóa công ty Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc quy định và phát triển văn hóa tổ chức, trong khi văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị doanh nghiệp.
Phương hướng nâng cao hiệu quả quản trị và sử dụng nguồn nhân lực
nhân lực trong doanh nghiệp
Các doanh nghiệp cần các nguồn lực như tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người để sản xuất hàng hóa và dịch vụ Để đảm bảo cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu và thiết bị khi cần thiết, hầu hết doanh nghiệp xây dựng các thủ tục và quy trình quản lý nguồn cung.
Để nâng cao hiệu quả quản trị và sử dụng nhân lực, doanh nghiệp cần tập trung vào chức năng tổ chức quản trị cơ bản, bao gồm phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua hệ thống kích thích vật chất và tinh thần, cùng với đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên.
Phân tích công việc là quá trình thu thập và đánh giá hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức, nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Quá trình này rất quan trọng vì giúp người quản trị xác định kỳ vọng đối với nhân viên.
Phân tích công việc là quá trình xác định nội dung và đặc điểm của từng vị trí, đồng thời đánh giá giá trị và tầm quan trọng của công việc đó Qua đó, nó giúp đề ra các tiêu chuẩn về năng lực và phẩm chất cần thiết cho người thực hiện công việc Đây là một yếu tố quan trọng trong quản trị nhân lực, ảnh hưởng trực tiếp đến các khía cạnh khác trong lĩnh vực này.
Trong doanh nghiệp, tuyển dụng nhân lực thành công là quá trình đánh giá ứng viên từ nhiều khía cạnh khác nhau, dựa trên yêu cầu công việc Mục tiêu là tìm kiếm những người phù hợp nhất trong số các ứng viên đã được thu hút trong quá trình tuyển mộ.
Việc tuyển dụng những người phù hợp với công việc có ý nghĩa quan trọng, giúp doanh nghiệp sở hữu nguồn nhân lực chất lượng, hoàn thành tốt nhiệm vụ và góp phần vào sự phát triển bền vững Những nhân viên được tuyển dụng đúng năng lực và sở trường sẽ cảm thấy hứng thú và an tâm hơn với công việc Ngược lại, nếu quá trình tuyển dụng không hiệu quả, sẽ gây ra những tác động tiêu cực tới cả công ty và người lao động.
1.4.3 Đào tạo và phát triển nhân lực
1.4.3.1 Đào tạo nhân lực Đào tạo nhân lực đƣợc chia làm 2 loại: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp
Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:
Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc cho phép công nhân làm việc cùng với người có kinh nghiệm để học hỏi Phương pháp này dễ áp dụng, tiết kiệm chi phí và có tính thực tiễn cao, nhưng lại thiếu tính bài bản và kiến thức lý luận, dẫn đến việc nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc.
Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn yêu cầu người đào tạo liệt kê rõ ràng các công việc, nhiệm vụ và bước thực hiện cần thiết, đồng thời kiểm tra kết quả của học viên để hướng dẫn và điều chỉnh kịp thời Phương pháp này không chỉ nâng cao tính chủ động và sáng tạo của người học mà còn nhấn mạnh vào sự thông minh, năng lực và năng khiếu cá nhân, mang lại hiệu quả cao hơn so với các phương pháp đào tạo truyền thống.
Đào tạo theo phương pháp giảng bài bao gồm việc tổ chức các lớp học mà giảng viên kết hợp giữa lý thuyết và thực hành, hoặc thực hiện giảng bài một cách gián tiếp để nâng cao hiệu quả học tập.
Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là một hình thức đào tạo thiết yếu dành cho tất cả các cấp quản trị, từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Mục tiêu của chương trình này là cải thiện khả năng quản lý thông qua việc truyền đạt kiến thức và nâng cao kỹ năng thực hành cho các nhà quản trị nhân lực Sự cần thiết của việc đào tạo này không thể phủ nhận, vì các quản trị gia đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:
Phương pháp luân phiên là cách tiếp cận thường xuyên thay đổi công việc, giúp người đào tạo tiếp cận với nhiều lĩnh vực khác nhau Mục tiêu của phương pháp này là giúp người lao động hiểu rõ hơn về tổng thể công việc trong doanh nghiệp.
Phương pháp kèm cặp là hình thức đào tạo hiệu quả, trong đó người được đào tạo làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người hướng dẫn sẽ chịu trách nhiệm chỉ dẫn và kèm cặp cách giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm Phương pháp này đặc biệt phù hợp cho việc đào tạo các quản trị gia cấp cao.
Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ hiệu quả bằng cách bổ nhiệm các quản trị viên cấp trung gian vào các vị trí tương đương, giao quyền cho họ giải quyết các vấn đề thực tế Quá trình đào tạo diễn ra dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc, giúp họ phát triển kỹ năng lãnh đạo và quản lý.
Một số phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp bao gồm nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị, hội thảo và nhập vai Những phương pháp này giúp nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên trong môi trường thực tế.
Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Giải pháp Dầu khí Việt Nam, hay còn gọi là Pesol Việt Nam, là doanh nghiệp 100% vốn tư nhân, được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0200934342 do Sở Kế hoạch Đầu tư TP Hải Phòng cấp vào ngày 10/06/2009, với lần thay đổi thứ 6 diễn ra vào ngày 20/05/2014 Trụ sở chính của công ty tọa lạc tại Hải Phòng.
1806, tầng 18 tòa nhà Cát Bi Plaza, số 01 Lê Hồng Phong, quận Ngô Quyền,
TP Hải Phòng Công ty có Văn phòng đại diện tại TP Hà Nội và Chi nhánh tại TP Vũng Tàu – tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
Công ty được thành lập bởi các cổ đông sáng lập là những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực dầu khí, hàng hải và bảo hiểm hàng hải Vốn điều lệ của công ty là 96 tỷ đồng, với tổng tài sản ước tính khoảng 800 tỷ đồng tính đến cuối năm 2014 và doanh thu năm 2015 dự kiến đạt 500 tỷ đồng.
Công ty đã không ngừng cải tiến cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng định hướng hoạt động và yêu cầu phát triển, hiện có tổng cộng 137 cán bộ nhân viên Cơ cấu hoạt động hiện tại của Công ty được thể hiện rõ qua sơ đồ 2.1.
Với khẩu hiệu “Đam mê sự chuyên nghiệp”, Công ty tập trung xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống quy trình làm việc chuẩn mực Điều này không chỉ tạo cơ sở cho việc thực hiện và đánh giá kết quả hoạt động mà còn giúp Công ty áp dụng và triển khai thành công các chứng nhận về quản lý chất lượng và an toàn trong ngành.
- Hệ thống quản lý chất lƣợng (ISO 9001:2008)
- Hệ thống quản lý an toàn áp dụng cho các công ty khai thác tàu biển (SMS)
Từ khi thành lập đến nay, các giai đoạn phát triển của Công ty đã trải qua
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP DẦU KHÍ VIỆT NAM
Đặc điểm của Công ty TNHH Giải pháp Dầu khí Việt Nam
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Giải pháp Dầu khí Việt Nam, viết tắt là Pesol Việt Nam, là doanh nghiệp 100% vốn tư nhân, được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0200934342 do Sở kế hoạch đầu tư TP Hải Phòng cấp vào ngày 10/06/2009, với lần thay đổi thứ 6 vào ngày 20/05/2014 Trụ sở chính của công ty đặt tại Hải Phòng.
1806, tầng 18 tòa nhà Cát Bi Plaza, số 01 Lê Hồng Phong, quận Ngô Quyền,
TP Hải Phòng Công ty có Văn phòng đại diện tại TP Hà Nội và Chi nhánh tại TP Vũng Tàu – tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
Công ty được thành lập bởi các cổ đông sáng lập là những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực dầu khí, hàng hải và bảo hiểm hàng hải Với vốn điều lệ 96 tỷ đồng, tổng tài sản của công ty tính đến cuối năm 2014 ước đạt khoảng 800 tỷ đồng, và doanh thu dự kiến năm 2015 đạt 500 tỷ đồng.
Công ty đã liên tục cải tiến cơ cấu tổ chức để phù hợp với định hướng hoạt động và yêu cầu phát triển, hiện có tổng cộng 137 cán bộ nhân viên Cơ cấu hoạt động hiện tại của Công ty được thể hiện qua sơ đồ 2.1.
Với khẩu hiệu “Đam mê sự chuyên nghiệp”, Công ty tập trung vào việc xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp thông qua hệ thống quy trình làm việc chuẩn mực Điều này không chỉ tạo cơ sở cho việc thực hiện và đánh giá kết quả hoạt động mà còn giúp Công ty áp dụng thành công các chứng nhận về quản lý chất lượng và an toàn trong ngành.
- Hệ thống quản lý chất lƣợng (ISO 9001:2008)
- Hệ thống quản lý an toàn áp dụng cho các công ty khai thác tàu biển (SMS)
Từ khi thành lập đến nay, các giai đoạn phát triển của Công ty đã trải qua nhƣ sau:
- Giai đoạn 06/2009 – 12/2009: Thiết lập quan hệ với các đối tác chiến lƣợc;
- Giai đoạn 12/2009 – 06/2010: Đẩy mạnh kinh doanh và phát triển đội ngũ:
- Giai đoạn 06/2010 – 06/2011: Tái cấu trúc, cắt giảm chi tiêu, vƣợt qua khủng hoảng kinh tế;
- Giai đoạn 06/2011 – 06/2012: Phục hồi, tăng trưởng mạnh;
- Giai đoạn 06/2012 – 06/2013: Mở rộng quy mô, đa dạng dịch vụ, tiếp tục tăng trưởng;
- Giai đoạn 06/2013 – 12/2014: Mở rộng đầu tư, tăng trưởng mạnh
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty
2.1.2 Đặc điểm kinh doanh của công ty
Công ty TNHH Giải pháp Dầu khí Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực chính đó là:
- Cung cấp và quản lý các tàu để phục vụ và bảo vệ cho các công tác khoan, thăm dò và khai thác dầu khí ngoài khơi;
Cung cấp và quản lý phương tiện thủy nội địa là nhiệm vụ quan trọng nhằm hỗ trợ các dự án xây dựng trong khu vực thủy nội địa và cửa biển, bao gồm cầu, bến, bãi và cảng.
- Cung cấp và quản lý thuyền viên công tác trên các loại tàu và phương tiện thủy nội địa
Công ty chuyên cung cấp và quản lý tàu phục vụ cho các hoạt động khoan, thăm dò và khai thác dầu khí ngoài khơi Lĩnh vực này có những đặc thù riêng về thị trường, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố khác, ảnh hưởng lớn đến việc lập kế hoạch nguồn nhân lực.
Ngành khai thác dầu khí tại Việt Nam hiện nay là một ngành độc quyền của Nhà nước, do Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) quản lý cùng với các công ty con Trong bối cảnh này, Công ty Pesol Việt Nam hoạt động chủ yếu thông qua hợp đồng thương mại với PTSC Marine để cung cấp dịch vụ cho các nhà thầu ngoài khơi Công ty sở hữu ba tàu AHTS, loại tàu dịch vụ dầu khí đa năng, hiện chưa được sản xuất tại Việt Nam mà phải nhập khẩu từ Singapore, Malaysia và Indonesia Các tàu này có công suất từ 5.000 đến 10.000 BHP và giá trị từ 15 triệu đến 23 triệu USD, với mức giá thuê trung bình khoảng 200 triệu/ngày cho hình thức bareboat và 300 triệu/ngày cho time charter Các tàu AHTS này đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ các giàn khoan, bao gồm kéo giàn khoan, vận chuyển vật tư, thiết bị và thực phẩm, cũng như thực hiện các nhiệm vụ cứu hộ khẩn cấp Do đó, chúng là yếu tố thiết yếu cho hoạt động của các giàn khoan ngoài khơi.
Các tàu AHTS của Công ty hiện đang được cho thuê theo hình thức bareboat thông qua các hợp đồng dài hạn với PTSC Marine, nhằm phục vụ các dự án khai thác ngoài khơi cho các nhà thầu trong và ngoài nước.
Lĩnh vực kinh doanh cung cấp và quản lý phương tiện thủy nội địa phục vụ các dự án xây dựng như cầu, bến, bãi, cảng đã được Công ty triển khai từ năm 2011, bắt đầu với dự án cung cấp phương tiện cho nhà thầu IHI Infrastructure System của Nhật Bản xây dựng cầu Nhật Tân bắc qua sông Hồng Mặc dù không mới ở Việt Nam, lĩnh vực này có những đặc điểm phức tạp do hoạt động ở cả khu vực thủy nội địa và cửa biển, chịu sự chi phối của các quy định khác nhau Công ty hướng tới các nhà thầu nước ngoài, chủ yếu là Nhật Bản, nhằm cung cấp phương tiện cho các dự án lớn, dài hạn, với yêu cầu cao về an toàn và quy trình làm việc nghiêm ngặt.
Các thuyền viên làm việc trên phương tiện sông được đào tạo qua các khóa học ngắn hạn tại trung tâm dạy nghề và phải thi để nhận chứng chỉ Tuy nhiên, họ thường tiếp cận không đầy đủ với các chương trình đào tạo về an toàn và quy định pháp luật Đáng chú ý, nhiều thủy thủ hiện tại đã ở độ tuổi về hưu hoặc gần đến tuổi nghỉ hưu, chủ yếu đến từ các khu vực Hòa Bình, Hà Tây, nơi có truyền thống giao thông đường sông phát triển Những yếu tố này tạo ra khó khăn trong công tác quản lý và kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Công ty.
Lĩnh vực kinh doanh của công ty tập trung vào việc cung cấp và quản lý thuyền viên cho các loại tàu và phương tiện thủy nội địa Bắt đầu triển khai từ năm 2013 với quy mô nhỏ, đây là một trong những định hướng phát triển quan trọng của công ty trong tương lai.
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Giải pháp Dầu khí Việt Nam 5 năm 2010 – 2014
Từ năm 2010 đến 2014, mặc dù gặp nhiều khó khăn về kinh tế, Công ty vẫn nỗ lực đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh Công ty đã có những bước tiến vượt bậc trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức và mở rộng lĩnh vực đầu tư Chất lượng dịch vụ được khách hàng ghi nhận và đánh giá cao, dẫn đến tổng doanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu khác đều tăng trưởng trong các năm, góp phần nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
P age 32 ảng 2.1: Kết quả hoạt đ ng inh doanh của Công ty
(Nguồn: áo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 -2014)
Chỉ tiêu Năm Tỷ lệ(%)
5 Doanh thu trên m t lao đ ng 3.712 3.760 4.502 5.287 2.840 101,2 119,7 117,4 53,0
Nhìn vào kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2010 –
Từ năm 2011 đến 2014, doanh thu có sự biến động rõ rệt, với mức tăng trưởng ấn tượng hơn 70% vào năm 2011 Tuy nhiên, vào các năm 2012 và 2014, doanh thu bắt đầu chững lại, chỉ đạt mức tương đương so với năm 2011 và 2013 Lợi nhuận trước thuế trong những năm này cũng có sự thay đổi đáng kể.
Trong giai đoạn 2011 và 2014, doanh thu đã tăng mạnh với mức tăng lần lượt là 60,2% và 33,9% Tuy nhiên, năm 2013 ghi nhận mặc dù doanh thu tăng so với năm 2012, lợi nhuận trước thuế lại giảm gần 20% do giá vốn hàng bán tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng doanh thu.
Qua các năm, bảng cơ cấu lao động cho thấy số lượng cán bộ nhân viên (CBNV) của công ty tăng trưởng ổn định, ngoại trừ năm 2012, khi số lượng CBNV giảm.
Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Giải pháp Dầu khí Việt Nam
TNHH Giải pháp Dầu khí Việt Nam
Ngành Dầu khí có đặc thù riêng trong hoạt động dịch vụ, dẫn đến nhu cầu nguồn nhân lực cũng cần phải phù hợp Để đối phó với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, Công ty TNHH Giải pháp Dầu khí Việt Nam cần tổ chức hợp lý từng vị trí và ngành dịch vụ Câu hỏi quan trọng là làm thế nào để cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Để hoàn thiện giải pháp quản trị nguồn nhân lực, cần thực hiện đánh giá toàn diện và khách quan nhằm tìm ra nguyên nhân sâu xa của những vấn đề tồn tại trong quản trị nhân lực.
- Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 5 năm 2010 -2014
- Đánh giá đặc điểm nhân lực và cơ cấu lao động của Công ty
- Đánh giá công tác tuyển dụng của Công ty qua các năm
Đánh giá mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên về môi trường làm việc thông qua các chỉ số như năng lực làm việc của cán bộ quản lý và nhân viên, chế độ lương bổng, và cơ hội học tập là rất quan trọng Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến tâm lý làm việc mà còn quyết định sự gắn bó và hiệu suất làm việc của nhân viên Việc cải thiện các chỉ số này sẽ góp phần nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của cán bộ nhân viên.
- Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty TNHH Giải pháp Dầu khí Việt Nam
Lực lƣợng lao động trong Công ty đƣợc chia làm hai khối: Khối lao động gián tiếp và khối lao động trực tiếp
Khối lao động gián tiếp của Công ty bao gồm các nhân viên làm việc trong các phòng ban như Hành chính – Quản trị, Tài chính – Kế toán, Thương mại, và Khai thác và quản lý hoạt động tàu Tính đến ngày 31/12/2014, tổng số lao động gián tiếp là 57 người, chiếm 41,6% tổng số lao động của Công ty.
Khối lao động trực tiếp bao gồm toàn bộ thuyền viên tàu biển và thuyền viên phương tiện thủy nội địa, thường đông đảo do yêu cầu số lượng lớn thuyền viên cho các tàu Tính đến ngày 31/12/2014, tổng số lao động trực tiếp của Công ty là 80 người, chiếm 58,3% tổng số lao động.
Dưới đây là bảng tình hình nhân lực của Công ty theo chức năng lao động
Công ty có cơ cấu tổ chức tinh gọn, với Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp trung chỉ chiếm khoảng 8% tổng số lao động Các Ban chức năng được bố trí hợp lý theo trình độ, nhằm tiết kiệm lao động ở những vị trí không cần thiết.
TT CHỈ TIÊU Đơn vị 2010 2011 2012 2013 2014
TỔNG SỐ LAO ĐỘNG Người 35 59 50 70 137
2 Khối hành chính văn phòng Người 14 19 24 32 55
(Nguồn: an Hành chính – Quản trị)
Theo bảng 2.4, hơn 90% CBNV công ty có trình độ trung cấp trở lên, chủ yếu là đại học trở lên Cơ cấu nhân lực thuyền viên và kỹ sư tàu biển thay đổi theo biến động của ngành vận tải biển Gần đây, số lao động có trình độ sau đại học và THPT chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ Đặc biệt, năm 2014 ghi nhận sự tăng đột biến số nhân viên có trình độ đại học và trung cấp, đạt 87,6%, do ngành vận tải biển phục hồi.
2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính ảng 2.3: Cơ cấu lao đ ng theo giới tính qua các năm
TT CHỈ TIÊU Đơn vị 2010 2011 2012 2013 2014
1 Tổng số lao đ ng của Công ty Người 35 59 50 70 137
(Nguồn: an Hành chính – Quản trị)
Ngành tàu biển của công ty có đặc thù kỹ thuật phù hợp với nam giới, dẫn đến tỷ lệ nhân viên nam luôn chiếm trên 70% tổng số nhân viên Đặc biệt, đội ngũ thuyền viên hoàn toàn là nam giới, chiếm 58,4% tổng số nhân viên tính đến tháng 6/2014, và tỷ lệ này dự kiến sẽ gia tăng do nhu cầu nhân lực trong ngành vận tải biển đang tăng cao Trong khi đó, số lượng nữ nhân viên chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ, chủ yếu làm việc trong các bộ phận Kế toán và Hành chính Quản trị.
2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn tại Công ty TNHH Giải pháp Dầu khí Việt Nam chủ yếu là trình độ đại học, với số lượng nhân sự tăng từ 14 người năm 2009 lên 62 người vào năm 2014 Mặc dù số lượng lao động có trình độ đại học tăng qua các năm, tỷ lệ đại học lại có xu hướng giảm dần từ năm 2009.
2014 lần lƣợt là: 60,87% ; 60,00%; 49,15%; 48%; 37,68%; 45,26% Trái lại, tỉ lệ lao động trình độ trung cấp đào tạo nghề lại có sự gia tăng mạnh mẽ từ năm
Từ năm 2009 đến 2014, tỷ lệ lao động có trình độ học vấn trong công ty đã tăng đáng kể, từ 13,04% lên 42,34% Sự thay đổi này phản ánh sự phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong giai đoạn này.
TT CHỈ TIÊU Đơn vị 2010 2011 2012 2013 2014
1 Tổng số lao đ ng của Công ty Người 35 59 50 70 137
4 Trung cấp và đào tạo nghề Người
(Nguồn: an Hành chính – Quản trị )
Cán bộ nhân viên của Công ty chủ yếu là những người được đào tạo chuyên môn, với tỷ lệ cử nhân trở lên chiếm ưu thế, bao gồm các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế biển và tài chính kế toán Các thuyền viên tàu biển cũng đều là những người có trình độ đại học chính quy về chuyên ngành máy hoặc boong tàu biển Tỷ lệ lao động phổ thông chỉ chiếm 8% tổng số nhân sự, chủ yếu là lái xe và nhân viên tạp vụ, vệ sinh tại văn phòng trụ sở và các chi nhánh của Công ty.
Trong 6 năm qua, số lượng lao động của công ty đã tăng trưởng liên tục, nhưng tỷ lệ lao động trình độ cao lại giảm dần theo thời gian Thay vào đó, lao động có trình độ trung cấp và được đào tạo nghề ngày càng chiếm ưu thế.
2.2.2 Thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực
2.2.2.1 Xác định nhu cầu nhân lực của Công ty
Hàng năm, Ban Hành chính Quản trị của công ty xác định nhu cầu nhân lực dựa vào kế hoạch kinh doanh và định mức lao động Do đặc thù ngành dịch vụ, kết quả kinh doanh dự kiến thường phụ thuộc vào số lượng hợp đồng đã có và dự báo cho năm sau, dẫn đến sự khác biệt giữa dự báo và thực tế do nhiều yếu tố như thị trường và cạnh tranh Khác với doanh nghiệp sản xuất, kế hoạch sản xuất của công ty thường chính xác hơn, giúp xác định nhu cầu nhân lực hiệu quả hơn Đầu năm, Ban HCQT lập kế hoạch nhân sự, thể hiện trong Phụ lục 3, và từ đó xây dựng kế hoạch tuyển dụng theo yêu cầu của các phòng ban, được trình bày ở Phụ lục 4.
Cơ sở tính toán số lượng CBNV cần thiết chủ yếu dựa trên ước lượng khối lượng công việc và các dự án dự kiến cho năm tới, kết hợp với kế hoạch cơ cấu nhân sự của các Ban/Bộ phận để lập kế hoạch nhân sự và tuyển dụng phù hợp Tuy nhiên, việc xác định cầu nhân lực của Công ty chưa dựa trên các tính toán khoa học về năng suất lao động, khối lượng sản phẩm dịch vụ cần cung cấp, hay các biến đổi của thị trường kinh tế và ngành, cũng như tình hình kinh tế chung.
Việc xác định cầu nhân sự hàng năm của Công ty hiện tại chủ yếu dựa trên cảm tính, thiếu các căn cứ khoa học cần thiết Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này có thể chia thành hai nhóm: thứ nhất, khách quan, do đặc điểm kinh doanh của Công ty và sự biến động khó lường của ngành; thứ hai, chủ quan, do định hướng phát triển của Công ty chưa rõ ràng và Ban Hành chính quản trị chưa chuyên sâu về nhân sự cũng như kế hoạch hóa nguồn nhân lực.
Cầu nhân lực của Công ty được xác định dựa trên đặc thù của ngành và dịch vụ cung cấp, với loại tàu và dịch vụ kỹ thuật cao còn mới mẻ tại Việt Nam trong 10 năm qua Số lượng chuyên gia và nhân lực lành nghề trong lĩnh vực này rất hạn chế, dẫn đến khó khăn trong việc xác định cầu nhân lực một cách bền vững và chính xác Đối với các vị trí chuyên môn kỹ thuật liên quan đến loại tàu này và thuyền viên, Công ty chỉ có thể đưa ra yêu cầu tối thiểu như đào tạo chuyên môn về tàu biển và kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực tàu biển, kèm theo các chương trình đào tạo nội bộ và từ bên ngoài.
2.2.2.2 Xác định nguồn cung nhân lực
* Nguồn cung từ bên ngoài: Xác định ba nguồn cung chủ yếu gồm có:
Đánh giá chung về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công
Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Giải pháp Dầu khí Việt Nam mang lại nhiều lợi ích, bao gồm việc thực hiện và giám sát hiệu quả, giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao năng suất lao động.
Ban lãnh đạo Công ty chú trọng đến công tác nguồn lực con người, không chỉ tập trung vào kế hoạch sản xuất kinh doanh mà còn thường xuyên cập nhật và trao đổi thông tin về hoạt động kinh doanh Họ cũng đưa ra những chỉ đạo kịp thời liên quan đến công tác nhân sự.
Lập kế hoạch nhân sự là một quá trình đơn giản, dễ thực hiện và tiết kiệm thời gian cũng như chi phí Nó không yêu cầu nhiều nhân lực và cho phép điều chỉnh linh hoạt để đáp ứng nhu cầu thực tiễn một cách hiệu quả.
Số lượng nhân viên của Công ty không nhiều, giúp bộ phận quản trị nguồn nhân lực có cơ hội gần gũi với hầu hết nhân viên và thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với Ban lãnh đạo Điều này tạo điều kiện thuận lợi để nắm bắt tình hình thay đổi trong hoạt động kinh doanh và hiểu rõ mong muốn của nhân viên, từ đó kịp thời đưa ra các giải pháp về nguồn nhân lực phù hợp với thực tế của Công ty.
Mặc dù có nhiều thay đổi trong các báo cáo và số liệu kế hoạch, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty vẫn khả quan Chế độ lương và phúc lợi cho người lao động được đánh giá cao so với các công ty khác tại TP Hải Phòng, do đó, công tác tuyển dụng và giữ chân nhân viên hiện tại không gặp khó khăn.
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân
Công ty hiện chưa có định hướng và kế hoạch phát triển rõ ràng cho dài hạn từ 5-10 năm, thiếu mục tiêu cụ thể và chưa xác định giá trị cốt lõi cần theo đuổi Mặc dù các kế hoạch 5-10 năm được xây dựng rất chi tiết, nhưng thực tế chỉ có thể thực hiện trong 1-2 năm trước khi phải điều chỉnh hoặc viết lại hoàn toàn Điều này dẫn đến việc quản trị nguồn nhân lực thiếu phương hướng và nền tảng vững chắc để phát triển và thực hiện hiệu quả.
Quản trị nguồn nhân lực hiện nay chưa được thực hiện một cách khoa học và theo quy trình cụ thể, dẫn đến kế hoạch xây dựng thiếu rõ ràng và thông tin chung chung Điều này khiến cho các cơ sở và căn cứ thuyết phục không đầy đủ, trong khi công tác thực tế chỉ tập trung chủ yếu vào hai lĩnh vực là tuyển dụng và đào tạo.
Việc xác định cầu và cung nhân lực của công ty hiện chưa rõ ràng và cụ thể, thiếu sự phân tích và dự đoán dài hạn trên một năm Các dự báo chỉ dừng lại ở giai đoạn một năm, và công tác này thường được thực hiện một cách hời hợt, cảm tính, mà chưa có cơ sở khoa học cụ thể.
Việc thực hiện các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo và tạo động lực thường không tuân theo kế hoạch đã đề ra, mà chủ yếu dựa vào các tình huống phát sinh Điều này dẫn đến sự tự phát và thiếu hệ thống trong quy trình thực hiện.
- Cơ cấu nhân sự không ổn định, bền vững, không chủ động đƣợc nhân sự thay thế;
Việc đánh giá hiệu quả làm việc và xét bổ nhiệm, thăng tiến của nhân sự hiện nay chủ yếu dựa vào quyết định của Ban Giám đốc, mà chưa có chính sách hay quy định cụ thể nào để định lượng các yêu cầu Điều này dẫn đến sự thiếu chủ động trong việc đề xuất của Ban HCQT, đồng thời người lao động cũng không có căn cứ rõ ràng để phấn đấu trong công việc của mình.
- Việc đào tạo nhân sự thực hiện bề nổi, chƣa thực sự hiệu quả;
Quy trình tuyển dụng và đào tạo của Công ty chưa rõ ràng đối với đội ngũ thuyền viên, những người lao động có nhiều đặc thù Việc tuyển dụng thuyền viên diễn ra một cách tự phát, thiếu kế hoạch cụ thể, và Công ty chưa xây dựng đội ngũ thuyền viên dự trữ, chỉ thực hiện tuyển dụng khi có nhu cầu hoặc khi cần thay thế thuyền viên nghỉ việc.
Hệ thống báo cáo hiện tại chưa được quy định một cách định kỳ và khoa học, dẫn đến việc không phản ánh đầy đủ các vấn đề thực tế Các báo cáo chỉ nêu ra các hiện tượng mà chưa có phân tích nguyên nhân, điều này gây khó khăn trong việc điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với nhu cầu thực tế Việc cải thiện hệ thống báo cáo sẽ tạo cơ sở cho việc lập kế hoạch năm sau hiệu quả hơn.
2.3.2.2 Nguyên nhân a Nguyên nhân khách quan:
Do đặc thù của ngành sản xuất kinh doanh và sự biến động của thị trường, kế hoạch kinh doanh của Công ty thường xuyên phải điều chỉnh Những thay đổi này không chỉ ảnh hưởng đến định hướng phát triển mà còn tác động đến nguồn nhân lực của Công ty.
Nguồn cung lao động hiện tại không đáp ứng đủ nhu cầu thực tế của hầu hết các doanh nghiệp, bao gồm cả Công ty.
TNHH Giải pháp Dầu khí Việt Nam về chất lƣợng lao động;
Hiện nay, các cơ sở đào tạo chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh tại Việt Nam còn rất hạn chế Việc đào tạo ở nước ngoài tốn kém và khó thực hiện một cách đồng bộ, dẫn đến hiệu quả không cao Nguyên nhân chủ quan của tình trạng này cần được xem xét kỹ lưỡng.
MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP DẦU KHÍ VIỆT NAM
Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Giải pháp Dầu khí Việt Nam
Công ty hướng tới việc trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực quản lý tài sản và dịch vụ hàng hải tại Việt Nam, tập trung vào ba mảng dịch vụ chính: quản lý và cung cấp tàu phục vụ cho khoan, thăm dò và khai thác dầu khí ngoài khơi; quản lý các phương tiện thủy nội địa cho các dự án xây dựng như cầu, bến, bãi, cảng; và cung cấp thuyền viên cho các loại tàu và phương tiện thủy nội địa Mục tiêu của công ty là nâng cao tính chuyên nghiệp trong tất cả các dịch vụ cung cấp.
Ban lãnh đạo Công ty nhận định rằng tình hình chính trị và kinh tế thế giới sẽ tiếp tục phức tạp, đặc biệt là các tranh chấp lãnh thổ liên quan đến nguồn dầu mỏ Gần đây, sự căng thẳng giữa Mỹ và Nga đã khiến giá dầu giảm mạnh, gây khó khăn cho ngành khai thác dầu khí Việt Nam Nhiều nhà thầu đang cân nhắc việc đóng mỏ sớm do sản lượng giảm và giá bán không đủ bù lỗ Hệ quả là nhiều tàu AHTS hoạt động ngoài khơi đối mặt với nguy cơ offhire cao, các nhà thầu dự kiến cắt giảm số lượng tàu và yêu cầu giảm giá thuê Ban lãnh đạo dự đoán rằng thị trường trong những năm tới sẽ ngày càng khó khăn và cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn.
Trong bối cảnh thị trường ngày càng phức tạp, Ban lãnh đạo Công ty nhận định rằng nâng cao khả năng cạnh tranh chỉ có thể đạt được thông qua việc cải thiện các nguồn lực nội tại Đặc biệt, nguồn lực con người được xem là yếu tố then chốt và cần được đầu tư mạnh mẽ để tạo ra sức mạnh bền vững cho Công ty.
Ban lãnh đạo Công ty đã nhận thức rõ những ưu điểm và hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực trong những năm qua Từ năm 2015, họ đã xác định cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự của Công ty.
Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
3.2.1 Cần xác định rõ ràng định hướng phát triển, sứ mệnh của Công ty cũng như các giá trị cốt lõi mà Công ty sẽ duy trì thực hiện
Biện pháp này nhằm khắc phục hạn chế của Công ty, đó là thiếu một định hướng và kế hoạch kinh doanh dài hạn rõ ràng và ổn định Các kế hoạch 5-10 năm thường chỉ được thực hiện trong 1-2 năm trước khi cần điều chỉnh hoặc xây dựng lại, như đã nêu trong phần những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực và các nguyên nhân chủ quan.
Việc xác định định hướng phát triển và sứ mệnh của Công ty, cùng với việc xây dựng kế hoạch kinh doanh và phát triển, là vô cùng quan trọng nhưng cũng rất khó khăn Điều này phụ thuộc vào tầm nhìn của Ban lãnh đạo, sự nhận định về thị trường và xu hướng phát triển của ngành, đòi hỏi sự tính toán kỹ lưỡng từ tất cả các Ban/Bộ phận trong Công ty Với vai trò là chuyên viên nhân sự, tác giả đề xuất một số ý kiến nhằm hỗ trợ quá trình này.
Đến năm 2020, công ty đặt mục tiêu trở thành đơn vị đứng thứ 2 tại Việt Nam trong lĩnh vực quản lý và cung cấp dịch vụ tàu dịch vụ dầu khí đa năng (AHTS) Đồng thời, công ty phấn đấu trở thành đơn vị hàng đầu ở miền Bắc trong việc quản lý và cung cấp phương tiện thủy nội địa phục vụ cho các công trình xây dựng thủy và cảng biển Đối với dịch vụ cung cấp thuyền viên, công ty hướng đến việc cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp và độc lập.
- Sứ mệnh: Góp phần phát triển, hiện đại hóa và chuyên nghiệp hóa lĩnh vực dịch vụ phụ trợ cho ngành dầu khí của Việt Nam
- Giá trị cốt lõi của Công ty: Nên hướng đến văn hóa Công ty và người lao động, đề xuất nhƣ sau:
+ Quan hệ hợp tác, chia sẻ, cam kết và thực hiện cam kết là nền tảng văn hóa doanh nghiệp;
+ Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của Công ty;
+ Cơ hội là phần thưởng cho những người lao động xứng đáng;
Sau khi xác định định hướng phát triển, sứ mệnh và giá trị cốt lõi, Công ty cần xây dựng kế hoạch kinh doanh dài hạn từ 5-10 năm Việc truyền thông công khai những thông tin này đến toàn thể CBNV là rất quan trọng, đặc biệt là đội ngũ nhân sự, để họ nắm vững và thực hiện đúng kế hoạch Kế hoạch nhân sự cần phải gắn liền với định hướng phát triển và kế hoạch kinh doanh, đáp ứng nhu cầu thực tế, từ đó khắc phục hạn chế về sự thiếu rõ ràng trong định hướng phát triển, giúp kế hoạch nhân sự trở nên cụ thể và có giá trị áp dụng cao.
Việc truyền thông định hướng phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cần được thực hiện lâu dài và bền bỉ, nhằm giúp mỗi nhân viên thấm nhuần các giá trị này một cách tự nhiên Điều này có thể được thực hiện qua các hội nghị sơ kết, tổng kết, cuộc họp giao ban toàn Công ty, chương trình đào tạo hội nhập cho nhân viên mới, và diễn đàn về văn hóa doanh nghiệp Ngoài ra, việc công khai thông tin trên website của Công ty cũng là một hình thức hiệu quả để truyền tải thông điệp này.
Công ty sử dụng nhiều hình thức truyền thông như diễn đàn chuyên môn, kỳ san, tạp chí và khẩu hiệu để truyền tải thông điệp một cách ngắn gọn và súc tích Những bảng ghi nhớ cũng là phương pháp hiệu quả, đơn giản và tiết kiệm chi phí trong việc nâng cao nhận thức và sự tham gia của nhân viên.
3.2.2 Xây dựng và hoàn thiện quy trình quản trị nguồn nhân lực Để thực hiện kế hoạch quản trị nguồn nhân lực, Công ty cần xây dựng và ban hành Quy trình xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn, trong đó quy định cụ thể từng bước thực hiện cùng các mục tiêu cụ thể, phương pháp và công cụ thực hiện Quy trình này sẽ đáp ứng được nhu cầu hiện tại của Công ty là khắc phục các hạn chế trong quá trình thực hiện do sự thiếu quy trình và chƣa có công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Theo hệ thống lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đề xuất quy trình xây dựng kế hoạch quản trị nguồn nhân lực của Công ty bao gồm 07 bước thực hiện, kèm theo các phương pháp và công cụ cụ thể.
3.2.2.1 Dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp
Việc xác định cầu nhân lực của Công ty cần được thực hiện qua hai giai đoạn: ngắn hạn và dài hạn Mỗi giai đoạn sẽ áp dụng các phương pháp và công cụ khác nhau để thu thập số liệu khoa học, làm cơ sở cho các bước tiếp theo trong quy trình.
+Xây dựng hệ thống bản mô tả công việc chi tiết, cụ thể
Xây dựng hệ thống bản mô tả công việc chi tiết, cụ thể với đầy đủ 03 phần nội dung:
- Các công việc, nhiệm vụ mỗi cá nhân, vị trí phải thực hiện;
- Tiêu chuẩn tối thiểu mà mỗi công việc, nhiệm vụ phải hoàn thành;
Khi đảm nhiệm một công việc hoặc chức danh cụ thể, mỗi cá nhân cần đáp ứng các yêu cầu tối thiểu về trình độ chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm Bên cạnh đó, các yêu cầu về sức khỏe, phẩm chất và tính cách cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định khả năng hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả.
Việc xây dựng hệ thống bản mô tả công việc cho từng vị trí giúp các công ty xác định rõ định biên lao động tối thiểu cần thiết cho từng Ban/Bộ phận Điều này cho phép xác định nhu cầu nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng một cách chính xác Dựa vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn, các công ty có thể điều chỉnh số lượng và chất lượng lao động cho phù hợp, từ đó xác định nhu cầu nhân lực ngắn hạn hiệu quả hơn.
Xác định cầu nhân lực ngắn hạn là quá trình đánh giá nhu cầu nhân lực trong vòng một năm Doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp để thực hiện việc này, theo hệ thống lý thuyết hiện hành.
- Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí;
- Phương pháp tính theo năng suất lao động;
- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Dựa trên đặc điểm ngành kinh doanh và hoạt động gần đây của Công ty, tác giả luận văn xác định rằng phương pháp tính toán phù hợp nhất cho Công ty là phương pháp theo tiêu chuẩn định biên.
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc mà mỗi người lao động phải thực hiện, giúp doanh nghiệp xác định số lượng lao động cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ trong năm kế hoạch Dựa vào kế hoạch kinh doanh và bản mô tả công việc cho từng vị trí, công ty có thể tính toán định biên lao động một cách chính xác Đối với thuyền viên làm việc trên tàu, có quy định cụ thể về định biên theo Luật hàng hải và các quy định của Cục hàng hải, cũng như thời gian làm việc liên tục, từ đó xác định được số lượng thuyền viên cần thiết cho kế hoạch trong năm.
+Xác định cầu nhân lực dài hạn
Việc xác định cầu nhân lực dài hạn, tức là trên một năm, cần dựa vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Để dự đoán cầu nhân lực, cần xem xét các yếu tố như thay đổi về kỹ thuật, công nghệ và tác động của môi trường Điều này giúp xác định nhu cầu nhân lực ở các bộ phận chính của doanh nghiệp, cũng như dự đoán chi tiết cho từng loại công việc, nghề nghiệp và sản phẩm trong thời gian kế hoạch.
Có nhiều phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn Sau đây là một số phương pháp:
- Phương pháp xác định cầu nhân lực dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị
- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí của một đơn vị sản lượng
- Phương pháp ước lượng trung bình